El índice de seguimiento: ¿se llevan realmente a cabo las tareas retrospectivas pendientes?

¿Se llevan realmente a cabo las acciones retrospectivas? En su mayoría, sí. De los cientos de miles de acciones registradas en TeamRetro, aproximadamente el 73 % se completaron finalmente, y no «una de cada tres», como se suele citar. Aproximadamente la mitad se completan en un plazo de tres meses, y alrededor de una cuarta parte antes de la siguiente retrospectiva del equipo. El factor que más influye en esta cifra es la asignación: una acción con un responsable designado y una fecha límite se completa aproximadamente en el 90 % de los casos.

Esa cifra procede de equipos que llevan a cabo sus retrospectivas mediante una herramienta específica, por lo que debe interpretarse como un ejemplo de buenas prácticas más que como una media del sector. El resto de esta página explica cómo funciona.

Si pregunta por qué fracasan las retrospectivas, alguien le soltará una estadística, algo así como «solo se llevan a cabo aproximadamente un tercio de las acciones derivadas de las retrospectivas». Se oye por todas partes. No se cita ninguna fuente. En realidad, nadie conoce la cifra exacta.

Así es. En TeamRetro llevamos a cabo suficientes retrospectivas como para medir el único factor que determina si esa hora ha merecido la pena: ¿cumplen realmente los equipos lo que deciden? Nuestra muestra está compuesta por cientos de miles de medidas concretas, no se trata de una encuesta ni de una suposición.

No es un tercio. Son casi tres cuartas partes.

El titular: alrededor del 73 % de las acciones retroactivas se llevan realmente a cabo

De una muestra de cientos de miles de acciones comprometidas en retrospectivas reales, ~el 73 % se completaron finalmente. No una de cada tres. Más bien tres de cada cuatro. El tiempo es un factor importante, así que lo diremos desde el principio: aproximadamente la mitad de las acciones se llevan a cabo en los tres meses siguientes a su formulación, alrededor de una cuarta parte antes de la siguiente retrospectiva del equipo, y el resto de las acciones que finalmente se completan se van completando a lo largo de un periodo prolongado.

Antes de enmarcarlo y colgarlo en la pared: se trata de un máximo, no de una media nacional. Se trata de equipos a los que les importa lo suficiente como para llevar a cabo retrospectivas en una herramienta específica, así que considérelo como un ejemplo de lo que es bueno, no de lo que hace todo el mundo. Pero acaba de raíz con el mito. «Aproximadamente un tercio» no es la realidad sobre las retrospectivas en ningún caso que podamos observar: incluso los equipos que no tienen ningún ritmo de retrospectivas completan alrededor del 55 %. La creencia popular acierta en la dirección, pero se equivoca en la magnitud, y la brecha a la que alude —el ritmo y la implicación— es precisamente de lo que tratan el resto de los datos.

Por qué no se llevan a cabo las tareas pendientes

La mayoría de los consejos sobre esta cuestión consisten en una lista de afirmaciones. A continuación se presentan los modos de fallo que realmente podemos observar en los datos, así como uno que no podemos detectar, señalado como tal.

Nadie es su propietario. Solo alrededor del 40 % de las acciones llegan a tener un propietario. Las acciones con propietario y fecha se completan aproximadamente en el 90 % de los casos; las que carecen de propietario y fecha presentan una tasa mucho más baja, de alrededor del 67 %. Esta es la mayor diferencia cuantificable que se observa en la página y se puede subsanar sin coste alguno.

No hay fecha. Solo alrededor del 11 % de las acciones reciben una fecha límite. Una fecha es el mecanismo de compromiso más sencillo que existe en una sesión retrospectiva, y nueve de cada diez acciones salen de la sala sin ella.

