Retrospektywy: czym są, jak je przeprowadzać i jaki format wybrać

Retrospektywy to regularne spotkania, podczas których zespół analizuje właśnie zakończoną pracę i uzgadnia, co należy zmienić. Dobra retrospektywa przebiega w pięciu etapach: przygotowanie gruntu, zebranie danych, wyciągnięcie wniosków, podjęcie decyzji co do dalszych działań oraz podsumowanie, a kończy się ustaleniem jednego lub dwóch działań, z których każde ma wyznaczonego odpowiedzialnego oraz termin realizacji.

Większość zespołów organizuje retrospektywy. Znacznie mniej z nich prowadzi takie, które wpływają na przebieg kolejnego sprintu, a różnica ta prawie zawsze wynika z umiejętności prowadzenia spotkania, a nie z wybranego formatu. Niniejszy przewodnik obejmuje wszystkie aspekty: czym jest retrospektywa i do czego służy, pięć faz, przez które przechodzi dobra sesja, gotowy 60-minutowy plan, który można skopiować, typowe formaty i sytuacje, w których należy z nich korzystać, a także antywzory, które po cichu niszczą ten nawyk. Ma on zastosowanie zarówno do zespołów pracujących w metodologii Scrum, jak i do każdego zespołu, który realizuje zadania w cyklach.

Czym jest retrospektywa

Retrospektywa to moment, w którym zespół zatrzymuje się, by zadać pozornie proste pytanie: jak pracujemy i jak moglibyśmy pracować lepiej? Jest to regularny, zarezerwowany czas, zwykle pod koniec sprintu lub danego zadania, podczas którego osoby, które wykonały pracę, wspólnie analizują dotychczasowe działania i uzgadniają, co należy zmienić.

Jego zadanie jest wąskie i konkretne: zidentyfikować jedną lub dwie rzeczy spowalniające pracę zespołu oraz uzgodnić wprowadzenie zmiany. To wszystko. Retrospektywa nie jest spotkaniem podsumowującym postępy, nie jest sesją obwiniania się, ani miejscem do ponownego planowania zaległości. Wystarczy wyrobić właściwy nawyk, a „kultura ciągłego doskonalenia”, o której wszyscy mówią, ukształtuje się sama, ponieważ zespół może dostrzec, jak jego własne decyzje przekładają się na przebieg kolejnego sprintu.

Wynikiem jest sam test. Sesja, która kończy się jedynie owocną rozmową i niczym więcej, nie została zakończona; natomiast ta, która kończy się dwoma zmianami, za które odpowiada konkretna osoba, została zakończona. Na tym polega cała różnica między zespołem, który się doskonali, a zespołem, który od roku spotyka się w celu omówienia kwestii doskonalenia. Jeśli interesuje Pana konkretnie wydarzenie scrumowe oraz jego miejsce w sprincie, czym jest retrospektywa sprintu zawiera odpowiednie informacje; wszystkie pozostałe informacje zawarte w niniejszym tekście mają zastosowanie do każdego zespołu.

Pięć etapów analizy retrospektywnej

Najtrwalsza konstrukcja pochodzi z książki Esther Derby i Diany Larsen zatytułowanej Retrospektywy w metodologii agile, w którym każda udana sesja została podzielona na pięć etapów:

1. Przygotujcie grunt. Stwórzcie otwartą atmosferę w pomieszczeniu, określcie cel i zadbajcie o to, by uczestnicy czuli się swobodnie podczas wypowiedzi. Wystarczy pięć minut: cel sformułowany w jednym zdaniu, główna wytyczna oraz krótkie pytanie sprawdzające.
2. Zbierzcie dane. Przedstawcie na forum opinie wszystkich osób na temat tego, co faktycznie się wydarzyło – zarówno fakty, jak i odczucia. Najpierw poproście o ciche, pisemne wypowiedzi, aby wynik dyskusji odzwierciedlał opinie całego zespołu, a nie tylko tych, którzy zabrali głos jako pierwsi.
3. Wyprowadź wnioski. Szukaj wzorców i przyczyn źródłowych kryjących się za danymi, a nie samych symptomów. Pogrupuj powiązane uwagi, przeprowadź głosowanie nad tym, co jest najważniejsze, i nieustannie pytaj „dlaczego”, aż dotrzesz do kwestii, którą zespół może faktycznie zmienić.
4. Proszę podjąć decyzję, co należy zrobić. Proszę przełożyć najlepszy wniosek na jedno lub dwa konkretne działania. Przed opuszczeniem sali należy wyznaczyć osobę odpowiedzialną za każde z nich oraz ustalić termin realizacji.
5. Zakończenie. Proszę potwierdzić podjęte działania, podziękować zespołowi oraz ocenić przebieg samego podsumowania. Szybka ocena w skali od 1 do 5 pozwoli Państwu ustalić, czy ten format nadal jest wart poświęconego mu czasu.

