Retrospektywy: czym są, jak je przeprowadzać i jaki format wybrać

Retrospektywy to regularne spotkania, podczas których zespół analizuje właśnie zakończoną pracę i uzgadnia, co należy zmienić. Dobra retrospektywa przebiega w pięciu etapach: wprowadzenie, zebranie danych, wyciągnięcie wniosków, podjęcie decyzji co do dalszych działań oraz podsumowanie, a kończy się ustaleniem jednego lub dwóch działań, z których każde ma wyznaczonego wykonawcę i termin realizacji.

Większość zespołów organizuje retrospektywy. Znacznie mniej z nich prowadzi takie, które wpływają na przebieg kolejnego sprintu, a różnica ta wynika niemal zawsze z sposobu prowadzenia spotkania, a nie z wybranego formatu. Niniejszy przewodnik obejmuje wszystkie aspekty: czym jest retrospektywa i do czego służy, pięć faz, przez które przebiega dobra sesja, gotowy 60-minutowy plan, który można skopiować, typowe formaty i sytuacje, w których należy z nich korzystać, a także antywzory, które po cichu niszczą ten nawyk. Ma on zastosowanie zarówno do zespołów pracujących w metodologii Scrum, jak i do każdego zespołu, który realizuje zadania w cyklach.

Czym jest retrospektywa

Retrospektywa to moment, w którym zespół zatrzymuje się, by zadać pozornie proste pytanie: jak pracujemy i jak moglibyśmy pracować lepiej? Jest to regularny, zarezerwowany czas, zazwyczaj pod koniec sprintu lub danego zadania, podczas którego osoby, które wykonały pracę, wspólnie analizują dotychczasowe działania i uzgadniają, co należy zmienić.

Jego zadanie jest wąskie i konkretne: zidentyfikować jedną lub dwie rzeczy spowalniające pracę zespołu oraz uzgodnić wprowadzenie zmiany. To wszystko. Retrospektywa nie jest spotkaniem podsumowującym, nie jest sesją obwiniania, ani miejscem do ponownego planowania zaległości. Wystarczy wyrobić sobie właściwy nawyk, a „kultura ciągłego doskonalenia”, o której wszyscy mówią, ukształtuje się sama, ponieważ zespół może dostrzec, jak jego własne decyzje przekładają się na przebieg kolejnego sprintu.

Wynikiem jest sam test. Sesja, która kończy się dobrą rozmową i niczym więcej, nie została zakończona; ta, która kończy się dwiema zmianami, za które odpowiada konkretna osoba, została zakończona. Na tym polega cała różnica między zespołem, który się doskonali, a zespołem, który od roku spotyka się w celu omówienia doskonalenia. Jeśli interesuje Pana konkretnie wydarzenie scrumowe i jego miejsce w sprincie, czym jest retrospektywa sprintu zawiera odpowiednie informacje; wszystko inne, o czym tu mowa, dotyczy każdego zespołu.

Pięć etapów analizy retrospektywnej

Najtrwalsza konstrukcja pochodzi z książki Esther Derby i Diany Larsen zatytułowanej Retrospektywy w metodologii agile, w którym każda udana sesja została podzielona na pięć etapów:

1. Przygotujcie grunt. Stwórzcie otwartą atmosferę w pomieszczeniu, określcie cel i zadbajcie o to, by uczestnicy czuli się swobodnie podczas wypowiedzi. Wystarczy pięć minut: cel sformułowany w jednym zdaniu, główna wytyczna oraz krótkie pytanie sprawdzające.
2. Zbierzcie dane. Przedstawcie na forum opinie wszystkich osób na temat tego, co faktycznie się wydarzyło – zarówno fakty, jak i odczucia. Najpierw poproście o ciche, pisemne uwagi, aby wynik dyskusji odzwierciedlał opinie całego zespołu, a nie tylko tych, którzy zabrali głos jako pierwsi.
3. Wyprowadź wnioski. Szukaj wzorców i przyczyn źródłowych kryjących się za danymi, a nie samych symptomów. Pogrupuj powiązane uwagi, przeprowadź głosowanie nad tym, co jest najważniejsze, i nieustannie pytaj „dlaczego”, aż dotrzesz do kwestii, którą zespół może faktycznie zmienić.
4. Proszę zdecydować, co należy zrobić. Proszę przełożyć najlepszy wniosek na jedno lub dwa konkretne działania. Przed opuszczeniem sali należy wyznaczyć osobę odpowiedzialną za każde z nich oraz ustalić termin realizacji.
5. Zakończenie. Proszę potwierdzić podjęte działania, podziękować zespołowi oraz ocenić przebieg samego podsumowania. Szybka ocena w skali od 1 do 5 pozwoli Państwu stwierdzić, czy ten format nadal jest wart poświęconego mu czasu.

