Retrospective spelletjes: 20 spelvormen om uw team een boost te geven

Retrospective spellen zijn gestructureerde activiteiten die een team een kader bieden om terug te blikken op hun werk: een metafoor, een reeks vragen, enkele kolommen. Dit kader vervangt de vraag „Hoe is de sprint verlopen?” door iets waarop men concreet antwoord kan geven, zodat de sessie eerlijke input oplevert en leidt tot één of twee overeengekomen aanpassingen in plaats van een algemene discussie.

Op deze pagina staan 20 retrospectieve oefeningen vermeld, gegroepeerd op basis van het probleem dat ze oplossen, in plaats van op basis van hoe vernieuwend ze zijn. Een team met weinig energie heeft een andere aanpak nodig dan een team dat niet meer met elkaar praat, en beide hebben weer iets anders nodig dan een team waar hetzelfde probleem steeds opnieuw de kop opsteekt. Kies de groep die deze week bij uw team past en kies vervolgens de opzet binnen die groep. Elk spel hier heeft een kant-en-klaar sjabloon of een bord dat u kunt genereren, en ze zijn allemaal gratis te spelen in TeamRetro. In deze context betekenen „activiteiten” en „oefeningen” hetzelfde als „spellen”: de benaming is minder belangrijk dan het kiezen van een structuur die past.

Wat zijn retrospective games?

Een retrospectiefspel is simpelweg een retrospectief met een bewuste opzet. In plaats van te vragen „hoe is de sprint verlopen?“ en te hopen op een antwoord, biedt u het team een kader aan — waarmee moeten we beginnen, stoppen en doorgaan?, of wat stuwt onze boot vooruit en wat houdt hem tegen? — waardoor input gemakkelijk te geven is en er eenvoudig actie op kan worden ondernomen.

Kies voor een spel wanneer een gewone discussie vastloopt: na een zware sprint, wanneer één of twee personen de neiging hebben om de discussie te domineren, of wanneer het team dezelfde opzet al zo vaak heeft doorlopen dat deze zijn uitgewerkt. Houd het eenvoudig wanneer het team klein is, elkaar vertrouwt en weinig tijd heeft — een Plus/Delta van vijf minuten is beter dan een uitgebreide metafoor die niemand nodig heeft. Als u nog aan het leren bent om te faciliteren, behandelt de gids voor het houden van effectieve retrospectieven de vijf fasen waarbinnen alle onderstaande formats vallen.

Kies het spel op basis van de uitdaging, niet vanwege de nieuwigheid

De meest gebruikelijke manier om een retrospectief te kiezen, is door het onderwerp te selecteren dat het team nog niet heeft behandeld. Dit is echter ook de minst effectieve aanpak. Een metaforisch bord zal een team niet aan het praten brengen als de reden voor hun stilzwijgen is dat de klacht van vorige maand geen gevolg heeft gehad, en geen enkele vernieuwing kan een retrospectief redden dat is verworden tot een statusvergadering.

Begin dus bij de symptomen. Vier daarvan komen bij vrijwel elke vastgelopen retro voor: het team heeft geen energie, er wordt niet gepraat, dezelfde problemen blijven terugkomen, of het team is nog te nieuw om over iets een gezamenlijke visie te hebben. Er is een vijfde symptoom dat belangrijker is dan de andere vier samen, namelijk een team dat vrijuit praat maar toch niets verandert.

Elke onderstaande groep begint met het symptoom en geeft vier aanpakken om dit aan te pakken, met wat het inhoudt, wanneer u er gebruik van moet maken, hoe lang het duurt en hoe u het op afstand kunt uitvoeren. Als u uw team in twee groepen tegelijk herkent, kies dan de groep die zich in een vroeger stadium bevindt: een team dat niet met elkaar communiceert, zal geen nuttig onderzoek naar de onderliggende oorzaak kunnen verrichten, dus zorg eerst dat de communicatie op gang komt.

Wanneer de energie opraakt en het format zijn glans heeft verloren

Dit zijn de metaforische formats. Ze werken omdat een afbeelding mensen een ingang biedt die een lege kolom niet biedt, en omdat een verandering van perspectief een team daadwerkelijk weer op gang brengt voor een of twee sessies. Beschouw ze als een herstart in plaats van een oplossing: als de energie om de twee weken laag is, ligt het probleem bij de duur van de retro of de opvolging ervan, niet bij het thema.

1. Mario Bros Level Up. De sprint als platformlevel: wat gaf u een boost, welke vijanden kostten u een leven, op welke punten werd het level oneerlijk en hoe ziet de volgende wereld er uit. Wordt vaak de „Mario Kart-retro” genoemd en valt goed in de smaak bij teams die zijn opgegroeid met deze spellen. Gebruik deze methode wanneer het team zich verveelt in plaats van ontevreden is, en u een sessie wilt die aanvoelt als een pauze zonder dat deze aan nut inboet. Reken op 45 minuten. Op afstand is er niets speciaals nodig behalve een gedeeld bord, hoewel het de moeite waard is om één persoon te vragen de metafoor consistent te houden, zodat het geen heel uur over Bowser wordt. Gebruik het Mario Bros Level Up-sjabloon.

