Gry retrospektywne: 20 formatów, które dodadzą energii Państwa zespołowi

Gry retrospektywne to ustrukturyzowane ćwiczenia, które zapewniają zespołowi ramy do podsumowania wykonywanej pracy: metaforę, zestaw pytań naprowadzających, kilka kolumn. Ramy te zastępują pytanie „jak przebiegł sprint?” pytaniem, na które uczestnicy potrafią udzielić odpowiedzi, dzięki czemu sesja przynosi szczere opinie oraz jedną lub dwie uzgodnione zmiany zamiast ogólnej dyskusji.

Na tej stronie wymieniono 20 gier retrospektywnych pogrupowanych według problemów, które rozwiązują, a nie według stopnia ich nowatorskości. Grupa o niskim poziomie energii wymaga innego formatu niż zespół, który przestał rozmawiać, a oba te przypadki wymagają z kolei innego podejścia niż w przypadku zespołu, w którym ten sam problem ciągle powraca. Proszę wybrać grupę odpowiadającą Państwa zespołowi w tym tygodniu, a następnie wybrać odpowiedni format z tej grupy. Każda z przedstawionych tu gier posiada gotowy szablon lub planszę, którą można wygenerować, a wszystkie z nich są dostępne bezpłatnie w serwisie TeamRetro. W całym tekście terminy „zajęcia” i „ćwiczenia” oznaczają to samo co „gry”: nazwa ma mniejsze znaczenie niż wybór odpowiedniej struktury.

Czym są gry retrospektywne

Gra retrospektywna to po prostu retrospektywa o celowo nadanej formie. Zamiast pytać „jak przebiegł sprint?” i liczyć na odpowiedź, należy przedstawić zespołowi ramy — co powinniśmy rozpocząć, zakończyć i kontynuować? lub co napędza naszą łódź do przodu, a co ją hamuje? — dzięki czemu łatwiej jest sformułować uwagi i podjąć odpowiednie działania.

Warto sięgnąć po grę, gdy zwykła dyskusja utknęła w martwym punkcie: po intensywnym sprincie, gdy jedna lub dwie osoby mają tendencję do dominowania, lub gdy zespół przeprowadzał ten sam format już tak wiele razy, że stał się on nudny. Postępuj w prosty sposób, gdy zespół jest niewielki, oparty na zaufaniu i ma mało czasu — pięciominutowe ćwiczenie „Plus/Delta” jest lepsze niż skomplikowana metafora, której nikt nie potrzebuje. Jeśli wciąż uczą się Państwo facylitacji, przewodnik dotyczący prowadzenia skutecznych retrospektyw opisuje pięć faz, w ramach których mieszczą się wszystkie poniższe formaty.

Proszę wybrać grę ze względu na zadanie, a nie na jej nowatorski charakter

Najczęstszym sposobem wyboru tematu do retrospektywy jest wybranie takiego, którego zespół jeszcze nie omawiał. Jest to również najmniej skuteczna metoda. Tablica metaforyczna nie skłoni zespołu do rozmowy, jeśli przyczyną ich milczenia jest fakt, że skarga zgłoszona w zeszłym miesiącu nie przyniosła żadnych rezultatów, a żadna nowość nie uratuje retrospektywy, która stała się zwykłym spotkaniem podsumowującym.

Zacznijmy więc od objawów. Cztery z nich dotyczą niemal każdego utknętego w rutynie zespołu: zespół nie ma energii, w zespole panuje milczenie, te same problemy wciąż się powtarzają lub zespół jest zbyt młody, by wypracować wspólne stanowisko w jakiejkolwiek sprawie. Istnieje piąty objaw, który ma większe znaczenie niż pozostałe cztery razem wzięte – jest to sytuacja, w której zespół swobodnie rozmawia, a mimo to nic się nie zmienia.

Każda z poniższych grup rozpoczyna się od opisu objawu i przedstawia cztery formaty pozwalające mu zaradzić, wraz z informacjami o tym, czym one są, kiedy należy z nich skorzystać, jak długo trwają oraz jak je przeprowadzić zdalnie. Jeśli rozpoznają Państwo swój zespół w dwóch grupach jednocześnie, proszę wybrać tę, która znajduje się na wcześniejszym etapie: zespół, który nie komunikuje się, nie będzie w stanie przeprowadzić użytecznej analizy przyczyn źródłowych, dlatego należy najpierw zająć się kwestią komunikacji.

Gdy poziom energii jest niski, a format stał się nudny

Oto formaty metaforyczne. Działają one, ponieważ obraz stanowi dla ludzi punkt wyjścia, czego nie zapewnia pusta kolumna, a także dlatego, że zmiana perspektywy rzeczywiście pobudza zespół do działania na jedną lub dwie sesje. Traktujcie je raczej jako sposób na zresetowanie sytuacji niż jako lekarstwo: jeśli poziom energii spada co dwa tygodnie, problemem jest długość retrospektywy lub brak działań następczych, a nie jej temat.

1. Mario Bros Level Up. Sprint jako poziom platformowy: co zwiększało Państwa moc, które przeciwniki kosztowały Państwa życie, w którym miejscu poziom stał się zbyt trudny oraz jak wygląda kolejny świat. Często nazywany „retro wersją Mario Kart” i świetnie sprawdza się w zespołach, które dorastały, grając w te gry. Warto sięgnąć po tę metodę, gdy zespół jest raczej znudzony niż niezadowolony, a Państwo pragną sesji, która będzie przypominała przerwę, nie tracąc przy tym na użyteczności. Należy przeznaczyć na nią 45 minut. W przypadku sesji zdalnych nie jest potrzebne nic specjalnego poza wspólną tablicą, choć warto poprosić jedną osobę o pilnowanie, by metafora pozostała spójna, tak aby cała godzina nie upłynęła na rozmowach o Bowserze. Proszę skorzystać z szablonu „Mario Bros Level Up”.