Poszczególne etapy mają większe znaczenie niż jakikolwiek pojedynczy szablon. Niezależnie od stosowanego formatu, powinien on przewodzić zespołowi przez te pięć etapów w odpowiedniej kolejności. Pominięcie etapu „gromadzenia danych” i przejście od razu do etapu „podjęcia decyzji” prowadzi do sytuacji, w której podczas retrospekcji rozwiązuje się problem, który jest bliski sercu osoby najgłośniejszej, zamiast prawdziwego problemu.

Program retrospektywy trwającej 60 minut

Sześćdziesiąt minut wystarczy na intensywne, skoncentrowane podsumowanie sprintu. Oto gotowy plan, który bezpośrednio odpowiada pięciu fazom:

• Od 0:00 do 0:05 – Przygotowanie (5 min). Proszę w jednym zdaniu powtórzyć cel, odczytać główną zasadę oraz zadać krótkie pytanie sprawdzające, aby rozluźnić atmosferę w sali.
• Od 0:05 do 0:20 – Zbiór danych (15 min). Najpierw wszyscy w ciszy zapisują swoje notatki, a następnie ujawniają treść tablicy. Ciche zapisywanie zapobiega sytuacji, w której dyskusja skupia się na osobie, która zabrała głos jako pierwsza.
• Od 0:20 do 0:35, Wyciąganie wniosków (15 min). Proszę pogrupować powiązane notatki, przeprowadzić głosowanie punktowe na najważniejsze kwestie, a następnie przeanalizować jedną lub dwie z nich, które uzyskały najwięcej głosów. Proszę zadawać pytanie „dlaczego” aż do momentu, gdy dotrą Państwo do kwestii, którą zespół faktycznie może zmienić.
• Od 0:35 do 0:50 – ustalenie planu działania (15 min). Uzgodnijcie jedno lub dwa działania. Każde z nich powinno mieć wyznaczonego wykonawcę i termin realizacji.
• Od 0:50 do 1:00, Podsumowanie (10 min). Proszę przypomnieć omówione działania, podziękować zespołowi oraz krótko ocenić przebieg samego spotkania.

Dostosujcie podział zadań w swojej drużynie: w przypadku napiętego sprintu może być konieczne poświęcenie większej ilości czasu na etap „gromadzenia danych”, natomiast w przypadku przebiegającego bez zakłóceń sprintu można przeznaczyć więcej czasu na etap „podjęcia decyzji”. Chodzi o to, aby każdy etap był ściśle ograniczony czasowo, tak aby zawsze przed upływem godziny zrealizować uzgodnione działania.

Zaplanujcie Państwo retrospektywę: lista kontrolna przed retrospektywą

Udane spotkanie w dużej mierze zależy od przygotowań jeszcze przed dołączeniem uczestników do rozmowy. Proszę przejrzeć poniższą listę kontrolną na dzień przed spotkaniem podsumowującym. Może ona również służyć jako przekazanie obowiązków, jeśli moderatorem będzie inna osoba.

• Przeanalizuj działania z ostatniego spotkania retrospektywnego. Przypomnij sobie zobowiązania z poprzedniej sesji i zanotuj, które z nich zostały zrealizowane. To pierwsza kwestia, którą należy omówić.
• Proszę wybrać format. Proszę wybrać ten, który pasuje do tego sprintu, a nie ten, do którego są Państwo przyzwyczajeni (zobacz następną sekcję).
• Proszę zarezerwować termin i zgromadzić odpowiednie osoby. Proszę zarezerwować cały przedział czasowy w kalendarzu i zadbać o to, by zaproszono cały zespół i wyłącznie ten zespół.
• Przygotuj tablicę i pytania. Proszę z wyprzedzeniem przygotować kolumny lub szablon oraz zapisać pytanie wprowadzające, aby na początku nie musieli Państwo improwizować.
• Proszę ustalić, w jaki sposób będą gromadzone opinie. Proszę najpierw zaplanować ciche, pisemne zgłaszanie opinii; w przypadku drażliwych tematów powinny one mieć charakter anonimowy.
• Proszę przygotować główną wytyczną. Proszę wiedzieć, w jaki sposób rozpocznie Pan/Pani spotkanie i nada mu ton zapewniający bezpieczeństwo.
• Opracuj plan działań. Przed zamknięciem sprawy proszę ustalić, gdzie będą rejestrowane poszczególne działania oraz kto zatwierdzi osoby odpowiedzialne i terminy.

Typowe formaty retrospektywne

Format to kwestia wyboru, a nie domyślne ustawienie. To, co będzie odpowiednie, zależy od potrzeb zespołu w tym tygodniu: czy chodzi o usprawnienie procesów, rzetelną ocenę morale, czy też o szersze spojrzenie na kierunek, w jakim zmierza praca. Pięć formatów pozwala uwzględnić większość sytuacji.