Poszczególne etapy mają większe znaczenie niż jakikolwiek pojedynczy szablon. Niezależnie od stosowanego formatu, powinien on prowadzić zespół przez te pięć etapów w odpowiedniej kolejności. Pominięcie etapu „gromadzenia danych” i przejście od razu do etapu „podjęcia decyzji” sprawia, że podczas retrospekcji rozwiązuje się problem, który leży na sercu osobie najgłośniej się wypowiadającej, a nie ten rzeczywisty.

Program retrospektywy trwającej 60 minut

Sześćdziesiąt minut wystarczy na intensywne retrospektywne spotkanie typu „sprint”. Poniżej przedstawiono gotowy plan, który bezpośrednio odpowiada pięciu fazom:

• Od 0:00 do 0:05, Przygotowanie (5 min). Proszę w jednym zdaniu powtórzyć cel, odczytać główną wytyczną oraz zadać krótkie pytanie wprowadzające, aby rozluźnić atmosferę w sali.
• Od 0:05 do 0:20 – Zbieranie danych (15 min). Najpierw wszyscy w ciszy zapisują swoje notatki, a następnie ujawniają Państwo treść tablicy. Ciche zapisywanie zapobiega sytuacji, w której dyskusja skupia się na osobie, która zabrała głos jako pierwsza.
• Od 0:20 do 0:35, Wyciągnięcie wniosków (15 min). Proszę pogrupować powiązane notatki, przeprowadzić głosowanie punktowe na te, które są najważniejsze, a następnie przeanalizować jedną lub dwie z nich. Proszę zadawać pytanie „dlaczego” tak długo, aż dotrą Państwo do kwestii, którą zespół może faktycznie zmienić.
• Od 0:35 do 0:50 – Podjęcie decyzji co do dalszych działań (15 min). Uzgodnienie jednego lub dwóch działań. Każde z nich ma wyznaczonego jednego odpowiedzialnego oraz termin realizacji.
• Od 0:50 do 1:00, Podsumowanie (10 min). Proszę podsumować omówione działania, podziękować zespołowi oraz krótko ocenić przebieg samego spotkania.

Dostosujcie podział zadań w swojej drużynie: w przypadku napiętego sprintu może być konieczne poświęcenie więcej czasu na etap „gromadzenia danych”, natomiast w przypadku przebiegającego bez problemów sprintu można przeznaczyć ten czas na etap „podjęcia decyzji”. Chodzi o to, aby każda faza miała wyznaczony limit czasowy, tak aby zawsze przed upływem godziny podjąć uzgodnione działania.

Zaplanujcie Państwo retrospektywę: lista kontrolna przed retrospektywą

Udane spotkanie w dużej mierze zależy od przygotowań, zanim ktokolwiek dołączy do rozmowy. Proszę przejrzeć poniższą listę kontrolną na dzień przed spotkaniem retrospektywnym. Może ona również służyć jako przekaz obowiązków, jeśli moderatorem będzie inna osoba.

• Przeanalizuj działania z ostatniego spotkania retrospektywnego. Proszę przejrzeć zobowiązania z poprzedniej sesji i odnotować, które z nich zostały zrealizowane. To będzie pierwsza kwestia, którą Państwo omówią.
• Proszę wybrać format. Proszę wybrać ten, który pasuje do tego sprintu, a nie ten, do którego są Państwo przyzwyczajeni (patrz następna sekcja).
• Proszę zarezerwować termin i zaprosić odpowiednie osoby. Proszę zarezerwować cały przedział czasowy w kalendarzu i upewnić się, że zaproszony jest cały zespół – i wyłącznie on.
• Przygotuj tablicę i pytania. Proszę z wyprzedzeniem przygotować kolumny lub szablon oraz zapisać pytanie wprowadzające, aby nie musiała Pani improwizować na początku.
• Proszę ustalić, w jaki sposób będą gromadzone opinie. Proszę najpierw zaplanować ciche, pisemne zgłaszanie opinii; jeśli temat jest delikatny, opinie powinny być anonimowe.
• Proszę przygotować główną wytyczną. Proszę wiedzieć, w jaki sposób rozpocznie Pan/Pani spotkanie i nada mu Pan/Pani ton zapewniający bezpieczeństwo.
• Opracuj plan działań. Przed zamknięciem sprawy proszę ustalić, gdzie będą rejestrowane działania oraz kto zatwierdzi osoby odpowiedzialne i terminy.

Typowe formaty retrospektywne

Format to kwestia wyboru, a nie domyślne ustawienie. To, co będzie odpowiednie, zależy od potrzeb zespołu w tym tygodniu: czy chodzi o udoskonalenie procesów, rzetelną ocenę morale, czy też o szersze spojrzenie na kierunek, w jakim zmierza praca. Pięć formatów pozwala uwzględnić większość sytuacji.

