Gry retrospektywne: 20 formatów, które dodadzą energii Państwa zespołowi

Gry retrospektywne to ustrukturyzowane ćwiczenia, które zapewniają zespołowi ramy do podsumowania wykonywanej pracy: metaforę, zestaw pytań, kilka kolumn. Ramy te zastępują pytanie „jak przebiegł sprint?” pytaniem, na które uczestnicy mogą udzielić konkretnej odpowiedzi, dzięki czemu sesja przynosi szczere opinie oraz jedną lub dwie uzgodnione zmiany zamiast ogólnej dyskusji.

Na tej stronie wymieniono 20 gier retrospektywnych pogrupowanych według problemów, które rozwiązują, a nie według tego, na ile są nowatorskie. Grupa o niskim poziomie energii wymaga innego formatu niż zespół, który przestał rozmawiać, a oba te przypadki wymagają z kolei innego podejścia niż sytuacja, w której ten sam problem ciągle powraca. Proszę wybrać grupę odpowiadającą Państwa zespołowi w tym tygodniu, a następnie wybrać odpowiedni format z tej grupy. Każda z przedstawionych tu gier posiada gotowy szablon lub planszę, którą można wygenerować, a wszystkie z nich są dostępne bezpłatnie w serwisie TeamRetro. W całym tekście terminy „zajęcia” i „ćwiczenia” oznaczają to samo co „gry”: nazwa ma mniejsze znaczenie niż wybór odpowiedniej struktury.

Czym są gry retrospektywne

Gra retrospektywna to po prostu retrospektywa o celowo nadanej formie. Zamiast pytać „jak przebiegł sprint?” i liczyć na odpowiedź, zapewnia się zespołowi ramy, które ułatwiają formułowanie opinii i podejmowanie działań na ich podstawie: co powinniśmy rozpocząć, zakończyć i kontynuować?, lub co napędza naszą łódź do przodu, a co ją hamuje?

Warto sięgnąć po grę, gdy zwykła dyskusja utknęłaby w martwym punkcie: po intensywnym sprincie, gdy jedna lub dwie osoby mają tendencję do dominowania, lub gdy zespół przeprowadzał ten sam format już tak wiele razy, że stał się on nudny. Proste rozwiązania sprawdzają się, gdy zespół jest niewielki, opiera się na wzajemnym zaufaniu i ma mało czasu. Pięciominutowe ćwiczenie „Plus/Delta” jest lepsze niż skomplikowana metafora, której nikt nie potrzebuje. Jeśli wciąż uczą się Państwo facylitacji, przewodnik po prowadzeniu skutecznych retrospektyw omawia pięć faz, w ramach których mieszczą się wszystkie poniższe formaty.

Proszę wybrać grę ze względu na zadanie, a nie na jej nowatorski charakter

Najczęstszym sposobem wyboru tematu do retrospektywy jest wybranie zagadnienia, którego zespół jeszcze nie omawiał. Jest to również najmniej skuteczna metoda. Tablica metaforyczna nie skłoni zespołu do rozmowy, jeśli przyczyną ich milczenia jest fakt, że skarga zgłoszona w zeszłym miesiącu nie przyniosła żadnych rezultatów, a żadna nowość nie uratuje retrospektywy, która stała się zwykłym spotkaniem podsumowującym.

Zacznijmy więc od objawów. Cztery z nich charakteryzują niemal każdy utkwiony w przeszłości zespół: zespół nie ma energii, w zespole panuje milczenie, te same problemy wciąż się powtarzają lub zespół jest zbyt młody, by wypracować wspólne stanowisko w jakiejkolwiek sprawie. Istnieje piąty objaw, który ma większe znaczenie niż pozostałe cztery razem wzięte – jest to sytuacja, w której zespół swobodnie rozmawia, a mimo to nic się nie zmienia.

Każda z poniższych grup rozpoczyna się od opisu objawu i przedstawia cztery formaty pozwalające mu zaradzić, wraz z informacjami o tym, czym one są, kiedy należy z nich skorzystać, jak długo trwają oraz jak je przeprowadzić zdalnie. Jeśli rozpoznają Państwo swój zespół w dwóch grupach jednocześnie, proszę wybrać tę, która znajduje się na wcześniejszym etapie: zespół, który nie komunikuje się, nie będzie w stanie przeprowadzić użytecznej analizy przyczyn źródłowych, dlatego należy najpierw zająć się kwestią komunikacji.

Gdy poziom energii jest niski, a format stał się nudny

Oto formaty metaforyczne. Działają one, ponieważ obraz stanowi dla ludzi punkt wyjścia, czego nie zapewnia pusta kolumna, a także dlatego, że zmiana perspektywy rzeczywiście pobudza zespół do działania na jedną lub dwie sesje. Traktujcie je raczej jako sposób na zresetowanie sytuacji niż jako lekarstwo: jeśli poziom energii spada co dwa tygodnie, problemem jest długość retrospektywy lub brak działań następczych, a nie jej temat.

1. Mario Bros Level Up. Sprint jako poziom platformowy: co zwiększało Państwa moc, którzy przeciwnicy kosztowali Państwa życie, w którym miejscu poziom stał się zbyt trudny oraz jak wygląda kolejny świat. Często nazywany „retro wersją Mario Kart” i świetnie sprawdza się w zespołach, które dorastały, grając w te gry. Warto sięgnąć po tę metodę, gdy zespół jest raczej znudzony niż niezadowolony, a Państwo pragną sesji, która będzie przypominała przerwę, nie tracąc przy tym na użyteczności. Należy przeznaczyć na nią 45 minut. W przypadku sesji zdalnych nie jest potrzebne nic specjalnego poza wspólną tablicą, choć warto poprosić jedną osobę o pilnowanie, by metafora pozostała spójna, tak aby cała godzina nie upłynęła na rozmowach o Bowserze. Proszę skorzystać z szablonu „Mario Bros Level Up”.

