Retrospectivas: qué son, cómo llevarlas a cabo y qué formato elegir

Las retrospectivas son sesiones periódicas en las que un equipo analiza el trabajo que acaba de realizar y acuerda qué cambios introducir. Una buena retrospectiva sigue cinco fases: preparar el terreno, recopilar datos, extraer conclusiones, decidir qué medidas tomar y cerrar la sesión, y concluye con una o dos acciones acordadas, cada una de ellas con un responsable designado y una fecha.

La mayoría de los equipos llevan a cabo retrospectivas. Son, sin embargo, mucho menos los que realizan retrospectivas que marcan un cambio en lo que ocurrirá en el próximo sprint, y la diferencia radica casi siempre en la facilitación, no en el formato que se elija. Esta guía abarca todos los aspectos: qué es una retrospectiva y para qué sirve, las cinco fases por las que discurre una buena sesión, un orden del día ya elaborado de 60 minutos que puede copiar, los formatos habituales y cuándo recurrir a cada uno de ellos, y los antipatrones que, de forma silenciosa, acaban con este hábito. Es aplicable a los equipos Scrum y a cualquier equipo que realice su trabajo en ciclos.

Qué es una retrospectiva

Una retrospectiva es el momento en el que un equipo se detiene para plantearse una pregunta aparentemente sencilla: ¿Cómo estamos trabajando y cómo podríamos hacerlo mejor? Se trata de un espacio fijo y protegido, normalmente al final de un sprint o de una tarea, en el que las personas que han realizado el trabajo reflexionan juntas sobre lo realizado y acuerdan qué cambios introducir.

Su función es limitada y concreta: identificar uno o dos aspectos que frenan al equipo y ponerse de acuerdo sobre un cambio. Eso es todo. Una retrospectiva no es una reunión para informar del estado de los trabajos, ni una sesión para buscar culpables, ni un lugar para replantear la cartera de tareas. Si se adquiere el hábito adecuado, la «cultura de la mejora continua» de la que todo el mundo habla se consolida por sí sola, ya que el equipo puede ver cómo sus propias decisiones se reflejan en el desarrollo del siguiente sprint.

El resultado es la prueba. Una sesión que termina con una buena conversación y nada más no ha concluido; una que termina con dos cambios, cada uno a cargo de una persona concreta, sí lo ha hecho. Esa es precisamente la diferencia entre un equipo que mejora y un equipo que lleva un año reuniéndose para hablar de mejoras. Si desea información específica sobre el evento de Scrum y su ubicación en el sprint, ¿qué es una retrospectiva de sprint? lo explica; todo lo demás aquí se aplica a cualquier equipo.

Las cinco fases de una retrospectiva

La estructura más resistente es la de Esther Derby y Diana Larsen, Retrospectivas ágiles, que estructura toda buena sesión en cinco fases:

1. Prepare el terreno. Dé inicio a la sesión, exponga el objetivo y cree un ambiente en el que se pueda hablar con confianza. Cinco minutos son suficientes: un objetivo de una sola línea, la directriz principal y una breve pregunta para evaluar cómo se encuentra el grupo.
2. Recopile datos. Ponga sobre la mesa las opiniones de todos sobre lo que realmente ocurrió, tanto los hechos como las sensaciones. Recoja primero las aportaciones por escrito y en silencio, de modo que el tablero refleje la opinión del equipo en su conjunto y no la de quien haya hablado primero.
3. Obtenga información relevante. Busque los patrones y las causas fundamentales que se esconden tras los datos, no los síntomas. Agrupe las notas relacionadas, vote qué es lo más importante y siga preguntándose «por qué» hasta llegar a algo que el equipo pueda cambiar realmente.
4. Decidan qué hacer. Conviertan la idea más valiosa en una o dos acciones concretas. A cada una se le asignará un responsable y una fecha antes de que nadie abandone la sala.
5. Cierre. Confirme las acciones, dé las gracias al equipo y evalúe cómo ha ido la propia retrospectiva. Una breve puntuación sobre cinco le indicará si el formato sigue mereciendo el tiempo que se le dedica.

