Jeux rétrospectifs : 20 formats pour dynamiser votre équipe

Les jeux rétrospectifs sont des activités structurées qui offrent à une équipe un cadre lui permettant de porter un regard rétrospectif sur son travail : une métaphore, une série de questions, quelques colonnes. Ce cadre remplace la question « Comment s’est déroulé le sprint ? » par une question à laquelle chacun peut répondre, de sorte que la séance donne lieu à des commentaires sincères et à un ou deux changements convenus d’un commun accord, plutôt qu’à une discussion générale.

Cette page répertorie 20 jeux rétrospectifs classés en fonction du problème qu’ils permettent de résoudre plutôt qu’en fonction de leur caractère novateur. Une équipe en manque d’énergie nécessite un format différent de celui d’une équipe qui a cessé de communiquer, et ces deux situations exigent à leur tour une approche différente de celle d’une équipe où le même problème ne cesse de refaire surface. Choisissez le groupe qui correspond à votre équipe cette semaine, puis sélectionnez le format qui s’y trouve. Chaque jeu proposé ici dispose d’un modèle prêt à l’emploi ou d’un tableau que vous pouvez générer, et tous sont accessibles gratuitement sur TeamRetro. Dans ce contexte, les termes « activités » et « exercices » ont la même signification que « jeux » : le nom importe moins que le choix d’une structure adaptée.

Qu’est-ce qu’un jeu rétrospectif ?

Un « jeu rétrospectif » est tout simplement une rétrospective structurée de manière délibérée. Au lieu de demander « Comment s’est déroulé le sprint ? » en espérant obtenir une réponse, vous fournissez à l’équipe un cadre qui facilite la formulation des contributions et la mise en œuvre des actions : Que devrions-nous commencer, arrêter et poursuivre ?, ou Qu’est-ce qui fait avancer notre bateau et qu’est-ce qui le retient ?

Optez pour un jeu lorsqu’une simple discussion risque de s’enliser : après un sprint intense, lorsqu’une ou deux personnes ont tendance à dominer la discussion, ou lorsque l’équipe a utilisé le même format tant de fois qu’il est devenu lassant. Restez simple lorsque l’équipe est petite, que la confiance règne et que le temps est compté. Un « Plus/Delta » de cinq minutes vaut mieux qu’une métaphore alambiquée dont personne n’a besoin. Si vous en êtes encore à vous former à l’animation, le guide pour mener des rétrospectives efficaces présente les cinq phases dans lesquelles s’inscrivent tous les formats ci-dessous.

Choisissez le jeu en fonction du problème à résoudre, et non de son caractère novateur

La méthode la plus courante pour choisir un jeu de rétrospective consiste à sélectionner celui que l’équipe n’a pas encore utilisé. C’est également la moins efficace. Un tableau de métaphores ne fera pas parler une équipe si son silence s’explique par le fait que la plainte formulée le mois dernier n’a abouti à rien, et aucune nouveauté ne saurait remédier à une rétrospective qui s’est transformée en réunion d’état d’avancement.

Commencez donc par les symptômes. Quatre d’entre eux couvrent pratiquement tous les cas de « rétro » stérile : l’équipe manque d’ énergie, les membres ne communiquent pas entre eux, les mêmes problèmes reviennent sans cesse, ou l’équipe est trop récente pour avoir une vision commune des choses. Il en existe un cinquième, plus important que les quatre autres réunis : celui d’une équipe qui communique librement sans pour autant changer quoi que ce soit.

Chaque groupe ci-dessous commence par le symptôme et propose quatre méthodes pour y remédier, en précisant en quoi elles consistent, quand y avoir recours, combien de temps elles durent et comment les mettre en œuvre à distance. Si vous reconnaissez votre équipe dans deux groupes à la fois, choisissez celui qui se situe en amont : une équipe qui ne communique pas ne pourra pas mener un travail utile sur les causes profondes ; commencez donc par régler le problème de communication.

Lorsque le dynamisme s’estompe et que le format est devenu obsolète

Ce sont là les formats métaphoriques. Ils fonctionnent parce qu’une image offre aux participants un point d’entrée qu’une colonne vide ne leur procure pas, et parce qu’un changement de cadre permet véritablement de redynamiser une équipe pour une ou deux séances. Considérez-les comme un « redémarrage » plutôt que comme une solution miracle : si le niveau d’énergie est faible tous les quinze jours, le problème réside dans la durée de la rétrospective ou dans son suivi, et non dans son thème.

1. Mario Bros Level Up. Le sprint sous forme de niveau de plateforme : ce qui vous a permis de gagner en puissance, quels ennemis vous ont coûté une vie, à quel moment le niveau est devenu injuste, et à quoi ressemble le monde suivant. Souvent qualifié de « Mario Kart rétro », cet exercice est très apprécié des équipes qui ont grandi avec ces jeux. Optez pour cet exercice lorsque l’équipe s’ennuie plutôt que lorsqu’elle est mécontente, et que vous souhaitez une session qui ressemble à une pause sans pour autant perdre de son utilité. Prévoyez 45 minutes. À distance, cela ne nécessite rien de particulier à part un tableau partagé, même s’il est préférable de demander à une personne de veiller à ce que la métaphore reste fidèle à l’original afin que la session ne se résume pas à une heure entière consacrée à Bowser. Utilisez le modèle « Mario Bros Level Up ».