2. Samochód wyścigowy. Silnik popychający zespół do przodu i spadochron hamujący jego ruch, z opcjonalną wyboją symbolizującą czekające na nich zagrożenia. Jest to najszybszy spośród formatów metaforycznych do wyjaśnienia, dlatego też cieszy się popularnością wśród zespołów, dla których „Łódź żaglowa” jest nieco zbyt skomplikowana. Warto z niej skorzystać, gdy potrzebują Państwo ramy dynamiki działania oraz krótkiej sesji. Należy przeznaczyć na to od 30 do 45 minut. Sprawdzają się one dobrze w trybie zdalnym, ponieważ obie części są jednoznaczne, dzięki czemu uczestnicy wiedzą, gdzie umieścić notatkę bez konieczności zadawania pytań. Proszę skorzystać z szablonu „Samochód wyścigowy”.

3. Balon na ogrzane powietrze. Ciepłe powietrze unosi balon, worki z piaskiem go obciążają, a na horyzoncie zbliżają się burze. Najbardziej przyjazna z metafor, którą warto wybrać, gdy sprint nie poszedł dobrze, a metafora „wypadku samochodowego” mogłaby wydawać się zbyt dosadna. Proszę się po niągnąć po trudnym rozpoczęciu spotkania lub w przypadku zespołu, który szybko przechodzi do defensywy. Proszę przeznaczyć na to 45 minut. Zdalnie proszę uczestników o dodanie „worków z piaskiem” przed rozpoczęciem rozmowy; uwagi dotyczące „obciążania” są tymi, które ludzie najczęściej edytują, a lepiej wychodzą, gdy są sporządzane w prywatności. Proszę uruchomić szablon „Balonu na gorące powietrze”.

4. Retrospektywa RPG. Sprint jako misja: kim byli bohaterowie, jakie były potwory, jakie łupy zgromadzili Państwo i czego drużyna potrzebuje przed kolejnym lochiem. Jest to zabawa, która zaskakująco dobrze pozwala dostrzec ukryte sukcesy, ponieważ pojęcie „łupów” daje uczestnikom swobodę przypisania sobie zasług, które w innym przypadku pominięliby. Proszę zastosować to ćwiczenie na zakończenie długiego etapu pracy. Należy przeznaczyć na to godzinę, ponieważ wprowadzenie do ćwiczenia zajmuje kilka minut. W przypadku spotkań zdalnych warto przed głosowaniem przeczytać tekst na głos, aby opowieści zostały odebrane jako opowieści. Proszę skorzystać z szablonu retrospektywy RPG.

Gdy zespół nie prowadzi rozmów

Cicha postawa w stylu retro rzadko wynika z problemów osobowościowych. Zazwyczaj jest to kwestia bezpieczeństwa, problemy związane z hierarchią lub po prostu mechaniczny fakt, że osoba, która zabiera głos jako pierwsza, wyznacza ramy dla wszystkich pozostałych. Wszystkie cztery wymienione formaty obniżają koszt bycia pierwszym, a każdy z nich działa lepiej w połączeniu z pisaniem w ciszy i anonimowym głosowaniem.

5. Łódź żaglowa. Łódź, w której wiatr stanowi siłę napędową, kotwica – to, co ją powstrzymuje, skały – nadchodzące zagrożenia, a wyspa – cel. Ten pojedynczy obrazek umożliwia bogatą dyskusję dostępną dla wszystkich, w tym dla osób, które nie wiedziałyby, od czego zacząć otwartą rozmowę. Proszę sięgnąć po ten materiał, gdy w zespole panuje cisza, ale nie ma oznak niezadowolenia, lub gdy chcą Państwo omówić potencjalne zagrożenia bez konieczności, aby ktokolwiek poruszał je jako powód do niepokoju. Proszę przeznaczyć na to 45 minut. W przypadku pracy zdalnej jest to jeden z najlepszych dostępnych formatów, ponieważ obraz ten zapewnia rozproszonemu zespołowi ten sam punkt odniesienia. Proszę otworzyć szablon „Żaglówka”.

6. Zły, Smutny, Zadowolony. Trzy kolumny poświęcone temu, co wzbudziło w zespole złość, rozczarowanie lub zadowolenie. Ujawnia to nastrój emocjonalny po trudnym sprincie, czego formaty skupiające się wyłącznie na działaniach całkowicie nie uwzględniają. Proszę z tego skorzystać, gdy coś wyraźnie poszło nie tak, a nikt tego głośno nie powiedział. Proszę przeznaczyć na to od 45 minut do godziny, ponieważ rozmowa, którą ta metoda wywołuje, jest celem samym w sobie, a jej skrócenie zmniejsza wartość szczerości. W przypadku spotkań zdalnych proszę przeprowadzić to anonimowo: w momencie, gdy uczestnicy podpiszą się pod kolumną „zły”, kolumna ta zapełni się skargami dotyczącymi narzędzi zamiast prawdziwych problemów. Proszę otworzyć szablon „Zły, smutny, zadowolony”.

7. ESVP. Szybka, anonimowa ankieta dotycząca tego, w jakim charakterze uczestnicy przybywają na samą retrospektywę: odkrywca, kupujący, urlopowicz czy więzień. Jest to nie tyle retrospektywa, co raczej próba ustalenia, czy warto ją przeprowadzać, i stanowi to najbardziej szczere pięć minut, jakie można spędzić z zespołem, który stracił zapał. Warto z niej skorzystać, gdy frekwencja jest słaba lub zanim zainwestują Państwo w dłuższy format, co do którego nie mają Państwo pewności, czy zespół tego chce. Proszę przeznaczyć 10 minut na rozpoczęcie, a następnie podjąć działania w oparciu o wynik: trzech „Więźniów” w grupie sześciu osób to punkt porządku obrad. W trybie zdalnym działa to wyłącznie anonimowo, dlatego proszę skorzystać z ankiety zamiast rundy przedstawiania się. W bibliotece nie ma jeszcze szablonu ESVP, więc proszę utworzyć tablicę na ten cel.