Rozpocznij Zatrzymaj Kontynuuj

Trzy kolumny: co należy zacząć robić, z czego należy zrezygnować, co należy zachować. Jest to najszybszy sposób przedstawienia treści i najłatwiejszy do przełożenia na konkretne działania, ponieważ każda kolumna jest już sformułowana jako decyzja. Warto z niego skorzystać, gdy zespół działa stabilnie i chce jedynie dopracować swój proces, a także podczas pierwszej retrospektywy, podczas której nikt nie powinien jednocześnie uczyć się ram pracy i prowadzić refleksji. Szablon Start Stop Continue zawiera gotowe trzy kolumny.

Zły, smutny, szczęśliwy

Trzy kolumny opisujące odczucia związane z pracą: co wywołało złość, co rozczarowało, a co sprawiło radość. Ukazuje to raczej nastrój emocjonalny niż szczegóły procesu, a właśnie tego Państwo potrzebują po trudnym lub nietypowym sprincie, kiedy to właśnie odczucia ludzi stanowią sedno sprawy. Rozwiązanie to sprawdza się gorzej jako stały standard, ponieważ zespół, który ogólnie czuje się dobrze, wypełni go umiarkowanymi odpowiedziami. Proszę zapoznać się z szablonem „Zły, Smutny, Zadowolony”.

Łódź żaglowa

Jeden obraz: wiatr popychający łódź, kotwice ją zatrzymujące, skały przed nią oraz wyspa, do której zmierza zespół. Ta metafora pozwala umieścić cele, ryzyka i przeszkody na tej samej tablicy, co lepiej sprawdza się przy dłuższym podsumowaniu wydania lub kwartału niż przy rutynowej kontroli co dwa tygodnie. Wymaga to więcej wyjaśnień niż format trzykolumnowy, dlatego na początku należy przeznaczyć kilka dodatkowych minut. Szablon Łódź żaglowa zawiera już narysowaną tablicę.

4Ls

Cztery pytania: co się podobało, czego się nauczyliście, czego brakowało, czego pragnęliście. Dwa środkowe pytania stanowią najbardziej przydatną część, ponieważ pozwalają wydobyć to, co zespół już wie, oraz to, czego mu brakowało – a co często pomijane jest w bardziej uporządkowanych formatach procesów. Dobrze sprawdza się to po zakończeniu projektu, wydaniu aktualizacji lub po każdym innym przedsięwzięciu, którego zespół nigdy wcześniej nie realizował. Zobacz szablon 4Ls.

Cierń pączka róży

Trzy wskazówki: róże za to, co poszło dobrze, pączki za wczesne oznaki czegoś obiecującego, ciernie za to, co sprawiło ból. Kolumna „pączki” sprawia, że warto przeprowadzać retrospekcję. Jest to jeden z nielicznych formatów, który wymaga od zespołu wskazania czegoś, co nie jest jeszcze ani sukcesem, ani problemem. Proszę z niego skorzystać, gdy retrospektywa przerodziła się w listę problemów, a Państwo pragną, aby pozytywne aspekty i najbliższa przyszłość ponownie znalazły się na tablicy. Szablon Róża, Pączek, Cierń został stworzony właśnie w tym celu.

Starfish rozszerza tę koncepcję na pięć sygnałów (utrzymać, więcej, mniej, rozpocząć, zakończyć), gdy podejście oparte na rozpoczęciu i zakończeniu wydaje się zbyt ogólnikowe, a pełny zestaw szablonów retrospektywnych obejmuje pozostałe przypadki. Dwadzieścia formatów pogrupowanych według problemów, które rozwiązują, znajduje się w grach retrospektywnych.

Niezależnie od tego, co Państwo wybiorą, obowiązują dwie zasady. Prosty format dobrze wdrożony zdecydowanie przewyższa pomysłowy, ale źle zrealizowany, więc proszę nie sięgać po żaglówkę, jeśli wystarczyłyby trzy kolumny. I należy wprowadzać urozmaicenie: zespół, który w każdym sprincie korzysta z tej samej tablicy, przestaje dostrzegać nowe aspekty i zaczyna po prostu wypełniać formularz.

Jest jeszcze jedna rzecz, która ma większe znaczenie niż kolumny. Proszę zebrać ciche, pisemne uwagi przed rozpoczęciem jakiejkolwiek dyskusji. Gdy wszyscy najpierw dodadzą swoje uwagi, najgłośniejszy głos przestaje dyktować porządek obrad, a cichsze, bardziej przemyślane spostrzeżenia faktycznie zostają wysłuchane.

Wskazówki dotyczące facylitacji

Sposób prowadzenia spotkania ma większe znaczenie niż jego forma. Największe znaczenie mają trzy kwestie:

Zacznij od podstawowej zasady. Proszę przypomnieć wszystkim, że: niezależnie od tego, co odkryjemy, każdy postarał się jak najlepiej, korzystając z wiedzy, jaką posiadał w tamtym czasie. Nie jest to frazes. To zdanie, które pozwala bez obaw poruszyć prawdziwy problem.