2. La voiture de course. Un moteur qui propulse l’équipe vers l’avant et un parachute qui la retient, avec un nid-de-poule en option pour symboliser les risques à venir. C’est la plus rapide à expliquer parmi les métaphores, ce qui explique pourquoi elle reste populaire auprès des équipes qui trouvent le « voilier » un peu trop complexe. Optez pour cette méthode lorsque vous souhaitez créer une dynamique et mener une session courte. Prévoyez 30 à 45 minutes. Elle fonctionne bien à distance car les deux parties sont claires, ce qui permet aux participants de savoir où placer une note sans avoir à poser de questions. Utilisez le modèle « Speed Car ».

3. Montgolfière. L’air chaud qui soulève la montgolfière, les sacs de sable qui la lèsent, et des orages à l’horizon. La plus bienveillante des métaphores, et celle qu’il faut choisir lorsque le sprint s’est mal passé et qu’une métaphore de « carambolage » semblerait trop directe. Optez pour cette métaphore après une remise difficile, ou avec une équipe qui se met rapidement sur la défensive. Prévoyez 45 minutes. À distance, demandez aux participants d’ajouter des sacs de sable avant la réunion ; les remarques relatives à l’alourdissement sont celles que les participants modifient le plus, et elles sont mieux rédigées en privé. Utilisez le modèle « Montgolfière ».

4. Rétrospective « jeu de rôle ». Le sprint comme quête : qui étaient les héros, quels étaient les monstres, quel butin avez-vous récolté, et de quoi le groupe a-t-il besoin avant le prochain donjon ? Ludique et étonnamment efficace pour mettre en lumière les réussites cachées, car le terme « butin » permet aux participants de s’attribuer le mérite qu’ils auraient autrement omis de revendiquer. Utilisez cet exercice à la fin d’un long travail. Prévoyez une heure, car la mise en contexte prend quelques minutes à s’ancrer. À distance, il est préférable de procéder à une lecture à voix haute avant le vote, afin que les récits soient perçus comme de véritables récits. Utilisez le modèle de rétrospective « jeu de rôle ».

Lorsque l’équipe ne parle pas

Un silence de type « rétro » est rarement un problème de personnalité. Il s’agit généralement d’un problème de sécurité, d’un problème de hiérarchie ou simplement du fait mécanique que la première personne à prendre la parole définit le cadre pour tous les autres. Ces quatre formats réduisent tous le coût lié au fait d’être le premier à s’exprimer, et chacun d’entre eux gagne en efficacité grâce à la rédaction silencieuse et au vote anonyme.

5. Le voilier. Un bateau dont le vent est la force motrice, l’ancre ce qui le retient, les rochers les risques à venir et l’île l’objectif. Cette simple image permet d’ engager une discussion riche et accessible à tous, y compris aux personnes qui n’auraient pas su par où commencer dans une conversation ouverte. Utilisez-la lorsque l’équipe est silencieuse mais pas mécontente, ou lorsque vous souhaitez mettre les risques sur la table sans que quiconque ait à les évoquer comme une source de préoccupation. Prévoyez 45 minutes. À distance, c’est l’un des meilleurs formats qui soient, car l’image offre à une équipe dispersée un point de référence commun. Ouvrez le modèle « Voilier ».

6. En colère, déçu, satisfait. Trois colonnes pour noter ce qui a mis l’équipe en colère, l’a déçue ou l’a satisfaite. Cela permet de mettre en évidence le climat émotionnel après un sprint difficile, ce que les formats axés uniquement sur l’action ne parviennent absolument pas à saisir. Utilisez-le lorsque quelque chose a clairement mal tourné et que personne ne l’a encore exprimé à voix haute. Prévoyez entre 45 minutes et une heure, car la conversation que cet exercice suscite est l’essentiel et l’écourter reviendrait à gâcher cette franchise. À distance, organisez-le de manière anonyme : dès que les participants signent leur nom sous la rubrique « en colère », celle-ci se remplit de plaintes sur les outils plutôt que de véritables griefs. Ouvrez le modèle « En colère, Triste, Heureux ».

7. ESVP. Un sondage rapide et anonyme visant à déterminer comment les participants abordent la rétrospective elle-même : Explorateur, Acheteur, Vacancier ou Prisonnier. Il s’agit moins d’une rétrospective que d’une évaluation visant à déterminer si celle-ci mérite d’être menée, et ce sont les cinq minutes les plus sincères que vous puissiez passer avec une équipe qui a perdu son élan. Recourez-y lorsque la participation est réticente, ou avant de vous lancer dans un format plus long dont vous n’êtes pas sûr que l’équipe ait envie. Prévoyez 10 minutes pour casser la glace, puis agissez en fonction du résultat : trois « Prisonniers » dans une salle de six, voilà l’ordre du jour. À distance, cela ne fonctionne qu’à l’anonyme ; utilisez donc un sondage plutôt qu’un tour de table. Il n’existe pas encore de modèle ESVP dans la bibliothèque ; créez -en donc un .