2. Samochód wyścigowy. Silnik pchający zespół do przodu i spadochron hamujący jego ruch, z opcjonalną wyboją symbolizującą czekające na nich zagrożenia. Jest to najszybszy do wyjaśnienia format metaforyczny, dlatego cieszy się popularnością wśród zespołów, dla których „Łódź żaglowa” jest nieco zbyt skomplikowana. Warto z niego skorzystać, gdy zależy Państwu na budowaniu dynamiki i krótkiej sesji. Należy przeznaczyć na to od 30 do 45 minut. Sprawdzają się one dobrze w trybie zdalnym, ponieważ obie części są jednoznaczne, dzięki czemu uczestnicy wiedzą, gdzie umieścić notatkę bez konieczności zadawania pytań. Proszę skorzystać z szablonu „Samochód pędzący”.

3. Balon na ogrzane powietrze. Ciepłe powietrze unosi balon, worki z piaskiem go obciążają, a na horyzoncie zbliżają się burze. Najbardziej przyjazna z metafor, którą warto wybrać, gdy sprint nie poszedł zgodnie z planem, a metafora „wypadku samochodowego” mogłaby wydawać się zbyt dosadna. Warto z niej skorzystać po trudnym zakończeniu sprintu lub w przypadku zespołu, który szybko przechodzi do defensywy. Należy przeznaczyć na to 45 minut. Zdalnie poproś uczestników, aby przed spotkaniem dodali „worki z piaskiem”; uwagi dotyczące „obciążenia” są tymi, które uczestnicy najczęściej edytują, a lepiej wychodzą, gdy są sporządzane w prywatności. Proszę skorzystać z szablonu „Balonu na gorące powietrze”.

4. Retrospektywa RPG. Sprint jako misja: kim byli bohaterowie, jakie były potwory, jakie łupy zgromadzili Państwo i czego potrzebuje drużyna przed kolejnym lochiem. Zabawna metoda, która zaskakująco dobrze pozwala dostrzec ukryte sukcesy, ponieważ pojęcie „łupów” daje uczestnikom swobodę przypisania sobie zasług, które w innym przypadku mogliby pominąć. Proszę zastosować ją na zakończenie długiego etapu pracy. Należy przeznaczyć na to godzinę, ponieważ wprowadzenie do ćwiczenia zajmuje kilka minut. W przypadku spotkań zdalnych warto przed głosowaniem przeczytać tekst na głos, aby opowieści zostały odebrane jako opowieści. Proszę skorzystać z szablonu retrospektywy RPG.

Gdy zespół nie prowadzi rozmów

Cicha postawa typu „retro” rzadko wynika z problemów osobowościowych. Zazwyczaj jest to kwestia bezpieczeństwa, kwestia hierarchii lub po prostu mechaniczny fakt, że osoba zabierająca głos jako pierwsza wyznacza ramy dla wszystkich pozostałych. Wszystkie cztery wymienione formaty obniżają koszt bycia pierwszym, a każdy z nich zyskuje na skuteczności dzięki cichemu pisaniu i anonimowemu głosowaniu.

5. Łódź żaglowa. Łódź, w której wiatr stanowi siłę napędową, kotwica – to, co ją zatrzymuje, skały – symbolizują czekające na niej zagrożenia, a wyspa – cel. Ten pojedynczy obrazek stanowi punkt wyjścia do bogatej dyskusji, dostępnej dla wszystkich, w tym dla osób, które w przypadku swobodnej rozmowy nie wiedziałyby, od czego zacząć. Warto z niego skorzystać, gdy w zespole panuje cisza, ale nie ma atmosfery niezadowolenia, lub gdy chcą Państwo omówić potencjalne zagrożenia, nie zmuszając nikogo do poruszania ich jako powodów do niepokoju. Proszę przeznaczyć na to 45 minut. W przypadku pracy zdalnej jest to jeden z najlepszych dostępnych formatów, ponieważ obraz zapewnia zespołowi rozproszonemu ten sam punkt odniesienia. Proszę otworzyć szablon „Łódź żaglowa”.

6. Zły, Smutny, Zadowolony. Trzy kolumny poświęcone temu, co wzbudziło w zespole złość, rozczarowanie lub zadowolenie. Pozwala to uchwycić atmosferę emocjonalną po trudnym sprincie, czego formaty skupiające się wyłącznie na działaniach całkowicie nie uwzględniają. Proszę sięgnąć po ten format, gdy coś wyraźnie poszło nie tak, a nikt nie powiedział tego głośno. Należy przeznaczyć na to od 45 minut do godziny, ponieważ rozmowa, którą ten format zainicjuje, jest celem samym w sobie, a jej skrócenie zniweczy szczerość. W przypadku spotkań zdalnych proszę przeprowadzić to anonimowo: w momencie, gdy uczestnicy podpiszą się pod kolumną „zły”, kolumna ta zapełni się skargami dotyczącymi narzędzi zamiast prawdziwych emocji. Proszę otworzyć szablon „Zły, smutny, zadowolony”.

7. ESVP. Szybka, anonimowa ankieta dotycząca tego, w jakim nastawieniu uczestnicy przybywają na samą retrospektywę: Odkrywca, Kupujący, Urlopowicz czy Więzień. Jest to nie tyle retrospektywa, co raczej ocena, czy warto ją przeprowadzać, i stanowi to najbardziej szczere pięć minut, jakie można spędzić z zespołem, który stracił zapał. Warto z niej skorzystać, gdy frekwencja jest słaba lub zanim zainwestują Państwo w dłuższy format, co do którego nie mają Państwo pewności, czy zespół go chce. Proszę przeznaczyć 10 minut na rozpoczęcie, a następnie podjąć działania w oparciu o wynik: trzech „Więźniów” w grupie sześciu osób to punkt porządku obrad. W trybie zdalnym działa to wyłącznie anonimowo, dlatego proszę skorzystać z ankiety zamiast rundy wymawiania imion. W bibliotece nie ma jeszcze szablonu ESVP, więc utwórzcie tablicę na ten cel.