8. Kartki z podziękowaniami. Każda osoba pisze krótką, konkretną wiadomość z podziękowaniem dla członka zespołu. Jest to serdeczny, nie wymagający dużego wysiłku i najszybszy sposób na pokazanie, że otwarcie wyrażanie opinii na temat współpracownika jest tutaj bezpieczne. Warto z nich skorzystać na zakończenie sesji, podczas której poruszono trudne tematy, lub na rozpoczęcie spotkania z zespołem, który właśnie przeszedł reorganizację. Należy przeznaczyć na to od 10 do 15 minut. W trybie zdalnym rozwiązanie to sprawdza się lepiej niż podczas spotkań osobistych, ponieważ ludzie piszą bardziej starannie niż mówią, a kartki pozostają czytelne również po zakończeniu sesji. Proszę przeprowadzić to ćwiczenie, korzystając z szablonu „Runda uznania ”, a przy wręczaniu pochwał za pomocą kart z podziękowaniami proszę szukać wskazówek, które pozwolą uniknąć ogólnikowego sformułowania „dziękuję za wszelką pomoc”.

Gdy te same problemy wciąż się powtarzają

Jeśli ta sama kwestia pojawia się podczas trzech kolejnych sesji retrospektywnych, problemem nie jest format: zespół wciąż opisuje symptom, ale nigdy nie dochodzi do sedna sprawy. Te cztery osoby mają raczej analityczny, a nie ekspresyjny styl. Przebiegają wolniej, wymagają facylitatora, który potrafi utrzymać wątek, i są jedynymi metodami na tej stronie, które niezawodnie kładą kres powtarzającym się skargom.

9. Metoda „pięciu dlaczego”. Proszę wybrać jeden powtarzający się problem i wielokrotnie zadawać pytanie „dlaczego”, aż dotrą Państwo do przyczyny, na którą zespół może faktycznie wpłynąć. Powierzchowny objaw, taki jak niestabilna integracja ciągła (CI), zazwyczaj kryje głębszą i łatwiejszą do usunięcia przyczynę, a piąta odpowiedź często dotyczy decyzji, której nikt nie pamięta. Proszę sięgnąć po tę metodę, gdy mają Państwo jeden jasno zdefiniowany problem, a nie pięć niejasnych. Proszę przeznaczyć 30 minut na jeden łańcuch pytań i zakończyć, gdy odpowiedzi przestaną być możliwe do wdrożenia, a nie dopiero po osiągnięciu liczby pięciu. Podczas spotkań zdalnych proszę wpisać łańcuch pytań w miejscu widocznym dla wszystkich, aby uczestnicy mogli kwestionować poszczególne ogniwa, zamiast tylko kiwać głową. Proszę utworzyć tablicę „Pięć dlaczego”.

10. Metoda „Fishbone” (Ishikawa). Należy prześledzić problem wstecz, aż do przyczyn, które się do niego przyczyniają, pogrupowanych w kategorie, aż do momentu, gdy ujawni się prawdziwa przyczyna. Podczas gdy metoda „Pięciu dlaczego” podąża za jednym wątkiem, metoda „Fishbone” pokazuje problem z czterema przyczynami i zmusza do wyboru, którą z nich należy rozwiązać. Proszę sięgnąć po tę metodę, gdy problem ma wyraźnie charakter systemowy, a zespół nie jest zgodny co do jego przyczyn. Należy przeznaczyć na to pełną godzinę. W przypadku pracy zdalnej konieczne jest wcześniejsze uzgodnienie kategorii, w przeciwnym razie poszczególne gałęzie przekształcą się w kolejną sesję burzy mózgów. Proszę skorzystać z szablonu „Fishbone”.

11. Analiza SWOT. Mocne strony, słabe strony, szanse i zagrożenia. Jest ona postrzegana jako narzędzie strategiczne, ponieważ nim właśnie jest, i właśnie dlatego sprawdza się w przypadku kamienia milowego lub koniec kwartału, kiedy to zespół dokonuje podsumowania więcej niż jednego sprintu. Proszę z niej skorzystać, gdy powtarzający się problem wykracza poza ramy procesu zespołu. Należy przeznaczyć na to godzinę. W przypadku pracy zdalnej należy zapewnić każdemu kwadrantowi osobny czas na ciche wypełnianie, zamiast otwierać wszystkie cztery naraz, w przeciwnym razie sekcja „Słabe strony” zdominuje całą sesję. Proszę skorzystać z szablonu analizy SWOT.

12. Lean Coffee. Zespół sporządza listę tematów, przeprowadza głosowanie, a następnie wyznacza limity czasowe na ukierunkowaną dyskusję nad każdym z nich po kolei, zaczynając od tych, które uzyskały najwięcej głosów. Jest to format, z którego należy skorzystać, gdy podejrzewają Państwo, że powracający problem jest ciągle spychany na dalszy plan przez to, co w danym dwutygodniu budzi największe emocje. Warto z niego skorzystać, gdy zespół ma wiele do powiedzenia, ale nie może dojść do porozumienia co do tego, co jest najważniejsze. Należy przeznaczyć na to godzinę, z ośmiominutowymi przedziałami czasowymi na każdy temat i głosowaniem kciukiem w celu przedłużenia. W przypadku spotkań zdalnych konieczne jest widoczne urządzenie odmierzające czas oraz osoba gotowa zakończyć dyskusję na dany temat w trakcie wypowiedzi. Proszę skorzystać z szablonu Lean Coffee.

Gdy zespół jest nowy lub niedawno przeszedł reorganizację

Nowy zespół nie ma wspólnej historii, na którą mógłby spojrzeć z perspektywy czasu, co sprawia, że większość formatów retrospektyw jest w pierwszych tygodniach nieco niezręczna. To, czego nowy zespół naprawdę potrzebuje, to wspólne zrozumienie tego, do czego dąży i jakie obawy mają jego członkowie. Zacznijcie od tego, a następnie przejdźcie do standardowego formatu, gdy zespół wspólnie zrealizuje jakieś zadanie. Jeśli jeszcze nie opracowali Państwo takiego dokumentu, karta zespołu ma większą wartość niż którekolwiek z powyższych rozwiązań w pierwszym tygodniu.