Rozpocznij Zatrzymaj Kontynuuj

Trzy kolumny: co należy zacząć robić, z czego należy zrezygnować, co należy zachować. Jest to najszybszy sposób przedstawienia treści i najłatwiejszy do przełożenia na konkretne działania, ponieważ każda kolumna jest już sformułowana jako decyzja. Warto z niego skorzystać, gdy zespół działa stabilnie i chce jedynie dopracować swój proces, a także podczas pierwszej retrospektywy, podczas której nikt nie powinien jednocześnie uczyć się ram pracy i prowadzić refleksji. Szablon „Zacznij, Przestań, Kontynuuj” zawiera gotowe trzy kolumny.

Zły, smutny, szczęśliwy

Trzy kolumny opisujące odczucia związane z pracą: co wywołało złość, co rozczarowało, a co sprawiło radość. Ukazuje to raczej nastrój emocjonalny niż szczegóły procesu, a właśnie tego Państwo potrzebują po trudnym lub nietypowym sprincie, kiedy to właśnie odczucia ludzi stanowią sedno sprawy. Rozwiązanie to sprawdza się gorzej jako stały standard, ponieważ zespół, który ogólnie czuje się dobrze, wypełni go umiarkowanymi odpowiedziami. Proszę zapoznać się z szablonem „Zły, Smutny, Zadowolony”.

Łódź żaglowa

Jeden obraz: wiatr popychający łódź, kotwice ją powstrzymujące, skały przed nią oraz wyspa, do której zmierza załoga. Ta metafora pozwala umieścić cele, ryzyka i przeszkody na tej samej tablicy, co lepiej sprawdza się przy dłuższym podsumowaniu wydania lub kwartału niż przy rutynowej kontroli co dwa tygodnie. Wymaga to więcej wyjaśnień niż format trzykolumnowy, dlatego na początku należy przeznaczyć na to kilka dodatkowych minut. W szablonie „Łódź żaglowa” tablica jest już narysowana.

4Ls

Cztery pytania: co się podobało, czego się nauczyliście, czego brakowało, czego pragnęliście. Dwa środkowe pytania stanowią najbardziej przydatną część, ponieważ pozwalają wydobyć to, co zespół obecnie wie, oraz to, czego mu brakowało – a co jest często pomijane w bardziej uporządkowanych formatach procesu. Sprawdzają się one po zakończeniu projektu, wydaniu lub po każdym innym przedsięwzięciu, którego zespół nigdy wcześniej nie realizował. Zobacz szablon 4Ls.

Cierń pączka róży

Trzy kategorie: róże za to, co poszło dobrze, pąki za wczesne oznaki czegoś obiecującego, ciernie za to, co sprawiło ból. Kolumna „pąków” sprawia, że warto przeprowadzać retrospektywę. Jest to jeden z nielicznych formatów, który wymaga od zespołu wskazania czegoś, co nie jest jeszcze ani sukcesem, ani problemem. Proszę z niego skorzystać, gdy retrospektywa przerodziła się w listę problemów, a Państwo pragną ponownie skupić uwagę na pozytywnych aspektach i najbliższej przyszłości. Szablon Róża, Pączek, Cierń został stworzony właśnie w tym celu.

Starfish rozszerza tę koncepcję na pięć sygnałów (utrzymać, więcej, mniej, rozpocząć, zakończyć), gdy podejście oparte na rozpoczęciu i zakończeniu wydaje się zbyt ogólnikowe, a pełny zestaw szablonów retrospektywnych obejmuje pozostałe przypadki. Dwadzieścia formatów pogrupowanych według problemów, które rozwiązują, znajduje się w grach retrospektywnych.

Niezależnie od tego, co Państwo wybiorą, obowiązują dwie zasady. Prosty format dobrze wdrożony zdecydowanie przewyższa pomysłowy, ale źle wdrożony, więc proszę nie sięgać po żaglówkę, skoro wystarczyłyby trzy kolumny. I należy to urozmaicać: zespół, który w każdym sprincie korzysta z tej samej tablicy, przestaje dostrzegać nowe rzeczy i zaczyna po prostu wypełniać formularz.

Jest jeszcze jedna rzecz, która ma większe znaczenie niż kolumny. Proszę zebrać ciche, pisemne uwagi przed rozpoczęciem jakiejkolwiek dyskusji. Gdy wszyscy najpierw dodadzą swoje uwagi, najgłośniejszy głos przestaje dyktować porządek obrad, a cichsze, bardziej przemyślane spostrzeżenia faktycznie zostają wysłuchane.

Wskazówki dotyczące facylitacji

Sposób prowadzenia spotkania ma większe znaczenie niż jego forma. Największe znaczenie mają trzy kwestie:

Zacznij od głównej zasady. Proszę przypomnieć wszystkim, że: niezależnie od tego, co odkryjemy, każdy postarał się jak najlepiej, korzystając z wiedzy, jaką posiadał w tamtym czasie. Nie jest to frazes. To zdanie, dzięki któremu można bez obaw poruszyć prawdziwy problem.