Niech początek spotkania będzie krótki. Nie dłuższy niż pięć minut. Celem jest zapewnienie poczucia bezpieczeństwa psychicznego, a nie kolejne spotkanie podsumowujące postępy. Jeśli uczestnicy czują się bezpiecznie, szczere wypowiedzi pojawiają się same z siebie.

Proszę zachęcić osoby milczące do zabrania głosu. Osoba, która mówi najgłośniej, rzadko ma do przekazania najważniejszą uwagę. Ciche zapisywanie uwag przed dyskusją, anonimowe wypowiedzi w razie potrzeby oraz głosowanie punktowe sprawiają, że sesja nie opiera się na zasadzie „wygrywa ten, kto mówi najwięcej”, a skupia się na tym, co faktycznie myśli zespół. Proszę poprowadzić spotkanie tak, aby nawet najcichsza osoba w pomieszczeniu mogła nadal wyznaczać porządek obrad.

Retrospektywy wykraczające poza metodę Scrum

Retrospektywy stały się powszechne w większości zespołów dzięki metodzie Scrum, a Przewodnik po Scrumie wyznacza dla nich stałe miejsce na końcu każdego sprintu. Jednak żadna z zasad tej praktyki nie zależy od sprintów, punktów fabularnych ani obecności Scrum Mastera w pomieszczeniu. Każdy zespół, który realizuje prace w cyklach, może przeprowadzić retrospektywę, a niektóre z nich czerpią z niej więcej korzyści niż zespoły scrumowe, ponieważ nie mają innego wyznaczonego czasu na omówienie przebiegu pracy.

• Zespoły projektowe. Należy organizować takie spotkanie na zakończenie każdej fazy, a nie tylko w momencie przekazania projektu. Retrospektywa przeprowadzona po zakończeniu projektu i rozpadzie zespołu dostarcza cennych spostrzeżeń, ale nie prowadzi do żadnych zmian; natomiast retrospektywa przeprowadzona po fazie analizy zmienia przebieg realizacji projektu.
• Zespoły funkcjonalne i kierownicze. Comiesięczne lub kwartalne podsumowania sprawdzają się w przypadku zespołów, których praca nie przebiega w ramach sprintów (marketing, obsługa klienta, finanse, zespół operacyjny). Ponieważ częstotliwość spotkań jest mniejsza, dane należy zebrać przed sesją, a nie w jej trakcie: proszę poprosić o notatki dzień wcześniej i przygotować wypełnioną tablicę.
• Analiza zdarzeń. Analiza zdarzeń bez przypisywania winy to retrospektywa o węższym zakresie tematycznym. Pięć faz pozostaje niezmiennych, główna zasada ma większe znaczenie niż zwykle, a szczera odpowiedź pojawia się dopiero wtedy, gdy uczestnicy nabiorą przekonania, że sesja dotyczy systemu, a nie tego, kto dokonał wdrożenia w piątek.
• Praca z klientem i międzyfirmowa. Udział dwóch organizacji w jednym spotkaniu retrospektywnym wymaga większej, a nie mniejszej dbałości o bezpieczeństwo. Anonimowe uwagi oraz moderator, który nie ma osobistego interesu w wyniku dyskusji, w znacznym stopniu zapewniają tę dbałość.

Zasady działania praktycznie się nie zmieniają. Zmienia się natomiast rytm i zakres: kwartalne podsumowanie obejmuje szerszy zakres, dlatego należy ściślej wyznaczyć ramy czasowe i wybrać jeden temat, zamiast próbować podsumować trzy miesiące w ciągu godziny. Należy również zachować tę samą dyscyplinę w zakresie wyników. Kwartalna sesja, której efektem jest pięć niejasnych zamierzeń, ma mniejszą wartość niż comiesięczna, która przynosi jedną konkretną zmianę.

Gdzie pojawiają się problemy podczas retrospektyw

Błędy retrospektywne pojawiają się w przewidywalny sposób, a ich nazwanie to połowa rozwiązania. Są one na tyle przewidywalne, że powstała na ich temat osobna literatura. Książka Aino Corry zatytułowana Antywzorce retrospektyw Wymienia się ich 24, a te wymienione poniżej to te, z którymi większość zespołów styka się jako pierwsze.

Przechodzi to w obwinianie. W chwili, gdy sesja skupia się na tym, kto spowodował problem, szczere wypowiedzi ustają i już nie powracają. Jest to najstarszy udokumentowany antywzorzec: Norm Kerth sformułował główną zasadę w publikacji „Project Retrospektywy” (2001) właśnie po to, by temu zapobiec, a katalog Corry’ego nazywa to wprost „obwinianiem i wskazywaniem winnych”. Główna dyrektywa oraz anonimowe wypowiedzi mają na celu skupienie uwagi na systemie, a nie na osobie.