Las fases son más importantes que cualquier plantilla concreta. Sea cual sea el formato que utilice, debe guiar al equipo a través de estos cinco pasos en el orden establecido. Saltarse la fase de «recopilación de datos» para pasar directamente a «decidir qué hacer» es la forma en que las retrospectivas acaban resolviendo el problema favorito de la persona más ruidosa, en lugar del problema real.

Un orden del día retrospectivo de 60 minutos

Sesenta minutos son suficientes para una sesión de retroalimentación de sprint rápido y centrada. A continuación se presenta un orden del día elaborado que se ajusta perfectamente a las cinco fases:

• De 0:00 a 0:05, preparación del escenario (5 min). Reitere el objetivo en una sola frase, lea la directiva principal y formule una breve pregunta para romper el hielo y animar al grupo.
• De 0:05 a 0:20, recopilación de datos (15 min). En primer lugar, todos añaden sus propias notas en silencio; a continuación, usted muestra la pizarra. Escribir en silencio evita que el debate se centre en quien sea el primero en intervenir.
• De 0:20 a 0:35, Obtenga conclusiones (15 min). Agrupe las notas relacionadas, realice una votación por puntos sobre lo que más importa y profundice en la primera o las dos primeras. Siga preguntando «por qué» hasta llegar a algo que el equipo pueda cambiar realmente.
• De 0:35 a 0:50, decidir qué hacer (15 min). Acordar una o dos medidas. A cada una se le asignará un único responsable y una fecha.
• De 0:50 a 1:00, Cierre (10 min). Repase las acciones acordadas, dé las gracias al equipo y evalúe brevemente cómo ha ido la sesión.

Adapte la distribución de fases a su equipo: un sprint tenso puede requerir más tiempo en la fase de «recopilación de datos», mientras que uno que transcurra sin contratiempos puede dedicarlo a la fase de «decisión de medidas a tomar». La clave es mantener cada fase dentro de un plazo establecido, de modo que siempre se alcancen las medidas acordadas antes de que se cumpla la hora.

Planifique su retrospectiva: una lista de comprobación previa a la retrospectiva

Una buena sesión se prepara en gran medida antes de que nadie se conecte a la llamada. Repase esta lista de comprobación el día anterior a su retro. Además, sirve como traspaso de responsabilidades en caso de que otra persona se encargue de moderarla.

• Repase las acciones de la última reunión retroactiva. Consulte los compromisos de la sesión anterior y anote cuáles se han cumplido. Este será el primer punto que tratará.
• Elija un formato. Elija el que mejor se adapte a este sprint, no a sus hábitos (véase la siguiente sección).
• Reserve la hora y convoque a los participantes. Reserve un espacio completo en el calendario y asegúrese de que se invite a todo el equipo, y solo al equipo.
• Prepare la pizarra y las preguntas. Configure las columnas o la plantilla con antelación y redacte su pregunta de inicio para no tener que improvisar al comenzar.
• Decida cómo se recopilarán las aportaciones. Prevea, en primer lugar, aportaciones escritas y discretas; que sean anónimas si el tema es delicado.
• Tenga preparada la directriz principal. Sepa cómo va a comenzar y cómo va a crear un ambiente de seguridad.
• Planifique las medidas a adoptar. Decida dónde se registrarán dichas medidas y quién se encargará de confirmar los responsables y las fechas antes de dar por concluido el proceso.

Formatos retrospectivos habituales

El formato es una elección, no una opción predeterminada. Lo que resulte más adecuado depende de lo que el equipo necesite esta semana: un ajuste del proceso, una evaluación sincera de la moral o un análisis más detallado de hacia dónde se dirige el trabajo. Cinco formatos cubren la mayoría de las situaciones.

