Wskaźnik realizacji: czy zadania wyznaczone w ramach retrospektywy są faktycznie realizowane?

Czy zadania wynikające z retrospektywy są faktycznie realizowane? W większości przypadków tak. Spośród setek tysięcy zadań śledzonych w TeamRetro około 73% zostało ostatecznie zrealizowanych, a nie „jedno na trzy”, jak się powszechnie podaje. Około połowa z nich zostaje zrealizowana w ciągu trzech miesięcy, a około jedna czwarta – przed kolejnym spotkaniem retrospektywnym zespołu. Czynnikiem, który ma największy wpływ na ten wskaźnik, jest przypisanie odpowiedzialności: zadanie, dla którego wyznaczono konkretną osobę odpowiedzialną i określono termin realizacji, zostaje zrealizowane w około 90% przypadków.

Dane te pochodzą od zespołów, które przeprowadzają retrospektywy za pomocą dedykowanego narzędzia, dlatego należy je traktować raczej jako przykład dobrych praktyk, a nie jako średnią branżową. W dalszej części tej strony przedstawiono sposób obliczeń.

Zapytaj, dlaczego retrospektywy kończą się niepowodzeniem, a ktoś przytoczy Panu statystykę – jakąś wersję stwierdzenia „tylko około jedna trzecia zadań wynikających z retrospektywy zostaje faktycznie zrealizowana”. Słyszy się to wszędzie. Nie podaje się jednak żadnego źródła. Nikt tak naprawdę nie zna tej liczby.

Tak właśnie robimy. TeamRetro organizuje wystarczająco dużo retrospektyw, aby zmierzyć ten jeden czynnik, który decyduje o tym, czy poświęcony czas był tego wart: czy zespoły faktycznie realizują podjęte decyzje? Nasza próba obejmuje setki tysięcy rzeczywistych działań, a nie ankietę ani domysły.

To nie jest jedna trzecia. To prawie trzy czwarte.

Nagłówek: około 73% działań z zakresu retro faktycznie zostaje zrealizowanych

W próbie obejmującej setki tysięcy zadań wyznaczonych podczas rzeczywistych retrospektyw ~73% zostało ostatecznie zrealizowanych. Nie co trzecie. Bliżej trzech na cztery. Czas ma znaczenie, dlatego od razu to zaznaczamy: około połowa działań zostaje zrealizowana w ciągu trzech miesięcy od ich zapisania, około jedna czwarta przed kolejną retrospektywą zespołu, a pozostała część ostatecznie zrealizowanych zadań pojawia się w dłuższej perspektywie czasowej.

Zanim ujmą Państwo to w ramkę i powieszą na ścianie: jest to wartość maksymalna, a nie średnia krajowa. Są to zespoły, którym zależy na tym na tyle, by przeprowadzać retrospektywy przy użyciu dedykowanego narzędzia, więc proszę potraktować to jako przykład tego, jak wygląda dobra praktyka, a nie jako odzwierciedlenie powszechnych zachowań. Jednak całkowicie obala to powszechne przekonanie. „Około jednej trzeciej” nie odzwierciedla rzeczywistości w żadnym z badanych przez nas przypadków: nawet zespoły, które w ogóle nie mają ustalonego rytmu retrospektywy, realizują ją w około 55%. Ten mit trafnie wskazuje kierunek, ale myli się co do skali, a różnica, na którą wskazuje – rytm i zaangażowanie – jest dokładnie tym, o czym mówią pozostałe dane.

Dlaczego zadania do wykonania nie są realizowane

Większość porad dotyczących tej kwestii stanowi zbiór twierdzeń. Poniżej przedstawiono rodzaje awarii, które faktycznie można zaobserwować w danych, oraz jeden rodzaj, którego nie da się wykryć – ten ostatni został odpowiednio zaznaczony.