13. Nadzieje i obawy. Dwie kolumny: to, czym ludzie mają nadzieję, że ten zespół lub projekt się stanie, oraz to, czego się obawiają, że się stanie. Jest to raczej spojrzenie w przyszłość niż retrospektywa i daje zupełnie nowemu zespołowi konkretny temat do rozmowy w trzecim dniu. Warto z niej skorzystać podczas inauguracji projektu, po reorganizacji lub gdy do zespołu dołączyło jednocześnie kilka osób. Proszę przeznaczyć na to 45 minut, a na zakończenie przekształcić dwa najważniejsze obawy w czynniki, na które zespół będzie faktycznie zwracał uwagę. W przypadku pracy zdalnej proszę przeprowadzić ćwiczenie anonimowo; w przeciwnym razie nowy zespół nie wskaże konkretnych osób. Proszę otworzyć szablon „Nadzieje i obawy”.

14. 4L. Podobało się, Nauczyliśmy się, Brakowało, Tęskniliśmy za. Wyczerpująca analiza, która łączy odczucia z tym, czego zespół się nauczył i czego zabrakło, co sprawia, że jest to dobra pierwsza prawdziwa retrospektywa po tym, jak nowy zespół zrealizował jakieś zadanie. Warto z niej skorzystać po osiągnięciu kamienia milowego lub jako format następujący miesiąc później po sesji „Nadzieje i obawy”. Należy przeznaczyć na to godzinę. W przypadku pracy zdalnej należy zwrócić szczególną uwagę na kolumnę „Czego się nauczyliśmy”: jest ona wypełniana jako ostatnia i zawiera najbardziej przydatne informacje dla nowego zespołu, dlatego należy zapewnić jej osobny czas na sporządzenie. Proszę skorzystać z szablonu „4Ls”.

15. Róża, pączek, cierń. Róża symbolizuje sukces, pączek – pojawiającą się szansę, a cierń – problem. Metoda ta jest delikatna i wyważona, a pozwala w jednym etapie ujawnić zarówno pozytywne, jak i negatywne aspekty oraz ryzyko, nie wymagając od nikogo bezpośredniej szczerości. Warto z niego skorzystać w przypadku nowego zespołu, zespołu, w którym panuje napięcie, lub dowolnej grupy, w której kolumny „Zły, Smutny, Radosny” mogłyby zostać odebrane jako zaproszenie, którego nikt nie chciałby przyjąć jako pierwszy. Należy przeznaczyć na to od 30 do 45 minut. W przypadku spotkań zdalnych łatwo jest to wyjaśnić w jednym zdaniu, co ma znaczenie, gdy połowa zespołu nie ma doświadczenia ani w retrospektywach, ani we wzajemnych relacjach. Wypróbuj szablon „Róża, Pączek, Cierń”.

16. List do siebie w przyszłości. Każdy pisze krótką notatkę do zespołu, jakim będzie w przyszłym miesiącu: o czym należy pamiętać, na co zwrócić uwagę, czego nie powtarzać. Następnie otwierają Państwo listy podczas tego podsumowania. Jest to jedyna forma przedstawiona na tej stronie, która sama tworzy swoją historię, dlatego też doskonale sprawdza się w przypadku zespołu, który jeszcze jej nie posiada. Warto z niego skorzystać pod koniec pierwszego sprintu lub pierwszego miesiąca. Proszę przeznaczyć 20 minut na napisanie listów oraz pięć minut podczas późniejszej sesji retrospektywnej na ich przeczytanie. W przypadku pracy zdalnej konieczne jest zapewnienie miejsca, w którym listy będą faktycznie przechowywane, dlatego proszę je umieścić na tablicy, a nie w czacie. Proszę utworzyć w tym celu specjalną tablicę .

Kiedy retrospektywy wywołują dyskusję, ale nic się nie zmienia

Jest to najczęstsza usterka na tej liście, a jednocześnie najrzadziej diagnozowana, ponieważ z wewnątrz wygląda na sprawną. Ludzie przychodzą, rozmowa przebiega dobrze, wszyscy wychodzą z poczuciem, że zostali wysłuchani, a przez kolejne dwa tygodnie nic się nie zmienia. Poniższe formaty są oparte na podejmowaniu decyzji. Czytanie o nich jest mniej interesujące, a są to właśnie te, do których domyślnie byśmy się uciekali, ponieważ każdy z nich kończy się zmianą, za którą odpowiada konkretna osoba, a nie nowym spostrzeżeniem.

17. Rozpocząć, zaprzestać, kontynuować. Każda osoba wymienia jedną rzecz, którą zespół powinien zacząć robić, jedną, której powinien zaprzestać, oraz jedną, którą powinien kontynuować. Jest to najbardziej zorientowana na działanie forma spośród wszystkich istniejących oraz najszybsza droga od informacji zwrotnej do podjęcia decyzji, ponieważ pozycje w kolumnach są już sformułowane jako zobowiązania. Warto z niego skorzystać w przypadku stabilnego zespołu lub zawsze, gdy ostatnia retrospekcja wywołała dyskusję, ale nie przyniosła żadnych zmian. Należy przeznaczyć na to od 30 do 45 minut, a ostatnie dziesięć minut poświęcić na wyznaczenie osób odpowiedzialnych, zamiast na dodawanie notatek. W przypadku pracy zdalnej ogranicz liczbę notatek do jednej na kolumnę dla każdej osoby: zmusza to do dokonania wyboru i zapobiega przekształceniu tablicy w listę życzeń. Proszę skorzystać z szablonu „Zacznij, Przestań, Kontynuuj”.