Iniciar Detener Continuar

Tres columnas: qué empezar a hacer, qué dejar de hacer y qué mantener. Es el formato más rápido de explicar y el más fácil de convertir en acciones, ya que cada columna está formulada de por sí como una decisión. Recúrralo cuando el equipo esté consolidado y solo desee perfeccionar su proceso, así como para una primera retrospectiva, en la que nadie debería tener que aprender un marco de trabajo y reflexionar al mismo tiempo. La plantilla «Empezar, Dejar de hacer, Continuar» ya tiene las tres columnas preparadas para usted.

Enfadado, triste, contento

Tres columnas para expresar cómo se ha percibido el trabajo: qué ha enfadado a la gente, qué les ha decepcionado y con qué se han quedado satisfechos. Pone de manifiesto la temperatura emocional más que los detalles del proceso, que es precisamente lo que se busca tras un sprint duro o inusual, cuando lo que importa es cómo se siente la gente. No funciona tan bien como norma por defecto, ya que un equipo al que, en esencia, le va bien lo rellenará con respuestas moderadas. Consulte la plantilla «Enfadado, Triste, Contento».

Velero

Una imagen: el viento que impulsa el barco, las anclas que lo retienen, las rocas que se alzan delante y la isla hacia la que navega el equipo. La metáfora reúne los objetivos, los riesgos y los obstáculos en un mismo tablero, lo que resulta más adecuado para una revisión más exhaustiva de un lanzamiento o de un trimestre que para una revisión rutinaria de dos semanas. Requiere más explicación que un formato de tres columnas, por lo que conviene reservar unos minutos adicionales al principio. La plantilla del velero ya tiene el tablero dibujado.

4Ls

Cuatro preguntas: «qué me ha gustado», «qué he aprendido», «qué me ha faltado» y «qué echaba de menos». Las dos del medio son las más útiles, ya que permiten identificar lo que el equipo sabe ahora y lo que le hubiera gustado tener, aspectos que los formatos de proceso más estructurados suelen omitir. Resulta útil tras un proyecto, un lanzamiento o cualquier cosa que el equipo no haya hecho nunca antes. Consulte la plantilla de las 4 L.

Espina de capullo de rosa

Tres preguntas: rosas para lo que ha salido bien, capullos para los primeros indicios de algo prometedor, espinas para lo que ha dolido. La columna de los capullos es lo que hace que merezca la pena realizar esta sesión. Es uno de los pocos formatos que pide al equipo que señale algo que aún no sea un éxito ni un problema. Úselo cuando una retrospectiva se haya convertido en una mera lista de problemas y desee que los aspectos positivos y el futuro próximo vuelvan a ocupar un lugar destacado en el tablero. La plantilla «Rosa, Capullo, Espina» está diseñada para ello.

Starfish amplía esta misma idea a cinco señales («mantener», «más», «menos», «empezar» y «parar») cuando «empezar» y «parar» resultan demasiado generales, y el conjunto completo de plantillas retrospectivas cubre el resto. En juegos retrospectivos se recogen veinte formatos agrupados según el problema que resuelven.

Hay dos reglas que se aplican independientemente de cuál elija. Un formato sencillo bien ejecutado supera con creces a uno ingenioso pero mal ejecutado, así que no opte por el «velero» cuando tres columnas habrían bastado. Y varíe: un equipo que utilice el mismo tablero en cada sprint deja de ver cosas nuevas y empieza a limitarse a rellenar un formulario.

Además, hay algo que importa más que las columnas. Recoja las aportaciones escritas y en silencio antes de cualquier debate. Cuando todos aportan primero sus notas, la voz más fuerte deja de marcar la agenda y las observaciones más discretas y reflexivas llegan realmente a ser escuchadas.

Consejos para la facilitación

La facilitación es más importante que el formato. Hay tres aspectos que tienen mayor relevancia:

Comience con la directiva principal. Recuerde a todos que: independientemente de lo que descubramos, todos hicieron lo mejor que pudieron con los conocimientos de que disponían en aquel momento. No se trata de un tópico. Es la frase que permite plantear el verdadero problema con total tranquilidad.

