Juegos retrospectivos: 20 formatos para motivar a su equipo

Los juegos retrospectivos son actividades estructuradas que proporcionan al equipo un marco para analizar su trabajo: una metáfora, una serie de preguntas guía, unas cuantas columnas. Este marco sustituye la pregunta «¿Cómo ha ido el sprint?» por algo a lo que los participantes puedan responder, de modo que la sesión genere aportaciones sinceras y uno o dos cambios consensuados, en lugar de un debate general.

En esta página se enumeran 20 juegos retrospectivos agrupados según el problema que resuelven, en lugar de según su grado de originalidad. Un equipo con poca energía requiere un formato diferente al de un equipo que ha dejado de hablar, y ambos necesitan a su vez algo distinto a lo que se requiere para un equipo en el que el mismo problema sigue reapareciendo. Elija el grupo que mejor se adapte a su equipo esta semana y, a continuación, elija el formato dentro de ese grupo. Todos los juegos aquí incluidos cuentan con una plantilla ya preparada o un tablero que puede generar, y todos ellos se pueden utilizar de forma gratuita en TeamRetro. A lo largo de este documento, los términos «actividades» y «ejercicios» significan lo mismo que «juegos»: la etiqueta importa menos que elegir una estructura que se adapte a sus necesidades.

¿Qué son los juegos retrospectivos?

Un «juego de retrospectiva» es, sencillamente, una retrospectiva con una estructura deliberada. En lugar de preguntar «¿cómo ha ido el sprint?» y esperar una respuesta, se proporciona al equipo un marco de referencia — ¿qué debemos iniciar, detener y continuar?, o ¿qué es lo que impulsa nuestro barco hacia adelante y qué es lo que lo frena?— que facilita tanto la aportación de ideas como la puesta en práctica de las mismas.

Recurra a un juego cuando una simple conversación se estanque: tras un sprint intenso, cuando una o dos personas tiendan a acaparar la conversación, o cuando el equipo haya utilizado el mismo formato tantas veces que haya perdido su interés. Mantenga la sencillez cuando el equipo sea pequeño, haya confianza y disponga de poco tiempo: una sesión de «Plus/Delta» de cinco minutos es mejor que una metáfora elaborada que nadie necesita. Si aún está aprendiendo a moderar, la guía para llevar a cabo retrospectivas eficaces abarca las cinco fases en las que se enmarcan todos los formatos que se describen a continuación.

Elija el juego en función del problema, no por su novedad

La forma más habitual de elegir un juego para la sesión retrospectiva es seleccionar aquel que el equipo aún no haya utilizado. También es la menos útil. Un tablero de metáforas no conseguirá que el equipo se exprese si el motivo de su silencio es que la queja del mes pasado no tuvo ningún resultado, y ninguna novedad por mucha que sea puede arreglar una sesión retrospectiva que se ha convertido en una reunión de informe de situación.

Empecemos, pues, por los síntomas. Hay cuatro que abarcan prácticamente todos los casos de equipos estancados: el equipo carece de energía, no se comunica, los mismos problemas siguen repitiéndose o el equipo es demasiado nuevo como para tener una visión común de nada. Existe un quinto síntoma que es más importante que los otros cuatro juntos, y es aquel en el que el equipo se comunica con libertad y, aun así, no cambia nada.

Cada uno de los grupos que figuran a continuación comienza con el síntoma y ofrece cuatro formatos que lo abordan, indicando en qué consiste, cuándo recurrir a ellos, cuánto tiempo duran y cómo ejecutarlos de forma remota. Si reconoce a su equipo en dos grupos a la vez, elija el que se encuentre en una fase anterior: un equipo que no se comunique no podrá llevar a cabo un análisis útil de las causas raíz, por lo que debe resolver primero el problema de la comunicación.

Cuando la energía está baja y el formato se ha vuelto aburrido

Estos son los formatos metafóricos. Funcionan porque una imagen ofrece a las personas una vía de acceso que una columna en blanco no ofrece, y porque un cambio de perspectiva realmente sirve para dinamizar al equipo durante una o dos sesiones. Considérelos más como un reinicio que como una solución: si la energía baja cada quince días, el problema radica en la duración de la retrospectiva o en su seguimiento, no en su tema.

1. Mario Bros: Subir de nivel. El sprint como nivel de plataformas: qué le dio más potencia, qué enemigos le costaron una vida, en qué punto el nivel se volvió injusto y cómo es el siguiente mundo. A menudo se le conoce como el «Mario Kart retro», y tiene muy buena acogida entre los equipos que crecieron jugando a esos juegos. Recurra a él cuando el equipo esté aburrido, más que descontento, y desee una sesión que se perciba como un descanso sin dejar de ser útil. Dedique 45 minutos. A distancia no requiere nada especial más allá de un tablero compartido, aunque merece la pena pedirle a una persona que mantenga la metáfora fiel a sí misma para que no se convierta en una hora entera dedicada a Bowser. Utilice la plantilla «Mario Bros Level Up».