Nikt nie jest właścicielem tej czynności. Tylko około 40% czynności ma w ogóle przypisanego właściciela. Czynności, które mają przypisanego właściciela i datę, są realizowane w około 90% przypadków; w przypadku czynności bez właściciela i daty odsetek ten jest znacznie niższy i wynosi około 67%. Jest to największa mierzalna luka na tej stronie, którą można wyeliminować bez żadnych kosztów.

Nie ma terminu. Tylko około 11% działań otrzymuje termin realizacji. Termin jest najtańszym narzędziem służącym do wyznaczania zobowiązań dostępnym podczas sesji retrospektywnej, a dziewięć na dziesięć działań opuszcza salę bez niego.

Było to zbyt duże zadanie, by zrealizować je w jednym cyklu. Zakończenie zadania o średniej wielkości zajmuje około sześciu tygodni, a większość zespołów dokonuje przeglądów częściej niż co sześć tygodni. Zadanie wielkości „ćwiartki” już na kolejnym spotkaniu wydaje się porzucone, nawet jeśli prace nad nim trwają, a zespół, który interpretuje „niezakończone” jako „nieudane”, w ogóle przestaje angażować się w duże zadania.

To nigdy nie było zadaniem zespołu. Niektóre działania są w rzeczywistości prośbą skierowaną do kogoś innego: kwestia obsady, zależność między zespołami, proces wdrażania, za który nikt z obecnych nie ponosi odpowiedzialności. Zgłoszone jako zadanie zespołu pozostaje w zawieszeniu. Zgłoszone jako eskalacja z podaniem nazwiska i daty – wtedy sprawa rusza z miejsca. Nie dokonaliśmy pomiaru tego konkretnego przypadku. Jest to wzorzec leżący u podstaw wielu zadań, które nigdy nie zostały zrealizowane w danym kwartale, i omawiamy go szczegółowo w artykule dlaczego retrospektywy kończą się niepowodzeniem.

Nikt już do tego nie wracał. To bardzo istotna kwestia, a dane mówią same za siebie. Zespoły, które regularnie przeprowadzają retrospektywy, realizują około trzech czwartych swoich działań; zespoły, które organizują retrospektywy jedynie sporadycznie, osiągają skuteczność na poziomie około 55%. Mechanizm ten nie jest tajemniczy: to właśnie regularność wymusza przeprowadzenie przeglądu, a bez przeglądu żadne zadanie nie zostaje zamknięte. Rozwiązaniem jest nawyk, a nie oprogramowanie.

Warto się nad tym ostatnim punktem zastanowić, ponieważ jest to rozwiązanie najtańsze, a jednocześnie najczęściej pomijane. Około jedna czwarta działań, które nigdy nie zostają w ogóle zrealizowane, trafia w przeważającej większości do tej strefy, w której gromadzą się takie niepowodzenia: brak osoby odpowiedzialnej, brak terminu, brak regularności.

Czynnik 1: tempo. Drużyny, które zachowują rytm, osiągają sukces; te, które go nie mają – nie.

Największym czynnikiem powodującym rozbieżności w danych jest częstotliwość, z jaką dany zespół przeprowadza retrospektywy.

• Zespoły, które przeprowadzają retrospekcję w regularnych odstępach czasu, realizują około trzech czwartych swoich działań.
• W przypadku zespołów, które organizują retrospektywy jedynie sporadycznie (długie przerwy między sesjami lub zaledwie kilka retrospektyw w ogóle), odsetek ten spada do około 55%.

To samo narzędzie, te same funkcje, przeciwne wyniki. I nie chodzi tu wyłącznie o samą realizację: niektóre zespoły potrzebują około dwa razy więcej czasu na sfinalizowanie tego, co faktycznie uda im się ukończyć (prawie trzy miesiące w porównaniu z około sześcioma tygodniami w przypadku zespołów działających w rytmie). Retrospektywa nie jest spotkaniem; to cykl. Zespoły, które utrzymują ten cykl w ruchu, zamykają go. Zespoły, które tego nie robią, nie zamykają go.