2. Speed Car. Een motor die het team vooruit stuwt en een parachute die het terugtrekt, met een optioneel kuil in de weg voor de risico’s die in het verschiet liggen. Dit is de snelste van de metaforische formats om uit te leggen, en daarom blijft deze in trek bij teams die de Sailboat iets te veel vinden. Kies hiervoor wanneer u momentum wilt creëren en een korte sessie wilt houden. Reken op 30 tot 45 minuten. Op afstand werkt dit goed omdat de twee helften eenduidig zijn, zodat mensen weten waar ze een notitie moeten plaatsen zonder het te hoeven vragen. Gebruik het Speed Car-sjabloon.

3. Heteluchtballon. Hete lucht die de ballon omhoog drijft, zandzakken die hem verzwaren, en stormen aan de horizon. De vriendelijkste van de metaforen, en degene die u moet kiezen wanneer de sprint slecht is verlopen en een ‘auto-ongeluk’-frame te scherp zou overkomen. Gebruik deze na een moeilijke start, of bij een team dat snel in de verdediging schiet. Reken op 45 minuten. Vraag de deelnemers op afstand om vóór het gesprek zandzakken toe te voegen; de opmerkingen over het verzwaren zijn degene die mensen het meest bewerken, en deze komen beter tot hun recht wanneer ze in alle rust worden opgesteld. Gebruik het sjabloon ‘Heteluchtballon’.

4. RPG-retrospective. De sprint als een zoektocht: wie waren de helden, wat waren de monsters, welke buit heeft u verzameld en wat heeft de groep nodig voor de volgende kerker. Speels, en verrassend effectief in het benoemen van verborgen successen, omdat ‘buit’ mensen de ruimte geeft om erkenning te claimen die zij anders zouden overslaan. Gebruik deze oefening aan het einde van een lang werkproces. Trek hier een uur voor uit, aangezien het even duurt voordat de opzet goed doordringt. Bij online sessies is het raadzaam om de tekst één keer hardop voor te lezen vóór de stemming, zodat de verhalen als verhalen overkomen. Gebruik het RPG-retrospective-sjabloon.

Wanneer het team niet met elkaar praat

Een stil retro-formaat is zelden een kwestie van persoonlijkheid. Het is meestal een veiligheidsprobleem, een hiërarchisch probleem, of het simpele mechanische feit dat degene die als eerste het woord neemt, het kader bepaalt voor alle anderen. Deze vier formaten verlagen stuk voor stuk de drempel om als eerste te beginnen, en elk ervan werkt beter bij stil schrijven en anonieme stemming.

5. Zeilboot. Een boot met de wind als voortstuwende kracht, een anker om u op uw plaats te houden, rotsen die de risico’s voor u symboliseren en een eiland als doel. Deze ene afbeelding maakt een diepgaande discussie toegankelijk voor iedereen, ook voor degenen die anders niet zouden weten waar ze in een open gesprek moesten beginnen. Gebruik deze methode wanneer het team stil is maar niet ontevreden, of wanneer u risico’s ter sprake wilt brengen zonder dat iemand deze als punt van zorg hoeft aan te kaarten. Trek hiervoor 45 minuten uit. Op afstand is dit een van de beste formats die er zijn, omdat de afbeelding een verspreid team hetzelfde referentiepunt biedt. Open het Zeilboot-sjabloon.

6. Boos, Teleurgesteld, Blij. Drie kolommen voor wat het team boos, teleurgesteld of blij heeft gemaakt. Dit brengt de emotionele sfeer na een zware sprint naar voren, iets wat formats die uitsluitend op actie zijn gericht volledig over het hoofd zien. Gebruik dit wanneer er duidelijk iets mis is gegaan en niemand dit hardop heeft gezegd. Trek hiervoor 45 minuten tot een uur uit, want het gesprek dat hierdoor op gang komt, is juist het doel en als u het te kort houdt, gaat de openhartigheid verloren. Voer het op afstand anoniem uit: zodra mensen hun naam onder „boos” zetten, vult de kolom zich met klachten over de tools in plaats van de werkelijke gevoelens. Open het Boos, Verdrietig, Blij-sjabloon.

7. ESVP. Een korte, anonieme enquête over de manier waarop mensen de retro zelf benaderen: Ontdekkingsreiziger, Winkelaar, Vakantieganger of Gevangene. Het is minder een retrospectieve blik dan wel een peiling om te bepalen of het de moeite waard is om door te gaan, en het zijn de meest oprechte vijf minuten die u kunt doorbrengen met een team dat zijn motivatie heeft verloren. Gebruik deze methode wanneer de opkomst tegenvalt, of voordat u tijd steekt in een langere sessie waarvan u niet zeker weet of het team die wel wil. Trek 10 minuten uit als inleiding en onderneem vervolgens actie op basis van het resultaat: drie Gevangenen in een ruimte met zes personen is de agenda. Op afstand werkt dit alleen anoniem, dus gebruik een poll in plaats van een ronde waarin iedereen zijn naam noemt. Er is nog geen ESVP-sjabloon in de bibliotheek, dus maak een bord aan hiervoor.

