Jak przeprowadzić retrospektywę: kompletny przewodnik

Większość zespołów organizuje retrospektywy. Znacznie mniej z nich prowadzi takie, które wpływają na przebieg kolejnego sprintu, a różnica ta prawie zawsze wynika z sposobu prowadzenia spotkania, a nie z wybranego formatu. W niniejszym przewodniku omówiono krok po kroku, jak przeprowadzić retrospektywę od początku do końca: jaki jest jej cel, jakie pięć faz obejmuje dobrze przeprowadzona sesja, gotowy plan spotkania, który można skopiować, jak wybrać format oraz antywzory, które po cichu niweczą ten nawyk.

Czym jest retrospektywa

Retrospektywa to moment, w którym zespół zatrzymuje się, by zadać pozornie proste pytanie: jak nam idzie praca i jak moglibyśmy pracować lepiej? Jest to regularny, zarezerwowany czas, zwykle pod koniec sprintu lub zakończenia danego zadania, podczas którego osoby, które wykonały pracę, wspólnie analizują dotychczasowe działania i uzgadniają, co należy zmienić.

Jego zadanie jest wąskie i konkretne: zidentyfikować jedną lub dwie rzeczy, które spowalniają pracę zespołu, oraz uzgodnić wprowadzenie zmiany. To wszystko. Retrospektywa nie jest spotkaniem podsumowującym, nie jest sesją obwiniania, ani miejscem do ponownego planowania zaległości. Wystarczy wyrobić sobie właściwy nawyk, a „kultura ciągłego doskonalenia”, o której wszyscy mówią, ukształtuje się sama, ponieważ zespół może dostrzec, jak jego własne decyzje przekładają się na przebieg kolejnego sprintu.

Pięć etapów retrospektywy

Najtrwalsza konstrukcja została opracowana przez Esther Derby i Dianę Larsen w Retrospektywy w metodologii agile, w którym każda udana sesja została podzielona na pięć etapów:

1. Stwórz odpowiednią atmosferę. Zapewnij swobodną atmosferę w pomieszczeniu, określ cel i zadbaj o to, by uczestnicy czuli się bezpiecznie, wyrażając swoje opinie.
2. Zbierzcie dane. Przedstawcie na stole opinie wszystkich osób na temat tego, co faktycznie się wydarzyło – zarówno fakty, jak i odczucia.
3. Wyprowadzaj wnioski. Poszukuj wzorców i przyczyn leżących u podstaw danych, a nie tylko objawów.
4. Proszę zdecydować, co należy zrobić. Proszę przełożyć najlepszy wniosek na jedno lub dwa konkretne działania, za które Państwo ponoszą odpowiedzialność.
5. Podsumowanie. Proszę potwierdzić podjęte działania, podziękować zespołowi oraz ocenić, jak przebiegło samo spotkanie podsumowujące.

Poszczególne etapy mają większe znaczenie niż jakikolwiek pojedynczy szablon. Niezależnie od tego, z jakiego formatu Państwo korzystają, powinien on prowadzić zespół przez te pięć etapów w odpowiedniej kolejności. Pominięcie etapu „gromadzenia danych” i przejście od razu do etapu „podjęcia decyzji” sprawia, że podczas retrospekcji rozwiązuje się problem, który leży na sercu osobie najgłośniej się o nim wypowiadającej, zamiast zająć się prawdziwym problemem.