2. El coche de carreras. Un motor que impulsa al equipo hacia delante y un paracaídas que lo frena, con un bache opcional que representa los riesgos que se avecinan. Es el formato metafórico más rápido de explicar, razón por la cual sigue utilizándose entre los equipos a los que el «velero» les resulta un poco complicado. Recurra a ella cuando desee crear un marco de impulso y una sesión breve. Dedique entre 30 y 45 minutos. Funciona bien a distancia porque las dos mitades son inequívocas, por lo que los participantes saben dónde colocar una nota sin necesidad de preguntar. Utilice la plantilla del «Coche de velocidad».

3. Globo aerostático. El aire caliente eleva el globo, los sacos de arena lo lastran y se avecinan tormentas en el horizonte. Es la metáfora más amable, y la que debe elegirse cuando el sprint ha salido mal y una metáfora de «accidente de coche» resultaría demasiado directa. Recúrralo tras una salida difícil, o con un equipo que se pone a la defensiva rápidamente. Reserve 45 minutos. A distancia, pida a los participantes que añadan sacos de arena antes de la reunión; las notas sobre el lastre son las que más se modifican, y quedan mejor redactadas en privado. Utilice la plantilla del globo aerostático.

4. Retrospectiva de juego de rol. El sprint como una misión: ¿quiénes fueron los héroes, cuáles fueron los monstruos, qué botín reunió y qué necesita el grupo antes de la próxima mazmorra? Es una actividad lúdica y, sorprendentemente, muy eficaz a la hora de identificar logros ocultos, ya que el término «botín» da a las personas permiso para atribuirse méritos que, de otro modo, pasarían por alto. Recurra a ella al final de una larga sesión de trabajo. Dedique una hora a ello, ya que la presentación del ejercicio tarda unos minutos en cuajar. En el ámbito de la reunión a distancia, resulta útil leerla en voz alta una vez antes de la votación, para que las historias se perciban como tales. Utilice la plantilla de retrospectiva de juegos de rol.

Cuando el equipo no está hablando

El silencio en un formato retro rara vez es un problema de personalidad. Suele ser un problema de seguridad, un problema de jerarquía o el simple hecho mecánico de que la primera persona en intervenir establece el marco para todos los demás. Estos cuatro formatos reducen el coste de ser el primero en intervenir, y todos ellos funcionan mejor con la redacción en silencio y la votación anónima.

5. El velero. Un barco impulsado por el viento, con un ancla que le retiene, rocas que representan los riesgos que se avecinan y una isla como meta. Esta única imagen da pie a un debate enriquecedor al alcance de todos, incluidas aquellas personas que no habrían sabido por dónde empezar en una conversación abierta. Recurra a ella cuando el equipo esté en silencio, pero no se sienta descontento, o cuando desee que se pongan sobre la mesa los riesgos sin que nadie tenga que plantearlos como motivo de preocupación. Dedique 45 minutos a esta actividad. A distancia, es uno de los mejores formatos que existen, ya que la imagen proporciona a un equipo distribuido un mismo punto de referencia. Abra la plantilla del velero.

6. Enfadado, Triste, Contento. Tres columnas para lo que ha enfadado, decepcionado o satisfecho al equipo. Pone de manifiesto el estado emocional tras un sprint exigente, algo que los formatos centrados únicamente en la acción pasan por alto por completo. Recurra a ella cuando algo haya salido claramente mal y nadie lo haya expresado en voz alta. Dedique entre 45 minutos y una hora, ya que la conversación que se genera es el objetivo y acortarla supone desperdiciar la sinceridad. Si se realiza a distancia, llévelo a cabo de forma anónima: en el momento en que las personas firman con su nombre en «enfadado», la columna se llena de quejas sobre las herramientas en lugar de las verdaderas razones. Abra la plantilla «Enfadado, Triste, Contento».

7. ESVP. Una encuesta rápida y anónima sobre cómo se perciben los participantes en la propia retrospectiva: Explorador, Comprador, Veraneante o Prisionero. No se trata tanto de una retrospectiva como de una evaluación para determinar si merece la pena seguir adelante, y son los cinco minutos más sinceros que puede dedicar a un equipo que ha perdido el impulso. Recurra a ella cuando la asistencia sea a regañadientes, o antes de invertir en un formato más largo del que no está seguro de que el equipo quiera. Dedique 10 minutos como introducción y, a continuación, actúe en función del resultado: tres «Prisioneros» en una sala de seis es el orden del día. A distancia, solo funciona de forma anónima, así que utilice una encuesta en lugar de una ronda de nombres. Todavía no hay ninguna plantilla de ESVP en la biblioteca, así que genere un tablero para ello.