8. Kartki z podziękowaniami. Każda osoba pisze krótką, konkretną wiadomość z podziękowaniem dla członka zespołu. To serdeczny, nie wymagający dużego wysiłku i najszybszy sposób na pokazanie, że otwarcie wyrażanie opinii na temat współpracownika jest tutaj bezpieczne. Warto z nich skorzystać na zakończenie sesji, podczas której poruszono trudne tematy, lub na rozpoczęcie sesji z zespołem, który właśnie przeszedł reorganizację. Należy przeznaczyć na to od 10 do 15 minut. W trybie zdalnym rozwiązanie to sprawdza się lepiej niż podczas spotkań osobistych, ponieważ ludzie piszą bardziej starannie niż mówią, a kartki pozostają czytelne również po zakończeniu sesji. Proszę przeprowadzić to ćwiczenie z wykorzystaniem szablonu „Runda uznania”, a także zapoznać się z sekcją wyrażanie uznania za pomocą kart z podziękowaniami , aby uzyskać wskazówki pozwalające uniknąć ogólnikowych sformułowań typu „dziękuję za wszelką pomoc”.

Gdy te same problemy wciąż się powtarzają

Jeśli ta sama kwestia pojawia się podczas trzech kolejnych sesji retrospektywnych, problemem nie jest format: zespół wciąż opisuje objaw i nigdy nie dochodzi do sedna sprawy. Te cztery osoby mają raczej analityczny, a nie ekspresyjny styl. Przebiegają wolniej, wymagają facylitatora, który potrafi utrzymać wątek, i są jedynymi metodami na tej stronie, które niezawodnie pozwalają położyć kres powtarzającym się skargom.

9. Metoda „pięciu dlaczego”. Proszę wybrać jeden powtarzający się problem i wielokrotnie zadawać pytanie „dlaczego”, aż dotrą Państwo do przyczyny, którą zespół może faktycznie zmienić. Powierzchowny objaw, taki jak niestabilna integracja ciągła (CI), zazwyczaj kryje głębszą i łatwiejszą do usunięcia przyczynę, a piąta odpowiedź często dotyczy decyzji, której nikt nie pamięta. Proszę sięgnąć po tę metodę, gdy mają Państwo jeden jasno zdefiniowany problem, a nie pięć niejasnych. Proszę przeznaczyć 30 minut na jeden łańcuch pytań i zakończyć, gdy odpowiedzi przestaną być możliwe do wdrożenia, a nie dopiero po osiągnięciu liczby pięciu. Podczas spotkań zdalnych proszę wpisać łańcuch pytań w miejscu widocznym dla wszystkich, aby uczestnicy mogli kwestionować poszczególne ogniwa, zamiast tylko bezkrytycznie przytakiwać. Utwórz tablicę „Pięć dlaczego”.

10. Schemat „rybia ość” (Ishikawa). Należy prześledzić problem wstecz, aż do przyczyn, które się do niego przyczyniają, pogrupowanych w kategorie, aż do momentu, gdy ujawni się prawdziwa przyczyna źródłowa. Podczas gdy metoda „pięciu dlaczego” śledzi jeden wątek, schemat „rybia ość” przedstawia problem wraz z czterema przyczynami i zmusza do podjęcia decyzji, którą z nich należy rozwiązać. Proszę sięgnąć po tę metodę, gdy problem ma wyraźnie systemowy charakter, a zespół nie jest zgodny co do jego przyczyn. Należy przeznaczyć na to pełną godzinę. W przypadku pracy zdalnej konieczne jest wcześniejsze uzgodnienie kategorii, w przeciwnym razie poszczególne gałęzie zamienią się w kolejną sesję burzy mózgów. Proszę skorzystać z szablonu „Fishbone”.

11. Analiza SWOT. Mocne strony, słabe strony, szanse i zagrożenia. Jest to narzędzie strategiczne, ponieważ właśnie nim jest, i właśnie dlatego doskonale sprawdza się w momencie osiągnięcia kamienia milowego lub na przełomie kwartału, kiedy zespół podsumowuje wyniki więcej niż jednego sprintu. Proszę z niej skorzystać, gdy powtarzający się problem wykracza poza ramy własnego procesu zespołu. Należy przeznaczyć na to godzinę. W przypadku pracy zdalnej należy zapewnić dla każdego kwadrantu osobny czas na ciche wypełnianie, zamiast otwierać wszystkie cztery naraz, w przeciwnym razie sekcja „Słabe strony” zdominuje całą sesję. Proszę skorzystać z szablonu analizy SWOT.

12. Lean Coffee. Zespół sporządza listę tematów, przeprowadza głosowanie, a następnie wyznacza limity czasowe na ukierunkowaną dyskusję nad każdym z nich po kolei, zaczynając od tych, które uzyskały najwięcej głosów. Jest to format, z którego należy skorzystać, gdy podejrzewają Państwo, że powracający problem jest ciągle spychany na dalszy plan przez kwestie, które w danym dwutygodniu budzą największe emocje. Warto z niego skorzystać, gdy zespół ma wiele do powiedzenia, ale nie może dojść do porozumienia co do tego, co jest najważniejsze. Należy przeznaczyć na to godzinę, z ośmiominutowymi przedziałami czasowymi na każdy temat i głosowaniem kciukiem w celu przedłużenia dyskusji. W przypadku spotkań zdalnych konieczne jest zapewnienie widocznego timera oraz osoby gotowej zakończyć dyskusję na dany temat w trakcie wypowiedzi. Proszę skorzystać z szablonu Lean Coffee.