18. DAKI. Drop, Add, Keep, Improve (Odstaw, Dodaj, Zachowaj, Ulepsz). Zwięzły, oparty na podejmowaniu decyzji format, który motywuje zespół do aktywnego wprowadzania zmian, a nie tylko do ich obserwowania, przy czym większość pracy wykonuje element „Drop”: wskazanie tego, co należy zaprzestać, jest momentem, w którym zespoły się wzdrygają, i właśnie stąd właściwie pochodzi oszczędność czasu. Proszę sięgnąć po tę metodę, gdy w procesie zespołu po cichu nagromadziły się rytuały, których nikt nie broni. Należy przeznaczyć na to 45 minut. W przypadku spotkań zdalnych należy najpierw przeprowadzić głosowanie nad elementami do wyeliminowania, zanim ktokolwiek zdąży wystąpić w obronie własnego spotkania. Proszę wypróbować szablon DAKI.

19. KALM. Zachowaj, Dodaj, Ogranicz, Zwiększ. Metoda bardzo zbliżona do „Starfish”, którą szybciej można wyjaśnić i łatwiej poddać pod głosowanie; pozwala zespołowi ograniczyć pewien element bez konieczności jego całkowitego odrzucenia, co często jest szczerą odpowiedzią. Proszę sięgnąć po tę metodę, gdy nieporozumienia w zespole dotyczą raczej stopnia niż kierunku. Należy przeznaczyć na to 45 minut. W przypadku spotkań zdalnych jest to jedna z najłatwiejszych metod do przeprowadzenia nawet z grupą, która nigdy się nie spotkała, ponieważ te cztery słowa nie wymagają wyjaśnienia. Proszę skorzystać z szablonu KALM.

20. Rozgwiazda. Pięć stref, od „zatrzymaj” przez „mniej”, „utrzymaj” i „więcej” aż po „rozpocznij”, dzięki czemu zespół może stopniowo zwiększać lub zmniejszać intensywność działań, a nie tylko je włączać lub wyłączać. Ta dodatkowa szczegółowość w porównaniu z metodą KALM jest opłacalna, gdy zespół znajduje się w trakcie zmiany sposobu działania i musi mieć możliwość całościowego spojrzenia na sytuację. Warto z niego skorzystać na przełomie kwartału lub po wprowadzeniu zmiany w procesie, którą chce się dopracować, a nie cofać. Należy przeznaczyć na to godzinę: wypełnienie pięciu stref zajmuje więcej czasu niż czterech. W przypadku pracy zdalnej należy zwijać tablicę do jednej strefy na raz podczas wpisywania, a następnie wyświetlić wszystkie pięć do głosowania. Proszę skorzystać z szablonu „Gwiazda morska”.

Niezależnie od tego, którą z tych metod Państwo stosują, akcja retro nie kończy się wraz z podsumowaniem głosów. Proszę przekształcić pozycję znajdującą się na szczycie listy w jedną konkretną zmianę, przypisując jej jednego odpowiedzialnego i określając termin, a następnie omówić ją na początku kolejnej sesji, a nie na jej końcu. Wskaźnik realizacji (Follow-Through Index) stanowi dla nas miarę tego, czy dany nawyk faktycznie się utrzymuje.

Inne formaty, o których warto wiedzieć

Pięć formatów nie odnosi się do żadnego konkretnego objawu – albo dlatego, że mają charakter ogólny, albo po prostu dlatego, że są krótkie. To właśnie po nie należy sięgnąć, gdy szczera odpowiedź brzmi, że wszystko jest w porządku, a zespół potrzebuje jedynie 15 minut.

• Plus/Delta: dwie kolumny – co poszło dobrze i co warto zmienić następnym razem. Najszybszy sposób na zebranie informacji bez zbędnych formalności oraz właściwa decyzja po zakończeniu krótkiego sprintu. 15 minut. Proszę przeprowadzić to zadanie, korzystając z szablonu Plus/Delta.
• Plusy, Minusy, Ciekawe: aspekty pozytywne, negatywne oraz po prostu warte uwagi. Kolumna „Ciekawe” obejmuje sygnały, które nie są jeszcze ani dobre, ani złe, dlatego doskonale sprawdza się w zespołach pracujących nad czymś naprawdę nowym. 30 minut. Proszę przeprowadzić analizę „Plusy, Minusy, Ciekawe”.
• Retrospektywa sprintu: uniwersalna retrospektywa agile przeprowadzana pod koniec iteracji, przeznaczona dla tych, którzy preferują zrównoważone i powtarzalne podejście zamiast gry tematycznej. 45 minut. Proszę zacząć od szablonu retrospektywy agile.
• Sprawdzenie poziomu energii: przed rozpoczęciem dyskusji poproś każdą osobę o wskazanie liczby od jednego do pięciu, aby opisać swój tydzień. To 60-sekundowa analiza nastrojów w grupie, a także przydatna linia trendu, jeśli będziesz ją rejestrować. Skorzystaj z szablonu poziomu energii.
• Snapshot: każdy udostępnia jedno zdjęcie lub jedno słowo, które podsumowuje jego sprint, a następnie wypowiada na ten temat jedno zdanie. Szybkie, osobiste i łatwe do przeprowadzenia podczas wideokonferencji.

Zapraszamy do przejrzenia pełnej biblioteki szablonów retrospektywnych, aby zapoznać się z pozostałymi opcjami, lub do utworzenia niestandardowej tablicy dla formatu, dla którego nie udostępniliśmy jeszcze szablonu.

Rozgrzewki nie są grami retrospektywnymi

Warto zwrócić uwagę na pewną różnicę. Gra retrospektywna nadaje strukturę samemu procesowi refleksji. Rozgrzewka zachęca uczestników do rozmowy przed rozpoczęciem refleksji i nie przynosi żadnych konkretnych wyników, na podstawie których można podjąć działania. Oba elementy są przydatne, ale nie są wzajemnie zamienne: lodołamacz zamiast formatu zapewni Państwu wesołe spotkanie bez konkretnych wyników, a format bez rozgrzewki rozpocznie się w chłodnej atmosferze i tak pozostanie przez pierwsze dziesięć minut.