8. Tarjetas de reconocimiento. Cada persona escribe un breve mensaje de agradecimiento específico dirigido a un compañero de equipo. Es un gesto cálido, que requiere poco esfuerzo y constituye la forma más rápida de demostrar que aquí se puede hablar abiertamente de un compañero sin ningún temor. Recurra a esta actividad para cerrar una sesión en la que se hayan abordado temas delicados, o para iniciar una con un equipo que acabe de pasar por una reorganización. Dedique entre 10 y 15 minutos a ello. A distancia resulta más eficaz que en persona, ya que las personas escriben con más cuidado de lo que hablan y las tarjetas se conservan legibles posteriormente. Llévelo a cabo con la plantilla de la ronda de agradecimiento, y consulte cómo expresar reconocimiento con tarjetas de agradecimiento para obtener sugerencias que eviten el típico «gracias por toda su ayuda».

Cuando los mismos problemas siguen repitiéndose

Si el mismo problema surge en tres sesiones retrospectivas consecutivas, el formato no es el problema: el equipo se limita a describir un síntoma y nunca llega a la causa subyacente. Estos cuatro son más analíticos que expresivos. Son más lentas, requieren un facilitador que sea capaz de mantener el hilo conductor, y son las únicas de esta página que logran poner fin de forma fiable a una queja recurrente.

9. Los cinco «por qué». Elija un problema recurrente y pregúntese «por qué» repetidamente hasta llegar a una causa que el equipo pueda cambiar realmente. Un síntoma superficial, como una integración continua (CI) inestable, suele ocultar una causa más profunda y más fácil de solucionar, y la quinta respuesta suele referirse a una decisión que nadie recuerda haber tomado. Recurra a este método cuando tenga un problema claro, no cinco problemas vagos. Dedique 30 minutos a una sola cadena y deténgase cuando las respuestas dejen de ser aplicables, en lugar de cuando llegue a cinco. Si trabaja a distancia, escriba la cadena donde todos puedan verla, para que los participantes puedan cuestionar algún eslabón en lugar de limitarse a asentir. Generar un tablero de los «cinco porqués».

10. Diagrama de espina de pescado (Ishikawa). Analice un problema de forma retrospectiva hasta identificar sus causas subyacentes, agrupadas en categorías, hasta que quede patente el verdadero factor determinante. Mientras que el método de los «cinco porqués» sigue una única línea de investigación, el diagrama de espina de pescado le muestra un problema con cuatro causas subyacentes y le obliga a elegir cuál abordar. Recurra a este método cuando un problema sea claramente sistémico y el equipo no se ponga de acuerdo sobre el motivo. Dedique una hora completa a ello. Si se realiza a distancia, es necesario acordar las categorías de antemano; de lo contrario, las ramas se convertirán en una segunda sesión de lluvia de ideas. Utilice la plantilla de diagrama de espina de pescado.

11. Análisis DAFO. Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Se considera una herramienta estratégica porque lo es, y precisamente por eso resulta adecuada para un hito o un cierre de trimestre, en los que el equipo reflexiona sobre más de un sprint. Recurra a él cuando el problema recurrente trascienda el propio proceso del equipo. Dedique una hora a ello. En reuniones a distancia, asigne a cada cuadrante su propio intervalo de tiempo para escribir en silencio, en lugar de abrir los cuatro a la vez; de lo contrario, el apartado de «Debilidades» acaparará toda la sesión. Utilice la plantilla de análisis DAFO.

12. Lean Coffee. El equipo anota los temas, vota y, a continuación, establece un tiempo máximo para mantener una conversación centrada en cada uno de ellos por orden, empezando por los que hayan obtenido más votos. Es el formato que debe utilizarse cuando se sospeche que un problema recurrente sigue quedando relegado por cualquier otro tema que acapare la atención durante esa quincena. Recurra a este método cuando el equipo tenga mucho que decir y no se ponga de acuerdo sobre lo que realmente importa. Dedique una hora a la sesión, con intervalos de ocho minutos por tema y una votación con el pulgar para ampliar el tiempo. Si se realiza a distancia, se necesita un cronómetro visible y alguien dispuesto a cerrar un tema aunque se esté en mitad de una frase. Utilice la plantilla de Lean Coffee.