La introducción debe ser breve. Menos de cinco minutos. El objetivo es la seguridad psicológica, no una segunda reunión de seguimiento. Si las personas se sienten seguras, la información sincera sale a la luz por sí sola.

Haga que se expresen las voces más discretas. La persona más extrovertida rara vez es la que aporta la observación más importante. Escribir en silencio antes del debate, las aportaciones anónimas cuando sea necesario y la votación por puntos alejan la sesión del principio de «quien más habla, gana» y la orientan hacia lo que el equipo piensa realmente. Diríjalo de tal forma que incluso la persona más callada de la sala pueda marcar la agenda.

Retrospectivas más allá de Scrum

Las retrospectivas se han extendido a la mayoría de los equipos a través de Scrum, y la Guía de Scrum les asigna un momento fijo al final de cada sprint. Sin embargo, ningún aspecto de esta práctica depende de los sprints, los puntos de historia o la presencia de un Scrum Master en la sala. Cualquier equipo que finalice su trabajo en ciclos puede llevar a cabo una, y algunos de ellos sacan más provecho de ella que un equipo de Scrum, ya que no disponen de ningún otro espacio reservado para hablar de cómo ha ido el trabajo.

• Equipos de proyecto. Organice una reunión al final de cada fase, no solo en el momento del traspaso. Una reunión retrospectiva celebrada después de que el proyecto se haya entregado y el equipo se haya disuelto genera buenas notas, pero no da lugar a cambios; una celebrada tras la fase de descubrimiento sí que modifica la ejecución del proyecto.
• Equipos funcionales y de dirección. Una retrospectiva mensual o trimestral resulta adecuada para aquellos equipos cuyo trabajo no se organiza en sprints (marketing, atención al cliente, finanzas, un grupo de operaciones). Dado que la periodicidad es mayor, recopile los datos antes de la sesión en lugar de durante la misma: solicite notas con un día de antelación y traiga un tablero ya completado.
• Análisis de incidentes. Un análisis retrospectivo imparcial es una revisión retrospectiva con un tema más concreto. Se mantienen las cinco fases, la directriz principal cobra mayor importancia de lo habitual y la respuesta sincera solo surge cuando las personas confían en que la sesión se centra en el sistema y no en quién realizó la implementación un viernes.
• El trabajo con clientes y entre empresas. El hecho de que dos organizaciones participen en una sola sesión de retrospectiva requiere prestar más atención a la seguridad, no menos. Las aportaciones anónimas y un facilitador que no tenga ningún interés personal en el resultado son fundamentales para llevar a cabo la mayor parte de esa labor.

La mecánica apenas cambia. Lo que cambia es el ritmo y el alcance: una retrospectiva trimestral abarca más terreno, por lo que debe fijarse un plazo más estricto y elegir un solo tema, en lugar de intentar repasar tres meses en una hora. Y mantenga la misma disciplina en cuanto a los resultados. Una sesión trimestral que genere cinco intenciones vagas tiene menos valor que una mensual que genere un único cambio concreto.

Por qué fracasan las retrospectivas

Los «retros» fallan de formas predecibles, y identificarlos es la mitad de la solución. Son lo suficientemente predecibles como para contar con una bibliografía propia. El libro de Aino Corry titulado Antipatrones en las retrospectivas Enumera 24 de ellos, y los que figuran a continuación son los que la mayoría de los equipos se encuentran en primer lugar.

Se convierte en una búsqueda de culpables. En el momento en que la sesión se centra en quién causó un problema, el material sincero se agota y no vuelve a surgir. Este es el antipatrón más antiguo del que se tiene constancia: Norm Kerth redactó la «directiva principal» en Project Retrospectiva (2001) precisamente para evitarlo, y el catálogo de Corry lo denomina sin rodeos «culpar y señalar». La directiva principal y las aportaciones anónimas existen para mantener la atención en el sistema en lugar de en la persona.