Nic nie jest realizowane. To jest kluczowa kwestia. Retrospektywa bez realizacji działań uczy zespół, że nic się nie zmienia, a frekwencja i szczerość spadają. Jedno lub dwa działania, z których każde ma jednego odpowiedzialnego i termin realizacji, omawiane na początku kolejnej sesji. Wspólna odpowiedzialność to brak odpowiedzialności. Nasze dane własne dotyczące realizacji działań wynikających z retrospektywy potwierdzają tę radę liczbami: działania, które mają zarówno osobę odpowiedzialną, jak i termin realizacji, są realizowane w około 90% przypadków, w porównaniu z około dwoma na trzy w przypadku działań, które nie mają ani jednego, ani drugiego.

Bezpośrednio do rozwiązań. Zespół wybiera pierwsze prawdopodobne rozwiązanie, aby spotkanie mogło się zakończyć – co Corry nazywa „kołem fortuny” – nie zastanawiając się nad przyczyną powstania problemu. Wydaje się to zdecydowanym działaniem, ale niewiele zmienia, ponieważ rozwiązanie jest ukierunkowane na objaw. Fazy pośrednie istnieją nie bez powodu: należy pogrupować uwagi, przeprowadzić głosowanie i nieustannie pytać „dlaczego”, zanim zostanie podjęta jakakolwiek decyzja.

Za każdym razem ten sam schemat. Czynności „Rozpocznij”, „Zakończ” i „Kontynuuj” powtarzane w każdym sprincie przez cały rok sprawiają, że retrospektywa staje się formularzem do wypełnienia. Proszę to urozmaicać. W książce „Agile Retrospectives” autorstwa Esther Derby i Diany Larsen Retrospectives autorstwa Esther Derby i Diany Larsen łączy każdą z pięciu faz z katalogiem wymiennych działań właśnie z tego powodu: moderator powinien dostosować sesję do danego sprintu, a nie ponownie wykorzystywać tablicę z poprzedniego razu.

To właśnie te problemy dostrzega się w pierwszej kolejności. Głębsze przyczyny niepowodzeń (zespół pozbawiony uprawnień do zmiany tego, co faktycznie jest nie tak, informacje zwrotne wykorzystywane później przeciwko uczestnikom, facylitator pełniący jednocześnie rolę osoby oceniającej uczestników) zostały omówione w czemu retrospektywy kończą się niepowodzeniem, który jest rozdziałem, z którym warto się zapoznać, jeśli Państwa retrospektywy straciły na intensywności.

Retrospektywa bez wprowadzenia zmian uczy zespół, że nic się nie zmienia. Właśnie w wprowadzeniu zmian tkwi cały sens.

Retrospektywy zdalne

Zespół rozproszony może przeprowadzić retrospektywę równie dobrze jak zespół pracujący w jednym miejscu, a często nawet lepiej, ponieważ wspólna tablica internetowa wyrównuje szanse. Mechanika działania ulega niewielkiej zmianie:

• Proszę ustawić ciche, pisemne zgłaszanie uwag jako opcję domyślną. Jest to już najskuteczniejsze rozwiązanie w sali, a w przypadku spotkań zdalnych rozwiązuje ono również problem „wszyscy przerywają sobie nawzajem podczas rozmowy”.
• Proszę korzystać z jednej wspólnej tablicy, którą wszyscy mogą przeglądać i edytować. W sieci łatwiej jest zachować anonimowość, co sprzyja szczerości.
• Zwróćcie uwagę na poziom energii. Sesje zdalne szybciej powodują zmęczenie uczestników, dlatego należy ograniczyć ich czas trwania i rozważyć rozpoczęcie od lekkiej gry. Pomysły sprawdzające się podczas spotkań wideo można znaleźć w sekcji gry retrospektywne online, a wskazówki dotyczące włączenia ich do sesji – w przewodniku po grach retrospektywnych.

Pięć etapów oraz powyższy plan działania funkcjonują bez zmian w trybie zdalnym. To sposób prowadzenia spotkania, a nie miejsce, nadal decyduje o jego powodzeniu.

Proszę zadbać o to, by działania przyniosły trwałe efekty

Wszystko, o czym mowa powyżej, stanowi przygotowanie do jednej rzeczy: zmiany, która faktycznie nastąpi. Różnica między zespołem, który się rozwija, a zespołem, który nieustannie przeprowadza retrospektywy, nie osiągając przy tym żadnego postępu, nie wynika z braku wnikliwości. Oba zespoły dostrzegają te same problemy. Różnica polega na tym, że jeden z nich zapisuje dwa działania wraz z nazwiskami osób odpowiedzialnych i terminami ich realizacji, a następnie na początku kolejnej sesji od razu zapoznaje się z tą listą.