Proszę przeprowadzić jedną z poniższych aktywności przez pięć minut na początku spotkania, a następnie przejść do formatu wybranego z powyższych grup. Aby uzyskać większy zbiór gotowych do wykorzystania ćwiczeń na rozpoczęcie spotkania, zapoznajcie się z naszymi pytaniami lodołamaczami w miejscu pracy lub wypróbujcie je na żywo w przeglądarce na stronie Icebreaker Games.

• Ciekawostka / Dwie prawdy i jedno kłamstwo: każda osoba dzieli się kilkoma faktami na swój temat, z których jeden jest nieprawdziwy, a zespół próbuje je odgadnąć. To lekki sposób na rozpoczęcie spotkania, który sprawdza się równie dobrze w trybie zdalnym. Proszę skorzystać z pomysłów zawartych w grze „Dwie prawdy i jedno kłamstwo”, jeśli trudno jest Państwu wymyślić stwierdzenia, lub zagrać na żywo w grę „Dwie prawdy i jedno kłamstwo”.
• Snapshot: każdy udostępnia jedno zdjęcie lub jedno słowo, które podsumowuje jego sprint, a następnie wypowiada na ten temat jedno zdanie. Szybkie, osobiste i łatwe do przeprowadzenia podczas wideokonferencji. Aby utrzymać energię związaną z jednym słowem, przeprowadźcie rundę „Asocjacji słownych”.
• Maskotka naszego zespołu: zespół wymyśla zwierzęcą maskotkę na czas trwania sprintu i wyjaśnia, dlaczego. To kreatywna rozgrzewka, która służy jednocześnie jako wskaźnik morale zespołu. Jeśli chcą Państwo wypróbować wersję praktyczną, proponujemy wspólne ćwiczenie „Creative Canvas”.
• Jakie jest Państwa stanowisko?: zaproponujcie proste pytanie typu „albo… albo…” („tabulatory czy spacje”, „plaża czy góry”) i zobaczcie, jak podzieli się zespół. Szybka ocena nastrojów przed rozpoczęciem właściwej pracy. Wykorzystajcie wypowiedzi z tych pytań typu „zgadzam się/nie zgadzam się” lub przeprowadźcie zabawę pod hasłem „To czy tamto”.

Te gry na rozgrzewkę nie wymagają szablonu. Proszę przeprowadzić je jako krótką rundę przed rozpoczęciem którejkolwiek z powyższych form rozgrywki. Aby zapoznać się z całym zestawem opcji nadających się do gry, proszę przejrzeć sekcję „Icebreaker Games” lub wygenerować własną planszę do rejestrowania odpowiedzi.

Prowadzenie gier retrospektywnych w Internecie

Wszystkie formaty przedstawione na tej stronie działają w trybie online, a większość z nich sprawdza się lepiej w sieci niż w sali – z jednego, mało efektownego powodu: wspólna tablica pozwala wszystkim pisać jednocześnie, czego nie zapewniają tablica suchościeralna ani marker. Za to odpowiadają trzy mechanizmy.

Głosowanie anonimowe. Hierarchia szybko przenika do rozmów wideo. Gdy uwagi i głosy są anonimowe, kwestia, którą osoba na wyższym stanowisku starała się omijać, zostaje poruszona przez kogoś innego, a skład zarządu odzwierciedla skład zespołu, a nie obecnych w pomieszczeniu.

Asynchroniczne przygotowanie przed sesją. Proszę otworzyć tablicę dzień wcześniej, aby osoby, które lubią wszystko dokładnie przemyśleć, mogły dodać swoje notatki w dogodnym dla siebie czasie. Dzięki temu sesję na żywo rozpocznie Pan/Pani od gotowego materiału, a nie od pustej siatki i długiej przerwy.

Jeśli te trzy elementy zostaną odpowiednio dopracowane, niemal każdy format wymieniony powyżej przewyższy formę wideo. Jeśli jednak zostaną one pominięte, nawet najsprytniejsza gra zamieni się w otwartą dyskusję z tablicą wyników w tle. Aby zapoznać się z rzetelną analizą gier online, które faktycznie zmieniają zachowania – w tym pięciu gier, które przeprowadziliśmy w naszym własnym zespole – proszę zapoznać się z artykułem „Gry retrospektywne online a inne formaty”.

Kiedy decyzja sędziowska jest błędna

Gra retrospektywna stanowi środek służący szczerej rozmowie, a nie cel samego spotkania. Istnieją trzy sytuacje, w których sięgnięcie po nią pogarsza sytuację, a wszystkie trzy są na tyle powszechne, że warto je wymienić.

W zespole doszło do prawdziwego konfliktu. Jeśli dwie osoby nie rozmawiają ze sobą lub podjęta decyzja wywołała u kogoś wyraźne rozgoryczenie, tablica metaforyczna zachęca ich do żartobliwego podejścia do tej konkretnej kwestii, która ich niepokoi. Wygląda to na unikanie problemu, ponieważ tak właśnie jest. Proszę zająć się konfliktem bezpośrednio, najpierw w rozmowie indywidualnej, a retrospektywę przeprowadzić wtedy, gdy pojawi się temat, który cały zespół może konstruktywnie omówić.

Trzy ostatnie sesje retrospektywne nie przyniosły żadnych rezultatów. Gdy zespół trzykrotnie uzgodnił zmiany, a żadna z nich nie została wdrożona, to nie format jest przyczyną niepowodzenia. Rozpoczęcie nowej sesji w tym momencie oznacza czwartą przyjemną godzinę, która również niczego nie zmieni, a ponadto wyczerpie ostatnie zapas cierpliwości zespołu. Proszę poświęcić sesję na omówienie konkretnych działań: co zostało uzgodnione, co się wydarzyło oraz na co zespół ma rzeczywisty wpływ.