Gdy zespół jest nowy lub niedawno przeszedł reorganizację

Nowy zespół nie ma wspólnej historii, do której mógłby się odwołać, co sprawia, że większość formatów retrospektyw okazuje się niewygodna w pierwszych kilku tygodniach. To, czego nowy zespół naprawdę potrzebuje, to wspólne zrozumienie tego, do czego dąży i jakie obawy mają jego członkowie. Zacznijcie od tego, a następnie przejdźcie do standardowego formatu, gdy zespół wspólnie zrealizuje już jakieś zadanie. Jeśli jeszcze nie sporządzili Państwo takiego dokumentu, karta zespołu ma większą wartość niż którekolwiek z powyższych rozwiązań w pierwszym tygodniu.

13. Nadzieje i obawy. Dwie kolumny: to, czym ludzie mają nadzieję, że ten zespół lub projekt się stanie, oraz to, czego się obawiają, że się stanie. Jest to raczej spojrzenie w przyszłość niż retrospektywa i daje zupełnie nowemu zespołowi konkretny temat do rozmowy trzeciego dnia. Warto z niej skorzystać podczas spotkania inauguracyjnego projektu, po reorganizacji lub gdy do zespołu dołączyło jednocześnie kilka osób. Należy przeznaczyć na to 45 minut, a na zakończenie przekształcić dwa najważniejsze obawy w elementy, na które zespół będzie faktycznie zwracał uwagę. W przypadku pracy zdalnej przeprowadźcie ćwiczenie anonimowo; w przeciwnym razie nowy zespół nie będzie chciał wymienić swoich obaw z imienia i nazwiska. Otwórzcie szablon „Nadzieje i obawy”.

14. 4L. Podobało się, Nauczono się, Brakowało, Tęskniono za. Kompleksowa analiza łącząca odczucia z wnioskami wyciągniętymi przez zespół oraz zidentyfikowanymi brakami, co czyni ją dobrą pierwszą prawdziwą retrospektywą po zakończeniu zadania przez nowy zespół. Warto z niej skorzystać po osiągnięciu kamienia milowego lub jako format następujący miesiąc później po sesji „Nadzieje i obawy”. Należy przeznaczyć na to godzinę. W przypadku pracy zdalnej należy szczególnie zadbać o kolumnę „Wnioski”: jest ona wypełniana jako ostatnia i zawiera najbardziej przydatne informacje dla nowego zespołu, dlatego należy zapewnić jej osobny czas na sporządzenie. Proszę skorzystać z szablonu 4Ls.

15. Róża, pączek, cierń. Róża symbolizuje sukces, pączek – pojawiającą się szansę, a cierń – problem. Metoda ta jest delikatna i wyważona, pozwalając w jednym etapie uwidocznić zarówno pozytywne aspekty, jak i ryzyko, nie wymagając od nikogo bezpośredniej szczerości. Warto z niego skorzystać w przypadku nowego zespołu, zespołu odczuwającego niepokój lub dowolnej grupy, w której kolumny „Zły, Smutny, Radosny” mogłyby zostać odebrane jako zaproszenie, którego nikt nie chciałby przyjąć jako pierwszy. Należy przeznaczyć na to od 30 do 45 minut. W przypadku spotkań zdalnych łatwo jest wyjaśnić tę metodę w jednym zdaniu, co ma znaczenie, gdy połowa zespołu nie ma doświadczenia ani w retrospektywach, ani we wzajemnych relacjach. Wypróbuj szablon „Róża, Pączek, Cierń”.

16. List do siebie w przyszłości. Każdy pisze krótką notatkę do zespołu, którym będzie w przyszłym miesiącu: o czym należy pamiętać, na co zwrócić uwagę, czego nie powtarzać. Następnie otwierają Państwo te listy podczas wspomnianego podsumowania. Jest to jedyna forma przedstawiona na tej stronie, która sama tworzy swoją historię, dlatego też doskonale sprawdza się w przypadku zespołu, który jeszcze jej nie posiada. Warto z niego skorzystać pod koniec pierwszego sprintu lub pierwszego miesiąca. Proszę przeznaczyć 20 minut na napisanie listów oraz pięć minut podczas późniejszego spotkania retrospektywnego na ich przeczytanie. W przypadku pracy zdalnej konieczne jest zapewnienie miejsca, w którym listy będą faktycznie przechowywane, dlatego proszę je umieścić na tablicy, a nie w czacie. Utwórz tablicę w tym celu.

Kiedy retrospektywy wywołują dyskusję, ale nic się nie zmienia

Jest to najczęstsza usterka na tej liście, a jednocześnie najrzadziej diagnozowana, ponieważ z wewnątrz wygląda na sprawną. Uczestnicy pojawiają się na spotkaniu, rozmowa przebiega pomyślnie, wszyscy wychodzą z poczuciem, że zostali wysłuchani, a przez kolejne dwa tygodnie nic się nie zmienia. Poniższe formaty to te ukierunkowane na podejmowanie decyzji. Są one mniej interesujące w odbiorze i stanowią te, do których domyślnie byśmy się uciekali, ponieważ każdy z nich kończy się zmianą, za którą odpowiada konkretna osoba, a nie wnioskiem.

17. Rozpocznij, Zakończ, Kontynuuj. Każda osoba wymienia jedną rzecz, którą zespół powinien zacząć robić, jedną, którą powinien zaprzestać, oraz jedną, którą powinien kontynuować. Jest to najbardziej zorientowany na działanie format, jaki istnieje, oraz najszybsza droga od informacji zwrotnej do podjęcia decyzji, ponieważ kolumny są już sformułowane jako zobowiązania. Warto z niego skorzystać w przypadku stabilnego zespołu lub zawsze, gdy ostatnia retrospektywa przyniosła dyskusję, ale nie doprowadziła do żadnych zmian. Należy przeznaczyć na to od 30 do 45 minut, a ostatnie dziesięć minut poświęcić na wyznaczenie osób odpowiedzialnych, zamiast na dodawanie notatek. W przypadku pracy zdalnej ogranicz liczbę notatek każdej osoby do jednej w każdej kolumnie: zmusza to do dokonania wyboru i zapobiega przekształceniu tablicy w listę życzeń. Proszę skorzystać z szablonu „Zacznij, Przestań, Kontynuuj”.