Program retrospektywy trwającej 60 minut

Sześćdziesiąt minut wystarczy na intensywny, skoncentrowany sprint retrospektywny. Poniżej przedstawiono gotowy plan, który bezpośrednio odpowiada pięciu fazom:

• Od 0:00 do 0:05, Przygotowanie (5 min). Proszę w jednym zdaniu powtórzyć cel, odczytać główną wytyczną oraz zadać krótkie pytanie wprowadzające, aby rozluźnić atmosferę w sali.
• Od 0:05 do 0:20 – Zbieranie danych (15 min). Najpierw wszyscy w ciszy zapisują swoje notatki, a następnie ujawniają Państwo treść tablicy. Ciche zapisywanie zapobiega sytuacji, w której dyskusja skupia się na osobie, która zabrała głos jako pierwsza.
• Od 0:20 do 0:35, Wyciągnięcie wniosków (15 min). Proszę pogrupować powiązane notatki, przeprowadzić głosowanie punktowe na te, które są najważniejsze, a następnie przeanalizować jedną lub dwie z nich. Proszę zadawać pytanie „dlaczego” tak długo, aż dotrą Państwo do kwestii, którą zespół może faktycznie zmienić.
• Od 0:35 do 0:50 – Podjęcie decyzji co do dalszych działań (15 min). Należy uzgodnić jedno lub dwa działania. Każde z nich ma wyznaczonego jednego odpowiedzialnego oraz termin realizacji.
• Od 0:50 do 1:00, Podsumowanie (10 min). Proszę przypomnieć omówione działania, podziękować zespołowi oraz krótko ocenić przebieg samego spotkania.

Dostosujcie podział zadań w swojej drużynie: w przypadku napiętego sprintu może być konieczne poświęcenie większej ilości czasu na etap „gromadzenia danych”, natomiast w przypadku przebiegającego bez zakłóceń sprintu można przeznaczyć więcej czasu na etap „podjęcia decyzji”. Chodzi o to, aby każdy etap był ograniczony czasowo, tak aby zawsze zdołać zrealizować uzgodnione działania przed upływem godziny.

Zaplanujcie retrospektywę: lista kontrolna przed retrospektywą

Udane spotkanie w dużej mierze zależy od przygotowań jeszcze przed dołączeniem uczestników do rozmowy. Proszę przejrzeć poniższą listę kontrolną na dzień przed spotkaniem retrospektywnym. Służy ona również jako przekazanie obowiązków, jeśli moderatorem będzie inna osoba.

• Przeanalizuj działania z ostatniego spotkania retro. Proszę przywołać zobowiązania z poprzedniej sesji i odnotować, które z nich zostały zrealizowane. To będzie pierwsza kwestia, którą Państwo omówią.
• Proszę wybrać format. Proszę wybrać ten, który pasuje do tego sprintu, a nie do Państwa przyzwyczajeń (zobacz następną sekcję).
• Zarezerwujcie termin i zaproście odpowiednie osoby. Zarezerwujcie cały przedział czasowy w kalendarzu i upewnijcie się, że zaproszony jest cały zespół – i wyłącznie on.
• Przygotuj tablicę i pytania. Proszę z wyprzedzeniem przygotować kolumny lub szablon oraz zapisać pytanie wprowadzające, aby na początku nie musieli Państwo improwizować.
• Proszę ustalić, w jaki sposób będą zbierane opinie. Proszę najpierw zaplanować ciche, pisemne zgłaszanie opinii; jeśli temat jest delikatny, opinie powinny być anonimowe.
• Proszę przygotować główną wytyczną. Proszę wiedzieć, w jaki sposób rozpocznie Pan/Pani spotkanie i nada mu ton zapewniający bezpieczeństwo.
• Opracuj plan działań. Przed zamknięciem sprawy proszę ustalić, gdzie będą rejestrowane działania oraz kto zatwierdzi osoby odpowiedzialne i terminy.

Wybór formatu

Najważniejszym czynnikiem sprzyjającym otwartości jest ciche, pisemne przedstawienie uwag przed rozpoczęciem jakiejkolwiek dyskusji. Gdy wszyscy najpierw dodają swoje uwagi, najgłośniejszy głos przestaje dyktować porządek obrad, a cichsze, bardziej przemyślane spostrzeżenia są faktycznie brane pod uwagę.