Era demasiado grande para un ciclo. La acción mediana tarda unas seis semanas en completarse, y la mayoría de los equipos realizan revisiones con mayor frecuencia. Una acción del tamaño de una moneda de veinticinco centavos parece abandonada en la siguiente reunión, incluso aunque se esté llevando a cabo, y un equipo que interpreta «no finalizada» como «fracaso» deja de comprometerse por completo con las acciones de mayor envergadura.

Nunca fue responsabilidad del equipo resolverlo. Algunas acciones son, en realidad, una solicitud dirigida a otra persona: la dotación de personal, una dependencia entre equipos, un proceso de implementación del que nadie en la sala se hace responsable. Si se registra como una acción del equipo, se queda ahí estancada. Si se plantea como una escalación con un nombre y una fecha asociados, avanza. No hemos cuantificado este aspecto. Es el patrón que subyace a gran parte de lo que «nunca se hace» en un trimestre, y lo tratamos en profundidad en por qué fracasan las retrospectivas.

Nadie volvió a revisarlo. Este es el punto clave, y los datos lo dejan muy claro. Los equipos que realizan retrospectivas con una periodicidad regular completan aproximadamente tres de cada cuatro de sus acciones; los equipos que solo hacen retrospectivas de forma ocasional se quedan en torno al 55 %. El mecanismo no es ningún misterio: la periodicidad es lo que obliga a realizar la revisión, y sin una revisión no se cierra nada. La solución es un hábito, no un programa informático.

Vale la pena detenerse en este último punto, ya que es el más sencillo y el más ignorado. Aproximadamente una de cada cuatro acciones que nunca llegan a completarse se concentran, en su gran mayoría, en ese rincón donde se acumulan estos fracasos: sin responsable, sin fecha y sin ritmo.

Factor 1: la cadencia. Los equipos que mantienen un ritmo constante llegan a la meta; los que no lo hacen, no lo consiguen.

La diferencia más notable en los datos es la frecuencia con la que un equipo celebra sus sesiones de retrospectiva.

• Los equipos que realizan revisiones con una frecuencia regular completan aproximadamente tres de cada cuatro de sus acciones.
• Los equipos que solo realizan retrospectivas de forma ocasional (con largos intervalos entre sesiones o tan solo unas pocas retrospectivas en total) se sitúan en torno al 55 %.

La misma herramienta, las mismas funciones, resultados opuestos. Y no se trata solo de la finalización: en ocasiones, algunos equipos tardan aproximadamente el doble en cerrar lo que sí terminan (casi tres meses, frente a unas seis semanas en el caso de los equipos que tienen un ritmo constante). Una retrospectiva no es una reunión; es un ciclo. Los equipos que mantienen el ciclo en marcha cierran el ciclo. Los que no lo hacen, no lo cierran.

Esto es lo que resulta incómodo para quienes defienden que «los retros son teatro»: los retros no son el problema. El problema son los retros irregulares.

Palanca 2: la titularidad. Una acción sin un responsable no es más que un deseo.

Esta es la conclusión que puede poner en práctica esta tarde. Las tareas a las que se les asigna un responsable concreto y una fecha límite se completan aproximadamente en el 90 % de los casos. Las tareas que no cuentan con ninguno de estos elementos quedan pendientes en dos de cada tres casos.

Y, sin embargo, los equipos apenas lo utilizan. Solo alrededor del 40 % de las acciones cuentan con un responsable, y apenas el ~11 % tiene una fecha límite. Ahí radica la diferencia: no es el esfuerzo, ni la intención, sino la asignación. La mayoría de los equipos salen de la retrospectiva con una lista de buenas intenciones en la que no figuran nombres, y luego se preguntan por qué esa lista sigue ahí dos semanas más tarde.

Así pues, el consejo se da por sí solo, y es justo lo contrario de lo que la mayoría de los moderadores se esfuerzan por conseguir. No se vaya con la lista más larga de cosas que podría hacer. Váyase con dos, cada una de las cuales tenga un responsable y una fecha. Una acción sin un responsable no es una acción; es un deseo que todo el equipo ha acordado silenciosamente ignorar.