8. Les cartes « Kudo ». Chaque personne rédige un petit mot de remerciement précis à l’intention d’un collègue. C’est un geste chaleureux, qui demande peu d’efforts et qui constitue le moyen le plus rapide de montrer qu’il est possible, ici, d’exprimer ouvertement son appréciation à l’égard d’un collègue en toute confiance. Utilisez cet exercice pour clôturer une séance au cours de laquelle des sujets difficiles ont été abordés, ou pour en ouvrir une avec une équipe qui vient de subir une réorganisation. Prévoyez 10 à 15 minutes. À distance, cet exercice est plus efficace qu’en présentiel, car les participants écrivent avec plus de soin qu’ils ne s’expriment à l’oral et les cartes restent lisibles par la suite. Organisez cet exercice à l’aide du modèle « Tour d’appréciation », et utilisez les cartes de remerciement comme supports pour éviter les formules génériques telles que « merci pour toute votre aide ».

Lorsque les mêmes problèmes reviennent sans cesse

Si le même problème réapparaît lors de trois rétrospectives consécutives, ce n’est pas le format qui pose problème : l’ équipe ne cesse de décrire un symptôme sans jamais aller au fond du problème. Ces quatre personnes ont une approche analytique plutôt qu’expressive. Elles sont plus lentes, elles nécessitent un animateur capable de maintenir le fil conducteur, et ce sont les seules de cette page qui permettent de mettre fin de manière fiable à une plainte récurrente.

9. Les cinq « pourquoi ». Prenez un problème récurrent et posez-vous la question « pourquoi » à plusieurs reprises jusqu’à ce que vous parveniez à une cause que l’équipe peut réellement modifier. Un symptôme superficiel, tel qu’une intégration continue (CI) instable, cache généralement une cause plus profonde et plus facile à résoudre, et la cinquième réponse concerne souvent une décision dont personne ne se souvient avoir pris. Recourez à cette méthode lorsque vous avez un problème clair, et non cinq problèmes vagues. Prévoyez 30 minutes pour une seule chaîne, et arrêtez-vous lorsque les réponses cessent d’être exploitables, plutôt que lorsque vous atteignez le chiffre cinq. À distance, tapez la chaîne à la vue de tous, afin que chacun puisse remettre en question un maillon plutôt que de se contenter d’acquiescer. Créez un tableau des « cinq pourquoi ».

10. La méthode « Fishbone » (Ishikawa). Remontez à partir d’un problème jusqu’à ses causes sous-jacentes, regroupées par catégories, jusqu’à ce que le véritable facteur déterminant apparaisse. Alors que la méthode des « cinq pourquoi » suit un seul fil conducteur, la méthode « Fishbone » vous présente un problème comportant quatre causes sous-jacentes et vous oblige à choisir celle sur laquelle vous allez vous concentrer. Recourez-y lorsqu’un problème est clairement systémique et que l’équipe ne s’accorde pas sur ses causes. Prévoyez une heure complète. À distance, il est nécessaire de convenir au préalable des catégories, sinon les branches se transforment en une deuxième séance de brainstorming. Utilisez le modèle « arête de poisson ».

11. Analyse SWOT. Forces, faiblesses, opportunités et menaces. Elle s’apparente à un outil stratégique, car c’en est un, et c’est précisément pour cette raison qu’elle convient à une étape clé ou à la fin d’un trimestre, lorsque l’équipe porte un regard rétrospectif sur plusieurs sprints. Recourez-y lorsqu’un problème récurrent dépasse le cadre du processus propre à l’équipe. Prévoyez une heure. En télétravail, accordez à chaque quadrant un créneau de rédaction silencieuse plutôt que d’ouvrir les quatre à la fois, sinon les « faiblesses » accapareront toute la séance. Utilisez le modèle d’analyse SWOT.

12. Lean Coffee. L’équipe note les sujets, vote, puis organise une discussion ciblée en limitant le temps alloué à chacun d’entre eux, en commençant par ceux qui ont recueilli le plus de voix. C’est le format à utiliser lorsque vous soupçonnez qu’un problème récurrent est sans cesse relégué au second plan par les sujets les plus bruyants de la quinzaine. Recourez-y lorsque l’équipe a beaucoup à dire mais ne parvient pas à s’accorder sur ce qui importe. Prévoyez une heure, avec des créneaux de huit minutes par sujet et un vote par le pouce pour prolonger. À distance, cela nécessite un minuteur visible et une personne disposée à clore un sujet en plein milieu d’une phrase. Utilisez le modèle Lean Coffee.

Lorsque l’équipe est nouvelle ou vient d’être remaniée

Une nouvelle équipe n’a pas d’histoire commune sur laquelle s’appuyer, ce qui rend la plupart des formats de rétrospective peu adaptés pendant les premières semaines. Ce dont une nouvelle équipe a réellement besoin, c’est d’une vision commune de ce qu’elle cherche à accomplir et des préoccupations de chacun. Commencez par là, puis passez à un format classique une fois que l’équipe aura livré un produit ensemble. Si vous n’en avez pas encore rédigé, une charte d’équipe vaut bien plus que n’importe lequel de ces éléments au cours de la première semaine.