18. DAKI. Drop, Add, Keep, Improve (Odstaw, Dodaj, Zachowaj, Ulepsz). Zwięzły, oparty na podejmowaniu decyzji format, który motywuje zespół do aktywnego wprowadzania zmian, a nie tylko do ich obserwowania, przy czym większość pracy wykonuje element „Drop”: wskazanie tego, co należy zaprzestać, jest momentem, w którym zespoły się wzdrygają, i właśnie stąd właściwie pochodzi oszczędność czasu. Warto z niego skorzystać, gdy w procesie zespołu po cichu nagromadziły się rytuały, których nikt nie broni. Należy przeznaczyć na to 45 minut. W przypadku pracy zdalnej należy najpierw przeprowadzić głosowanie nad elementami do wyeliminowania, zanim ktokolwiek zdąży wystąpić w obronie własnego spotkania. Proszę wypróbować szablon DAKI.

19. KALM. Zachowaj, Dodaj, Zmniejsz, Zwiększ. Metoda bardzo zbliżona do „Starfish”, którą szybciej można wyjaśnić i łatwiej poddać pod głosowanie; pozwala zespołowi nieco ograniczyć pewien element bez konieczności jego całkowitego odrzucenia, co często jest szczerą odpowiedzią. Proszę sięgnąć po tę metodę, gdy nieporozumienia w zespole dotyczą raczej stopnia niż kierunku. Należy przeznaczyć na to 45 minut. W przypadku spotkań zdalnych jest to jedna z najłatwiejszych metod do przeprowadzenia z grupą, której członkowie nigdy się nie spotkali, ponieważ te cztery słowa nie wymagają wyjaśnienia. Proszę skorzystać z szablonu KALM.

20. Rozgwiazda. Pięć stref, od „zatrzymaj” przez „mniej”, „utrzymaj” i „więcej” aż po „rozpocznij”, dzięki czemu zespół może stopniowo zwiększać lub zmniejszać intensywność działań, a nie tylko je włączać lub wyłączać. Ta dodatkowa szczegółowość w porównaniu z metodą KALM jest opłacalna, gdy zespół znajduje się w połowie procesu zmiany sposobu pracy i musi mieć przed sobą pełny obraz sytuacji. Warto z niego skorzystać na przełomie kwartału lub po wprowadzeniu zmiany w procesie, którą chce się dopracować, a nie cofać. Proszę przeznaczyć na to godzinę: wypełnienie pięciu stref zajmuje więcej czasu niż czterech. W przypadku pracy zdalnej należy zwijać tablicę do jednej strefy na raz podczas wpisywania, a następnie wyświetlić wszystkie pięć do głosowania. Proszę skorzystać z szablonu „Rozgwiazda”.

Niezależnie od tego, którą z tych opcji Państwo zastosują, proces retro nie kończy się wraz z zakończeniem głosowania. Proszę przekształcić najwyżej umieszczoną pozycję w konkretną zmianę, przypisując jej jednego odpowiedzialnego i datę, a następnie omówić ją na początku kolejnej sesji, a nie na jej końcu. Indeks realizacji stanowi dla nas miarę tego, czy nawyk ten faktycznie się utrzymuje.

Inne formaty, o których warto wiedzieć

Pięć formatów nie odnosi się do żadnego konkretnego objawu – albo dlatego, że mają charakter uniwersalny, albo po prostu są krótkie. To właśnie po nie należy sięgnąć, gdy szczera odpowiedź brzmi, że nic się nie dzieje, a zespół potrzebuje jedynie 15 minut.

• Plus/Delta — dwie kolumny: co poszło dobrze i co zmieniłby Pan/Pani następnym razem. Najszybszy sposób na uchwycenie istotnych informacji bez zbędnych formalności oraz właściwa decyzja po zakończeniu krótkiego sprintu. 15 minut. Proszę przeprowadzić to ćwiczenie, korzystając z szablonu Plus/Delta.
• Plus, Minus, Ciekawe — zalety, wady oraz kwestie budzące jedynie ciekawość. Kolumna „Ciekawe” obejmuje sygnały, które nie są jeszcze ani pozytywne, ani negatywne, dlatego doskonale sprawdza się w zespołach pracujących nad czymś naprawdę nowym. 30 minut. Proszę uruchomić Plus, Minus, Ciekawe.
• Retrospektywa sprintu — uniwersalna retrospektywa w metodologii agile przeprowadzana na zakończenie iteracji, przeznaczona dla tych, którzy preferują zrównoważone i powtarzalne podejście zamiast gry tematycznej. 45 minut. Proszę zacząć od szablonu retrospektywy agile.
• Sprawdzenie poziomu energii — przed rozpoczęciem dyskusji poproś każdą osobę o przyznanie oceny w skali od 1 do 5, aby opisać swój tydzień. To 60-sekundowe rozeznanie nastrojów w grupie oraz przydatna linia trendu, jeśli będziesz ją rejestrować. Skorzystaj z szablonu poziomów energii.
• Snapshot — każdy udostępnia jedno zdjęcie lub jedno słowo, które podsumowuje jego sprint, a następnie wypowiada na ten temat jedno zdanie. Szybkie, osobiste i łatwe do zrealizowania podczas wideokonferencji.

Zapraszamy do przejrzenia pełnej biblioteki szablonów retrospektywnych, aby zapoznać się z pozostałymi opcjami, lub do utworzenia niestandardowej tablicy w formacie, dla którego nie udostępniliśmy jeszcze szablonu.

Rozgrzewki nie są grami retrospektywnymi

Warto zwrócić uwagę na pewną istotną różnicę. Gra retrospektywna nadaje strukturę samej refleksji. Rozgrzewka zachęca uczestników do rozmowy przed rozpoczęciem refleksji i nie przynosi żadnych konkretnych wyników, na podstawie których można by podjąć działania. Oba elementy są przydatne, ale nie są wzajemnie zamienne: zastosowanie lodołamacza zamiast formatu refleksji zapewni Państwu wesołe spotkanie, ale bez konkretnych wyników, natomiast format bez rozgrzewki rozpocznie się w chłodnej atmosferze i utrzyma się w niej przez pierwsze dziesięć minut.