Desmontando el mito: las retrospectivas se adelantan a sus propios actos

Ahora, el hallazgo que debería cambiar su forma de evaluar el seguimiento. Cuando los equipos se reúnen en su siguiente retrospectiva, la mayoría de las acciones de la última retrospectiva aún no se han llevado a cabo, y eso provoca pánico entre los participantes. No debería ser así.

Las acciones tardan unas seis semanas (mediana) en completarse, y la mayoría de los equipos realizan el retro más rápido que eso. Por lo tanto, el desarrollo real del seguimiento es, aproximadamente:

• ~1 de cada 4 acciones realizadas por el próximo retro,
• ~1 de cada 2 ya está hecho, pero después de que la próxima reunión retrospectiva ya haya tenido lugar,
• ~1 de cada 4 nunca lo ha hecho.

La mitad de todas las acciones que proponen los equipos se completan con retraso según el calendario de la retrospectiva, no porque se hayan abandonado, sino porque aún estaban en curso cuando volvió a llegar el momento de la siguiente retrospectiva. Por lo tanto, «¿por qué no se ha completado la acción de la última retrospectiva?» suele ser una pregunta errónea. Lo que hay que preguntarse es si la acción está en marcha. Evalúe el seguimiento al ritmo de un trimestre, no de quince días.

La última línea de esa lista es el verdadero vacío: aproximadamente una de cada cuatro acciones nunca se completan, y la gran mayoría de ellas quedan relegadas a ese rincón de los datos sin asignar, sin fecha límite y sin periodicidad. Todo lo anterior le indica cómo salir de esa situación.

Cómo conseguir que se mantengan

Siete pasos, en orden. Ninguno de ellos es software.

1. Fíjese en una o dos acciones, no en diez. Cuanto más larga es la lista, peor es el rendimiento de cada punto de la misma: las retrospectivas que concluyen con diez o más acciones completan aproximadamente el 56 % de ellas, frente al 79 % de las que concluyen con entre una y tres. Elija el cambio que más importe y descarte el resto. Si el equipo realmente ha identificado diez problemas que merecen ser solucionados, esa es una lista que hay que priorizar, no una lista a la que comprometerse.
2. Asigne el nombre de una persona a cada uno de ellos. No un equipo, ni un cargo, ni el Scrum Master por defecto. Una persona que haya dicho «sí» en voz alta. El responsable no es la persona que realiza todo el trabajo. Es la persona encargada de garantizar que el proyecto avance y de informar de en qué punto se encuentra la próxima vez.
3. Fije una fecha antes de que finalice la reunión. No «en el próximo sprint», sino una fecha concreta. Este es el paso que los equipos suelen omitir: solo una de cada nueve acciones, aproximadamente, cuenta con una fecha, y las acciones asignadas y con fecha son las que se completan en un 90 % aproximadamente.
4. Adapte su tamaño para que quepa en un ciclo. Si no es plausible que la acción pueda completarse antes de la próxima reunión retrospectiva, aún no es una acción. Divídala en una primera parte que sí pueda completarse, o replantéela como un experimento: una hipótesis, una fecha de revisión y un análisis sincero de lo ocurrido. Un experimento que haya enseñado algo al equipo es un éxito incluso sin marcar una casilla, mientras que una tarea pendiente que se va posponiendo silenciosamente durante seis sprints enseña la lección contraria.