13. Espoirs et craintes. Deux colonnes : ce que les participants espèrent que cette équipe ou ce projet devienne, et ce qu’ils craignent qu’il devienne. Il s’agit d’une perspective d’avenir plutôt que d’une rétrospective, et cela donne à une toute nouvelle équipe un sujet concret dont discuter dès le troisième jour. Utilisez cet exercice lors du lancement d’un projet, après une réorganisation, ou lorsque plusieurs personnes ont rejoint l’équipe en même temps. Prévoyez 45 minutes, puis terminez en transformant les deux principales craintes en éléments que l’équipe surveillera réellement. À distance, faites passer ce questionnaire de manière anonyme ; sinon, une nouvelle équipe n’osera pas les nommer. Ouvrez le modèle « Espoirs et craintes ».

14. Les « 4 L ». Ce que j’ai aimé, ce que j’ai appris, ce qui manquait, ce à quoi j’aspirais. Une rétrospective complète qui associe les sentiments aux enseignements tirés par l’équipe et aux lacunes constatées, ce qui en fait une excellente première véritable rétrospective une fois qu’une nouvelle équipe a mené à bien un projet. Recourez-y après une étape importante, ou comme format faisant suite à « Espoirs et craintes » un mois plus tard. Prévoyez une heure. À distance, la colonne « Ce qu’on a appris » est celle qu’il faut préserver : elle est remplie en dernier et c’est là que se trouvent les informations les plus utiles pour une nouvelle équipe ; accordez-lui donc un créneau de rédaction dédié. Utilisez le modèle des « 4L ».

15. Rose, Bourgeon, Épine. Une rose pour une victoire, un bourgeon pour une opportunité naissante et une épine pour un problème. D’une approche douce et équilibrée, cette méthode met en évidence les aspects positifs et les risques en une seule et même étape, sans pour autant demander à quiconque d’être trop direct. Utilisez-la avec une nouvelle équipe, une équipe nerveuse, ou tout groupe où une grille « Fâché, Triste, Heureux » serait perçue comme une invitation que personne ne voudrait accepter en premier. Prévoyez 30 à 45 minutes. À distance, cette méthode s’explique facilement en une seule ligne, ce qui est important lorsque la moitié de l’équipe découvre non seulement les rétrospectives, mais aussi ses nouveaux collègues. Essayez le modèle « Rose, Bourgeon, Épine ».

16. Lettre à votre futur vous. Chacun rédige un petit mot à l’intention de l’équipe qu’il sera le mois prochain : ce qu’il faut retenir, ce à quoi il faut faire attention, ce qu’il ne faut pas répéter. Ensuite, vous ouvrez les lettres lors de cette rétrospective. C’est le seul format présenté sur cette page qui construit sa propre histoire, c’est pourquoi il convient à une équipe qui n’en a pas encore. Utilisez-le à la fin d’un premier sprint ou d’un premier mois. Prévoyez 20 minutes pour l’écriture, et cinq minutes lors d’une rétrospective ultérieure pour la lecture. En télétravail, il faut un endroit où les lettres soient réellement conservées ; veillez donc à les garder sur le tableau plutôt que dans le chat. Créez un tableau dédié à cet effet.

Quand les rétrospectives font parler d’elles, mais que rien ne change

Il s’agit de la défaillance la plus courante de la liste et de celle qui est le moins souvent diagnostiquée, car de l’intérieur, tout semble fonctionner correctement. Les participants se présentent, la discussion se passe bien, tout le monde repart avec le sentiment d’avoir été écouté, et rien ne change au cours des deux semaines suivantes. Les formats ci-dessous sont ceux axés sur la prise de décision. Ils sont moins intéressants à lire et ce sont ceux vers lesquels nous aurions tendance à nous tourner par défaut, car chacun d’entre eux aboutit à un changement attribué à un responsable plutôt qu’à une prise de conscience.

17. Commencer, Arrêter, Continuer. Chaque personne cite une chose que l’équipe devrait commencer à faire, une autre à arrêter et une dernière à conserver. C’est le format le plus orienté vers l’action qui soit, et le chemin le plus rapide entre le retour d’information et la prise de décision, car les colonnes sont déjà formulées comme des engagements. Utilisez-le avec une équipe stable, ou chaque fois que la dernière rétrospective a donné lieu à des discussions sans aboutir à de changement. Prévoyez 30 à 45 minutes, et consacrez les dix dernières minutes à désigner les responsables plutôt qu’à ajouter des notes. À distance, limitez chaque participant à une note par colonne : cela l’oblige à faire un choix et empêche le tableau de se transformer en liste de vœux pieux. Utilisez le modèle « Commencer, Arrêter, Continuer ».