Cuando el equipo es nuevo o acaba de sufrir una reorganización

Un equipo nuevo no cuenta con una trayectoria compartida a la que recurrir, lo que hace que la mayoría de los formatos de retrospectiva resulten poco adecuados durante las primeras semanas. Lo que un equipo nuevo sí necesita es un consenso sobre lo que pretende lograr y cuáles son las preocupaciones de sus miembros. Empiece por ahí y, a continuación, pase a un formato habitual una vez que el equipo haya entregado un producto de forma conjunta. Si aún no ha redactado uno, un estatuto del equipo tiene más valor que cualquiera de estas opciones durante la primera semana.

13. Esperanzas y temores. Dos columnas: en qué espera la gente que se convierta este equipo o proyecto, y en qué temen que se convierta. Se trata de una «futurespectiva» más que de una retrospectiva, y ofrece a un equipo recién formado un tema concreto sobre el que hablar el tercer día. Utilícela en una reunión de lanzamiento del proyecto, tras una reorganización o cuando se hayan incorporado varias personas a la vez. Dedique 45 minutos a ello y concluya convirtiendo los dos principales temores en algo a lo que el equipo prestará realmente atención. Si se trabaja a distancia, realice la actividad de forma anónima; de lo contrario, un equipo nuevo no los nombrará. Abra la plantilla «Esperanzas y temores».

14. Las 4 L. Lo que le ha gustado, lo que ha aprendido, lo que ha faltado y lo que ha echado de menos. Una revisión completa que combina las sensaciones con lo que el equipo ha aprendido y lo que ha faltado, lo que la convierte en una buena primera retrospectiva real una vez que un nuevo equipo ha finalizado un proyecto. Recurra a ella tras alcanzar un hito, o como formato que siga a «Esperanzas y temores» un mes después. Dedique una hora a ello. A distancia, la columna «Lo aprendido» es la que hay que proteger: se rellena en último lugar y es donde se encuentra el material más útil de un equipo nuevo, así que dedíquele un tiempo específico para redactarla. Utilice la plantilla de las 4 L.

15. Rosa, capullo, espina. Una rosa para una victoria, un capullo para una oportunidad emergente y una espina para un problema. Es un método delicado y equilibrado que pone de manifiesto tanto los aspectos positivos como los riesgos en una misma ronda, sin exigir a nadie que sea directo. Utilícelo con un equipo nuevo, un equipo nervioso o cualquier grupo en el que las columnas «Enfadado, Triste, Contento» puedan parecer una invitación que nadie quiera aceptar primero. Dedique entre 30 y 45 minutos. A distancia, es fácil de explicar en una sola línea, lo cual es importante cuando la mitad del equipo es nueva tanto en las retrospectivas como entre sí. Pruebe la plantilla «Rosa, Capullo, Espina».

16. Carta a su yo del futuro. Todos escriben una breve nota dirigida al equipo en el que se encontrarán el mes que viene: qué hay que recordar, a qué hay que prestar atención, qué no hay que repetir. A continuación, se abren las cartas en esa reunión retrospectiva. Es el único formato de esta página que va construyendo su propia historia, por lo que resulta ideal para un equipo que aún no cuente con una. Recurra a él al final de un primer sprint o de un primer mes. Dedique 20 minutos a escribir y cinco, en una retrospectiva posterior, a leerlas. Si se trabaja a distancia, es necesario que las cartas se conserven en algún lugar, así que manténgalas en el tablero en lugar de en el chat. Cree un tablero para ello.

Cuando las retrospectivas dan que hablar, pero nada cambia

Este es el fallo más habitual de la lista y el que menos se diagnostica, ya que desde dentro parece que todo va bien. La gente acude a la reunión, la conversación es fluida, todos se marchan sintiéndose escuchados y, dos semanas después, nada ha cambiado. Los formatos que se indican a continuación son los que se centran en la toma de decisiones. Son menos interesantes de leer y son aquellos a los que recurriríamos por defecto, ya que cada uno de ellos culmina en un cambio con un responsable concreto, en lugar de en una idea o conclusión.

17. Empezar, Dejar de hacer, Continuar. Cada persona propone una cosa que el equipo debería empezar a hacer, otra que debería dejar de hacer y otra que debería mantener. Es el formato más orientado a la acción que existe y la vía más rápida para pasar de los comentarios a una decisión, ya que las columnas ya están redactadas como compromisos. Utilícelo con un equipo estable, o siempre que la última retrospectiva haya dado lugar a debates pero no a cambios. Dedique entre 30 y 45 minutos, y emplee los últimos diez en asignar responsables en lugar de añadir notas. Si se realiza a distancia, limite a cada persona a una nota por columna: esto obliga a elegir y evita que el tablero se convierta en una lista de deseos. Utilice la plantilla «Empezar, Dejar de hacer, Continuar».