Proszę przeprowadzić jedno z tych ćwiczeń przez pięć minut na początku spotkania, a następnie przejść do formatu wybranego z powyższych grup. Aby uzyskać większy zbiór gotowych ćwiczeń na rozpoczęcie spotkania, zapraszamy do zapoznania się z naszymi pytaniami lodołamaczami w pracy lub do wypróbowania ich na żywo w przeglądarce na stronie Gry lodołamacze.

• Ciekawostka / Dwie prawdy i jedno kłamstwo — każda osoba dzieli się kilkoma faktami na temat siebie, z których jeden jest nieprawdziwy, a zespół próbuje je odgadnąć. To lekki sposób na rozpoczęcie spotkania, który sprawdza się równie dobrze w trybie zdalnym — proszę skorzystać z tych pomysłów na grę „Dwie prawdy i jedno kłamstwo”, jeśli trudno jest Państwu wymyślić stwierdzenia, lub zagrać na żywo, korzystając z gry „Dwie prawdy i jedno kłamstwo”.
• Snapshot — każdy udostępnia jedno zdjęcie lub jedno słowo, które podsumowuje jego sprint, a następnie wypowiada na ten temat jedno zdanie. Szybkie, osobiste i łatwe do przeprowadzenia podczas wideokonferencji. Aby utrzymać energię związaną z jednym słowem, przeprowadź rundę Skojarzeń słownych.
• Maskotka naszego zespołu — zespół wymyśla zwierzęcą maskotkę na czas trwania sprintu i wyjaśnia, dlaczego. To kreatywna rozgrzewka, która jednocześnie pozwala ocenić morale zespołu — aby wypróbować wersję praktyczną, skorzystajcie z wspólnego Creative Canvas.
• Jakie jest Państwa stanowisko? — proszę zadać proste pytanie typu „albo-albo” („tabulatory czy spacje”, „plaża czy góry”) i sprawdzić, jak podzieli się zespół. Szybka ocena nastrojów przed rozpoczęciem właściwej pracy — wykorzystaj stwierdzenia z poniższych pytań typu „zgadzam się” lub „nie zgadzam się” lub zastosuj format To czy tamto.

Te ćwiczenia na rozgrzewkę nie wymagają szablonu — proszę przeprowadzić je jako krótką rundę przed rozpoczęciem którejkolwiek z powyższych form rozgrywki. Aby zapoznać się z całym zestawem opcji nadających się do wykorzystania, proszę przejrzeć Lodołamacze lub wygenerować niestandardową planszę do rejestracji odpowiedzi, aby zapisać udzielone odpowiedzi.

Prowadzenie gier retrospektywnych w Internecie

Wszystkie formaty przedstawione na tej stronie działają w trybie online, a większość z nich sprawdza się w sieci lepiej niż w sali – z jednego, mało efektownego powodu: wspólna tablica pozwala wszystkim pisać jednocześnie, czego nie zapewniają tablica suchościeralna ani marker. Za to odpowiadają trzy mechanizmy.

Głosowanie anonimowe. Hierarchia szybko przenika do rozmów wideo. Gdy uwagi i głosy są anonimowe, kwestia, którą osoba na wyższym stanowisku starała się omijać, zostaje poruszona przez kogoś innego, a skład zarządu odzwierciedla skład zespołu, a nie obecność w sali.

Asynchroniczne przygotowanie przed sesją. Proszę otworzyć tablicę dzień wcześniej, aby osoby, które lubią wszystko dokładnie przemyśleć, mogły dodać swoje notatki w dogodnym dla siebie czasie. Dzięki temu sesję na żywo rozpocznie Pan/Pani od gotowego materiału, a nie od pustej siatki i długiej przerwy.

Jeśli te trzy elementy zostaną odpowiednio dopracowane, niemal każdy z wyżej wymienionych formatów przewyższy formę wideo. Jeśli jednak zostaną one pominięte, nawet najsprytniejsza gra zamieni się z powrotem w otwartą dyskusję z tablicą wyników w tle. Aby zapoznać się z rzetelną analizą gier online, które faktycznie zmieniają zachowania – w tym pięciu gier, które przeprowadziliśmy we własnym zespole – proszę przejść do retrospektywna analiza gier online a formaty.

Kiedy decyzja sędziowska jest błędna

Gra retrospektywna stanowi środek służący szczerej rozmowie, a nie cel samego spotkania. Istnieją trzy sytuacje, w których sięgnięcie po nią pogarsza sprawę, a wszystkie trzy są na tyle powszechne, że warto je wymienić.

W zespole doszło do prawdziwego konfliktu. Jeśli dwie osoby nie rozmawiają ze sobą lub jakaś decyzja wywołała u kogoś wyraźne rozgoryczenie, tablica metaforyczna zachęca ich do żartobliwego podejścia do konkretnej sprawy, która ich niepokoi. Wygląda to na unikanie problemu, ponieważ tak właśnie jest. Proszę zająć się konfliktem bezpośrednio, najpierw w rozmowie indywidualnej, a retrospektywę przeprowadzić wtedy, gdy pojawi się temat, który cały zespół może konstruktywnie omówić.

Trzy ostatnie sesje retrospektywne nie przyniosły żadnych rezultatów. Gdy zespół trzykrotnie uzgodnił zmiany, a żadna z nich nie została wdrożona, to nie format jest przyczyną niepowodzenia. Rozpoczęcie nowej sesji w tym momencie oznacza czwartą przyjemną godzinę, która również niczego nie zmieni, a ponadto wyczerpie ostatnie zapas cierpliwości zespołu. Proszę poświęcić sesję na omówienie konkretnych działań: co zostało uzgodnione, co się wydarzyło i na co zespół ma rzeczywisty wpływ.