18. DAKI. Abandonner, Ajouter, Conserver, Améliorer. Un format clair et axé sur la prise de décision qui pousse l’ équipe à s’engager dans des changements plutôt qu’à se contenter de les observer, le volet « Abandonner » faisant l’essentiel du travail : c’est lorsqu’il s’agit de désigner ce qu’il faut arrêter que les équipes hésitent, et c’est là que le temps nécessaire se libère réellement. Recourez-y lorsque le processus de l’équipe a discrètement accumulé des cérémonies que personne ne défend. Prévoyez 45 minutes. À distance, votez d’abord sur ce qu’il faut abandonner, avant que quiconque n’ait plaidé en faveur de sa propre réunion. Essayez le modèle DAKI.

19. KALM. Conserver, Ajouter, Réduire, Augmenter. Une méthode très proche de « Starfish », plus rapide à expliquer et plus facile à soumettre au vote, qui permet à une équipe de modérer une proposition sans avoir à la rejeter d’emblée, ce qui est souvent la réponse la plus honnête. Recourez-y lorsque les désaccords au sein de l’équipe portent sur l’intensité plutôt que sur l’orientation. Prévoyez 45 minutes. À distance, c’est l’une des méthodes les plus faciles à mettre en œuvre avec un groupe qui ne s’est jamais rencontré, car ces quatre mots ne nécessitent aucune explication. Utilisez le modèle KALM.

20. Étoile de mer. Cinq zones allant de « arrêter » à « moins », « maintenir » et « plus » jusqu’à « démarrer », afin que l’équipe puisse ajuster le niveau d’activité de manière progressive plutôt que de se contenter d’un choix binaire (activé ou désactivé). Cette granularité supplémentaire par rapport à KALM s’avère utile lorsqu’une équipe est en pleine évolution de ses méthodes de travail et a besoin d’avoir une vue d’ensemble immédiate. Utilisez-le à la fin d’un trimestre, ou après un changement de processus que vous souhaitez affiner plutôt que d’annuler. Prévoyez une heure : cinq zones prennent plus de temps à remplir que quatre. À distance, réduisez le tableau à une zone à la fois pendant la rédaction, puis affichez les cinq zones pour le vote. Utilisez le modèle « Étoile de mer ».

Quelle que soit la méthode que vous utilisiez, le bilan n’est pas terminé une fois les votes comptabilisés. Transformez le point en tête de liste en une modification précise, attribuée à un responsable désigné et assortie d’une date, puis examinez-la au début de la session suivante plutôt qu’à la fin. L’indice de suivi nous permet de déterminer si cette habitude est réellement ancrée.

Autres formats à connaître

Cinq formats ne correspondent à aucun symptôme particulier, soit parce qu’ils sont polyvalents, soit parce qu’ils sont tout simplement courts. Ce sont ceux vers lesquels il faut se tourner lorsque la réponse honnête est qu’il n’y a aucun problème et que l’équipe a simplement besoin de 15 minutes.

• Plus/Delta : deux colonnes, ce qui s’est bien passé et ce que vous changeriez la prochaine fois. Le moyen le plus rapide de cerner l’essentiel sans fioritures, et la bonne décision à prendre après un court sprint. 15 minutes. Utilisez le modèle Plus/Delta.
• Avantages, Inconvénients, À noter : les points positifs, les points négatifs et les éléments simplement dignes d’intérêt. La colonne « À noter » recense les éléments qui ne sont pour l’instant ni positifs ni négatifs, c’est pourquoi elle convient particulièrement aux équipes travaillant sur un projet véritablement novateur. 30 minutes. Réalisez l’exercice « Avantages, Inconvénients, À noter ».
• Rétrospective de sprint : la revue agile polyvalente qui a lieu à la fin d’une itération, lorsque vous recherchez une approche équilibrée et reproductible plutôt qu’un jeu thématique. 45 minutes. Partez du modèle de rétrospective agile.
• Évaluation du niveau d’énergie : demandez à chaque participant d’attribuer une note comprise entre 1 et 5 pour décrire sa semaine, avant d’entamer toute discussion. Cela vous permet d’évaluer l’ambiance de la salle en 60 secondes et constitue une indication utile si vous conservez ces données. Utilisez le modèle dédié à l’évaluation du niveau d’énergie.
• Instantané : chacun partage une photo ou un mot qui résume son sprint, puis formule une phrase à ce sujet. C’est rapide, personnel et facile à réaliser lors d’un appel vidéo.

Parcourez l’intégralité de la bibliothèque de modèles de rétrospectives pour les autres formats, ou créez un tableau personnalisé pour un format pour lequel nous ne proposons pas encore de modèle.

Les échauffements ne sont pas des jeux rétrospectifs

Il existe une distinction qu’il convient de bien garder à l’esprit. Un jeu rétrospectif structure la réflexion elle-même. Un exercice de mise en condition permet aux participants d’engager la conversation avant le début de la réflexion, mais il ne débouche sur aucun résultat sur lequel vous pourrez agir. Les deux sont utiles et ne sont pas interchangeables : un brise-glace à la place d’un format vous garantit une réunion animée mais sans résultat concret, tandis qu’un format sans mise en condition démarre sur des bases froides et reste ainsi pendant les dix premières minutes.