Niech początek będzie krótki. Nie dłuższy niż pięć minut. Celem jest zapewnienie poczucia bezpieczeństwa psychicznego, a nie kolejne spotkanie podsumowujące. Jeśli uczestnicy poczują się bezpiecznie, szczere wypowiedzi pojawią się same z siebie.

Proszę zachęcić osoby, które zabierają głos rzadziej. Osoba, która mówi najgłośniej, rzadko ma najważniejszą uwagę. Ciche zapisywanie uwag przed dyskusją, anonimowe wypowiedzi w razie potrzeby oraz głosowanie punktowe sprawiają, że sesja nie opiera się na zasadzie „kto mówi najwięcej, ten wygrywa”, a skupia się na tym, co faktycznie myśli zespół. Proszę poprowadzić spotkanie tak, aby nawet najcichsza osoba w pomieszczeniu mogła nadal wyznaczać porządek obrad.

Retrospektywy wykraczające poza metodę Scrum

Retrospektywy stały się powszechne w większości zespołów dzięki metodzie Scrum, a Przewodnik po Scrumie wyznacza dla nich stałe miejsce na końcu każdego sprintu. Jednak żadna z zasad tej praktyki nie zależy od sprintów, punktów fabularnych ani obecności Scrum Mastera w pomieszczeniu. Każdy zespół, który realizuje prace w cyklach, może przeprowadzić retrospektywę, a niektóre z nich czerpią z niej więcej korzyści niż zespoły scrumowe, ponieważ nie mają wyznaczonego innego czasu na omówienie przebiegu pracy.

• Zespoły projektowe. Należy organizować takie spotkanie na zakończenie każdej fazy, a nie tylko przy przekazaniu projektu. Retrospektywa przeprowadzona po zakończeniu projektu i rozpadzie zespołu dostarcza cennych spostrzeżeń, ale nie prowadzi do żadnych zmian; natomiast retrospektywa przeprowadzona po fazie analizy zmienia przebieg realizacji projektu.
• Zespoły funkcjonalne i kierownicze. Comiesięczne lub kwartalne podsumowania sprawdzają się w przypadku zespołów, których praca nie przebiega w ramach sprintów (marketing, obsługa klienta, finanse, zespół operacyjny). Ponieważ częstotliwość spotkań jest mniejsza, dane należy zebrać przed sesją, a nie w jej trakcie: proszę poprosić o notatki dzień wcześniej i przygotować wypełnioną tablicę.
• Analiza zdarzeń. Analiza zdarzeń bez przypisywania winy to retrospektywa o węższym zakresie tematycznym. Obowiązują pięć faz, główna zasada ma większe znaczenie niż zwykle, a szczera odpowiedź pojawia się dopiero wtedy, gdy uczestnicy nabiorą przekonania, że sesja dotyczy systemu, a nie tego, kto dokonał wdrożenia w piątek.
• Praca z klientem i międzyfirmowa. Udział dwóch organizacji w jednym spotkaniu retrospektywnym wymaga większej, a nie mniejszej dbałości o bezpieczeństwo. Anonimowe uwagi oraz moderator, który nie ma osobistego interesu w wyniku dyskusji, w znacznym stopniu zapewniają to bezpieczeństwo.

Zasady działania praktycznie się nie zmieniają. Zmienia się natomiast rytm i zakres: kwartalne podsumowanie obejmuje szerszy zakres, dlatego należy ściślej wyznaczyć ramy czasowe i wybrać jeden temat, zamiast próbować podsumować trzy miesiące w ciągu godziny. Należy również zachować tę samą dyscyplinę w zakresie wyników. Sesja kwartalna, która przynosi pięć niejasnych zamierzeń, ma mniejszą wartość niż sesja miesięczna, która prowadzi do wprowadzenia jednej konkretnej zmiany.

Gdzie pojawiają się problemy podczas retrospektyw

Błędy retrospektywne pojawiają się w przewidywalny sposób, a ich nazwanie to już połowa rozwiązania. Są one na tyle przewidywalne, że powstała na ich temat osobna literatura. Książka Aino Corry zatytułowana Antywzory w retrospektywach Wymienia się ich 24, a te wymienione poniżej to te, z którymi większość zespołów styka się jako pierwsze.

Przechodzi to w obwinianie. W momencie, gdy sesja skupia się na tym, kto spowodował problem, szczere wypowiedzi zanikają i już nie powracają. Jest to najstarszy udokumentowany antywzorzec: Norm Kerth sformułował główną zasadę w publikacji „Retrospektywy” (2001) właśnie po to, by temu zapobiec, a katalog Corry’ego nazywa to wprost „obwinianiem i wskazywaniem winnych”. Główna dyrektywa oraz anonimowe wypowiedzi mają na celu skupienie uwagi na systemie, a nie na osobie.