Zespół ma już dość teatralnych gestów. Niektóre zespoły doświadczyły już wystarczająco wielu nowinek, by każdą nową aktywność odczytywać jako prośbę kierownictwa o udawanie entuzjazmu. W przypadku tej grupy prostota budzi większe zaufanie. Zorganizujcie sesję Plus/Delta, ograniczcie ją do 20 minut i pozwólcie, by dalsze działania pozwoliły odzyskać prawo do wypróbowania czegoś bardziej rozbudowanego w przyszłości.

Zmiana formatów to nie to samo, co wprowadzanie ulepszeń. Różnorodność sprawia, że styl retro nie staje się monotonna, a to jest prawdziwa korzyść, o którą warto zadbać. Nie zastępuje to jednak jednej lub dwóch zmian w ciągu kwartału, które faktycznie ułatwiają pracę, i warto być ze sobą szczerym w kwestii tego, które z tych działań faktycznie realizuje Pan/Pani.

Jak przeprowadzić grę retrospektywną

Format ma mniejsze znaczenie niż sposób prowadzenia rozgrywki. Prosty schemat sprawdza się w przypadku niemal każdej gry przedstawionej na tej stronie:

1. Przygotujcie grunt. Rozpocznijcie od krótkiego podsumowania sytuacji i przypomnienia, że każdy dał z siebie wszystko, opierając się na posiadanej wiedzy. Niech to nie potrwa dłużej niż pięć minut. Jeśli prowadzą Państwo swoje pierwsze kilka spotkań, przewodnik „Jak przeprowadzić retrospektywę” omawia te same pięć etapów wraz z gotowym 60-minutowym planem spotkania.
2. Zbierzcie dane. Proszę zapewnić zespołowi chwilę ciszy, aby każdy mógł dodać własne uwagi, zanim ktokolwiek zabierze głos.
3. Wydobądźcie wnioski. Pogrupujcie powiązane notatki, przeprowadźcie głosowanie punktowe na najważniejsze kwestie, a następnie wspólnie przeanalizujcie najważniejsze z nich.
4. Określ działania. Przekształć wnioski w jedną lub dwie konkretne zmiany, z których każda ma wyznaczonego konkretnego odpowiedzialnego oraz termin realizacji.
5. Podsumowanie. Zakończcie spotkanie wyrażeniem uznania, a na początku kolejnego spotkania omówcie działania podjęte w wyniku poprzedniego spotkania. To właśnie konsekwentne działanie uświadamia zespołowi, że spotkania podsumowujące są warte poświęconego im czasu.

W przypadku zespołów pracujących zdalnie należy jeszcze bardziej polegać na anonimowym głosowaniu i pisaniu w ciszy: zapewniają one równe szanse, gdy nie można tak łatwo odczytać nastrojów w zespole. Gry, które wpisują się w szerszy cel budowania zespołu, a nie w przegląd sprintu, należy zaliczyć do nieco innej kategorii. Proszę zapoznać się z grami agile służącymi budowaniu zespołu.

Proszę uruchomić dowolną z tych bezpłatnych aplikacji w TeamRetro

Każdy z powyższych formatów działa bezpłatnie w TeamRetro, oferując od razu cichą burzę mózgów, anonimowe głosowanie oraz śledzenie działań, dzięki czemu trzy mechanizmy zapewniające skuteczność zdalnej sesji podsumowującej są domyślnie włączone, a nie wymagają dodatkowego wysiłku ze strony moderatora. Działania są przenoszone z jednej sesji do kolejnej, co sprawia, że dobra rozmowa przekłada się na widoczną zmianę.

Przejrzyj wszystkie szablony retrospektyw, aby znaleźć gotową tablicę, zapoznaj się z działaniem retrospektyw w TeamRetro lub stwórz własną retrospektywę w formacie, którego szablonu jeszcze nie udostępniliśmy, i przeprowadź ją ze swoim zespołem już dziś.

Najczęściej zadawane pytania

Czym są gry retrospektywne?

Gry retrospektywne to ustrukturyzowane ćwiczenia, które zapewniają zespołowi ramy do podsumowania wykonanej pracy: metaforę, zestaw pytań, kilka kolumn. Ramy te zastępują pytanie „Jak przebiegł sprint?” pytaniami, na które uczestnicy mogą udzielić konkretnej odpowiedzi, dzięki czemu sesja przynosi szczere opinie oraz jedną lub dwie uzgodnione zmiany, a nie tylko ogólną dyskusję. Niezawodnymi punktami wyjścia są: „Rozpocząć”, „Zakończyć”, „Kontynuować” w odniesieniu do działań; „Zły”, „Smutny”, „Zadowolony” w odniesieniu do tego, jak odczuwano sprint; oraz „Żaglówka”, gdy potrzebny jest całościowy obraz w jednej ilustracji.

Jakie są dobre gry z gatunku retrospektywnego?

Dobre ćwiczenia w retrospektywie to ustrukturyzowane działania, które pomagają zespołowi zastanowić się nad tym, jak przebiegała praca, oraz podjąć decyzję, co należy zmienić. Sprawdzonymi punktami wyjścia są m.in.: „Start, Stop, Continue”; „Mad, Sad, Glad”; „Żaglówka”; „4L”; oraz „Rozgwiazda”. Każde z nich zapewnia uczestnikom jasne ramy do szczerej wymiany opinii, a nie tylko otwartą dyskusję.

Jakie są przykłady gier retrospektywnych dostępnych w Internecie?