Lancez l’une de ces activités pendant cinq minutes pour commencer, puis passez à un format parmi ceux des groupes ci-dessus. Pour disposer d’un plus grand choix d’activités de brise-glace prêtes à l’emploi, consultez nos questions de brise-glace pour le travail, ou lancez-les directement dans votre navigateur sur Icebreaker Games.

• Anecdote / Deux vérités et un mensonge : chaque participant partage quelques informations le concernant, dont l’une est fausse, et l’équipe doit deviner laquelle. Une façon décontractée de commencer qui fonctionne tout aussi bien à distance. Inspirez-vous de ces idées pour « Deux vérités et un mensonge » si les propositions ne vous viennent pas facilement, ou jouez-y en direct avec « Deux vérités et un mensonge ».
• Instantané : chacun partage une photo ou un mot qui résume son sprint, puis formule une phrase à ce sujet. C’est rapide, personnel et facile à réaliser lors d’un appel vidéo. Pour entretenir cette dynamique du « mot unique », organisez un tour de table d’association de mots.
• Un animal de compagnie pour notre équipe : l’équipe invente un animal mascotte pour le sprint et explique pourquoi. Un exercice de mise en condition créatif qui permet également d’évaluer le moral de l’équipe. Pour une version pratique, essayez le « Creative Canvas » collaboratif.
• Quelle est votre position ? : posez une question simple de type « soit… soit » (« tabulations ou espaces », « la plage ou la montagne ») et observez comment l’équipe se répartit. Cela vous permettra d’évaluer rapidement l’ambiance avant de vous mettre réellement au travail. Tirez parti des réponses à ces questions « d’accord ou pas d’accord », ou organisez un jeu intitulé « Ça ou Ça ».

Ces activités d’échauffement ne nécessitent aucun modèle. Proposez-les sous forme de tour rapide avant de passer à l’un des formats mentionnés ci-dessus. Pour découvrir toute une gamme d’options jouables, consultez la rubrique « Jeux de brise-glace » ou créez un tableau de suivi personnalisé pour noter les réponses.

Jouer à des jeux rétrospectifs en ligne

Tous les formats présentés sur cette page fonctionnent en ligne, et la plupart d’entre eux s’avèrent plus efficaces en ligne qu’en présentiel, pour une raison bien banale : un tableau partagé permet à tout le monde d’écrire en même temps, ce qui n’est pas le cas avec un tableau blanc et un marqueur. Trois mécanismes permettent d’y parvenir.

Vote anonyme. La hiérarchie s’impose rapidement lors d’un appel vidéo. Lorsque les remarques et les votes sont anonymes, la préoccupation que la personne hiérarchiquement supérieure évitait d’aborder est soulevée par quelqu’un d’autre, et le haut du tableau reflète l’équipe dans son ensemble plutôt que la composition de la salle.

Préparation asynchrone. Ouvrez le tableau un jour à l’avance afin que les participants qui réfléchissent de manière approfondie puissent ajouter leurs notes à leur rythme. Vous commencez ainsi la session en direct avec du contenu concret, plutôt qu’avec une grille vierge et un long silence.

Si vous maîtrisez ces trois éléments, presque tous les formats mentionnés ci-dessus s’imposent face à la vidéo. Si vous les négligez, même le jeu le plus ingénieux se transforme en une simple discussion ouverte agrémentée d’un tableau d’affichage. Pour découvrir en toute honnêteté quels jeux en ligne modifient réellement les comportements, y compris cinq que nous avons testés au sein de notre propre équipe, consultez l’article « Jeux de rétrospective en ligne vs formats ».

Quand une décision d’arbitrage est erronée

Un jeu rétrospectif est un moyen d’engager une conversation sincère, et non l’objectif de la réunion. Il existe trois situations dans lesquelles y avoir recours ne fait qu’empirer les choses, et ces trois situations sont suffisamment courantes pour qu’on puisse les citer.

L’équipe est en proie à un véritable conflit. Si deux personnes ne se parlent plus, ou si une décision a visiblement mis quelqu’un en colère, un tableau métaphorique leur demande d’aborder avec humour précisément ce qui les contrarie. Cela peut être perçu comme une forme d’esquive, car c’en est effectivement une. Traitez le conflit directement, d’abord en tête-à-tête, et organisez la rétrospective lorsqu’il y a un sujet que toute l’équipe peut utilement discuter.

Les trois dernières rétrospectives n’ont rien donné. Lorsqu’une équipe s’est mise d’accord sur des changements à trois reprises et qu’aucun d’entre eux n’a été mis en œuvre, ce n’est pas le format qui est en cause. À ce stade, une nouvelle séance ne serait qu’une quatrième heure agréable qui ne changerait rien non plus, et qui vous ferait perdre le peu de patience qui reste à l’équipe. Consacrez plutôt la séance aux actions concrètes : ce qui a été convenu, ce qui s’est passé et ce qui relève véritablement du contrôle de l’équipe.