8. Kudo-kaartjes. Iedereen schrijft een kort, specifiek bedankje aan een teamgenoot. Hartelijk, weinig moeite en de snelste manier om te laten zien dat het hier veilig is om hardop iets over een collega te zeggen. Gebruik deze methode om een sessie af te sluiten waarin moeilijke onderwerpen aan de orde zijn gekomen, of om een sessie te openen met een team dat net een reorganisatie heeft doorgemaakt. Trek hiervoor 10 tot 15 minuten uit. Op afstand werkt dit beter dan face-to-face, omdat mensen zorgvuldiger schrijven dan ze spreken en de kaartjes daarna nog steeds leesbaar blijven. Voer deze oefening uit met behulp van het sjabloon voor de waarderingronde, en raadpleeg complimenten geven met Kudo-kaartjes voor suggesties waarmee u het algemene „bedankt voor al uw hulp” kunt vermijden.

Wanneer dezelfde problemen steeds weer terugkomen

Als hetzelfde probleem zich in drie opeenvolgende retro’s voordoet, ligt het probleem niet bij de opzet: het team blijft een symptoom beschrijven en komt nooit tot de onderliggende oorzaak. Deze vier zijn eerder analytisch dan expressief. Ze verlopen trager, ze hebben een facilitator nodig die de draad kan vasthouden, en zij zijn de enigen op deze pagina die op betrouwbare wijze een einde maken aan een terugkerende klacht.

9. De vijf ‘waarom’-vragen. Neem één terugkerend probleem en vraag herhaaldelijk “waarom” totdat u een oorzaak bereikt die het team daadwerkelijk kan veranderen. Achter een oppervlakkig symptoom, zoals een onbetrouwbare CI, gaat meestal een dieperliggende en beter te verhelpen oorzaak schuil, en het vijfde antwoord betreft vaak een beslissing die niemand zich nog kan herinneren te hebben genomen. Pas deze methode toe wanneer u één duidelijk probleem hebt, niet vijf vage problemen. Reken 30 minuten voor één reeks en stop wanneer de antwoorden niet langer tot actie leiden, in plaats van wanneer u bij vijf bent aangekomen. Typ de reeks op afstand waar iedereen deze kan zien, zodat mensen een schakel ter discussie kunnen stellen in plaats van alleen maar instemmend te knikken. Maak een ‘Vijf Waarom’s’-bord.

10. Visgraatdiagram (Ishikawa). Werk terug van een probleem naar de onderliggende oorzaken, gegroepeerd in categorieën, totdat de werkelijke oorzaak zichtbaar wordt. Waar de ‘Vijf Waaroms’-methode één draad volgt, toont het visgraatdiagram u een probleem met vier onderliggende oorzaken en dwingt het u tot een keuze welke u wilt aanpakken. Gebruik deze methode wanneer een probleem duidelijk systemisch is en het team het oneens is over de oorzaak. Trek hiervoor een volledig uur uit. Bij gebruik op afstand moeten de categorieën vooraf worden overeengekomen, anders veranderen de vertakkingen in een tweede brainstormsessie. Gebruik het visgraatsjabloon.

11. SWOT-analyse. Sterke punten, zwakke punten, kansen en bedreigingen. Dit wordt beschouwd als een strategisch hulpmiddel, omdat het dat ook is, en juist daarom is het geschikt voor een mijlpaal of kwartaalafsluiting, waarbij het team terugblikt op meer dan één sprint. Maak er gebruik van wanneer het terugkerende probleem groter is dan het eigen proces van het team. Trek hiervoor een uur uit. Bij samenwerking op afstand dient u elk kwadrant een eigen tijdvak voor stil schrijven te geven, in plaats van alle vier tegelijk te openen; anders neemt het onderdeel ‘Zwakke punten’ de hele sessie in beslag. Gebruik het sjabloon voor de SWOT-analyse.

12. Lean Coffee. Het team schrijft de onderwerpen op, stemt erover en houdt vervolgens een gerichte discussie over elk onderwerp, waarbij de onderwerpen met de meeste stemmen als eerste aan de beurt komen. Dit is de methode die u moet gebruiken wanneer u vermoedt dat het terugkerende probleem steeds wordt verdrongen door wat er in die twee weken het meest in de schijnwerpers staat. Maak hier gebruik van wanneer het team veel te zeggen heeft, maar geen overeenstemming bereikt over wat er echt toe doet. Trek hier een uur voor uit, met tijdsblokken van acht minuten per onderwerp en een stemming met de duim om de tijd te verlengen. Bij vergaderingen op afstand is een zichtbare timer nodig en iemand die bereid is een onderwerp halverwege een zin af te sluiten. Gebruik het Lean Coffee-sjabloon.