To może być niekomfortowa wiadomość dla zwolenników poglądu, że retrospekcje to teatr: problemem nie są same retrospekcje. Problemem są nieregularne retrospekcje.

Czynnik 2: odpowiedzialność. Działanie bez osoby odpowiedzialnej za nie jest jedynie pragnieniem.

Oto wniosek, na podstawie którego mogą Państwo podjąć działania jeszcze dziś po południu. Zadania, którym przypisano konkretną osobę odpowiedzialną oraz termin wykonania, są realizowane w około 90% przypadków. Zadania, które nie mają ani jednej, ani drugiej, pozostają niewykonane w dwóch na trzy przypadkach.

A jednak zespoły rzadko z tego korzystają. Tylko około 40% działań ma w ogóle wyznaczonego odpowiedzialnego, a zaledwie ~11% otrzymuje termin realizacji. Na tym polega problem: nie chodzi o wysiłek, nie chodzi o intencje, chodzi o przypisanie zadań. Większość zespołów kończy retrospektywę z listą dobrych intencji, na której nie ma żadnych nazwisk, a potem zastanawia się, dlaczego ta lista nadal tam jest w kolejnym dwutygodniu.

Rada nasuwa się więc sama i jest całkowitym przeciwieństwem tego, do czego dąży większość moderatorów. Nie wychodźcie z najdłuższą listą rzeczy, które moglibyście zrobić. Wychodźcie z dwiema pozycjami, z których każda ma wyznaczoną osobę odpowiedzialną i termin. Działanie bez osoby odpowiedzialnej nie jest działaniem; jest to życzenie, które cały zespół po cichu zgodził się zignorować.

Obalenie mitu: retrospektywy wyprzedzają własne działania

A teraz spostrzeżenie, które powinno zmienić sposób, w jaki oceniają Państwo realizację działań. Kiedy zespoły przystępują do kolejnego spotkania retrospektywnego, większość działań wyznaczonych podczas poprzedniego spotkania nie została jeszcze zrealizowana, co wywołuje u uczestników panikę. Nie powinno tak być.

Zrealizowanie działań zajmuje około sześciu tygodni (mediana), a większość zespołów przeprowadza przegląd w krótszym czasie. Zatem rzeczywisty przebieg realizacji wygląda mniej więcej następująco:

• ~1 na 4 działania wykonane przez kolejny retro,
• ~co drugie zostało już wykonane, ale po tym, jak kolejne spotkanie retrospektywne już się odbyło,
• ~1 na 4 nigdy tego nie zrobił.

Połowa wszystkich działań zaplanowanych przez zespoły zostaje zrealizowana z opóźnieniem według harmonogramu retrospektywy – nie dlatego, że zostały porzucone, ale dlatego, że były jeszcze w trakcie realizacji, gdy nadeszła kolejna retrospektywa. Dlatego pytanie „dlaczego działanie z ostatniej retrospektywy nie zostało zrealizowane?” jest zazwyczaj niewłaściwe. Należy raczej zapytać, czy sprawa postępuje. Proszę oceniać realizację działań w rytmie kwartałowym, a nie dwutygodniowym.

Ostatnia pozycja tej listy stanowi prawdziwą pustkę: około jedna czwarta działań nigdy nie zostaje zakończona, a większość z nich pozostaje w tej części danych, która nie ma właściciela, terminu realizacji ani rytmu działań. Wszystko, co zostało opisane powyżej, pokazuje, w jaki sposób można się z tego wyrwać.

Jak sprawić, by się przykleiły

Siedem kroków w kolejności. Żaden z nich nie dotyczy oprogramowania.