No se lleva nada a cabo. Este es el punto clave. Una sesión retrospectiva sin seguimiento transmite al equipo la idea de que nada cambia, y tanto la asistencia como la franqueza disminuyen. Una o dos acciones, cada una con un único responsable y una fecha, que se revisen al inicio de la siguiente sesión. La responsabilidad compartida no es responsabilidad. Nuestros datos propios sobre el seguimiento de las retrospectivas cuantifican ese consejo: las acciones que cuentan tanto con un responsable como con una fecha límite se completan aproximadamente en el 90 % de los casos, frente a aproximadamente dos de cada tres en el caso de aquellas que carecen de ambos.

Directamente a las soluciones. El equipo se decanta por la primera solución plausible para que la reunión pueda terminar —lo que Corry denomina «la rueda de la fortuna»— sin preguntarse por qué se produjo el problema. Parece una decisión firme, pero cambia muy poco, ya que la solución se centra en un síntoma. Las fases intermedias existen por una razón: agrupar las notas, votar y seguir preguntando «por qué» antes de que se decida nada.

Siempre el mismo formato. «Iniciar, Detener, Continuar» en cada sprint durante un año convierte la retrospectiva en un formulario que hay que rellenar. Varía el formato. El libro «Retrospectivas» de Esther Derby y Diana Larsen, de ágil Retrospectivas de Esther Derby y Diana Larsen asocia cada una de sus cinco fases a un catálogo de actividades intercambiables precisamente por este motivo: se pretende que el facilitador adapte la sesión al sprint, no que reutilice el tablero de la última vez.

Esos son los que se detectan en primer lugar. Los modos de fracaso más profundos (un equipo sin capacidad para cambiar lo que realmente falla, comentarios que luego se utilizan en contra de las personas, un facilitador que también es quien evalúa a los participantes) se tratan en por qué fracasan las retrospectivas, que es el capítulo que debe leer si sus retrospectivas han perdido dinamismo.

Una retrospectiva sin medidas de seguimiento transmite al equipo la idea de que nada cambia. El seguimiento es precisamente lo más importante.

Retrospectivas a distancia

Un equipo distribuido puede llevar a cabo una retrospectiva igual de bien que uno que trabaja en la misma oficina y, a menudo, incluso mejor, ya que un tablero compartido en línea iguala las condiciones. La mecánica cambia ligeramente:

• Establezca la participación escrita y en silencio como opción predeterminada. Ya es la medida más eficaz en las reuniones presenciales y, en las reuniones a distancia, también resuelve el problema de que «todos hablen al mismo tiempo durante la llamada».
• Utilice un tablero compartido que todos puedan ver y editar. El anonimato resulta más fácil en Internet, lo que favorece la franqueza.
• Preste atención al nivel de energía. Las sesiones a distancia cansan más rápidamente a los participantes, por lo que conviene limitar su duración y plantearse comenzar con un juego sencillo. Consulte juegos de retrospectiva en línea para obtener ideas que funcionen a través de videoconferencia, y la guía de juegos de retrospectiva para saber cómo integrarlos en una sesión.

Las cinco fases y el orden del día anteriores se desarrollan sin cambios a distancia. La facilitación, y no la ubicación, sigue siendo lo que determina si la iniciativa tiene éxito.

Haga que las acciones se mantengan

Todo lo anterior es una preparación para una sola cosa: un cambio que realmente se produzca. La diferencia entre un equipo que mejora y otro que realiza retrospectivas sin cesar sin mejorar no radica en la percepción. Ambos equipos detectan los mismos problemas. La diferencia radica en que uno de ellos anota dos acciones con nombres y fechas correspondientes, y revisa esa lista a primera hora de la siguiente sesión.