Wanneer het team nieuw is of onlangs is herschikt

Een nieuw team heeft nog geen gezamenlijke geschiedenis om op terug te kijken, waardoor de meeste vormen van retrospectives de eerste paar weken ongemakkelijk aanvoelen. Wat een nieuw team wel nodig heeft, is een gezamenlijke visie op wat het probeert te bereiken en waar de teamleden zich zorgen over maken. Begin daar, en ga vervolgens over op een normale werkwijze zodra het team gezamenlijk iets heeft opgeleverd. Als u er nog geen heeft opgesteld, is een teamcharter in de eerste week waardevoller dan al het bovenstaande.

13. Verwachtingen en angsten. Twee kolommen: wat mensen hopen dat dit team of project zal worden, en wat zij vrezen dat het zal worden. Het is eerder een blik op de toekomst dan een retrospective, en het biedt een gloednieuw team op dag drie een concreet gespreksonderwerp. Gebruik deze oefening bij een projectstart, na een reorganisatie of wanneer er meerdere mensen tegelijk zijn toegetreden. Trek hiervoor 45 minuten uit en sluit af door de twee belangrijkste angsten om te zetten in iets waar het team daadwerkelijk op zal letten. Voer de oefening op afstand anoniem uit; een nieuw team zal de angsten anders niet benoemen. Open het sjabloon ‘Hoop en angsten’.

14. 4L’s. Leuk gevonden, Geleerd, Ontbrak, Naar verlangd. Een veelzijdige evaluatie waarin gevoelens worden gekoppeld aan wat het team heeft geleerd en wat er ontbrak, waardoor het een goede eerste echte retrospective is zodra een nieuw team iets heeft afgerond. Gebruik deze na een mijlpaal, of als het format dat een maand later volgt op ‘Hoop en angsten’. Trek hiervoor een uur uit. Bij werken op afstand is de kolom ‘Geleerd’ het belangrijkst: deze wordt als laatste ingevuld en bevat de meest nuttige informatie voor een nieuw team, dus geef deze kolom een eigen schrijfmoment. Gebruik het 4Ls-sjabloon.

15. Roos, Knop, Doorn. Een roos voor een overwinning, een knop voor een zich aandienende kans en een doorn voor een probleem. Dit is een zachtaardige en evenwichtige methode, die zowel de positieve kanten als de risico’s in één slag aan het licht brengt, zonder dat iemand bot hoeft te zijn. Gebruik deze methode bij een nieuw team, een nerveus team, of elke groep waarbij een ‘Mad, Sad, Glad’-kolom zou aanvoelen als een uitnodiging die niemand als eerste wil aannemen. Trek hiervoor 30 tot 45 minuten uit. Op afstand is het eenvoudig in één zin uit te leggen, wat van belang is wanneer de helft van het team nog niet bekend is met retrospectieven en elkaar nog niet kent. Probeer het Roos, Knop, Doorn-sjabloon.

16. Brief aan uw toekomstige zelf. Iedereen schrijft een kort berichtje aan het team dat u volgende maand zult zijn: wat u moet onthouden, waar u op moet letten, wat u niet moet herhalen. Vervolgens opent u de brieven tijdens die retro. Het is de enige methode op deze pagina die zijn eigen geschiedenis opbouwt, en daarom is deze geschikt voor een team dat nog geen geschiedenis heeft. Gebruik deze oefening aan het einde van een eerste sprint of een eerste maand. Trek 20 minuten uit om te schrijven en vijf minuten tijdens een latere retrospectieve om te lezen. Bij werken op afstand moet er een plek zijn waar de brieven daadwerkelijk bewaard blijven, dus bewaar ze op het bord in plaats van in de chat. Maak een bord hiervoor aan.

Wanneer terugblikken weliswaar voor gespreksstof zorgen, maar er niets verandert

Dit is de meest voorkomende tekortkoming op de lijst en wordt het minst vaak vastgesteld, omdat het er van binnenuit gezien prima uitziet. Mensen komen opdagen, het gesprek verloopt goed, iedereen gaat weg met het gevoel dat er naar hem of haar is geluisterd, en twee weken later is er niets veranderd. De onderstaande formats zijn de besluitgerichte varianten. Ze zijn minder interessant om over te lezen en het zijn juist de formats waar we standaard naar zouden grijpen, omdat elk ervan uitmondt in een verandering met een verantwoordelijke in plaats van een inzicht.

17. Beginnen, Stoppen, Doorgaan. Iedereen noemt één ding dat het team zou moeten gaan doen, één ding waarmee het moet stoppen en één ding dat het moet blijven doen. Dit is de meest actiegerichte werkwijze die er bestaat, en de snelste weg van feedback naar een besluit, omdat de kolommen al zijn geformuleerd als toezeggingen. Gebruik deze methode bij een stabiel team, of wanneer de laatste retro alleen maar discussie opleverde en geen verandering. Trek 30 tot 45 minuten uit, en besteed de laatste tien minuten aan het toewijzen van verantwoordelijken in plaats van het toevoegen van opmerkingen. Bij vergaderingen op afstand beperkt u elke deelnemer tot één opmerking per kolom: dit dwingt tot een keuze en voorkomt dat het bord een verlanglijstje wordt. Gebruik het Start, Stop, Continue-sjabloon.