18. DAKI. Eliminar, Añadir, Mantener, Mejorar. Un formato conciso y orientado a la toma de decisiones que impulsa al equipo a comprometerse con los cambios en lugar de limitarse a observarlos, siendo la fase de «Eliminar» la que realiza la mayor parte del trabajo: señalar algo que hay que dejar de hacer es lo que hace que los equipos se echen atrás, y de ahí es de donde realmente proviene el tiempo. Recurra a este método cuando el proceso del equipo haya acumulado silenciosamente ceremonias que nadie defiende. Dedique 45 minutos a ello. Si se trabaja a distancia, vote primero sobre «Eliminar», antes de que nadie haya defendido su propia reunión. Pruebe la plantilla DAKI.

19. KALM. Mantener, Añadir, Reducir, Aumentar. Una variante muy similar a «Starfish» que resulta más rápida de explicar y más fácil de someter a votación, y que permite al equipo moderar algo sin tener que descartarlo por completo, lo cual suele ser la respuesta más sincera. Recúrralo cuando los desacuerdos del equipo se refieran al grado más que a la dirección. Dedique 45 minutos a ello. A distancia, es una de las técnicas más fáciles de llevar a cabo con un grupo que no se conoce, ya que las cuatro palabras no necesitan explicación alguna. Utilice la plantilla KALM.

20. Estrella de mar. Cinco zonas que van desde «detener» pasando por «menos», «mantener» y «más» hasta «iniciar», de modo que el equipo pueda ajustar el nivel de las actividades en lugar de limitarse a activarlas o desactivarlas. Esta mayor granularidad con respecto a KALM resulta útil cuando un equipo se encuentra en pleno proceso de cambio de su forma de trabajar y necesita tener una visión global de la situación de un solo vistazo. Utilícela al final de un trimestre, o tras un cambio de proceso que desee ajustar en lugar de revertir. Dedique una hora: cinco zonas tardan más en completarse que cuatro. Si trabaja a distancia, reduzca el tablero a una zona cada vez mientras escribe y, a continuación, muestre las cinco para la votación. Utilice la plantilla Starfish.

Independientemente de cuál de estas opciones elija, la campaña retro no habrá finalizado una vez que se hayan recontado los votos. Convierta el punto principal en un cambio concreto, con un único responsable designado y una fecha, y revíselo al comienzo de la siguiente sesión, en lugar de al final. El Índice de Seguimiento es nuestra forma de medir si ese hábito se está consolidando realmente.

Otros formatos que conviene conocer

Hay cinco formatos que no se corresponden con ningún síntoma concreto, ya sea porque son de uso general o porque, sencillamente, son breves. Son los que hay que elegir cuando la respuesta sincera es que no hay ningún problema y el equipo solo necesita 15 minutos.

• Plus/Delta — dos columnas: lo que ha salido bien y lo que cambiaría la próxima vez. La forma más rápida de identificar lo relevante sin formalidades, y la decisión acertada tras un sprint breve. 15 minutos. Llévelo a cabo con la plantilla Plus/Delta.
• Positivo, Negativo, Interesante: aspectos positivos, negativos y simplemente curiosos. La columna «Interesante» recoge señales que aún no son ni buenas ni malas, por lo que resulta adecuada para equipos que trabajan en algo verdaderamente nuevo. 30 minutos. Ejecutar Ventajas, Desventajas, Interesante.
• Retrospectiva de sprint: la retrospectiva ágil de carácter general que se lleva a cabo al final de una iteración, ideal cuando se busca un formato equilibrado y repetible en lugar de un juego temático. 45 minutos. Comience por la plantilla de retrospectiva ágil.
• Evaluación de los niveles de energía: pida a cada persona que asigne un número del uno al cinco para describir su semana, antes de iniciar cualquier debate. Una valoración de 60 segundos del ambiente del grupo y una línea de tendencia útil si la mantiene. Utilice la plantilla de niveles de energía.
• Instantánea: cada uno comparte una foto o una palabra que resuma su sprint y, a continuación, dice una frase al respecto. Es rápido, personal y sencillo de hacer en una videollamada.

Eche un vistazo a la biblioteca completa de plantillas retrospectivas para ver el resto, o cree un tablero personalizado para un formato para el que aún no disponemos de plantilla.

Los calentamientos no son partidos retrospectivos

Hay una diferencia que conviene tener clara. Un juego retrospectivo estructura la propia reflexión. Una actividad de calentamiento anima a la gente a hablar antes de que comience la reflexión, y no genera nada sobre lo que se pueda actuar. Ambas son útiles y no son intercambiables: un rompehielos en lugar de un formato da lugar a una reunión animada pero sin resultados, y un formato sin actividad de calentamiento comienza con frialdad y se mantiene así durante los primeros diez minutos.