5. Inclúyalo en el siguiente bloque de trabajo. Una acción que solo figura en el tablero de retrospectiva entra en conflicto con el sprint en lugar de formar parte de él. Colóquela donde el equipo realmente extraiga el trabajo, de modo que completarla sea el trabajo en sí mismo y no una tarea adicional paralela. Nuestros propios datos de plazos son los que más respaldan este paso: la acción mediana tarda unas seis semanas en cerrarse, mientras que el equipo realiza una retrospectiva cada dos semanas. Johanna Rothman lleva años recomendando este enfoque en Create Your Successful Agile Project: una tarea, tratada como un experimento, con el siguiente bloque de trabajo estructurado para incluirla.
6. Comience la próxima retrospectiva con las acciones de la última sesión, antes de abordar cualquier tema nuevo. Este es el hábito que marca la pauta para el resto. Lea en voz alta las acciones, indique lo que se ha llevado a cabo y, en cuanto a lo que no se haya completado, pregunte si sigue en marcha en lugar de buscar culpables. Son los cinco minutos de mayor valor de la reunión y lo primero que los equipos suelen omitir. Lionel Luchez, director de ingeniería de software en Snapsheet, lo describe en el artículo de BuiltIn sobre cómo hacer que las retrospectivas sean más prácticas como toda la primera fase de su retrospectiva: «La fase uno consiste en revisar las deficiencias subsanadas desde la última reunión». No se anota nada nuevo en el tablero hasta que se haya completado esta tarea.
7. Haga un seguimiento de su tasa de finalización, no del número de acciones. Cuente cuántas de las acciones del último trimestre se han completado realmente y preste atención a esa cifra, en lugar de al número de notas adhesivas que ha generado el equipo. Es la única métrica retrospectiva que merece la pena comunicar a sus superiores, y es la que mejora cuando los pasos del 1 al 6 se convierten en una rutina.

Cómo hacer un seguimiento de ellos y cuándo no es necesario utilizar una herramienta

Empiece por lo básico: un documento compartido con tres columnas —«acción», «responsable» y «fecha límite»— que se lea en voz alta al inicio de cada reunión retrospectiva superará a cualquier herramienta que nadie abra. Si hoy en día no está consiguiendo dar seguimiento a sus tareas, lo más probable es que lo que le falte sea el hábito de revisar, más que el software. Corrija ese hábito con lo que ya tenga a su disposición y obtendrá la mayor parte del beneficio de estos datos sin ningún coste.

Una herramienta se gana su lugar al eliminar los tres momentos en los que se rompe ese hábito:

• La medida se registra indicando el responsable y la fecha durante la propia reunión, mientras el equipo aún se encuentra en la sala para dar su visto bueno, en lugar de que la redacte posteriormente quien haya tomado notas.
• Las acciones pendientes de la última sesión aparecen al inicio de la siguiente, antes de que nadie añada nada nuevo. Nadie tiene que acordarse de ir a buscarlas.
• Se registra el número de tareas completadas, por lo que podrá ver su ritmo a lo largo de un trimestre en lugar de tener que hacer conjeturas.

Eso es lo que hace la seguimiento retrospectivo de acciones en TeamRetro, y de ahí proceden los datos que aparecen en esta página.

No hay ningún problema en introducir acciones en Jira, Linear o una lista de tareas pendientes, con una salvedad que queremos dejar clara. Una vez que una acción se incluye en su sistema de seguimiento, su finalización se gestiona allí, razón por la cual excluimos esas acciones —aproximadamente entre el 2 % y el 3 % de la muestra— de estos datos: no podemos comprobar su finalización, por lo que no las contabilizamos. Nuestro propio equipo trabaja de esta manera, tal y como indica la barra lateral anterior, por lo que nuestras propias acciones publicadas también se incluyen en ese segmento excluido. Se trata de una limitación de nuestra medición, no de una prueba de que dichas acciones fracasen. El riesgo práctico es el mismo que el que conlleva un documento compartido: una acción que sale de la órbita de la retrospectiva solo sobrevive si algo la devuelve para su revisión.