Hay tres hábitos que lo favorecen:

• Dos medidas, no siete. Un equipo que se compromete a realizar siete cambios no lleva a cabo ninguno de ellos y se da cuenta de que la lista es meramente decorativa.
• Un único responsable designado por cada acción. No el equipo, ni «nosotros». Una persona a la que se le pueda preguntar al respecto.
• Repase primero las acciones de la última reunión. Antes de que se anoten nuevas notas en la pizarra. Tarda cuatro minutos y es la razón por la que la próxima reunión retrospectiva se toma en serio.

Ese mismo hábito de revisión es lo que mantiene vivos sus acuerdos de trabajo en equipo: recurra a ellos cuando alguno se descuide y revise la lista cuando el equipo sufra cambios. La retrospectiva es el momento natural para ambas cosas.

Realice su próxima retrospectiva en TeamRetro

No necesita ninguna herramienta para nada de esto. Una pizarra blanca, un cronómetro y alguien dispuesto a moderar la sesión serán suficientes. Lo que una herramienta le aporta son los elementos que los equipos suelen descuidar: una lluvia de ideas independiente para que nadie se quede anclado en la primera idea, la agrupación anónima y la votación por puntos, una agenda con plazos fijos, y acciones que se trasladan de una retrospectiva a la siguiente, de modo que los compromisos de la última sesión sean lo primero que aparezca en pantalla la próxima vez. Para eso están diseñadas las retrospectivas de TeamRetro, y si todavía está sopesando opciones, nuestra guía para elegir entre herramientas de retrospectiva le indica qué debe tener en cuenta antes de decidirse.

Preguntas frecuentes

¿Qué es una retrospectiva?

Una retrospectiva es una sesión periódica en la que un equipo analiza el trabajo que acaba de finalizar y acuerda qué cambios introducir. Suele celebrarse al final de un sprint, de una fase del proyecto o de un mes, dura aproximadamente una hora y en ella participan las personas que han realizado el trabajo, en lugar de las partes interesadas. Una buena retrospectiva sigue cinco fases (preparación del escenario, recopilación de datos, generación de conclusiones, decisión sobre qué hacer y cierre) y da lugar a una o dos acciones acordadas, cada una con un responsable designado y una fecha. No es una reunión de seguimiento, ni una evaluación del rendimiento, ni un foro para replanificar la lista de tareas pendientes.

¿Cuáles son las cinco fases de una retrospectiva?

Las cinco fases proceden del libro «Agile Retrospectivas», de Esther Derby y Diana Larsen: preparar el escenario, recopilar datos, generar conclusiones, decidir qué hacer y cerrar. «Preparar el escenario» crea un ambiente propicio y hace que todos se sientan seguros para expresarse. «Recopilar datos» pone sobre la mesa las opiniones de todos sobre lo que ha ocurrido. La fase de «generar conclusiones» busca los patrones y las causas fundamentales que se esconden tras esos datos. La fase de «decidir qué hacer» convierte la mejor conclusión en una o dos acciones concretas de las que alguien se hace responsable. La fase de «cierre» confirma las acciones y evalúa cómo ha transcurrido la propia sesión. Casi todos los formatos de retrospectiva son formas diferentes de guiar a un equipo a través de estos mismos cinco pasos.

¿Cuánto tiempo debe durar una retrospectiva?

Para un sprint típico de dos semanas, 60 minutos es una buena duración por defecto y suficiente para una sesión centrada. Los equipos más reducidos o los sprints más cortos pueden limitarse a entre 30 y 45 minutos; una revisión más exhaustiva de un trimestre o de una versión importante puede justificar 90 minutos o más. La duración importa menos que la disciplina: respete el tiempo asignado en su totalidad, mantenga cada fase dentro de su intervalo de tiempo y concluya con las acciones acordadas, en lugar de alargar la reunión con debates. Una retrospectiva que se alarga habitualmente suele necesitar un orden del día más ajustado, no más tiempo.