Ejecute una de estas actividades durante cinco minutos al principio y, a continuación, pase a un formato de los grupos anteriores. Si desea disponer de un repertorio más amplio de actividades de rompehielos listas para usar, consulte nuestras preguntas para romper el hielo en el trabajo, o pruébelas en tiempo real en el navegador en Juegos para romper el hielo.

• Dato curioso / Dos verdades y una mentira: cada persona comparte algunos datos sobre sí misma, uno de los cuales es falso, y el equipo debe adivinarlo. Una forma distendida de empezar que funciona igual de bien a distancia: inspírese en estas ideas de «Dos verdades y una mentira» si no se le ocurren fácilmente, o juegue en directo con Dos verdades y una mentira.
• Instantánea: cada uno comparte una foto o una palabra que resuma su sprint y, a continuación, dice una frase al respecto. Es rápido, personal y sencillo de realizar en una videollamada. Para mantener la energía de «una sola palabra», organice una ronda de Asociación de palabras.
• Una mascota para nuestro equipo: el equipo inventa un animal que sirva de mascota para el sprint y explica por qué. Un ejercicio de calentamiento creativo que, al mismo tiempo, permite evaluar la moral del equipo; para una versión práctica, pruebe el Creative Canvas colaborativo.
• ¿Cuál es su postura? — Plantee una disyuntiva sencilla («tabulaciones o espacios», «playa o montaña») y observe cómo se divide el equipo. Una rápida evaluación del ambiente antes de ponerse manos a la obra: seleccione afirmaciones de estas preguntas de «de acuerdo o en desacuerdo», o utilice el juego Esto o aquello.

Estas actividades iniciales no requieren plantilla alguna: utilícelas como una ronda rápida antes de cualquiera de los formatos anteriores. Si desea disponer de toda una selección de opciones viables, eche un vistazo a Juegos para romper hielos, o genere un tablero de registro personalizado para anotar las respuestas.

Juegos retrospectivos en línea

Todos los formatos que aparecen en esta página funcionan en línea, y la mayoría de ellos funcionan mejor en línea que en una sala, por una razón poco glamurosa: una pizarra compartida permite que todos escriban al mismo tiempo, algo que no es posible con una pizarra blanca y un rotulador. Son tres mecanismos los que lo hacen posible.

Votación anónima. La jerarquía se transmite rápidamente durante una videollamada. Cuando las notas y los votos no llevan nombre, la cuestión que la persona de mayor rango estaba evitando abordar la plantea otra persona, y la parte superior del tablero refleja la opinión del equipo en su conjunto, en lugar de la de los presentes en la sala.

Entrada asíncrona previa. Abra el tablero con un día de antelación para que los participantes más reflexivos puedan añadir sus notas a su propio ritmo. De este modo, comenzará la sesión en directo con material real, en lugar de una cuadrícula en blanco y una larga pausa.

Si se acierta en esos tres aspectos, casi cualquier formato de los mencionados superará al vídeo. Si se cometen errores, incluso el juego más ingenioso se convierte de nuevo en un debate abierto con un marcador en la parte superior. Para conocer la versión sincera sobre qué juegos en línea cambian realmente el comportamiento, incluidos cinco que llevamos a cabo en nuestro propio equipo, consulte juegos retrospectivos en línea frente a formatos.

Cuando una decisión arbitral es errónea

Un juego retrospectivo es un medio para entablar una conversación sincera, no el objetivo de la reunión. Hay tres situaciones en las que recurrir a uno de ellos empeora las cosas, y las tres son lo suficientemente habituales como para mencionarlas.

El equipo se encuentra en un conflicto real. Si dos personas no se hablan, o si una decisión ha provocado que alguien esté visiblemente enfadado, un tablero de metáforas les invita a abordar con un tono lúdico precisamente aquello que les molesta. Puede interpretarse como una forma de evasión, porque lo es. Aborde el conflicto directamente, primero de forma individual, y lleve a cabo la retrospectiva cuando haya algo que todo el equipo pueda debatir de forma provechosa.

Las tres últimas reuniones retrospectivas no han dado ningún resultado. Cuando un equipo ha acordado cambios en tres ocasiones y no ha visto que se lleve a cabo ninguno de ellos, el problema no radica en el formato. Una nueva reunión en ese momento supone una cuarta hora agradable que tampoco cambia nada, y le cuesta lo último que le queda de paciencia al equipo. Dedique la sesión a las acciones concretas: lo que se acordó, lo que ocurrió y lo que está realmente bajo el control del equipo.

El equipo ya está harto de las payasadas. Algunos equipos han pasado por tantas novedades que interpretan cualquier actividad nueva como un intento de la dirección de obligarles a fingir entusiasmo. Con ese grupo, cuanto más sencillo, más creíble resulta. Lleve a cabo una sesión de Plus/Delta, limítese a 20 minutos y deje que el cumplimiento de los objetivos les devuelva el derecho a intentar algo más elaborado más adelante.