Format powinien być dostosowany do potrzeb zespołu w tym tygodniu. Oto kilka sprawdzonych punktów wyjścia:

• Start Stop Continue to metoda szybka i zorientowana na działanie. Doskonale sprawdza się w przypadku zgranych zespołów, które chcą jedynie udoskonalić swój proces.
• Mad Sad Glad ukazuje nastrój panujący po ciężkim lub nietypowym sprincie, kiedy to właśnie samopoczucie uczestników stanowi sedno wydarzenia.
• Różany pączek z cierniem stanowi równowagę między sukcesami (róże), pojawiającymi się możliwościami (pączki) a trudnościami (ciernie). To dobre rozwiązanie, gdy chcą Państwo skupić się na pozytywnych aspektach i przyszłości, a nie tylko na problemach.
• Starfish rozszerza zakres do pięciu sygnałów („zachowaj”, „więcej”, „mniej”, „rozpocznij”, „zatrzymaj”), co okazuje się przydatne, gdy sformułowania „rozpocznij” i „zatrzymaj” wydają się zbyt ogólnikowe.
• Łódź żaglowa przedstawia cele, zagrożenia i przeszkody w formie jednego obrazu, co pozwala na dokładniejsze przyjrzenie się czynnikom sprzyjającym zespołowi oraz tym, które go hamują.

W razie wątpliwości warto wprowadzić zmiany. Zespół, który w każdym sprincie stosuje ten sam format, przestaje dostrzegać nowe aspekty. Zapoznajcie się z pełnym zestawem szablonów retrospektyw, aby dostosować format do aktualnej sytuacji.

Wskazówki dotyczące facylitacji

Sposób prowadzenia spotkania ma większe znaczenie niż jego forma. Największe znaczenie mają trzy kwestie:

Zacznij od głównej zasady. Proszę przypomnieć wszystkim, że: niezależnie od tego, co odkryjemy, każdy postąpił najlepiej, jak potrafił, kierując się wiedzą, jaką posiadał w tamtym czasie. Nie jest to frazes. To zdanie, dzięki któremu można bez obaw poruszyć prawdziwy problem.

Niech początek będzie krótki. Nie dłuższy niż pięć minut. Celem jest zapewnienie poczucia bezpieczeństwa psychicznego, a nie kolejne spotkanie podsumowujące. Jeśli uczestnicy poczują się bezpiecznie, szczere wypowiedzi pojawią się same z siebie.

Proszę zachęcić do zabrania głosu osoby, które dotychczas milczały. Osoba, która mówi najgłośniej, rzadko ma do przekazania najważniejszą uwagę. Ciche zapisywanie uwag przed dyskusją, anonimowe wypowiedzi w razie potrzeby oraz głosowanie punktowe sprawiają, że sesja nie opiera się na zasadzie „wygrywa ten, kto mówi najwięcej”, a skupia się na tym, co faktycznie myśli zespół. Proszę poprowadzić spotkanie tak, aby nawet najcichsza osoba w pomieszczeniu mogła nadal wyznaczać porządek obrad.

Typowe antywzorce

Błędy w retrospekcjach pojawiają się w przewidywalny sposób. Ich zidentyfikowanie to połowa sukcesu.

Przechodzi to w obwinianie. W momencie, gdy sesja skupia się na tym, kto spowodował problem, szczere wypowiedzi zanikają i już nie powracają. Główna zasada oraz anonimowe wypowiedzi istnieją właśnie po to, by skupić uwagę na systemie, a nie na osobie.

Nic nie jest realizowane. To jest kluczowa kwestia. Retrospektywa bez działań następczych pokazuje zespołowi, że nic się nie zmienia, co powoduje spadek frekwencji i szczerości. Należy dążyć do ustalenia jednego lub dwóch działań, z których każde ma jednego odpowiedzialnego i termin realizacji, a następnie omówić je na początku kolejnej retrospektywy. Wspólna odpowiedzialność to brak odpowiedzialności.