Nic nie jest realizowane. To jest kluczowa kwestia. Retrospektywa bez realizacji działań uczy zespół, że nic się nie zmienia, a frekwencja i szczerość spadają. Jedno lub dwa działania, z których każde ma jednego odpowiedzialnego i termin realizacji, omawiane na początku kolejnej sesji. Wspólna odpowiedzialność to brak odpowiedzialności. Nasze dane własne dotyczące realizacji działań wynikających z retrospektywy potwierdzają tę radę liczbami: działania, które mają zarówno osobę odpowiedzialną, jak i termin realizacji, są realizowane w około 90% przypadków, w porównaniu z około dwoma na trzy w przypadku działań, które nie mają ani jednego, ani drugiego.

Bezpośrednio do rozwiązań. Zespół wybiera pierwsze prawdopodobne rozwiązanie, aby spotkanie mogło się zakończyć – co Corry nazywa „kołem fortuny” – nie pytając, dlaczego problem się pojawił. Wydaje się to zdecydowanym działaniem, ale niewiele zmienia, ponieważ rozwiązanie jest ukierunkowane na objaw. Fazy pośrednie istnieją nie bez powodu: należy pogrupować notatki, przeprowadzić głosowanie i nieustannie pytać „dlaczego”, zanim zostanie podjęta jakakolwiek decyzja.

Za każdym razem ten sam schemat. Czynności „Rozpocznij”, „Zakończ” i „Kontynuuj” powtarzane w każdym sprincie przez cały rok sprawiają, że retrospektywa staje się formularzem do wypełnienia. Należy je zmieniać. W publikacji „Agile Retrospectives” autorstwa Esther Derby i Diany Larsen Retrospectives autorstwa Esther Derby i Diany Larsen łączy każdą z pięciu faz z katalogiem wymiennych działań właśnie z tego powodu: moderator powinien dostosować sesję do danego sprintu, a nie ponownie wykorzystywać tablicę z poprzedniej sesji.

To właśnie te problemy dostrzega się w pierwszej kolejności. Głębsze przyczyny niepowodzeń (zespół pozbawiony uprawnień do zmiany tego, co faktycznie jest nie tak, informacje zwrotne wykorzystywane później przeciwko uczestnikom, moderator pełniący jednocześnie rolę osoby oceniającej uczestników) zostały omówione w dlaczego retrospektywy kończą się niepowodzeniem, który jest rozdziałem, z którym warto się zapoznać, jeśli Państwa retrospektywy straciły na intensywności.

Retrospektywa bez wprowadzenia zmian uczy zespół, że nic się nie zmienia. Właśnie wprowadzenie zmian jest sednem całej sprawy.

Retrospektywy zdalne

Zespół rozproszony może przeprowadzić retrospektywę równie dobrze jak zespół pracujący w jednym miejscu, a często nawet lepiej, ponieważ wspólna tablica online wyrównuje szanse. Mechanika postępowania ulega nieznacznej zmianie:

• Proszę ustawić ciche, pisemne zgłaszanie uwag jako opcję domyślną. Jest to już najskuteczniejsze rozwiązanie w sali, a w przypadku spotkań zdalnych rozwiązuje ono również problem „wszyscy mówią jednocześnie podczas rozmowy”.
• Proszę korzystać z jednej wspólnej tablicy, którą wszyscy mogą przeglądać i edytować. W sieci łatwiej jest zachować anonimowość, co sprzyja szczerości.
• Zwróćcie uwagę na poziom energii. Sesje zdalne szybciej powodują zmęczenie uczestników, dlatego należy ograniczyć ich czas trwania i rozważyć rozpoczęcie spotkania od lekkiej gry. Pomysły sprawdzające się podczas spotkań wideo można znaleźć w sekcji gry retrospektywne online, a wskazówki dotyczące włączania ich do sesji – w przewodniku po grach retrospektywnych.

Pięć etapów oraz powyższy plan działania funkcjonują bez zmian w trybie zdalnym. To sposób prowadzenia spotkania, a nie miejsce jego odbywania się, nadal decyduje o jego powodzeniu.

Proszę zadbać o to, by działania przyniosły trwałe efekty

Wszystko, o czym mowa powyżej, stanowi przygotowanie do jednej rzeczy: zmiany, która faktycznie nastąpi. Różnica między zespołem, który się rozwija, a zespołem, który bez końca przeprowadza retrospektywy, nie osiągając przy tym żadnego postępu, nie polega na wglądzie w sytuację. Oba zespoły dostrzegają te same problemy. Różnica polega na tym, że jeden z nich zapisuje dwa działania wraz z nazwiskami osób odpowiedzialnych i terminami ich realizacji, a następnie na początku kolejnej sesji od razu analizuje tę listę.