L’équipe en a déjà assez des mises en scène. Certaines équipes ont déjà connu suffisamment de nouveautés pour percevoir toute nouvelle activité comme une demande de la direction de faire semblant d’être enthousiastes. Avec ce groupe, plus c’est simple, plus c’est crédible. Organisez une séance « Plus/Delta », limitez-la à 20 minutes, et laissez le suivi leur permettre de regagner le droit d’essayer quelque chose de plus élaboré par la suite.

Changer de format ne revient pas à s’améliorer. La variété empêche un travail de routine de devenir monotone, et c’est là un véritable avantage qui mérite d’être pris en compte. Cela ne remplace pas le ou les deux changements par trimestre qui facilitent réellement le travail, et il convient d’être honnête avec vous-même quant à ce que vous faites réellement.

Comment animer une rétrospective de jeu

Le format importe moins que la manière dont il est animé. Un simple arc narratif convient à presque tous les jeux présentés sur cette page :

1. Préparez le terrain. Commencez par un bref tour de table et rappelez à chacun qu’il a fait de son mieux avec les moyens dont il disposait. Ne dépassez pas cinq minutes. Si vous animez vos premières rétrospectives, le guide « Comment animer une rétrospective » vous présente les cinq mêmes phases avec un ordre du jour type de 60 minutes.
2. Recueillez des informations. Laissez à l’équipe un moment de calme pour qu’elle puisse ajouter ses propres notes avant que quiconque ne prenne la parole.
3. Tirez des enseignements. Regroupez les notes connexes, votez par points pour déterminer ce qui importe le plus, puis approfondissez ensemble les points prioritaires.
4. Définissez les mesures à prendre. Traduisez ces conclusions en un ou deux changements concrets, chacun étant attribué à un responsable bien précis et assorti d’une date butoir.
5. Presque. Terminez sur une note positive et passez en revue les actions issues de la dernière rétrospective dès le début de la suivante. C’est en assurant un suivi que vous montrez à votre équipe que les rétrospectives en valent la peine.

Pour les équipes à distance, misez encore davantage sur le vote anonyme et l’écriture silencieuse : ces méthodes permettent de mettre tout le monde sur un pied d’égalité lorsque vous ne pouvez pas facilement évaluer l’ambiance générale. Les jeux qui s’inscrivent dans le cadre d’un objectif plus large de cohésion d’équipe, plutôt que dans celui d’une revue de sprint, relèvent d’une catégorie légèrement différente. Reportez-vous à la section « Jeux agiles pour la cohésion d’équipe ».

Vous pouvez utiliser n’importe lequel de ces logiciels gratuitement dans TeamRetro

Tous les formats ci-dessus sont disponibles gratuitement dans TeamRetro, avec un brainstorming silencieux, un vote anonyme et un suivi des actions intégrés d’emblée ; ainsi, les trois mécanismes qui font le succès d’une rétrospective à distance sont activés par défaut, ce qui vous évite d’avoir à les mettre en place vous-même. Les actions se poursuivent d’une session à l’autre, ce qui permet de transformer une bonne conversation en un changement tangible.

Parcourez tous les modèles de rétrospective pour trouver un tableau prêt à l’emploi, découvrez le fonctionnement des rétrospectives dans TeamRetro, ou créez une rétrospective personnalisée pour un format pour lequel nous n’avons pas encore de modèle, et organisez-la dès aujourd’hui avec votre équipe.

Foire aux questions

Qu’est-ce qu’un jeu « rétrospectif » ?

Les jeux de rétrospective sont des activités structurées qui offrent à une équipe un cadre pour faire le point sur son travail : une métaphore, une série de questions, quelques colonnes. Ce cadre remplace la question « Comment s’est déroulé le sprint ? » par des éléments auxquels chacun peut répondre, de sorte que la session donne lieu à des commentaires sincères et à un ou deux changements convenus d’un commun accord, plutôt qu’à une discussion générale. Des points de départ fiables sont « Commencer, Arrêter, Continuer » pour les actions, « En colère, Triste, Heureux » pour décrire comment le sprint a été vécu, et le « Voilier » lorsque vous souhaitez avoir une vue d’ensemble en une seule image.

Quels sont les bons jeux rétrospectifs ?

Les bons exercices de rétrospective sont des activités structurées qui aident une équipe à réfléchir à la manière dont elle a travaillé et à déterminer ce qu’il convient de changer. Parmi les points de départ fiables, on peut citer « Commencer, Arrêter, Continuer » ; « En colère, Triste, Heureux » ; « Le voilier » ; « Les 4 L » ; et « L’étoile de mer ». Chacune de ces méthodes offre aux participants un cadre clair propice à un retour d’expérience sincère, plutôt qu’une discussion ouverte sans cadre précis.

Quels sont les jeux rétrospectifs disponibles en ligne ?

La plupart des jeux rétrospectifs fonctionnent en ligne. Leur succès repose sur un tableau partagé où l’on écrit en silence et où l’on vote de manière anonyme à l’aide de points, ce qui permet à tout le monde de contribuer simultanément. Les formats « métaphoriques » tels que « Le Voilier » et les formats « d’action » comme « Start, Stop, Continue » et « Folle, Triste, Heureuse » s’adaptent tous très bien aux équipes dispersées, et chacun dispose d’un modèle prêt à l’emploi que vous pouvez utiliser gratuitement. Commencez par un petit échauffement en ligne, tel que « Deux vérités et un mensonge », afin de prendre la température du groupe. Dans TeamRetro, tout le monde ajoute des notes en même temps et vote de manière anonyme, ce qui fait qu’une session à distance donne la même impression qu’une session en présentiel.