Alternar formatos no es lo mismo que mejorar. La variedad evita que un trabajo repetitivo resulte monótono, y esa es una ventaja real que merece la pena aprovechar. No sustituye a los uno o dos cambios por trimestre que realmente facilitan el trabajo, y conviene ser sincero con uno mismo a la hora de determinar cuál de las dos cosas está haciendo.

Cómo llevar a cabo una sesión retrospectiva

El formato es menos importante que la dinamización que lo rodea. Un esquema sencillo funciona para casi cualquier juego de esta página:

1. Prepare el terreno. Comience con una breve ronda de comentarios y un recordatorio de que todos hicieron lo mejor que pudieron con la información de la que disponían. No lo alargue más de cinco minutos. Si es la primera vez que dirige una retrospectiva, el artículo «Cómo dirigir una retrospectiva» le guía a través de las mismas cinco fases con un orden del día detallado de 60 minutos.
2. Recopile datos. Deje que el equipo disponga de un momento de silencio para que cada uno añada sus propias notas antes de que nadie intervenga.
3. Obtenga información relevante. Agrupe las notas relacionadas, realice una votación por puntos sobre lo que más importa y, a continuación, analicen juntos los puntos más importantes.
4. Defina las medidas a adoptar. Convierta las conclusiones en uno o dos cambios concretos, cada uno de ellos con un único responsable designado y una fecha.
5. Cierre. Termine con palabras de reconocimiento y repase las medidas acordadas en la última reunión retrospectiva al comienzo de la siguiente — el seguimiento es lo que enseña al equipo que merece la pena dedicar tiempo a las reuniones retrospectivas.

En el caso de los equipos a distancia, recurra aún más a las votaciones anónimas y a la escritura silenciosa: estas medidas garantizan la igualdad de condiciones cuando no resulta tan fácil percibir el ambiente del grupo. Los juegos que se enmarcan dentro de un objetivo más amplio de cohesión de equipo, en lugar de en una revisión de sprint, pertenecen a una categoría ligeramente diferente ; véase juegos ágiles para la cohesión de equipo.

Ejecute cualquiera de estos programas gratuitos en TeamRetro

Todos los formatos mencionados anteriormente se ejecutan de forma gratuita en TeamRetro, con lluvia de ideas silenciosa, votación anónima y seguimiento de acciones integrados de serie, por lo que los tres mecanismos que hacen que una retro a distancia funcione están activados por defecto, en lugar de ser algo que usted tenga que gestionar por su cuenta. Las acciones se transfieren de una sesión a la siguiente, lo que convierte una buena conversación en un cambio tangible.

Explore todas las plantillas de retrospectiva para encontrar un tablero ya preparado, vea cómo funcionan las retrospectivas en TeamRetro, o genere una retrospectiva personalizada con un formato que aún no tengamos en nuestras plantillas y póngala en práctica con su equipo hoy mismo.

Preguntas frecuentes

¿Qué son los juegos retrospectivos?

Los juegos retrospectivos son actividades estructuradas que proporcionan al equipo un marco para analizar su trabajo: una metáfora, una serie de preguntas guía, unas cuantas columnas. Este marco sustituye la pregunta «¿Cómo ha ido el sprint?» por algo a lo que los participantes puedan responder, de modo que la sesión genere aportaciones sinceras y uno o dos cambios consensuados, en lugar de un debate general. Algunos puntos de partida fiables son «Empezar, Parar, Continuar» para las acciones; «Enfadado, Triste, Contento» para describir cómo se ha percibido el sprint; y el «Velero» cuando se desea obtener una visión global en una sola imagen.

¿Cuáles son algunos buenos juegos retrospectivos?

Los buenos ejercicios de retrospectiva son actividades estructuradas que ayudan a un equipo a reflexionar sobre cómo han trabajado y a decidir qué cambios introducir. Entre los puntos de partida fiables se incluyen «Empezar, Parar, Continuar»; «Enfadado, Triste, Contento»; «El velero»; «Las 4 L» y «La estrella de mar»; cada uno de ellos ofrece a los participantes un marco claro para expresar comentarios sinceros, en lugar de un debate abierto.

¿Qué juegos retrospectivos hay disponibles en línea?

La mayoría de los juegos retrospectivos funcionan en línea; lo que los hace funcionar es un tablero compartido con escritura silenciosa y votación anónima mediante puntos, de modo que todos contribuyen al mismo tiempo. Los formatos de metáfora, como el Sailboat, y los formatos de acción, como Start, Stop, Continue y Mad, Sad, Glad, se adaptan muy bien a los equipos distribuidos, y cada uno cuenta con una plantilla ya preparada que puede utilizar de forma gratuita. Comience con un breve ejercicio de calentamiento en línea, como Dos verdades y una mentira para evaluar el estado de ánimo del grupo. En TeamRetro, todos añaden notas al mismo tiempo y votan de forma anónima, por lo que una sesión a distancia resulta igual que una presencial.