Wynika to z trzech nawyków:

• Dwa działania, a nie siedem. Zespół, który zobowiązuje się do wprowadzenia siedmiu zmian, nie realizuje żadnej z nich i przekonuje się, że lista ta ma jedynie charakter dekoracyjny.
• Jeden konkretny właściciel na każde działanie. Nie zespół, nie „my”. Jedna osoba, która spodziewa się, że zostanie o to zapytana.
• Proszę najpierw podsumować działania z poprzedniego spotkania. Zanim na tablicy pojawią się jakiekolwiek nowe notatki. Zajmuje to cztery minuty i właśnie dzięki temu kolejne spotkanie podsumowujące zostanie potraktowane poważnie.

To właśnie ten sam nawyk przeprowadzania przeglądów pozwala utrzymać w mocy Państwa ustalenia dotyczące pracy zespołu: należy się do nich odwoływać, gdy któreś z nich przestaje być przestrzegane, oraz ponownie przeanalizować listę, gdy skład zespołu ulegnie zmianie. Retrospektywa stanowi naturalne miejsce na obie te czynności.

Przeprowadź Państwo kolejną retrospektywę w TeamRetro

Do żadnej z tych czynności nie potrzebują Państwo specjalnego narzędzia. Wystarczy tablica suchościeralna, stoper i osoba gotowa poprowadzić spotkanie. Narzędzie zapewnia natomiast elementy, które zespoły często pomijają: niezależną burzę mózgów, dzięki której nikt nie skupia się na pierwszym pomyśle, anonimowe grupowanie i głosowanie punktowe, harmonogram z ograniczeniami czasowymi oraz działania przenoszone z retrospektywy do retrospektywy, tak aby zobowiązania z poprzedniej sesji były pierwszą rzeczą wyświetlaną na ekranie podczas następnej sesji. Właśnie do tego służą retrospektywy TeamRetro, a jeśli nadal rozważa Pan różne opcje, nasz przewodnik po wyborze narzędzi do retrospektyw przedstawia, na co należy zwrócić uwagę przed podjęciem decyzji.

Najczęściej zadawane pytania

Czym jest retrospektywa?

Retrospektywa to cykliczne spotkanie, podczas którego zespół analizuje właśnie zakończoną pracę i uzgadnia, co należy zmienić. Zazwyczaj odbywa się ona pod koniec sprintu, fazy projektu lub miesiąca, trwa około godziny i uczestniczą w niej osoby, które wykonały pracę, a nie ich interesariusze. Dobrze przeprowadzona sesja przebiega w pięciu etapach (przygotowanie gruntu, zebranie danych, sformułowanie wniosków, podjęcie decyzji co do dalszych działań oraz zakończenie) i skutkuje jednym lub dwoma uzgodnionymi działaniami, z których każde ma wyznaczonego odpowiedzialnego oraz termin realizacji. Nie jest to spotkanie dotyczące statusu projektu, nie jest to ocena wyników ani miejsce, w którym ponownie planuje się zaległości.

Jakie jest pięć etapów retrospektywy?

Pięć etapów pochodzi z publikacji Esther Derby i Diany Larsen pt. „Agile Retrospektywy”: przygotowanie warunków, zebranie danych, wyciąganie wniosków, podjęcie decyzji o dalszych działaniach oraz podsumowanie. Etap „przygotowanie warunków” tworzy atmosferę otwartości i zapewnia bezpieczną przestrzeń do wypowiedzi. Etap „zebranie danych” pozwala przedstawić opinie wszystkich uczestników na temat tego, co się wydarzyło . Wyprowadzanie wniosków polega na poszukiwaniu wzorców i przyczyn źródłowych leżących u podstaw tych danych. Podejmowanie decyzji przekształca najlepsze wnioski w jedno lub dwa konkretne działania. Zakończenie polega na potwierdzeniu działań oraz ocenie przebiegu samej sesji. Niemal każdy format retrospektywy stanowi inny sposób przeprowadzenia zespołu przez te same pięć etapów.

Jak długo powinna trwać retrospektywa?

W przypadku typowego dwutygodniowego sprintu 60 minut stanowi dobre domyślne ustawienie i wystarcza na sesję wymagającą skupienia. Mniejsze zespoły lub krótsze sprinty mogą ograniczyć się do zaledwie 30–45 minut; dłuższe podsumowanie kwartału lub większej aktualizacji może uzasadniać czas trwania 90 minut lub więcej. Długość ma mniejsze znaczenie niż dyscyplina: należy zachować cały wyznaczony czas, trzymać się ściśle wyznaczonych ram czasowych dla poszczególnych faz oraz zakończyć spotkanie uzgodnionymi działaniami, zamiast przedłużać je dyskusjami. Retrospektywa, która regularnie się przedłuża, zazwyczaj wymaga bardziej rygorystycznego porządku obrad, a nie wydłużenia czasu.