Wynika to z trzech nawyków:

• Dwa działania, a nie siedem. Zespół, który zobowiązuje się do wprowadzenia siedmiu zmian, nie realizuje żadnej z nich i przekonuje się, że lista ta ma jedynie charakter dekoracyjny.
• Jeden wyznaczony właściciel na każde działanie. Nie zespół, nie „my”. Jedna osoba, od której oczekuje się, że zostanie o to zapytana.
• Proszę najpierw podsumować działania z poprzedniego spotkania. Zanim na tablicy pojawią się jakiekolwiek nowe notatki. Zajmuje to cztery minuty i właśnie dzięki temu kolejne spotkanie podsumowujące jest traktowane poważnie.

To właśnie ten nawyk przeglądania sprawia, że Państwa ustalenia dotyczące pracy zespołu pozostają aktualne: odwołujcie się do nich, gdy któreś z nich przestaje być przestrzegane, i ponownie przeanalizujcie listę, gdy skład zespołu ulegnie zmianie. Retrospektywa stanowi naturalne miejsce na obie te czynności.

Przeprowadź Państwo kolejną retrospektywę w TeamRetro

Do żadnej z tych czynności nie potrzebują Państwo żadnego narzędzia. Wystarczy tablica suchościeralna, stoper i osoba gotowa poprowadzić spotkanie. Narzędzie zapewnia natomiast elementy, które zespoły często pomijają: niezależną burzę mózgów, dzięki której nikt nie skupia się wyłącznie na pierwszym pomyśle, anonimowe grupowanie i głosowanie punktowe, harmonogram z ograniczeniami czasowymi oraz działania przenoszone z retrospektywy do retrospektywy, tak aby zobowiązania z poprzedniej sesji były pierwszą pozycją na ekranie podczas kolejnej sesji. Właśnie do tego służą retrospektywy TeamRetro, a jeśli nadal rozważa Pan różne opcje, nasz przewodnik dotyczący wyboru narzędzia do retrospektyw wskazuje, na co należy zwrócić uwagę przed podjęciem decyzji.

Najczęściej zadawane pytania

Czym jest retrospektywa?

Retrospektywa to cykliczne spotkanie, podczas którego zespół analizuje właśnie zakończoną pracę i uzgadnia, co należy zmienić. Zazwyczaj odbywa się ona pod koniec sprintu, fazy projektu lub miesiąca, trwa około godziny i uczestniczą w niej osoby, które wykonały pracę, a nie interesariusze. Dobrze przeprowadzona sesja przebiega w pięciu fazach (przygotowanie gruntu, zebranie danych, wyciąganie wniosków, podjęcie decyzji co do dalszych działań oraz zamknięcie) i skutkuje jednym lub dwoma uzgodnionymi działaniami, z których każde ma wyznaczonego odpowiedzialnego oraz termin realizacji. Nie jest to spotkanie dotyczące stanu realizacji, nie jest to ocena wyników, ani miejsce na ponowne planowanie zaległości.

Jakie jest pięć etapów retrospektywy?

Pięć faz pochodzi z książki Esther Derby i Diany Larsen pt. „Agile Retrospektywy”: przygotowanie otoczenia, zebranie danych, wyciąganie wniosków, podjęcie decyzji co do dalszych działań oraz zamknięcie. Faza „przygotowanie otoczenia” tworzy atmosferę otwartości i zapewnia bezpieczną przestrzeń do wypowiedzi. Faza „zebranie danych” pozwala przedstawić opinie wszystkich uczestników na temat tego, co się wydarzyło . Wykorzystanie wniosków polega na poszukiwaniu wzorców i przyczyn źródłowych leżących u podstaw tych danych. Podjęcie decyzji o dalszych działaniach przekształca najlepsze wnioski w jedno lub dwa konkretne działania, za które ktoś bierze odpowiedzialność. Zakończenie potwierdza te działania oraz pozwala ocenić przebieg samej sesji. Niemal każdy format retrospektywy stanowi inny sposób przeprowadzenia zespołu przez te same pięć etapów.

Jak długo powinna trwać retrospektywa?

W przypadku typowego dwutygodniowego sprintu 60 minut stanowi dobry czas domyślny i wystarcza na sesję wymagającą skupienia. Mniejsze zespoły lub krótsze sprinty mogą trwać zaledwie od 30 do 45 minut; dłuższe podsumowanie kwartału lub większego wydania może uzasadniać czas trwania wynoszący 90 minut lub więcej. Długość ma mniejsze znaczenie niż dyscyplina: należy zachować cały wyznaczony czas, trzymać się ściśle wyznaczonych ram czasowych dla poszczególnych faz oraz zakończyć spotkanie uzgodnionymi działaniami, zamiast przedłużać je dyskusjami. Retrospektywa, która regularnie się przedłuża, zazwyczaj wymaga bardziej rygorystycznego planu, a nie większej ilości czasu.