¿Cuál es la diferencia entre una retrospectiva y una revisión de sprint?

Una revisión de sprint evalúa el producto; una retrospectiva evalúa la forma de trabajar del equipo. La revisión se lleva a cabo primero, normalmente con las partes interesadas presentes, y se centra en determinar si lo que se ha desarrollado es adecuado y cuáles deben ser los siguientes pasos. A continuación tiene lugar la retrospectiva, a la que solo asiste el equipo, y en la que se analiza cómo ha ido el trabajo y qué cambios deben introducirse en el proceso. Pregunta diferente, público diferente, resultado diferente: la revisión actualiza la lista de tareas pendientes, mientras que la retrospectiva genera medidas concretas sobre el funcionamiento del equipo. Los equipos que fusionan ambas sesiones casi siempre pierden la parte dedicada a la retrospectiva, ya que el debate sobre el producto se alarga hasta ocupar toda la hora. Nuestro capítulo sobre Revisión del sprint frente a retrospectiva de sprint entra en detalles al respecto.

¿Las retrospectivas solo funcionan para los equipos ágiles?

No. Las retrospectivas se han extendido a la mayoría de los equipos a través de Scrum, pero nada en esta práctica depende de los sprints, los puntos de historia ni de un Scrum Master. Cualquier equipo que finalice su trabajo en ciclos puede llevar a cabo una: un equipo de proyecto al final de cada fase, un equipo de marketing o de asistencia técnica mensualmente o trimestralmente, un grupo de ingeniería tras un incidente. Las cinco fases se mantienen sin cambios. Lo que cambia es la cadencia y el alcance. Una sesión trimestral abarca más temas, por lo que conviene recopilar los datos antes de la reunión en lugar de durante la misma, elegir un tema en lugar de revisar tres meses de una sola vez, y mantener la misma disciplina a la hora de concluir con un número reducido de acciones asumidas.

¿Qué formato de retrospectiva deberíamos utilizar?

Elija en función de lo que el equipo necesite esta semana, en lugar de por costumbre. «Empezar, Parar, Continuar» es la opción predeterminada más segura y el mejor formato inicial: tres columnas, rápido de explicar y fácil de traducir en acciones. Utilice «Mad Sad Glad» tras un sprint difícil o inusual, cuando la moral sea el tema principal; «4Ls» tras un proyecto o un trabajo realizado por primera vez; «Rose Bud Thorn» cuando la retrospectiva se haya convertido en una lista de problemas y desee volver a poner los aspectos positivos en el tablero, y «Sailboat» para una visión más amplia de una versión o un trimestre. Un formato sencillo bien ejecutado supera con creces a uno ingenioso pero mal llevado. Lo único que debe evitarse es utilizar el mismo tablero en cada sprint durante un año, lo que convierte la sesión en un mero trámite burocrático.

¿Con qué frecuencia debería un equipo llevar a cabo una retrospectiva?

La norma de trabajo es una vez por ciclo de entrega. En el caso de un sprint de dos semanas, esto significa cada dos semanas, al final del mismo; los equipos con sprints de una semana suelen realizar una versión más breve, de 30 minutos, de esta reunión. A los equipos cuyo trabajo no se organiza en sprints les va mejor con una franja horaria fija mensual o trimestral que con una reunión ad hoc «cuando la necesitemos», lo que en la práctica significa nunca. Si la frecuencia es inferior a una vez al mes, el material queda obsoleto, ya que las personas recurren a un trabajo que ya no recuerdan con claridad. Si la frecuencia es superior a una vez a la semana, rara vez hay suficientes novedades que justifiquen dedicar una hora a ello. Sea cual sea la cadencia, proteja ese espacio: la primera señal de que un equipo ha dejado de mejorar es que la retrospectiva se convierta en la reunión que se cancela.

¿Por qué dejan de ser útiles las retrospectivas?