Cómo lo hemos evaluado

No hay encuesta ni autoinforme sobre el autoinforme. Estos son los eventos registrados en el producto:

• Muestra: una amplia muestra de acciones a llevar a cabo creadas en retrospectivas reales (type = actionaceptadas explícitamente, no sugerencias de la IA que el moderador haya descartado) en distintos equipos que utilizan TeamRetro, tras eliminar las cuentas de demostración, internas y de prueba, y contando una sola vez las cuentas migradas entre nuestras regiones de alojamiento. Cientos de miles de ellas, suficientes para que los resultados sean estadísticamente sólidos en todos los segmentos sobre los que informamos.
• «Hecho» significa que una acción se ha marcado explícitamente como completada dentro del producto; nunca se deduce. Informamos por separado sobre la finalización «alguna vez» y en plazos fijos (en un plazo de tres meses, antes de la próxima reunión retrospectiva), ya que la diferencia entre ambos datos es lo que realmente importa. El porcentaje del 73 % que aparece en el titular corresponde a la cifra de «alguna vez».
• Lo que hemos omitido y por qué. Se han excluido deliberadamente los acuerdos: los acuerdos de trabajo vigentes de un equipo («no estar de acuerdo y comprometerse», «cámaras encendidas durante las demostraciones») son normas permanentes, no tareas que se marcan como completadas, y contabilizarlas subestimaría el cumplimiento. Lo mismo ocurre con el ~2–3 % de las acciones publicadas en un sistema de seguimiento externo (principalmente Jira): una vez que una acción se registra en Jira, su finalización se gestiona allí, no en TeamRetro, por lo que solo medimos aquello cuya finalización podemos comprobar realmente. Ambas exclusiones son conservadoras.
• Presentamos medianas y distribuciones, y no solo medias, ya que los tiempos de finalización presentan una distribución asimétrica y una media nos favorecería en exceso.
• Una cosa que buscamos y no encontramos: ninguna correlación entre el seguimiento de un equipo y sus propias puntuaciones en las evaluaciones de estado. Prácticamente no existe: el seguimiento es una cuestión de disciplina, no de estado de ánimo, y no se puede deducir una cosa a partir de la otra.

Lo que no afirmamos

Cinco límites, expresados con claridad, ya que una cifra sin ellos no merece la pena ser citada.

• Se trata de un límite máximo, no de una media del sector. Es casi seguro que los equipos que optan por una herramienta dedicada a la retroalimentación llevan a cabo este proceso en mayor medida que los que no lo hacen. Considere ese 73 % como un ejemplo de lo que se considera adecuado, no como algo que hagan todos.
• Parte de ese «con el tiempo» se debe a tareas administrativas. Una pequeña parte de las tareas completadas se registra en cierres masivos: diez o más acciones marcadas como finalizadas en el mismo minuto, a menudo seis meses o más después de su creación. Parte de ello corresponde a trabajo real que se concilia a partir de un sistema de seguimiento externo; otra parte consiste en poner en orden un tablero, y no siempre podemos distinguir entre ambas situaciones. Si se descuentan todos los cierres masivos tardíos, el porcentaje mínimo se sitúa en torno al 69 %. Interprételo como «aproximadamente siete de cada diez, si se dispone de tiempo suficiente» y, en cualquier caso, se encontrará dentro de los márgenes de error.
• «Marcar como completado» no equivale a «haber marcado la diferencia». La finalización es el mínimo requerido para que haya impacto, no una prueba del mismo. Podemos ver que la acción se ha completado. No podemos ver si ha surtido efecto.
• Algunos acuerdos válidos se registran erróneamente como acciones y nunca se completan, lo que hace que la tasa calculada sea más baja. Por lo tanto, en el caso de las tareas reales, si acaso, la cifra real es ligeramente superior.
• Solo medimos aquello que podemos ver hasta el final. Se excluyen las acciones publicadas en un sistema de seguimiento externo, así como los acuerdos de trabajo en curso. Ambas exclusiones son deliberadas y ambas son conservadoras.

Y esto es lo que no afirmaremos sobre nuestro propio producto: TeamRetro no garantiza el cumplimiento, ni tampoco lo hace ningún otro producto. Simplemente facilita mantener el hábito. Se trata de una afirmación más modesta, y es cierta.