Za każdym razem ten sam schemat. Stosowanie cyklu „Start – Stop – Kontynuuj” podczas każdego sprintu przez cały rok sprawia, że podsumowanie staje się jedynie formularzem do wypełnienia. Należy zmieniać schemat, aby zespół faktycznie zwracał uwagę na przebieg pracy.

Retrospektywa bez podjęcia dalszych działań uczy zespół, że nic się nie zmienia. To właśnie podjęcie dalszych działań stanowi sedno sprawy.

Retrospektywy zdalne

Zespół rozproszony może przeprowadzić retrospektywę równie skutecznie jak zespół pracujący w jednym miejscu, a często nawet lepiej, ponieważ wspólna tablica online wyrównuje szanse. Zasady postępowania ulegają nieznacznej zmianie:

• Proszę ustawić domyślnym trybem ciche wprowadzanie tekstowe. Jest to już najskuteczniejsze rozwiązanie w sali, a w przypadku spotkań zdalnych rozwiązuje ono również problem „wszyscy mówią jednocześnie podczas rozmowy”.
• Proszę korzystać z jednej wspólnej tablicy, którą wszyscy mogą przeglądać i edytować. W sieci łatwiej jest zachować anonimowość, co sprzyja szczerości.
• Zwróćcie uwagę na poziom energii uczestników. Sesje zdalne szybciej powodują zmęczenie, dlatego należy ograniczyć ich czas trwania i rozważyć rozpoczęcie spotkania od lekkiej gry. Pomysły sprawdzające się podczas spotkań wideo można znaleźć w sekcji gry retrospektywne online, a wskazówki dotyczące włączania ich do sesji – w przewodniku po grach retrospektywnych.

Pięć etapów oraz powyższy plan działania funkcjonują bez zmian w trybie zdalnym. To sposób prowadzenia spotkania, a nie miejsce, nadal decyduje o jego powodzeniu.

Przeprowadź Państwo kolejną retrospektywę w TeamRetro

TeamRetro od razu po uruchomieniu obsługuje cały powyższy proces: cichą, niezależną burzę mózgów, anonimowe tworzenie grup i głosowanie za pomocą kropek, harmonogram z limitami czasowymi oraz śledzenie działań od jednej retrospektywy do drugiej, dzięki czemu zobowiązania z ostatniej sesji są pierwszą rzeczą, którą widzą Państwo podczas kolejnej sesji. Wybierz format, zaproś zespół i przeprowadź kolejną retrospektywę z wbudowaną funkcją monitorowania postępów.

Najczęściej zadawane pytania

Jakie jest pięć etapów retrospektywy?

Pięć etapów pochodzi z publikacji Esther Derby i Diany Larsen pt. „Agile Retrospektywy”: przygotowanie warunków, zebranie danych, wyciąganie wniosków, podjęcie decyzji o dalszych działaniach oraz zamknięcie. Etap „Przygotowanie warunków” pozwala stworzyć atmosferę otwartości i zapewnia bezpieczną przestrzeń do wypowiedzi. Etap „Zebranie danych” pozwala przedstawić opinie wszystkich uczestników na temat tego, co się wydarzyło. Wyprowadzanie wniosków polega na poszukiwaniu wzorców i przyczyn źródłowych leżących u podstaw tych danych. Podejmowanie decyzji przekształca najlepsze wnioski w jedno lub dwa konkretne działania, za które ktoś bierze odpowiedzialność. Zakończenie polega na zatwierdzeniu działań oraz ocenie przebiegu samej sesji. Niemal każdy format retrospektywy stanowi inny sposób przeprowadzenia zespołu przez te same pięć etapów.

Jak długo powinna trwać retrospektywa?