Jaka jest różnica między retrospektywą a przeglądem sprintu?

Przegląd sprintu służy ocenie produktu; retrospektywa służy ocenie sposobu pracy zespołu. Najpierw odbywa się przegląd, zazwyczaj z udziałem interesariuszy, podczas którego rozważa się, czy to, co zostało stworzone, jest właściwe i jakie powinny być kolejne kroki. Następnie odbywa się retrospektywa, w której uczestniczy wyłącznie zespół, i podczas której zastanawia się, jak przebiegała praca oraz co należy zmienić w procesie. Inne pytania, inna grupa odbiorców, inne wyniki: przegląd aktualizuje listę zadań, natomiast retrospektywa prowadzi do ustalenia konkretnych działań dotyczących funkcjonowania zespołu. Zespoły, które łączą te dwa elementy, niemal zawsze tracą część poświęconą retrospektywie, ponieważ dyskusja na temat produktu rozciąga się na całą godzinę. W naszym rozdziale poświęconym Przeglądowi sprintu a retrospektywie sprintu omówiono tę kwestię szczegółowo.

Czy retrospektywy sprawdzają się wyłącznie w przypadku zespołów stosujących metodykę agile?

Nie. Retrospektywy stały się powszechne w większości zespołów dzięki metodologii Scrum, jednak żadna z zasad tej praktyki nie jest uzależniona od sprintów, punktów fabularnych ani roli Scrum Mastera. Każdy zespół, który realizuje zadania w cyklach, może przeprowadzać retrospektywę: zespół projektowy na zakończenie każdej fazy, zespół marketingowy lub wsparcia co miesiąc lub co kwartał, a grupa inżynierów po wystąpieniu incydentu. Pięć faz pozostaje niezmienne. Zmienia się natomiast częstotliwość i zakres. Sesja kwartalna obejmuje szerszy zakres, dlatego należy zebrać dane przed spotkaniem, a nie w jego trakcie, wybrać jeden temat zamiast przeglądać trzy miesiące naraz oraz zachować tę samą dyscyplinę w zakresie kończenia spotkania ustaleniem niewielkiej liczby działań, za które ktoś jest odpowiedzialny.

Która retrospektywa powinniśmy zastosować?

Wybierajcie na podstawie aktualnych potrzeb zespołu w danym tygodniu, a nie kierując się przyzwyczajeniem. Metoda „Start-Stop-Continue” jest najbezpieczniejszym domyślnym rozwiązaniem i najlepszym formatem na początek: trzy kolumny, szybka do wyjaśnienia, łatwa do przekształcenia w konkretne działania. Proszę zastosować format „Mad Sad Glad” po trudnym lub nietypowym sprincie, gdy najważniejsze jest morale zespołu, format „4Ls” po zakończeniu projektu lub wykonaniu zadania po raz pierwszy, format „Rose Bud Thorn”, gdy retrospektywa przerodziła się w listę problemów, a Państwo chcą ponownie wyeksponować pozytywne aspekty na tablicy, oraz format „Sailboat” w celu dłuższego przeglądu wydania lub kwartału. Prosty format dobrze przeprowadzony przewyższa sprytny, ale źle przeprowadzony. Jedyną rzeczą, której należy unikać, jest stosowanie tej samej tablicy w każdym sprincie przez cały rok, co sprawia, że sesja staje się jedynie formularzem do wypełnienia.

Jak często zespół powinien przeprowadzać retrospektywę?

Zasadą jest przeprowadzanie tego spotkania raz w cyklu dostawy. W przypadku dwutygodniowego sprintu oznacza to co dwa tygodnie, pod koniec sprintu; zespoły realizujące tygodniowe sprinty często stosują skróconą, 30-minutową wersję tego spotkania. Zespoły, których praca nie przebiega w ramach sprintów, lepiej radzą sobie ze stałym terminem miesięcznym lub kwartalnym niż z doraźnym podejściem typu „gdy zajdzie taka potrzeba”, co w praktyce oznacza nigdy. Jeśli spotkania odbywają się rzadziej niż raz w miesiącu, materiał staje się nieaktualny, ponieważ członkowie zespołu odwołują się do zadań, których już nie pamiętają dokładnie. Jeśli odbywają się częściej niż raz w tygodniu, rzadko pojawia się wystarczająco dużo nowych informacji, aby uzasadnić poświęcenie na to godziny. Niezależnie od częstotliwości, należy chronić ten czas: pierwszą oznaką tego, że zespół przestał się doskonalić, jest to, że retrospektywa staje się spotkaniem, które jest odwoływane.

Dlaczego retrospektywy przestają być przydatne?