18. DAKI. Drop, Add, Keep, Improve. Een strak, besluitgericht format dat het team ertoe aanzet om veranderingen daadwerkelijk door te voeren in plaats van er alleen maar naar te kijken, waarbij „Drop“ het grootste deel van het werk verricht: het benoemen van iets dat moet worden stopgezet is waar teams vaak terugdeinzen, en waar de tijd daadwerkelijk vandaan komt. Maak hier gebruik van wanneer het proces van het team stilletjes rituelen heeft opgebouwd die niemand verdedigt. Trek hiervoor 45 minuten uit. Stem op afstand eerst over ‘Drop’, voordat iemand pleit voor zijn of haar eigen vergadering. Probeer het DAKI-sjabloon.

19. KALM. Keep, Add, Less, More. Een nauwe verwant van Starfish die sneller uit te leggen is en waarbij gemakkelijker gestemd kan worden; bovendien stelt het een team in staat om iets af te zwakken zonder het meteen volledig te schrappen, wat vaak het eerlijke antwoord is. Gebruik deze methode wanneer de meningsverschillen binnen het team betrekking hebben op de mate van een voorstel in plaats van op de richting ervan. Trek hiervoor 45 minuten uit. Op afstand is dit een van de gemakkelijkste methoden om uit te voeren met een groep die elkaar nog nooit heeft ontmoet, omdat de vier woorden geen uitleg behoeven. Gebruik het KALM-sjabloon.

20. Zeester. Vijf fasen, variërend van „stop“ via „minder“, „doorgaan“ en „meer“ tot „start“, zodat het team activiteiten geleidelijk kan opvoeren of afbouwen in plaats van deze alleen in of uit te schakelen. De extra gedetailleerdheid ten opzichte van KALM is de moeite waard wanneer een team halverwege een verandering in zijn werkwijze zit en in één oogopslag het volledige overzicht moet kunnen zien. Gebruik dit aan het einde van een kwartaal, of na een proceswijziging die u wilt bijsturen in plaats van ongedaan te maken. Trek hier een uur voor uit: vijf zones vullen meer tijd in dan vier. Bij werken op afstand vouwt u het bord tijdens het invullen terug tot één zone per keer, waarna u alle vijf toont voor de stemming. Gebruik het Starfish-sjabloon.

Welke van deze u ook uitvoert: de retro is nog niet afgerond zodra de stemmen zijn geteld. Maak van het bovenste item één specifieke verandering, met één benoemde verantwoordelijke en een datum, en bespreek dit aan het begin van de volgende sessie in plaats van aan het einde. De Follow-Through Index is onze maatstaf om te bepalen of die gewoonte daadwerkelijk standhoudt.

Andere formaten die het vermelden waard zijn

Vijf formats vallen niet onder een specifiek symptoom, hetzij omdat ze voor algemene doeleinden zijn bedoeld, hetzij omdat ze simpelweg kort zijn. Dit zijn de formats waar u naar moet grijpen wanneer het eerlijke antwoord is dat er niets aan de hand is en het team slechts 15 minuten nodig heeft.

• Plus/Delta — twee kolommen: wat ging er goed, en wat zou u de volgende keer anders doen? De snelste manier om zonder poespas de belangrijkste punten vast te leggen, en de juiste aanpak na een korte sprint. 15 minuten. Voer dit uit met het Plus/Delta-sjabloon.
• Plus, Minus, Interessant — positieve punten, negatieve punten en zaken die louter de aandacht trekken. De kolom „interessant” vangt signalen op die nog niet als goed of slecht kunnen worden aangemerkt, en daarom is deze kolom geschikt voor teams die aan iets werkelijk nieuws werken. 30 minuten. Uitvoeren Plus, Minus, Interessant.
• Sprint-retrospective — de algemene agile evaluatie aan het einde van een iteratie, voor wanneer u de voorkeur geeft aan een evenwichtige en herhaalbare aanpak in plaats van een thematisch spel. 45 minuten. Begin met het sjabloon voor een agile retrospectieve.
• Energieniveaus peilen — vraag elke deelnemer om een cijfer tussen één en vijf om zijn of haar week te beschrijven, voordat u de discussie begint. Een moment van 60 seconden om de sfeer in de groep te peilen, en een nuttige trendlijn als u dit bijhoudt. Gebruik het sjabloon voor energieniveaus.
• Snapshot — iedereen deelt één foto of één woord dat zijn of haar sprint samenvat, en zegt daar vervolgens een zin over. Kort, persoonlijk en eenvoudig tijdens een videogesprek.

Blader door de volledige bibliotheek met sjablonen voor retrospectieven voor de overige opties, of maak een aangepast bord aan voor een formaat waarvoor wij nog geen sjabloon hebben.

Opwarmingen zijn geen retrospective spellen

Er is een verschil dat u goed in het oog moet houden. Een retrospectief-spel geeft structuur aan de reflectie zelf. Een opwarmer zet mensen aan tot praten voordat de reflectie begint, en levert niets op waar u actie op kunt ondernemen. Beide zijn nuttig en ze zijn niet onderling uitwisselbaar: een ijsbreker in plaats van een format levert een gezellige bijeenkomst op zonder resultaat, en een format zonder opwarmer begint koud en blijft zo gedurende de eerste tien minuten.