1. Proszę ustalić jedną lub dwie działania, a nie dziesięć. Im dłuższa lista, tym gorsze wyniki osiąga każda pozycja na niej: podczas retrospektyw, w wyniku których ustalono dziesięć lub więcej działań, realizowanych jest około 56% z nich, podczas gdy w przypadku retrospektyw, w wyniku których ustalono od jednego do trzech działań, odsetek ten wynosi około 79%. Proszę wybrać zmianę, która ma największe znaczenie, a resztę odłożyć na bok. Jeśli zespół rzeczywiście zidentyfikował dziesięć problemów wartych rozwiązania, jest to lista, na której należy ustalić priorytety, a nie lista, do której należy się zobowiązać.
2. Proszę przypisać do każdego z nich imię i nazwisko konkretnej osoby. Nie nazwy zespołu, nie stanowiska, nie domyślnie Scrum Mastera. Jednej osoby, która głośno wyraziła zgodę. Właściciel nie jest osobą, która wykonuje całą pracę. Jest to osoba odpowiedzialna za postępy w realizacji zadania oraz za poinformowanie, na jakim etapie się ono znajduje, gdy nadejdzie odpowiedni moment.
3. Proszę wyznaczyć konkretną datę przed zakończeniem spotkania. Nie „w następnym sprincie”, tylko konkretną datę. Jest to etap, który zespoły często pomijają: jedynie około jedna z dziewięciu działań otrzymuje taką datę, a działania przypisane konkretnej osobie i opatrzone datą są realizowane w około 90%.
4. Dostosujcie zakres zadania tak, aby zmieściło się ono w jednym cyklu. Jeśli nie da się realistycznie zakończyć danego zadania przed następnym spotkaniem retrospektywnym, nie jest to jeszcze zadanie. Podzielcie je na pierwszą część, którą da się zrealizować, lub przeformułujcie je na eksperyment: hipotezę, termin przeglądu oraz rzetelną analizę tego, co się wydarzyło. Eksperyment, który nauczył zespół czegoś nowego, jest sukcesem nawet bez zaznaczenia w polu, podczas gdy zadanie, które po cichu przenosi się z cyklu na cykl przez sześć sprintów, dostarcza zupełnie odwrotnej lekcji.

5. Proszę uwzględnić to w kolejnym bloku pracy. Działanie, które istnieje wyłącznie na tablicy retrospektywnej, konkuruje ze sprintem, zamiast stanowić jego część. Proszę umieścić je tam, skąd zespół faktycznie czerpie zadania, tak aby jego realizacja była częścią pracy, a nie dodatkowym obowiązkiem. Nasze własne dane dotyczące harmonogramu najsilniej przemawiają za tym krokiem: zamknięcie medianowego zadania zajmuje około sześciu tygodni, podczas gdy mediana retrospekcji zespołu odbywa się co dwa tygodnie. Johanna Rothman od lat zaleca takie podejście w książce Create Your Successful Agile Project: jedno zadanie, traktowane jako eksperyment, przy czym następny blok prac jest tak skonstruowany, aby je uwzględnić.
6. Rozpocznijcie kolejną retrospekcję od podsumowania działań z poprzedniego spotkania, zanim przejdziecie do nowych spraw. To właśnie ten nawyk stanowi podstawę dla pozostałych elementów. Przeczytajcie je na głos, powiedzcie, co zostało zrealizowane, a w przypadku zadań, które nie zostały wykonane, zapytajcie, czy nadal trwają prace nad nimi, zamiast szukać winnych. To pięć minut o największej wartości podczas spotkania, a jednocześnie pierwsza rzecz, z której zespoły rezygnują. Lionel Luchez, kierownik ds. inżynierii oprogramowania w firmie Snapsheet, opisuje to w artykule serwisu BuiltIn poświęconym zwiększaniu praktycznej użyteczności retrospektyw jako całą pierwszą fazę ich retrospektywy: „Faza pierwsza polega na przeglądzie wypełnionych luk od czasu ostatniego spotkania”. Dopóki nie zostanie to zrobione, na tablicy nie pojawia się nic nowego.
7. Śledź Państwo wskaźnik realizacji, a nie liczbę podjętych działań. Proszę policzyć, ile działań z ostatniego kwartału faktycznie doprowadzono do końca, i obserwować tę liczbę, a nie to, ile karteczek samoprzylepnych przygotował zespół. Jest to jedyny wskaźnik retrospektywny, o którym warto informować przełożonych, i to właśnie on ulega poprawie, gdy kroki od 1 do 6 staną się rutyną.