¿Qué juegos son adecuados para las sesiones retrospectivas de los equipos que trabajan a distancia?

Tanto «El velero» como «Empezar, Parar, Continuar» se adaptan bien a los equipos a distancia porque ofrecen una visión clara y compartida, además de aportaciones breves sobre las que se puede votar. Añada «Speed Car» cuando el equipo necesite un cambio de ritmo y «KALM» cuando el desacuerdo se refiera al grado más que a la dirección. Combine cualquiera de ellas con una breve ronda para evaluar el estado de ánimo del grupo y llévela a cabo mediante una herramienta en la que todos escriban a la vez y voten de forma anónima, de modo que la voz más fuerte no domine el debate.

¿Cómo se consigue que una retrospectiva resulte amena sin perder tiempo?

Utilice un formato basado en metáforas, como el «velero», el «coche de carreras» o el «globo aerostático»; comience con una breve pregunta de toma de contacto, asigne un tiempo máximo a cada paso y concluya con elogios. El tiempo se desperdicia cuando la actividad sustituye al resultado, no cuando dura diez minutos: limite la actividad a la mitad de la sesión y dedique el resto a decidir uno o dos cambios con un responsable y una fecha. La diversión surge de una sesión segura y con un buen ritmo en la que se escucha de verdad a las personas, no de trucos añadidos a una reunión de seguimiento.

¿Qué partido retrospectivo de la temporada pasada debería utilizar para un nuevo equipo?

Empiece con «Esperanzas y temores» o ESVP. Ambas dinámicas sacan a la luz lo que las personas esperan del equipo y de la propia retrospectiva, que es precisamente lo que un equipo nuevo aún no ha acordado, y ninguna de ellas requiere una historia compartida para responder. Pase a las «4 L» o a «Rosa, Capullo, Espina» una vez que el equipo haya completado algo juntos. Deje los juegos de adivinanzas anónimas para más adelante, hasta que los miembros se conozcan lo suficientemente bien como para que una respuesta errónea resulte divertida en lugar de hiriente.

¿Cuánto tiempo debería durar un juego retrospectivo?

Una sesión retrospectiva centrada suele durar entre 30 y 60 minutos para la mayoría de los equipos. Los formatos rápidos, como el Plus/Delta, se adaptan a un espacio de 15 minutos tras un sprint breve; las sesiones de resolución de problemas más exhaustivas, como el análisis de espina de pescado o el análisis de causas raíz, pueden durar una hora. Por regla general, la actividad en sí no debería ocupar más de la mitad de la sesión, de modo que quede tiempo para acordar qué cambios se van a introducir. Establezca un límite de tiempo para cada fase, de modo que siempre se alcancen las acciones acordadas antes de dar por concluida la sesión.

¿En qué consiste la retrospectiva sobre veleros?

La retrospectiva «Sailboat» representa la situación del equipo como si fuera un barco: el viento representa lo que le impulsa hacia adelante, el ancla lo que le frena, las rocas los riesgos que se avecinan y la isla el objetivo hacia el que navega. Todos añaden notas a cada parte de la imagen y, a continuación, el equipo vota sobre qué medidas tomar. La actividad dura unos 45 minutos y funciona especialmente bien a distancia, ya que la imagen única proporciona a un equipo distribuido el mismo punto de referencia sobre el que debatir.

¿Merece la pena adquirir juegos retrospectivos?

Sí, cuando el juego se elige por una razón concreta. Un formato que se adapte al problema le permite obtener aportaciones sinceras de todos, en lugar de solo de las dos personas que siempre intervienen, y esa diferencia en las aportaciones es precisamente la recompensa. Un formato elegido por su novedad añade diez minutos y no cambia nada. La prueba está en lo que ocurre después: si las tres últimas retrospectivas no han producido ningún cambio, el formato no es el problema, y un nuevo juego no lo solucionará.

¿Se pueden organizar juegos retrospectivos con un equipo numeroso?

Si hay hasta unas 12 personas, proceda como de costumbre. Si el número es mayor, divídalos en grupos de trabajo de cuatro a seis personas que sigan el mismo formato; a continuación, seleccione uno o dos temas de cada grupo y someta a votación el conjunto completo de temas de forma conjunta. Las aportaciones escritas en silencio y la votación anónima cobran mayor importancia a medida que aumenta el tamaño del grupo, y no al contrario, ya que un grupo más numeroso da más protagonismo a quienes se sienten más cómodos hablando.