Por lo general, esto se debe a una de estas tres razones, y ninguna de ellas tiene que ver con el formato. No se lleva nada a cabo: se acuerdan medidas, pero nadie se hace responsable de ellas, y el equipo aprende que la sesión no cambia nada. El ambiente no es seguro: las personas expresan la versión «maquillada» en lugar de la realidad, por lo que el tablero se llena de detalles triviales del proceso, mientras que el problema real queda sin mencionar. O bien el equipo carece de poder sobre lo que está mal: el problema es una dependencia, un plazo o una decisión tomada en otro lugar, y una reunión quincenal no puede abordarlo. Solucione estos problemas en ese orden: lleve a cabo un número reducido de acciones asignadas, proteja la seguridad mediante aportaciones anónimas y la directiva principal, y remita a los niveles superiores aquellos asuntos que el equipo no puede cambiar, en lugar de volver a enumerarlos en cada sprint. Por qué fracasan las retrospectivas trata cada uno de ellos en profundidad.

¿Cuál es el objetivo principal de una retrospectiva?

La directriz principal es una frase, escrita por Norm Kerth, que los facilitadores leen al comienzo de una retrospectiva para marcar el tono: independientemente de lo que descubramos, entendemos y creemos firmemente que todos hicieron el mejor trabajo que pudieron con lo que sabían en ese momento, sus habilidades y capacidades, los recursos disponibles y la situación en cuestión. Su objetivo es alejar la sesión de la búsqueda de culpables y orientarla hacia la mejora del sistema en el que trabaja el equipo. Cuando las personas confían en que en la sala no se trata de buscar culpables, plantean los verdaderos problemas, lo cual es la única forma de que una retrospectiva genere medidas útiles.

¿Cuál sería un buen orden del día para una primera retrospectiva?

Haga que su primera retrospectiva sea sencilla y segura. Reserve un espacio de 60 minutos: 5 minutos para preparar el marcar el contexto y leer la directriz principal, 15 minutos para que todos añadan notas en silencio y las compartan, 15 minutos para agrupar y votar mediante puntos lo que más importa, 15 minutos para acordar una o dos acciones con responsables designados y fechas, y 10 minutos para cerrar y evaluar cómo ha ido. Elija un formato accesible, como «Start Stop Continue» o «Mad Sad Glad», para que el equipo no tenga que aprender un marco complejo y reflexionar al mismo tiempo. El objetivo de una primera retrospectiva es crear un hábito seguro y útil, no uno perfecto.

¿Cómo se lleva a cabo una retrospectiva a distancia?

Realice una retrospectiva a distancia en un tablero compartido en línea que todos puedan ver y editar, y haga aún más hincapié en las aportaciones escritas y silenciosas en un primer momento. Pida a cada persona que añada sus notas de forma independiente, de manera anónima si el tema es delicado, antes de cualquier debate, para que la llamada no se convierta en un debate en el que prevalezca quien active primero el micrófono. A continuación, agrupe las notas, realice una votación por puntos y analice en profundidad los puntos más importantes juntos, exactamente como lo haría en persona. Limite la duración, ya que las sesiones a distancia cansan más rápidamente a los participantes, y registre las acciones con sus responsables y fechas en el mismo lugar para que se mantengan de cara a la próxima sesión. Las cinco fases y un orden del día estándar de 60 minutos funcionan igual de bien por videoconferencia.

Siga adelante

• La guía de retrospectivas del Scrum Master: la versión completa, capítulo por capítulo, que complementa esta descripción general.
• Explorar plantillas retrospectivas: formatos listos para utilizar en su próxima sesión.
• Guía de juegos retrospectivos: actividades sencillas para dar comienzo a una sesión y mantener el interés de los equipos a distancia.
• Con qué frecuencia llevan a cabo realmente los equipos las retrospectivas: investigación sobre la adopción y el rendimiento, con cada cifra vinculada a su fuente principal.
• Todas las guías de TeamRetro: la biblioteca completa, desde las revisiones de estado hasta la estimación.