Większość gier retrospektywnych działa w trybie online. Ich podstawą jest wspólna plansza z cichym pisaniem i anonimowym głosowaniem za pomocą kropek, dzięki czemu wszyscy uczestniczą w grze jednocześnie. Formaty metaforyczne, takie jak „Żaglówka”, oraz formaty akcji, takie jak „Start, Stop, Continue” i „Mad, Sad, Glad”, doskonale sprawdzają się w zespołach rozproszonych, a każdy z nich posiada gotowy szablon, z którego można korzystać bezpłatnie. Rozpocznij od szybkiej rozgrzewki online, takiej jak „Dwie prawdy i jedno kłamstwo”, aby ocenić nastrój uczestników. W TeamRetro wszyscy dodają notatki w tym samym czasie i głosują anonimowo, dzięki czemu sesja zdalna przebiega tak samo jak sesja stacjonarna.

Jakie gry nadają się na sesje retrospektywne dla zespołów pracujących zdalnie?

Metody „Żaglówka” oraz „Start, Stop, Continue” sprawdzają się dobrze w zespołach pracujących zdalnie, ponieważ zapewniają jasny, wspólny obraz sytuacji oraz krótkie opinie, nad którymi można głosować. Proszę dodać metodę „Speed Car”, gdy zespół potrzebuje zmiany tempa, oraz metodę KALM, gdy spór dotyczy raczej stopnia, a nie kierunku działania. Proszę połączyć każdą z nich z szybką ankietą energetyczną w celu oceny nastrojów w zespole oraz przeprowadzić to za pomocą narzędzia do retrospektywy, w którym wszyscy piszą jednocześnie i głosują anonimowo, tak aby najgłośniejszy głos nie zdominował dyskusji.

Jak sprawić, by retrospektywa była przyjemna i nie pochłaniała zbyt wiele czasu?

Proszę zastosować format oparty na metaforach, takich jak „Łódź żaglowa”, „Szybki samochód” lub „Balony na ogrzane powietrze”, rozpocząć od krótkiego pytania wprowadzającego, wyznaczyć limit czasowy dla każdego etapu oraz zakończyć sesję wyrażeniem uznania. Czas jest zmarnowany, gdy sama aktywność zastępuje wynik, a nie wtedy, gdy trwa dziesięć minut: proszę ograniczyć czas trwania aktywności do połowy sesji, a resztę poświęcić na ustalenie jednej lub dwóch zmian wraz z osobą odpowiedzialną i terminem realizacji. Radość wynika z bezpiecznej, dobrze zorganizowanej sesji, podczas której uczestnicy są naprawdę wysłuchani, a nie z sztuczek dodanych na siłę do spotkania podsumowującego.

Którą grę z serii „Retro-spektywa” powinienem wykorzystać w przypadku nowego zespołu?

Proszę zacząć od metod „Hopes and Fears” lub ESVP. Obie pozwalają ujawnić, czego ludzie oczekują od zespołu oraz od samego podsumowania, a jest to kwestia, co do której nowy zespół nie osiągnął jeszcze porozumienia, a odpowiedź na te pytania nie wymaga wspólnej historii. Proszę przejść do metod „4Ls” lub „Rose, Bud, Thorn”, gdy zespół wspólnie zrealizuje już jakieś zadanie. Proszę odłożyć anonimowe gry polegające na zgadywaniu na później, aż członkowie zespołu poznają się na tyle dobrze, by błędne zgadywanie było raczej zabawne niż obraźliwe.

Jak długo powinna trwać gra retrospektywna?

W przypadku większości zespołów ukierunkowana retrospektywa trwa od 30 do 60 minut. Szybkie formaty, takie jak Plus/Delta, można przeprowadzić w 15-minutowym przedziale czasowym po krótkim sprincie; bardziej dogłębne sesje poświęcone rozwiązywaniu problemów, takie jak analiza „Fishbone” lub analiza przyczyn źródłowych, mogą trwać godzinę. Zasadniczo sama aktywność nie powinna trwać dłużej niż połowę sesji, aby pozostało wystarczająco dużo czasu na uzgodnienie zmian. Proszę wyznaczyć limity czasowe dla poszczególnych faz, tak aby zawsze przed zakończeniem sesji ustalić uzgodnione działania.

Czym jest retrospektywa poświęcona łodziom żaglowym?

Retrospektywa „Żaglówka” przedstawia sytuację zespołu w postaci łodzi: wiatr symbolizuje to, co pcha Państwa do przodu, kotwica – to, co Państwa hamuje, skały – zagrożenia na drodze, a wyspa – cel, do którego zmierzają Państwo. Każdy dodaje uwagi do poszczególnych części obrazu, a następnie zespół głosuje nad tym, jakie działania należy podjąć. Zajmuje to około 45 minut i sprawdza się szczególnie dobrze w pracy zdalnej, ponieważ ten jeden obraz zapewnia rozproszonemu zespołowi ten sam punkt odniesienia, nad którym można dyskutować.

Czy gry z serii „Retrospective” są tego warte?

Tak, o ile gra została wybrana z konkretnego powodu. Format dostosowany do danego problemu pozwala uzyskać szczere opinie od wszystkich uczestników, a nie tylko od tych dwóch osób, które zawsze zabierają głos, i właśnie ta różnica w opiniach stanowi całą wartość dodaną. Format wybrany ze względu na nowość wydłuża spotkanie o dziesięć minut i niczego nie zmienia. Testem jest to, co dzieje się później: jeśli ostatnie trzy retrospektywy nie przyniosły żadnych zmian, to nie format jest przyczyną niepowodzenia, a nowa gra tego nie naprawi.

Czy można przeprowadzać sesje retrospektywne w dużym zespole?

W przypadku grup liczących do około 12 osób proszę przeprowadzić sesję w zwykły sposób. W przypadku większej liczby uczestników proszę podzielić ich na mniejsze grupy robocze liczące od czterech do sześciu osób, działające według tego samego schematu, a następnie wybrać po jednym lub dwóch tematach z każdej grupy i przeprowadzić wspólne głosowanie nad całym zestawem. Ciche uwagi na piśmie i anonimowe głosowanie mają większe znaczenie w przypadku większych grup, a nie mniejsze, ponieważ w większej grupie głosy osób, które najłatwiej zabierają głos, zyskują na znaczeniu.