Voer een van deze oefeningen vijf minuten lang op het hoogste niveau uit en schakel daarna over naar een format uit de bovenstaande groepen. Voor een uitgebreidere verzameling kant-en-klare openingsvragen kunt u onze ijsbrekervragen voor op het werk bekijken, of ze direct in de browser spelen op Icebreaker Games.

• Leuk weetje / Twee waarheden en een leugen — elke deelnemer vertelt een paar feiten over zichzelf, waarvan er één niet klopt, en het team moet raden. Een luchtige manier om te beginnen die op afstand net zo goed werkt — maak gebruik van deze ideeën voor ‘Twee waarheden en een leugen’ als u niet meteen op ideeën komt, of speel het live met Twee waarheden en een leugen.
• Snapshot — iedereen deelt één foto of één woord dat zijn of haar sprint samenvat, en zegt daar vervolgens een zin over. Kort, persoonlijk en eenvoudig tijdens een videogesprek. Om de energie van het ‘één woord’ vast te houden, kunt u een ronde Woordassociatie organiseren.
• Een mascotte voor ons team — het team bedenkt een dierlijke mascotte voor de sprint en legt uit waarom. Een creatieve opwarmer die tegelijkertijd inzicht geeft in het moreel — voor een praktische versie kunt u het gezamenlijke Creative Canvas eens uitproberen.
• Wat is uw standpunt? — stel een eenvoudige of/of-vraag voor („tabbladen of spaties”, „strand of bergen”) en kijk hoe het team zich verdeelt. Een snelle peiling van de stemming voordat het echte werk begint — haal stellingen uit deze vragen met ‘mee eens’ of ‘niet mee eens’, of speel het als Dit of Dat.

Voor deze ijsbrekers is geen sjabloon nodig — u kunt ze als een korte ronde spelen voorafgaand aan een van de bovenstaande spelvormen. Voor een hele reeks speelbare opties kunt u een kijkje nemen bij Icebreaker Games, of een aangepast check-inbord genereren om de antwoorden vast te leggen.

Retrospective spellen online spelen

Alle formats op deze pagina werken online, en de meeste werken online zelfs beter dan in een vergaderruimte, om één weinig glamoureuze reden: op een gedeeld bord kan iedereen tegelijkertijd schrijven, wat met een whiteboard en een stift niet mogelijk is. Drie mechanismen zorgen hiervoor.

Anonieme stemming. De hiërarchie komt tijdens een videogesprek al snel naar voren. Wanneer opmerkingen en stemmen anoniem zijn, wordt de kwestie waar de leidinggevende omheen draaide, door iemand anders aan de orde gesteld, en weerspiegelt de top van het bestuur het team in plaats van de aanwezigen in de vergaderruimte.

Asynchrone voorbereiding. Open het bord een dag van tevoren, zodat degenen die graag goed nadenken hun aantekeningen op hun eigen tempo kunnen toevoegen. U begint de live-sessie dan met concreet materiaal in plaats van een leeg raster en een lange pauze.

Als u deze drie aspecten goed aanpakt, scoort vrijwel elk van de bovengenoemde formats beter dan video. Als u ze verkeerd aanpakt, verandert zelfs de slimste game weer in een open discussie met een scorebord erbij. Voor een eerlijk overzicht van welke online games daadwerkelijk tot gedragsverandering leiden, waaronder vijf die wij met ons eigen team hebben uitgevoerd, zie online retrospective games versus formats.

Wanneer een beslissing in een wedstrijd onjuist is

Een retrospectieve aanpak is een middel om een openhartig gesprek op gang te brengen, niet het doel van de vergadering. Er zijn drie situaties waarin het gebruik ervan de zaken alleen maar erger maakt, en alle drie komen vaak genoeg voor om ze te noemen.

Het team verkeert in een daadwerkelijk conflict. Als twee mensen niet met elkaar praten, of als een beslissing iemand zichtbaar boos heeft gemaakt, vraagt een metaforenbord hen om op een speelse manier om te gaan met precies datgene waarover zij zich ergeren. Het komt over als ontwijking, omdat het dat ook is. Pak het conflict direct aan, eerst één-op-één, en houd de retro bij wanneer er iets is waarover het hele team op een zinvolle manier kan discussiëren.

De laatste drie retro’s hebben niets opgeleverd. Wanneer een team driemaal veranderingen is overeengekomen en geen van deze veranderingen is doorgevoerd, ligt de oorzaak niet bij de opzet van de sessie. Een nieuwe sessie op dat moment is een vierde aangenaam uur dat eveneens niets verandert, en het kost u het laatste restje geduld van het team. Besteed de sessie in plaats daarvan aan de concrete acties: wat is er afgesproken, wat is er gebeurd en waar heeft het team daadwerkelijk invloed op.

Het team heeft het theatergedrag al beu. Sommige teams hebben al genoeg „nieuwigheid” meegemaakt om elke nieuwe activiteit te interpreteren als een verzoek van het management om enthousiasme te veinzen. Bij zo’n groep is eenvoudiger geloofwaardiger. Voer Plus/Delta uit, beperk het tot 20 minuten en laat de groep door hun inzet het recht terugverdienen om later iets uitgebreider te proberen.