Jaka jest różnica między przeglądem retrospektywnym a przeglądem sprintu?

Przegląd sprintu służy ocenie produktu; retrospektywa służy ocenie sposobu pracy zespołu. Najpierw odbywa się przegląd, zazwyczaj z udziałem interesariuszy, podczas którego rozważa się, czy to, co zostało stworzone, jest właściwe i jakie powinny być kolejne kroki. Następnie odbywa się retrospektywa, w której uczestniczy wyłącznie zespół, i podczas której zastanawia się, jak przebiegała praca oraz co należy zmienić w procesie. Inne pytania, inna grupa odbiorców, inne wyniki: przegląd aktualizuje zaległości, natomiast retrospektywa prowadzi do ustalenia konkretnych działań dotyczących funkcjonowania zespołu. Zespoły, które łączą te dwa elementy, niemal zawsze pomijają część poświęconą retrospektywie, ponieważ dyskusja na temat produktu rozciąga się na całą godzinę. W naszym rozdziale poświęconym Przeglądowi sprintu a retrospektywie sprintu omówiono tę kwestię szczegółowo.

Czy retrospektywy sprawdzają się wyłącznie w przypadku zespołów stosujących metodykę agile?

Nie. Retrospektywy stały się powszechne w większości zespołów dzięki metodologii Scrum, jednak żadna z zasad tej praktyki nie jest uzależniona od sprintów, punktów fabularnych ani roli Scrum Mastera. Każdy zespół, który realizuje zadania w cyklach, może przeprowadzić retrospektywę: zespół projektowy na zakończenie każdej fazy, zespół marketingowy lub wsparcia co miesiąc lub co kwartał, a grupa inżynierów po wystąpieniu incydentu. Pięć faz pozostaje niezmiennych. Zmienia się natomiast częstotliwość i zakres. Sesja kwartalna obejmuje szerszy zakres, dlatego należy zebrać dane przed spotkaniem, a nie w jego trakcie, wybrać jeden temat zamiast przeglądać trzy miesiące naraz oraz zachować tę samą dyscyplinę w zakresie kończenia spotkania ustaleniem niewielkiej liczby działań, za które zespoły są odpowiedzialne.

Która retrospektywa powinniśmy zastosować?

Proszę kierować się tym, czego zespół potrzebuje w tym tygodniu, a nie przyzwyczajeniami. Metoda „Start-Stop-Continue” jest najbezpieczniejszym domyślnym rozwiązaniem i najlepszym formatem na początek: trzy kolumny, szybkie do wyjaśnienia, łatwe do przekształcenia w konkretne działania. Proszę zastosować format „Mad Sad Glad” po trudnym lub nietypowym sprincie, gdy najważniejsze jest morale zespołu, format „4Ls” po zakończeniu projektu lub wykonaniu zadania po raz pierwszy, format „Rose Bud Thorn”, gdy retrospektywa przerodziła się w listę problemów, a Państwo chcą ponownie wyeksponować pozytywne aspekty na tablicy, oraz format „Sailboat” w celu dłuższego przeglądu wydania lub kwartału. Prosty format dobrze przeprowadzony przewyższa sprytny, ale źle przeprowadzony. Jedyną rzeczą, której należy unikać, jest stosowanie tej samej tablicy podczas każdego sprintu przez cały rok, co sprawia, że sesja staje się jedynie formularzem do wypełnienia.

Jak często zespół powinien przeprowadzać retrospektywę?

Zasadą jest przeprowadzanie tego raz na cykl dostawy. W przypadku dwutygodniowego sprintu oznacza to co dwa tygodnie, pod koniec; zespoły realizujące tygodniowe sprinty często stosują skróconą, 30-minutową wersję. Zespoły, których praca nie przebiega w formacie sprintów, lepiej radzą sobie ze stałym terminem miesięcznym lub kwartalnym niż z doraźnym podejściem typu „gdy zajdzie taka potrzeba”, co w praktyce oznacza, że nigdy. Jeśli spotkania odbywają się rzadziej niż raz w miesiącu, materiał staje się nieaktualny, ponieważ uczestnicy przywołują zadania, których już nie pamiętają dokładnie. Jeśli odbywają się częściej niż raz w tygodniu, rzadko pojawia się wystarczająco dużo nowych informacji, aby uzasadnić poświęcenie na to godziny. Niezależnie od częstotliwości należy chronić ten czas: pierwszą oznaką tego, że zespół przestał się doskonalić, jest to, że retrospektywa staje się spotkaniem, które jest odwoływane.

Dlaczego retrospektywy przestają być przydatne?