Privacidad

Todas las cifras aquí presentadas son agregadas y anónimas: se trata del recuento de eventos de numerosos equipos, nunca de los datos de un solo cliente, nunca del nombre de ninguna persona y nunca del texto de una acción. Los segmentos solo se incluyen en los informes cuando superan un umbral mínimo por equipo o acción. Las medidas de protección completas figuran en las especificaciones internas.

Cite esto

De una muestra de cientos de miles de acciones retrospectivas registradas en TeamRetro, aproximadamente el 73 % se completaron finalmente, es decir, más o menos tres de cada cuatro, y no «una de cada tres» como suele decirse: aproximadamente la mitad en un plazo de tres meses y aproximadamente una cuarta parte antes de la siguiente reunión retrospectiva del equipo. La tasa de finalización asciende a ~el 90 % en el caso de las acciones a las que se les ha asignado un responsable concreto y una fecha límite, y los equipos que realizan retrospectivas con regularidad completan aproximadamente tres de cada cuatro, frente al 55 % de los equipos que solo las realizan de forma ocasional. — El Índice de Cumplimiento, TeamRetro (2026)

¿Va a utilizar esto en un trabajo de investigación o en una ponencia? Nos encantaría que incluyera un enlace a nuestra página.

En qué situación le deja esto

El seguimiento no es un problema de disciplina ni de formato. Es un problema de asignación y revisión, y ambas partes son sencillas: salga de la retrospectiva con menos acciones, cada una con un nombre y una fecha, y comience la siguiente leyéndolas en voz alta. Si prefiere que esto ocurra sin que nadie tenga que acordarse de hacerlo, esa es precisamente la función que desempeña la herramienta para gestionar sus retrospectivas en TeamRetro. Cada acción pasa a la siguiente sesión con su responsable y su fecha, y la tasa de cumplimiento está ahí para consultarla.

Siga leyendo

• Por qué fracasan las retrospectivas (y cómo lograr que las suyas sean significativas)
• [El vacío del seguimiento (Teatro Ágil)]](/guides/agile-theatre/the-follow-through-void/)
• ¿Merecen la pena las retrospectivas? Un veredicto
• Cómo llevar a cabo una retrospectiva
• Una lista de comprobación para llevar a cabo su retrospectiva

Preguntas frecuentes

¿Se llevan realmente a cabo las tareas derivadas de las reuniones retrospectivas?

En general, sí, y con mucha más frecuencia de lo que dice la creencia popular. De los cientos de miles de acciones registradas en TeamRetro, alrededor del 73 % se completaron finalmente, es decir, aproximadamente tres de cada cuatro. «Finalmente» es la palabra adecuada: aproximadamente la mitad de las acciones se llevan a cabo en los tres meses siguientes a su registro, y alrededor de una cuarta parte antes de la siguiente retrospectiva del equipo. La afirmación tan repetida de que «solo se lleva a cabo aproximadamente un tercio» se cita en todas partes, pero no se cita ninguna fuente que la respalde. Otra salvedad respecto a nuestra cifra: la muestra está formada por equipos que realizan sus retrospectivas en una herramienta específica, por lo que debe considerarse ese 73 % como un buen resultado, más que como una media intersectorial.

¿Qué porcentaje de las tareas pendientes retrospectivas se llevan a cabo?

Alrededor del 73 %, según los datos propios de TeamRetro, a partir de una muestra de cientos de miles de acciones creadas en retrospectivas reales, una vez eliminadas las cuentas de demostración y las cuentas internas. La tasa varía considerablemente según la práctica: las acciones con un responsable designado y una fecha límite se completan en aproximadamente el 90 % de los casos; los equipos que realizan retrospectivas con una periodicidad regular completan alrededor de tres de cada cuatro; y los equipos que solo realizan retrospectivas de forma ocasional se sitúan en torno al 55 %. Aproximadamente una de cada cuatro acciones nunca se completa.