Het afwisselen van werkvormen is niet hetzelfde als verbetering. Afwisseling zorgt ervoor dat een retro niet saai wordt, en dat is een echt voordeel dat de moeite waard is. Het is geen vervanging voor de één of twee veranderingen per kwartaal die het werk daadwerkelijk vergemakkelijken, en het is de moeite waard om eerlijk te zijn tegenover uzelf over wat u nu precies doet.

Hoe u een retrospectiefspel organiseert

De opzet is minder belangrijk dan de begeleiding eromheen. Een eenvoudige opbouw werkt voor vrijwel elk spel op deze pagina:

1. Zorg voor de juiste inleiding. Begin met een korte stand-up en een herinnering dat iedereen zijn best heeft gedaan op basis van de informatie die hij of zij had. Houd dit onder de vijf minuten. Als u voor het eerst een retrospective leidt, vindt u in hoe u een retrospective leidt een stapsgewijze uitleg van dezelfde vijf fasen, met een uitgewerkte agenda van 60 minuten.
2. Verzamel gegevens. Geef het team even de tijd om in alle rust hun eigen aantekeningen te maken voordat iemand het woord neemt.
3. Verkrijg inzichten. Groepeer verwante notities, stem via ‘dot-vote’ op wat het belangrijkst is en verdiep u vervolgens samen in de belangrijkste punten.
4. Bepaal de te ondernemen acties. Zet het inzicht om in één of twee concrete veranderingen, elk met één aangewezen verantwoordelijke en een datum.
5. Bijna goed. Sluit af met een compliment en bespreek de actiepunten van de vorige retro aan het begin van de volgende retro — door hier daadwerkelijk gevolg aan te geven, leert een team dat retro’s de moeite waard zijn.

Maak bij teams op afstand nog intensiever gebruik van anonieme stemmingen en stil schrijven: deze zorgen voor gelijke kansen wanneer u de sfeer in de ruimte niet zo gemakkelijk kunt peilen. Spellen die deel uitmaken van een breder teambuildingdoel in plaats van een sprintreview, vallen onder een iets andere categorie — zie agile spellen voor teambuilding.

U kunt elk van deze programma’s gratis uitvoeren in TeamRetro

Alle bovengenoemde formats zijn gratis beschikbaar in TeamRetro, met stille brainstorm-sessies, anonieme stemmingen en bijgehouden actiepunten die direct beschikbaar zijn; de drie mechanismen die een retro op afstand laten slagen, zijn dus standaard ingeschakeld en u hoeft er niet apart aandacht aan te besteden. Acties worden van de ene sessie naar de volgende overgedragen, en dat is precies wat een goed gesprek omzet in een verandering die u daadwerkelijk kunt zien.

Bekijk alle sjablonen voor retrospectieven om een kant-en-klaar bord te vinden, bekijk hoe retrospectieven werken in TeamRetro, of stel een retrospectief op maat samen voor een indeling waarvoor we nog geen sjabloon hebben, en voer het vandaag nog uit met uw team.

Veelgestelde vragen

Wat zijn retrospective games?

Retrospectieve spellen zijn gestructureerde activiteiten die een team een kader bieden om terug te blikken op hun werk: een metafoor, een reeks vragen, enkele kolommen. Dit kader vervangt de vraag „Hoe is de sprint verlopen?“ door iets waarop mensen concreet kunnen antwoorden, zodat de sessie oprechte input oplevert en leidt tot één of twee overeengekomen veranderingen in plaats van een algemene discussie. Betrouwbare uitgangspunten zijn „Start, Stop, Continue“ voor acties, „Mad, Sad, Glad“ voor hoe de sprint aanvoelde, en de „Zeilboot“ wanneer u het volledige beeld in één afbeelding wilt weergeven.

Wat zijn goede retrospective games?

Goede retrospective-oefeningen zijn gestructureerde activiteiten die een team helpen na te denken over hoe zij hebben gewerkt en te bepalen wat er moet veranderen. Betrouwbare uitgangspunten zijn onder meer ‘Start, Stop, Continue’; ‘Mad, Sad, Glad’; de ‘Sailboat’; de ‘4L’s’; en de ‘Starfish’ — elk daarvan biedt deelnemers een duidelijk kader voor eerlijke feedback in plaats van een discussie zonder vaste structuur.

Welke online spellen in retrospective stijl zijn er?

De meeste retrospectieve spellen werken online — wat ze zo effectief maakt, is een gedeeld bord met stil schrijven en anonieme stembiljetten, zodat iedereen tegelijkertijd een bijdrage levert. Metafoorformaten zoals de Sailboat en actieformaten zoals Start, Stop, Continue en Mad, Sad, Glad lenen zich allemaal goed voor gedistribueerde teams, en voor elk ervan is er een kant-en-klaar sjabloon dat u gratis kunt gebruiken. Begin met een korte online opwarmer, zoals Twee waarheden en een leugen om de sfeer te peilen. In TeamRetro voegt iedereen tegelijkertijd notities toe en stemt anoniem, zodat een sessie op afstand net zo aanvoelt als een persoonlijke bijeenkomst.