Zazwyczaj dzieje się tak z jednego z trzech powodów, a żaden z nich nie dotyczy formatu. Nic nie jest doprowadzane do końca: uzgadnia się działania, nikt nie bierze za nie odpowiedzialności, a zespół uświadamia sobie, że sesja nic nie zmienia. Atmosfera w sali nie sprzyja szczerości: uczestnicy wypowiadają się w sposób wygładzony zamiast mówić prawdę, w związku z czym tablica zapełnia się drobiazgami proceduralnymi, podczas gdy rzeczywisty problem pozostaje pominięty. Albo zespół nie ma wpływu na to, co jest nie tak: problemem jest zależność, termin lub decyzja podjęta gdzie indziej, a spotkanie odbywające się co dwa tygodnie nie jest w stanie tego zmienić. Należy rozwiązać te problemy w podanej kolejności: doprowadzać do końca niewielką liczbę działań, za które ktoś ponosi odpowiedzialność, zapewniać bezpieczeństwo poprzez anonimowe wypowiedzi i przestrzeganie głównej zasady oraz eskalować sprawy, na które zespół nie ma wpływu, zamiast ponownie je wymieniać w każdym sprincie. Artykuł Dlaczego retrospektywy kończą się niepowodzeniem szczegółowo omawia każdy z tych punktów.

Jaka jest główna zasada organizowania retrospektywy?

Główną zasadą jest zdanie autorstwa Norma Kertha, które moderatorzy odczytują na początku retrospektywy, aby nadać jej odpowiedni ton: niezależnie od tego, co odkryjemy, rozumiemy i szczerze wierzymy, że każdy wykonał swoją pracę najlepiej, jak potrafił, biorąc pod uwagę swoją ówczesną wiedzę, umiejętności i zdolności, dostępne zasoby oraz panującą sytuację. Jej celem jest skierowanie sesji z dala od obwiniania w stronę usprawniania systemu, w którym pracuje zespół. Gdy uczestnicy mają pewność, że sesja nie ma na celu wskazywania winnych, poruszają rzeczywiste problemy, co jest jedynym sposobem, aby retrospektywa przyniosła użyteczne działania.

Jaki byłby dobry plan spotkania na pierwszą retrospektywę?

Pierwsza retrospektywa powinna być prosta i bezpieczna. Proszę przeznaczyć na nią 60 minut: 5 minut na przygotowanie scenę i przeczytanie głównej dyrektywy, 15 minut na to, aby każdy mógł w ciszy dodać notatki i podzielić się nimi, 15 minut na pogrupowanie i głosowanie za pomocą kropek nad tym, co jest najważniejsze, 15 minut na uzgodnienie jednego lub dwóch działań wraz z wyznaczonymi osobami odpowiedzialnymi i terminami oraz 10 minut na zamknięcie spotkania i sprawdzenie, jak poszło. Proszę wybrać przystępną metodę, taką jak „Start Stop Continue” lub „Mad Sad Glad”, aby zespół nie musiał jednocześnie uczyć się skomplikowanego schematu i prowadzić refleksji. Celem pierwszej retrospektywy jest wypracowanie bezpiecznego i użytecznego nawyku, a nie osiągnięcie perfekcji.

Jak przeprowadzić retrospektywę w trybie zdalnym?

Proszę przeprowadzić zdalną retrospektywę na jednej wspólnej tablicy internetowej, którą wszyscy mogą przeglądać i edytować, a na początku jeszcze bardziej skupić się na cichych, pisemnych uwagach. Niech każda osoba doda swoje notatki niezależnie, anonimowo, jeśli temat jest wrażliwy, przed rozpoczęciem jakiejkolwiek dyskusji, tak aby rozmowa nie sprowadzała się do tego, kto pierwszy wyłączy wyciszenie. Następnie pogrupujcie notatki, przeprowadźcie głosowanie punktowe i wspólnie przeanalizujcie najważniejsze kwestie, dokładnie tak, jak zrobilibyście to osobiście. Proszę przestrzegać wyznaczonych ram czasowych, ponieważ sesje zdalne szybciej męczą uczestników, a także zapisywać działania wraz z osobami odpowiedzialnymi i terminami w tym samym miejscu, aby można je było przenieść na następne spotkanie. Pięć faz i standardowy 60-minutowy plan spotkania sprawdzają się bez zmian również podczas spotkań wideo.

Proszę kontynuować

• Przewodnik po retrospektywach dla Scrum Mastera: obszerny, podzielony na rozdziały przewodnik stanowiący uzupełnienie niniejszego przeglądu.
• Przeglądaj szablony retrospektyw: gotowe do wykorzystania formaty na Państwa kolejną sesję.
• Przewodnik po grach w retrospektywę: proste ćwiczenia, które rozpoczynają sesję i utrzymują zaangażowanie zespołów pracujących zdalnie.
• Jak często zespoły faktycznie przeprowadzają retrospektywy: badania dotyczące wdrażania i wyników; każda liczba zawiera link do źródła pierwotnego.
• Wszystkie przewodniki TeamRetro: pełna biblioteka, od analizy stanu projektu po szacowanie nakładu pracy.