Zespół ma już dość teatralnych zagrywek. Niektóre zespoły doświadczyły już wystarczająco wielu nowinek, by każdą nową aktywność odbierać jako próbę zmuszania ich przez kierownictwo do udawania entuzjazmu. W przypadku takiej grupy prostsze rozwiązania są bardziej wiarygodne. Zorganizujcie sesję Plus/Delta, ograniczcie ją do 20 minut i pozwólcie, by dalsze działania pozwoliły odzyskać prawo do wypróbowania czegoś bardziej rozbudowanego w przyszłości.

Zmiana formatów to nie to samo, co wprowadzanie ulepszeń. Różnorodność sprawia, że styl retro nie staje się monotonna, a to jest prawdziwa korzyść, o którą warto zadbać. Nie zastępuje to jednak jednej lub dwóch zmian w ciągu kwartału, które faktycznie ułatwiają pracę, i warto być ze sobą szczerym w kwestii tego, które z tych działań faktycznie realizuje Pan/Pani.

Jak przeprowadzić grę retrospektywną

Format ma mniejsze znaczenie niż sposób prowadzenia rozgrywki. Prosty schemat sprawdza się w przypadku niemal każdej gry przedstawionej na tej stronie:

1. Przygotuj grunt. Rozpocznij od krótkiego podsumowania sytuacji i przypomnienia, że każdy dał z siebie wszystko, opierając się na posiadanej wiedzy. Niech to nie potrwa dłużej niż pięć minut. Jeśli prowadzisz swoje pierwsze kilka spotkań, artykuł „Jak przeprowadzić retrospektywę” przedstawia te same pięć etapów wraz z gotowym 60-minutowym planem spotkania.
2. Zbierzcie dane. Proszę zapewnić zespołowi chwilę ciszy, aby każdy mógł sporządzić własne notatki, zanim ktokolwiek zabierze głos.
3. Wyprowadź wnioski. Pogrupuj powiązane notatki, przeprowadź głosowanie punktowe na najważniejsze kwestie, a następnie wspólnie przeanalizujcie najważniejsze pozycje.
4. Określ działania. Przekształć wnioski w jedną lub dwie konkretne zmiany, z których każda powinna mieć wyznaczonego konkretnego odpowiedzialnego oraz termin realizacji.
5. Podsumowanie. Zakończcie spotkanie wyrażeniem uznania, a na początku kolejnego spotkania omówcie działania podjęte w wyniku poprzedniego — to właśnie konsekwentne działania przekonują zespół, że spotkania podsumowujące są warte poświęconego im czasu.

W przypadku zespołów pracujących zdalnie należy jeszcze bardziej polegać na anonimowym głosowaniu i pisaniu w ciszy: zapewniają one równe szanse, gdy nie da się tak łatwo odczytać nastrojów w zespole. Gry, które wpisują się w szerszy cel budowania zespołu, a nie w przegląd sprintu, należą do nieco innej kategorii — zobacz gry agile służące budowaniu zespołu.

Uruchom dowolną z tych bezpłatnych aplikacji w TeamRetro

Każdy z powyższych formatów działa bezpłatnie w TeamRetro, oferując od razu po uruchomieniu funkcje cichej burzy mózgów, anonimowego głosowania oraz śledzenia działań, dzięki czemu trzy mechanizmy zapewniające skuteczność zdalnej sesji podsumowującej są domyślnie włączone, a nie wymagają dodatkowego wysiłku ze strony moderatora. Działania są przenoszone z jednej sesji do kolejnej, co sprawia, że dobra rozmowa przekłada się na widoczną zmianę.

Przejrzyj wszystkie szablony retrospektyw, aby znaleźć gotową tablicę, zobacz, jak działają retrospektywy w TeamRetro lub utwórz własną retrospektywę w formacie, którego jeszcze nie ma w naszych szablonach, i przeprowadź ją ze swoim zespołem już dziś.

Najczęściej zadawane pytania

Czym są gry retrospektywne?

Gry retrospektywne to ustrukturyzowane ćwiczenia, które zapewniają zespołowi ramy do podsumowania wykonanej pracy: metaforę, zestaw pytań, kilka kolumn. Ramy te zastępują pytanie „Jak przebiegł sprint?” pytaniami, na które uczestnicy potrafią odpowiedzieć, dzięki czemu sesja przynosi szczere opinie oraz jedną lub dwie uzgodnione zmiany, a nie tylko ogólną dyskusję. Sprawdzonymi punktami wyjścia są: „Rozpocząć”, „Zakończyć”, „Kontynuować” w odniesieniu do działań; „Zły”, „Smutny”, „Zadowolony” w odniesieniu do tego, jak odczuwano sprint; oraz „Żaglówka”, gdy potrzebny jest całościowy obraz sytuacji w jednej ilustracji.

Jakie są dobre gry z gatunku retrospektywnego?

Dobre ćwiczenia w retrospektywie to ustrukturyzowane działania, które pomagają zespołowi zastanowić się nad tym, jak przebiegała praca, oraz podjąć decyzję, co należy zmienić. Sprawdzonymi punktami wyjścia są między innymi metody „Start, Stop, Continue”; „Mad, Sad, Glad”; „Sailboat”; „4Ls” oraz „Starfish” — każda z nich zapewnia uczestnikom jasne ramy do szczerej wymiany opinii, a nie jedynie otwartą dyskusję.

Jakie są przykłady gier retrospektywnych dostępnych online?

Większość gier retrospektywnych działa w trybie online — ich podstawą jest wspólna plansza z cichym pisaniem i anonimowym głosowaniem za pomocą kropek, dzięki czemu wszyscy uczestniczą w grze jednocześnie. Formaty metaforyczne, takie jak Sailboat, oraz formaty oparte na działaniach, takie jak Start, Stop, Continue i Mad, Sad, Glad, doskonale sprawdzają się w zespołach rozproszonych, a każdy z nich posiada gotowy szablon, z którego można korzystać bezpłatnie. Rozpocznij od krótkiej rozgrzewki online, takiej jak Dwie prawdy i jedno kłamstwo, aby ocenić nastrój w zespole. W TeamRetro wszyscy dodają notatki w tym samym czasie i głosują anonimowo, dzięki czemu sesja zdalna przebiega tak samo jak sesja stacjonarna.