Welke spellen zijn geschikt voor retrospectieven bij teams die op afstand werken?

Zowel de ‘Zeilboot’-methode als ‘Start, Stop, Continue’ lenen zich goed voor teams die op afstand werken, omdat ze een duidelijk, gedeeld beeld bieden en korte, stembare input opleveren. Voeg ‘Speed Car’ toe wanneer het team een verandering van tempo nodig heeft, en ‘KALM’ wanneer het meningsverschil betrekking heeft op de mate in plaats van de richting. Combineer elk van deze methoden met een korte energiecheck om de sfeer in de groep te peilen, en voer het uit via een tool waarop iedereen tegelijkertijd kan schrijven en anoniem kan stemmen, zodat de luidste stem de discussie niet domineert.

Hoe zorgt u ervoor dat een retrospectieve leuk blijft zonder tijd te verspillen?

Gebruik een op metaforen gebaseerde opzet, zoals de Zeilboot, de Snelle Auto of de Heteluchtballon; begin met een korte inleidende vraag, leg voor elke stap een tijdslimiet vast en sluit af met een compliment. Tijd is verspild wanneer de activiteit het resultaat vervangt, niet wanneer deze tien minuten duurt: beperk de activiteit tot de helft van de sessie en besteed de rest aan het vaststellen van één of twee veranderingen met een verantwoordelijke en een datum. Plezier ontstaat in een veilige, goed opgebouwde sessie waarin mensen oprecht worden gehoord, niet door gimmicks die aan een statusvergadering worden toegevoegd.

Welke retrospective zou ik moeten gebruiken voor een nieuw team?

Begin met ‘Hopes and Fears’ of ESVP. Beide methoden brengen aan het licht wat mensen van het team verwachten en van de retro zelf – iets waarover een nieuw team nog geen overeenstemming heeft bereikt – en voor beide is geen gedeelde geschiedenis nodig om te kunnen antwoorden. Ga over op de 4L’s of ‘Rose, Bud, Thorn’ zodra het team samen iets heeft afgerond. Bewaar de anonieme raadspelletjes totdat de mensen elkaar goed genoeg kennen om een verkeerde gok grappig te vinden in plaats van beledigend.

Hoe lang moet een retrospectiefspel duren?

Een gerichte retrospectieve duurt bij de meeste teams 30 tot 60 minuten. Korte formats zoals Plus/Delta passen in een tijdslot van 15 minuten na een korte sprint; meer diepgaande probleemoplossingssessies, zoals een Fishbone-analyse of een analyse van de onderliggende oorzaken, kunnen een uur in beslag nemen. In de regel mag de activiteit zelf niet meer dan de helft van de sessie in beslag nemen, zodat er tijd overblijft om overeenstemming te bereiken over de te doorvoeren veranderingen. Stel voor elke fase een tijdslimiet vast, zodat u altijd tot overeengekomen actiepunten komt voordat u de sessie afsluit.

Wat houdt de retrospective over de zeilboot in?

De Sailboat-retrospective vergelijkt de situatie van het team met een boot: wind voor wat u vooruitduwt, een anker voor wat u tegenhoudt, rotsen voor de risico’s die voor u liggen, en een eiland voor het doel waar u naartoe vaart. Iedereen voegt opmerkingen toe aan elk onderdeel van de afbeelding, waarna het team stemt over de acties die moeten worden ondernomen. Dit duurt ongeveer 45 minuten en werkt bijzonder goed bij samenwerking op afstand, omdat de afbeelding een verspreid team hetzelfde referentiepunt biedt om over te discussiëren.

Zijn retrospective games de moeite waard?

Ja, wanneer het spel om een bepaalde reden wordt gekozen. Een opzet die aansluit bij het probleem zorgt ervoor dat u oprechte input krijgt van iedereen, in plaats van alleen van de twee mensen die altijd het woord voeren, en dat verschil in input is juist de hele opbrengst. Een opzet die louter omwille van de nieuwigheid wordt gekozen, kost tien minuten extra en verandert niets. De toets is wat er daarna gebeurt: als de laatste drie retrospectieven geen verandering hebben opgeleverd, ligt de fout niet bij de opzet, en zal een nieuw spel het probleem niet oplossen.

Is het mogelijk om retrospectieve spellen te spelen met een groot team?

Bij maximaal ongeveer 12 deelnemers kunt u de sessie op de gebruikelijke manier laten verlopen. Bij meer deelnemers splitst u de groep op in kleinere werkgroepen van vier tot zes personen die volgens dezelfde opzet te werk gaan; vervolgens laat u uit elke groep één of twee thema’s naar voren komen en stemt u gezamenlijk over de gehele reeks. Stille schriftelijke inbreng en anonieme stemming zijn bij grotere groepen juist belangrijker, niet minder, omdat in een grotere groep degenen die zich het meest op hun gemak voelen om te spreken, meer invloed krijgen.