Zazwyczaj dzieje się tak z jednego z trzech powodów, a żaden z nich nie wynika z formatu. Nic nie jest kontynuowane: uzgadnia się działania, nikt nie bierze za nie odpowiedzialności, a zespół dochodzi do wniosku, że sesja nic nie zmienia. Atmosfera w sali nie sprzyja otwartości: uczestnicy przedstawiają wygładzoną wersję wydarzeń zamiast prawdziwej rzeczywistości, przez co tablica zapełnia się drobiazgami proceduralnymi, podczas gdy rzeczywisty problem pozostaje pominięty. Albo zespół nie ma wpływu na to, co jest nie tak: problemem jest zależność, termin lub decyzja podjęta gdzie indziej, a spotkanie odbywające się co dwa tygodnie nie jest w stanie tego zmienić. Należy je naprawić w podanej kolejności: doprowadzać do końca niewielką liczbę działań, za które ktoś ponosi odpowiedzialność, zapewnić bezpieczeństwo dzięki anonimowym opiniom i zasadzie nadrzędnej oraz eskalować sprawy, na które zespół nie ma wpływu, zamiast ponownie je wymieniać w każdym sprincie. Artykuł Dlaczego retrospektywy kończą się niepowodzeniem szczegółowo omawia każdy z tych problemów.

Jaka jest główna zasada organizowania retrospektywy?

Główną zasadą jest zdanie autorstwa Norma Kertha, które moderatorzy odczytują na początku retrospektywy, aby nadać jej odpowiedni ton: niezależnie od tego, co odkryjemy, rozumiemy i szczerze wierzymy, że każdy wykonał swoją pracę najlepiej, jak potrafił, biorąc pod uwagę swoją ówczesną wiedzę, umiejętności i zdolności, dostępne zasoby oraz zaistniałą sytuację. Jej celem jest skierowanie sesji z drogi obwiniania w stronę usprawniania systemu, w którym pracuje zespół. Gdy uczestnicy mają pewność, że nie chodzi tu o szukanie winnych, poruszają rzeczywiste problemy, co stanowi jedyny sposób, w jaki retrospektywa może przynieść użyteczne działania.

Jaki byłby dobry plan spotkania na pierwszą retrospektywę?

Pierwsza retrospektywa powinna być prosta i bezpieczna. Proszę przeznaczyć na nią 60 minut: 5 minut na przygotowanie scenę i przeczytanie głównej dyrektywy, 15 minut na ciche dodawanie notatek przez wszystkich i podzielenie się nimi, 15 minut na pogrupowanie i głosowanie za pomocą kropek nad tym, co jest najważniejsze, 15 minut na uzgodnienie jednego lub dwóch działań wraz z wyznaczonymi osobami odpowiedzialnymi i terminami oraz 10 minut na zakończenie i sprawdzenie, jak poszło. Proszę wybrać przystępny format, taki jak „Start Stop Continue” lub „Mad Sad Glad”, aby zespół nie musiał jednocześnie uczyć się skomplikowanych schematów i prowadzić refleksji. Celem pierwszej retrospektywy jest wypracowanie bezpiecznego i użytecznego nawyku, a nie dążenie do perfekcji.

Jak przeprowadzić retrospektywę w trybie zdalnym?

Proszę przeprowadzić zdalną retrospektywę na jednej wspólnej tablicy internetowej, którą wszyscy mogą przeglądać i edytować, a na początku jeszcze bardziej skupić się na cichych, pisemnych uwagach. Niech każda osoba doda swoje uwagi niezależnie, anonimowo, jeśli temat jest wrażliwy, przed rozpoczęciem jakiejkolwiek dyskusji, tak aby rozmowa nie sprowadzała się do tego, kto pierwszy wyłączy wyciszenie. Następnie pogrupujcie uwagi, przeprowadźcie głosowanie punktowe i wspólnie przeanalizujcie najważniejsze kwestie, dokładnie tak, jak zrobilibyście to osobiście. Proszę przestrzegać wyznaczonych ram czasowych, ponieważ sesje zdalne szybciej męczą uczestników, a także zapisywać działania wraz z osobami odpowiedzialnymi i terminami w tym samym miejscu, aby można je było przenieść na następne spotkanie. Pięć faz oraz standardowy 60-minutowy porządek obrad sprawdzają się bez zmian podczas spotkań wideo.

Proszę kontynuować

• Przewodnik po retrospektywach dla Scrum Mastera: obszerny, podzielony na rozdziały przewodnik stanowiący uzupełnienie niniejszego przeglądu.
• Przeglądaj szablony retrospektyw: gotowe do wykorzystania formaty na Państwa następną sesję.
• Przewodnik po grach w retrospektywę: proste ćwiczenia, które rozpoczynają sesję i pomagają utrzymać zaangażowanie zespołów pracujących zdalnie.
• Wszystkie przewodniki TeamRetro: pełna biblioteka, od analizy stanu po szacowanie nakładu pracy.