W przypadku typowego dwutygodniowego sprintu 60 minut stanowi dobry czas domyślny i wystarcza na sesję wymagającą skupienia. Mniejsze zespoły lub krótsze sprinty mogą ograniczyć się do 30–45 minut; dłuższe podsumowanie kwartału lub większego wydania może uzasadniać czas trwania 90 minut lub więcej. Długość ma mniejsze znaczenie niż dyscyplina: należy zachować cały wyznaczony czas, trzymać się ściśle wyznaczonych ram czasowych dla poszczególnych faz oraz zakończyć spotkanie uzgodnionymi działaniami, zamiast przedłużać je dyskusjami. Retrospektywa, która regularnie się przedłuża, zazwyczaj wymaga bardziej zwięzłego porządku obrad, a nie wydłużenia czasu.

Jaka jest główna zasada organizowania retrospektywy?

Główną zasadą jest zdanie autorstwa Norma Kertha, które moderatorzy odczytują na początku retrospektywy, aby nadać jej odpowiedni ton: niezależnie od tego, co odkryjemy, rozumiemy i szczerze wierzymy, że każdy wykonał swoją pracę najlepiej, jak potrafił, biorąc pod uwagę swoją wiedzę w danym momencie, umiejętności i możliwości, dostępne zasoby oraz panującą sytuację. Jej celem jest skierowanie sesji z drogi obwiniania w stronę usprawniania systemu, w ramach którego działa zespół. Gdy uczestnicy mają pewność, że sesja nie służy szukaniu winnych, poruszają rzeczywiste problemy, co jest jedynym sposobem, by retrospektywa zaowocowała użytecznymi działaniami.

Jaki byłby dobry plan spotkania na pierwszą retrospektywę?

Pierwsza retrospektywa powinna być prosta i bezpieczna. Proszę przeznaczyć na nią 60 minut: 5 minut na przygotowanie scenę i przeczytanie głównej dyrektywy, 15 minut na ciche dodawanie notatek przez wszystkich i podzielenie się nimi, 15 minut na pogrupowanie i głosowanie za pomocą kropek nad tym, co jest najważniejsze, 15 minut na uzgodnienie jednego lub dwóch działań wraz z wyznaczonymi osobami odpowiedzialnymi i terminami oraz 10 minut na zamknięcie i sprawdzenie, jak poszło. Proszę wybrać przystępny format, taki jak „Start Stop Continue” lub „Mad Sad Glad”, aby zespół nie musiał jednocześnie uczyć się skomplikowanych zasad i prowadzić refleksji. Celem pierwszej retrospektywy jest wypracowanie bezpiecznego i użytecznego nawyku, a nie osiągnięcie perfekcji.

Jak przeprowadzić retrospektywę w trybie zdalnym?

Przeprowadźcie zdalną retrospektywę na jednej wspólnej tablicy internetowej, którą wszyscy mogą przeglądać i edytować, a na początku jeszcze bardziej skupcie się na cichych, pisemnych uwagach. Niech każda osoba doda swoje uwagi niezależnie, anonimowo, jeśli temat jest wrażliwy, przed rozpoczęciem jakiejkolwiek dyskusji, tak aby rozmowa nie sprowadzała się do tego, kto pierwszy wyłączy wyciszenie. Następnie pogrupujcie uwagi, przeprowadźcie głosowanie punktowe i wspólnie przeanalizujcie najważniejsze kwestie, dokładnie tak, jak zrobilibyście to osobiście. Proszę przestrzegać wyznaczonych ram czasowych, ponieważ sesje zdalne szybciej męczą uczestników, a także zapisywać działania wraz z osobami odpowiedzialnymi i terminami w tym samym miejscu, aby można je było przenieść na następne spotkanie. Pięć faz i standardowy 60-minutowy porządek obrad sprawdzają się bez zmian podczas spotkań wideo.

Proszę kontynuować

• Przewodnik po retrospektywach dla Scrum Mastera: obszerny, podzielony na rozdziały przewodnik uzupełniający niniejszy przegląd.
• Przeglądaj szablony retrospektyw: gotowe do wykorzystania formaty na Państwa następną sesję.
• Przewodnik po grach w retrospektywę: proste ćwiczenia, które rozpoczynają sesję i pomagają utrzymać zaangażowanie zespołów pracujących zdalnie.