¿Por qué nunca se llevan a cabo las acciones pendientes de nuestras retrospectivas?

Normalmente se debe a una de estas cinco razones, y solo las dos primeras tienen que ver con el esfuerzo: la acción no tiene un responsable designado (solo alrededor del 40 % de las acciones lo tiene), no tiene fecha límite (solo alrededor del 11 % la tiene), era demasiado grande para completarla en un solo ciclo, en primer lugar nunca fue responsabilidad del equipo resolverla o, lo más habitual, nadie volvió a revisarla. Los datos dejan claro qué es lo más importante: los equipos que realizan retrospectivas con regularidad completan aproximadamente tres de cada cuatro de sus acciones, mientras que los equipos que solo las realizan de forma ocasional completan en torno al 55 %. La solución que marca la diferencia es el hábito de revisar, no una nueva herramienta.

¿Por qué parece que las acciones de nuestra última retro nunca se han completado para la siguiente?

Porque las retrospectivas se adelantan a sus propias acciones. La acción media tarda unas seis semanas en completarse, y la mayoría de los equipos realizan retrospectivas con mayor frecuencia que eso, por lo que aproximadamente la mitad de todas las acciones no se completan hasta después de que ya se haya celebrado la siguiente retrospectiva. «Aún no está terminada» suele significar «sigue en marcha», no «ha fracasado». Preocúpese por la acción que no avanza, no por aquella que no esté terminada para la próxima reunión.

¿Cuántas medidas concretas debería generar una retrospectiva?

Una o dos, cada una con un responsable y una fecha, y cada una incorporada al siguiente bloque de trabajo en lugar de quedarse en un tablero. Las listas largas dan resultados notablemente peores: las retrospectivas que concluyen con diez o más acciones completan aproximadamente el 56 % de ellas, frente al 79 % de las que concluyen con entre una y tres. Un responsable y una fecha límite elevan la tasa de cumplimiento hasta aproximadamente el 90 %, por lo que dos acciones asignadas superan siempre a diez sin asignar. Si el equipo realmente ha identificado diez problemas que merece la pena solucionar, esa es una lista que debe priorizarse en los próximos meses, no una lista a la que comprometerse en este sprint.

¿Quién debería hacerse cargo de una tarea derivada de la retrospectiva?

Una persona concreta que se haya comprometido a ello en la reunión, no el equipo, ni un cargo, ni el Scrum Master por defecto. El responsable no es necesariamente la persona que realiza todo el trabajo; es la persona encargada de que la acción avance y de informar al respecto en la próxima retrospectiva. Solo alrededor del 40 % de las acciones de la retrospectiva cuentan con un responsable, y las acciones con responsable y fecha prevista se completan aproximadamente en el 90 % de los casos, lo que hace que nombrar a alguien en voz alta antes de que finalice la reunión sea la mejora más económica a la que puede recurrir cualquier equipo.

¿Debería revisar las tareas pendientes anteriores al comienzo de una retrospectiva?

Sí, antes de que se añada nada nuevo al tablero. Son los cinco minutos más valiosos de la reunión: permiten cerrar el ciclo de lo que el equipo ya se ha comprometido a hacer y sacan a la luz las acciones que no avanzan, mientras aún hay tiempo para hacer algo al respecto. Nuestros datos muestran por qué es importante: los equipos que realizan retrospectivas de forma regular completan aproximadamente tres de cada cuatro de sus acciones, mientras que los equipos que las realizan de forma ocasional se sitúan en torno al 55 %, y el motivo de esa diferencia radica simplemente en si hay algo que impulse la revisión. Cuando algo no se ha completado, la pregunta útil es si sigue en marcha, no quién tiene la culpa.

¿Cómo se realiza el seguimiento de las tareas retrospectivas?