Quels sont les jeux de rétrospective adaptés aux équipes travaillant à distance ?

Les méthodes « Sailboat » et « Start, Stop, Continue » s’adaptent particulièrement bien aux équipes à distance, car elles permettent d’établir une vision commune claire et de recueillir des commentaires concis et soumettables au vote. Ajoutez « Speed Car » lorsque l’ équipe a besoin de changer de rythme, et « KALM » lorsque le désaccord porte sur l’intensité plutôt que sur la direction à prendre. Associez n’importe laquelle de ces méthodes à un bref tour de table pour évaluer l’ambiance, et mettez-la en œuvre à l’aide d’un outil de rétrospective où chacun écrit simultanément et vote de manière anonyme, afin que la voix la plus forte ne domine pas la discussion.

Comment rendre une rétrospective agréable sans perdre de temps ?

Utilisez un format basé sur des métaphores, comme le « voilier », la « voiture de course » ou la « montgolfière » ; commencez par une brève question de mise au point, fixez une durée pour chaque étape et terminez par des félicitations. Le temps est perdu lorsque l’activité prend le pas sur le résultat, et non pas lorsqu’elle dure dix minutes : limitez l’activité à la moitié de la séance et consacrez le reste à définir un ou deux changements avec un responsable et une date butoir. Le plaisir naît d’une séance sécurisante et bien rythmée où chacun est véritablement écouté, et non de gadgets greffés à une réunion d’état d’avancement.

Quel jeu rétrospectif devrais-je utiliser pour une nouvelle équipe ?

Commencez par « Hopes and Fears » ou « ESVP ». Ces deux exercices permettent de mettre en lumière ce que les participants attendent de l’équipe et de la rétrospective elle-même, ce sur quoi une nouvelle équipe ne s’est pas encore mise d’accord, et aucun des deux ne nécessite d’avoir un passé commun pour y répondre. Passez ensuite aux « 4L » ou à « Rose, Bud, Thorn » une fois que l’équipe a mené à bien une mission ensemble. Gardez les jeux de devinettes anonymes pour plus tard, lorsque les membres se connaîtront suffisamment bien pour qu’une mauvaise réponse soit perçue comme drôle plutôt que comme une critique.

Combien de temps un jeu rétrospectif devrait-il durer ?

Une séance de rétrospective ciblée dure généralement entre 30 et 60 minutes pour la plupart des équipes. Les formats rapides tels que « Plus/Delta » s’inscrivent dans un créneau de 15 minutes après un sprint court ; les séances de résolution de problèmes plus approfondies, comme l’analyse en arête de poisson ou l’analyse des causes profondes, peuvent prendre une heure. En règle générale, l’ activité elle-même ne devrait pas prendre plus de la moitié de la séance, afin qu’il reste du temps pour convenir des changements à apporter. Fixez une durée précise pour chaque phase afin de toujours parvenir à un accord sur les actions à mener avant de clôturer la séance.

Qu’est-ce que la rétrospective sur la voile ?

La rétrospective « Sailboat » représente la situation de l’équipe sous la forme d’un bateau : le vent symbolise ce qui vous fait avancer, l’ancre ce qui vous retient, les rochers les risques à venir, et l’île l’objectif vers lequel vous naviguez. Chacun ajoute des notes à chaque partie de l’image, puis l’équipe vote pour déterminer les actions à mener. Cela prend environ 45 minutes et fonctionne particulièrement bien à distance, car cette image unique offre à une équipe dispersée un point de référence commun autour duquel échanger.

Les jeux réédités en rétrospective en valent-ils la peine ?

Oui, lorsque le jeu est choisi pour une bonne raison. Un format adapté au problème vous permet d’obtenir des contributions sincères de la part de tout le monde, plutôt que de la part des deux personnes qui prennent toujours la parole, et c’est précisément cette différence dans les contributions qui constitue tout l’intérêt de l’exercice. Un format choisi pour sa nouveauté ajoute dix minutes et ne change rien. Le test, c’est ce qui se passe ensuite : si les trois dernières rétrospectives n’ont entraîné aucun changement, ce n’est pas le format qui pose problème, et un nouveau jeu n’y changera rien.

Est-il possible d’organiser des jeux rétrospectifs avec une grande équipe ?

Jusqu’à environ 12 personnes, procédez comme d’habitude. Au-delà, répartissez-vous en petits groupes de quatre à six personnes suivant le même format, puis retenez un ou deux thèmes de chaque groupe et procédez à un vote sur l’ensemble des propositions. Les contributions écrites en silence et le vote anonyme prennent davantage d’importance à mesure que le groupe s’agrandit, et non l’inverse, car un groupe plus important donne la parole à ceux qui sont les plus à l’aise pour s’exprimer.