Jakie gry nadają się na sesje retrospektywne dla zespołów pracujących zdalnie?

Metody „Żaglówka” oraz „Start, Stop, Continue” sprawdzają się dobrze w przypadku zespołów pracujących zdalnie, ponieważ zapewniają jasny, wspólny obraz sytuacji oraz krótkie opinie, nad którymi można głosować. Proszę dodać metodę „Speed Car”, gdy zespół potrzebuje zmiany tempa, oraz metodę KALM, gdy spór dotyczy raczej stopnia, a nie kierunku. Proszę połączyć dowolną z tych metod z szybką ankietą motywacyjną, aby ocenić nastrój w zespole, i przeprowadzić ją za pomocą narzędzia, w którym wszyscy piszą jednocześnie i głosują anonimowo, tak aby najgłośniejszy głos nie zdominował dyskusji.

Jak sprawić, by retrospektywa była przyjemna i nie pochłaniała zbyt wiele czasu?

Proszę zastosować format oparty na metaforach, takich jak „Łódź żaglowa”, „Szybki samochód” lub „Baloniarz”, rozpocząć od krótkiego pytania wprowadzającego, wyznaczyć limit czasowy dla każdego etapu oraz zakończyć sesję wyrażeniem uznania. Czas jest zmarnowany wtedy, gdy sama aktywność zastępuje oczekiwany rezultat, a nie wtedy, gdy trwa dziesięć minut: proszę ograniczyć czas trwania aktywności do połowy sesji, a resztę poświęcić na ustalenie jednej lub dwóch zmian wraz z osobą odpowiedzialną oraz terminem realizacji. Radość wynika z bezpiecznej, dobrze zorganizowanej sesji, podczas której uczestnicy są naprawdę wysłuchani, a nie z sztuczek dodanych na siłę do spotkania podsumowującego.

Którą grę z serii „Retro-spektywa” powinienem wykorzystać w przypadku nowego zespołu?

Proszę zacząć od metod „Hopes and Fears” lub ESVP. Obie pozwalają ujawnić, czego ludzie oczekują od zespołu oraz od samego podsumowania, a jest to kwestia, co do której nowy zespół nie osiągnął jeszcze porozumienia, a odpowiedź na te pytania nie wymaga wspólnej historii. Proszę przejść do metod „4Ls” lub „Rose, Bud, Thorn” dopiero wtedy, gdy zespół wspólnie zrealizuje jakieś zadanie. Proszę odłożyć anonimowe gry polegające na zgadywaniu na później, aż członkowie zespołu poznają się na tyle dobrze, by błędne zgadywanie było traktowane jako żart, a nie jako złośliwość.

Jak długo powinna trwać gra retrospektywna?

W przypadku większości zespołów ukierunkowana retrospektywa trwa od 30 do 60 minut. Szybkie formaty, takie jak Plus/Delta, mieszczą się w 15-minutowym przedziale czasowym po krótkim sprincie; bardziej dogłębne sesje poświęcone rozwiązywaniu problemów, takie jak analiza „Fishbone” lub analiza przyczyn źródłowych, mogą trwać godzinę. Zasadniczo sama aktywność nie powinna trwać dłużej niż połowę sesji, tak aby pozostało wystarczająco dużo czasu na uzgodnienie wprowadzanych zmian. Proszę wyznaczyć limity czasowe dla poszczególnych faz, tak aby przed zakończeniem sesji zawsze udało się ustalić uzgodnione działania.

Czym jest retrospektywa poświęcona łodziom żaglowym?

Retrospektywa „Żaglówka” przedstawia sytuację zespołu w postaci łodzi: wiatr symbolizuje to, co pcha Państwa do przodu, kotwica – to, co Państwa powstrzymuje, skały – zagrożenia na drodze, a wyspa – cel, do którego zmierzają Państwo. Każdy dodaje uwagi do poszczególnych części obrazu, a następnie zespół głosuje nad tym, jakie działania należy podjąć. Zajmuje to około 45 minut i sprawdza się szczególnie dobrze w pracy zdalnej, ponieważ ten jeden obraz zapewnia rozproszonemu zespołowi ten sam punkt odniesienia do dyskusji.

Czy gry z serii „Retrospective” są tego warte?

Tak, o ile gra została wybrana z konkretnego powodu. Format dostosowany do danego problemu pozwala uzyskać szczere opinie od wszystkich uczestników, a nie tylko od tych dwóch osób, które zawsze zabierają głos, i właśnie ta różnica w opiniach stanowi całą wartość dodaną. Format wybrany ze względu na nowość wydłuża spotkanie o dziesięć minut i niczego nie zmienia. Testem jest to, co dzieje się później: jeśli ostatnie trzy retrospektywy nie przyniosły żadnych zmian, to nie format jest przyczyną niepowodzenia, a nowa gra tego nie naprawi.

Czy można przeprowadzać sesje retrospektywne w przypadku dużego zespołu?

W przypadku grup liczących do około 12 osób proszę przeprowadzić spotkanie w zwykły sposób. W przypadku większej liczby uczestników proszę podzielić ich na mniejsze grupy robocze liczące od czterech do sześciu osób, działające według tego samego schematu, a następnie wybrać po jednym lub dwóch tematach z każdej grupy i przeprowadzić wspólne głosowanie nad całym zestawem. Ciche uwagi na piśmie i anonimowe głosowanie mają większe znaczenie w przypadku większych grup, a nie mniejsze, ponieważ w większej grupie głosy osób, które najłatwiej zabierają głos, zyskują na znaczeniu.