Anote cada acción con su responsable y su fecha límite durante la propia reunión, guarde las que están pendientes en un lugar visible para todo el equipo y léalas en voz alta al comienzo de la próxima retrospectiva. Un documento compartido con tres columnas —acción, responsable y fecha límite—, que se revise en cada sesión, funciona y es mucho mejor que cualquier herramienta que nadie abra. Una herramienta específica para las retrospectivas ayuda a eliminar los tres puntos en los que se rompe ese hábito: registra el responsable y la fecha mientras el equipo aún está reunido, vuelve a sacar a relucir las acciones pendientes en la siguiente sesión antes de que se añada nada nuevo y registra su finalización para que pueda ver su tasa de cumplimiento en lugar de tener que adivinarla.

¿Debería introducir las acciones retrospectivas en Jira o en Linear?

Sí que puede hacerlo, y muchos equipos lo hacen, incluido el nuestro: nuestro propio equipo de éxito del cliente publica las acciones de cada retrospectiva en Linear una vez que cada una de ellas tiene un responsable. Lo que determina si esto funciona no es qué herramienta almacena la acción, sino si hay algo que la vuelve a sacar a la luz para su revisión; por lo tanto, siga revisando la lista de tareas pendientes al inicio de la siguiente retrospectiva, incluso después de que la acción se haya registrado en su herramienta de seguimiento. Una nota sobre las cifras de esta página: las acciones publicadas en un sistema de seguimiento externo se excluyen de nuestro conjunto de datos —aproximadamente entre el 2 % y el 3 % de la muestra—, ya que su finalización se registra allí y nosotros solo contabilizamos aquellas cuya finalización podemos supervisar.

¿Existen herramientas que ayuden a llevar a cabo las acciones pendientes de las retrospectivas?

Sí, una herramienta específica para la retrospectiva cierra el ciclo que deja abierto una lista de tareas. TeamRetro, de donde proceden estos datos, le permite asignar a cada acción un responsable y una fecha límite durante la propia reunión, mantiene visibles las acciones pendientes en la siguiente retrospectiva para que se revisen antes de añadir nada nuevo, y registra su finalización para que pueda ver cómo mejora su tasa de finalización. Independientemente de la herramienta que utilice, esos son los mecanismos que hacen que las cifras mejoren: la atribución de responsabilidad, la visibilidad en la siguiente retrospectiva y una tasa de finalización cuantificable. Y si aún no se ha adquirido el hábito de la revisión, un documento compartido que se lea en voz alta en cada retrospectiva será más eficaz que una herramienta que nadie abre.

¿Cómo se aborda la situación cuando el equipo no puede controlar ciertas acciones?

Remítalas por su nombre en lugar de enumerarlas de nuevo. Clasifique cada problema según quién sea realmente el responsable, qué controla el equipo, sobre qué puede influir y con qué solo puede conformarse; a continuación, convierta los elementos del anillo exterior en una solicitud visible que identifique el obstáculo, cuantifique el coste y nombre a la persona que debe actuar y en qué plazo. Una acción que el equipo nunca ha podido completar no es un fallo de seguimiento; es una cuestión archivada en el lugar equivocado. Mantenga una mejora controlada por el equipo en la que este pueda trabajar y remita el resto a los niveles superiores de forma documentada.

¿Cómo se consigue que las acciones retrospectivas se lleven realmente a cabo?

Dos cosas, por orden. Realice revisiones retrospectivas con una cadencia regular, ya que los equipos que mantienen un ritmo constante completan sus tareas con mucha más frecuencia que aquellos que solo las realizan de forma ocasional. Y asigne a cada acción un responsable y una fecha límite, ya que las acciones con responsable y fecha límite se completan en aproximadamente el 90 % de los casos, mientras que solo alrededor de una décima parte de las acciones cuentan con una fecha límite. Es mejor marcharse con dos acciones asignadas que con diez sin asignar.