Jak je śledzić i kiedy nie potrzebują Państwo odpowiedniego narzędzia

Zacznij od podstaw: wspólny dokument z trzema kolumnami – „działanie”, „osoba odpowiedzialna” i „termin” – odczytywany na początku każdego spotkania retrospektywnego przewyższy każde narzędzie, którego nikt nie otwiera. Jeśli obecnie brakuje Państwu konsekwencji w realizacji zadań, to niemal na pewno przyczyną jest brak nawyku przeglądania danych, a nie oprogramowanie. Proszę wyrobić ten nawyk, korzystając z tego, co już Państwo mają, a większość korzyści płynących z tych danych uzyskają Państwo bez żadnych dodatkowych nakładów.

Narzędzie zasługuje na swoje miejsce, ponieważ eliminuje trzy momenty, w których ten nawyk ulega załamaniu:

• Działanie to jest rejestrowane wraz z podaniem osoby odpowiedzialnej i daty bezpośrednio podczas samego spotkania, gdy zespół jest jeszcze obecny w sali i może wyrazić na to zgodę, a nie sporządzane później przez osobę, która prowadziła notatki.
• Zadania pozostawione z poprzedniej sesji pojawiają się na początku kolejnej sesji, zanim ktokolwiek doda coś nowego. Nikt nie musi pamiętać, aby ich szukać.
• Realizacja jest rejestrowana, dzięki czemu mogą Państwo sprawdzić swoje tempo realizacji w ciągu kwartału, zamiast je zgadywać.

Właśnie to zapewnia funkcja retrospektywnego śledzenia działań w aplikacji TeamRetro i właśnie stamtąd pochodzą dane przedstawione na tej stronie.

Przenoszenie zadań do Jira, Linear lub listy zadań do wykonania jest w porządku, z jednym zastrzeżeniem, o którym powiemy wprost. Gdy zadanie trafi do Państwa narzędzia do śledzenia zadań, jego realizacja jest tam zarządzana, dlatego wykluczamy te zadania – stanowiące około 2–3% próby – z niniejszych danych: nie możemy obserwować ich realizacji, więc ich nie uwzględniamy. Nasz własny zespół działa w ten sposób, jak wskazuje pasek boczny powyżej, więc opublikowane przez nas działania również znajdują się w tej wykluczonej części. Jest to ograniczenie naszych pomiarów, a nie dowód na to, że działania te kończą się niepowodzeniem. Praktyczne ryzyko jest takie samo jak w przypadku wspólnego dokumentu: działanie, które opuszcza obszar retrospektywy, przetrwa tylko wtedy, gdy coś spowoduje jego powrót do przeglądu.

Jak przeprowadziliśmy pomiary

Brak ankiety, brak samooceny dotyczącej samooceny. Oto zdarzenia zarejestrowane w produkcie:

• Próba: duża próba zadań do realizacji utworzonych podczas rzeczywistych retrospektyw (type = actionwyraźnie zaakceptowanych, a nie sugestii generowanych przez sztuczną inteligencję, które moderator odrzucił) w różnych zespołach korzystających z TeamRetro, z wyłączeniem kont demonstracyjnych, wewnętrznych i testowych, przy czym konta przeniesione między naszymi regionami hostingowymi zostały uwzględnione tylko raz. Są ich setki tysięcy, co stanowi liczbę wystarczającą do zapewnienia statystycznej rzetelności w każdym segmencie, który uwzględniamy w raporcie.
• „Zakończone” oznacza, że dane działanie zostało wyraźnie oznaczone jako zakończone w ramach produktu; nigdy nie jest to wnioskowane. Przedstawiamy dane dotyczące zakończenia „kiedykolwiek” oraz w ustalonych terminach (w ciągu trzech miesięcy, do następnego spotkania retrospektywnego) oddzielnie, ponieważ różnica między nimi stanowi sedno sprawy. Podany w nagłówku wynik 73% odnosi się do liczby „kiedykolwiek”.
• Czego nie uwzględniliśmy i dlaczego. Uzgodnienia zostały celowo pominięte: stałe uzgodnienia robocze zespołu („nie zgadzam się, ale wykonuję”, „włączone kamery podczas prezentacji”) stanowią trwałe normy, a nie zadania, które można odhaczyć, a ich liczenie nie odzwierciedlałoby w pełni stopnia ich realizacji. Podobnie jest w przypadku około 2–3% działań opublikowanych w zewnętrznym systemie śledzenia (głównie w Jira): gdy działanie trafia do Jira, jego realizacja jest zarządzana tam, a nie w TeamRetro, dlatego mierzymy wyłącznie to, co faktycznie możemy obserwować aż do zakończenia. Oba wyłączenia mają charakter konserwatywny.
• Podajemy mediany i rozkłady, a nie tylko średnie, ponieważ czasy ukończenia mają rozkład asymetryczny, a średnia przedstawiałaby nas w zbyt korzystnym świetle.
• Jedną z rzeczy, których szukaliśmy i których nie znaleźliśmy, jest jakakolwiek korelacja między konsekwencją działania danej drużyny a jej wynikami w ocenie stanu gotowości. Zasadniczo nie ma takiej korelacji: konsekwencja to kwestia dyscypliny, a nie nastroju, i nie można wyciągać wniosków na temat jednego na podstawie drugiego.

Czego nie zamierzamy twierdzić

Pięć ograniczeń, sformułowanych wprost, ponieważ liczba bez nich nie jest warta podania.

• Jest to wartość maksymalna, a nie średnia branżowa. Zespoły, które decydują się na dedykowane narzędzie do retro, niemal na pewno realizują swoje działania w większym stopniu niż zespoły, które tego nie robią. Proszę traktować wartość ~73% jako przykład dobrej praktyki, a nie jako normę obowiązującą wszystkich.
• Część tych „z czasem” to działania porządkowe. Niewielka część zakończonych zadań pojawia się w formie zbiorczych zamknięć: dziesięć lub więcej czynności oznaczonych jako wykonane w tej samej minucie, często sześć miesięcy lub więcej po ich utworzeniu. Część z nich to rzeczywista praca uzgadniana z zewnętrznym narzędziem do śledzenia zadań; część to porządkowanie tablicy zadań i nie zawsze jesteśmy w stanie rozróżnić, które z nich są które. Pomijając wszystkie opóźnione zamknięcia zbiorcze, minimalny poziom wynosi około 69%. Proszę interpretować to jako „mniej więcej siedem na dziesięć, przy wystarczającej ilości czasu”, a w obu przypadkach mieści się to w granicach błędu statystycznego.
• „Oznaczenie jako zakończone” nie oznacza „wywarło wpływ”. Zakończenie stanowi minimalny poziom oddziaływania, a nie jego dowód. Widzimy, że działanie zostało zamknięte. Nie widzimy jednak, czy przyniosło ono oczekiwany efekt.
• Niektóre rzeczywiste umowy są błędnie rejestrowane jako działania i nigdy nie zostają zrealizowane, co obniża mierzoną wydajność. W przypadku rzeczywistych zadań rzeczywista liczba jest zatem, jeśli już, nieco wyższa.
• Mierzymy wyłącznie to, co możemy doprowadzić do końca. Wyklucza się działania publikowane w zewnętrznym systemie śledzenia, a także bieżące porozumienia robocze. Oba wyłączenia są zamierzone i mają charakter ostrożnościowy.

A oto stwierdzenie, którego nie wygłosimy na temat naszego produktu: TeamRetro nie gwarantuje wytrwałości w działaniu, podobnie jak żadne inne rozwiązanie. Ułatwia ono jednak utrzymanie nawyku. Jest to skromniejsze stwierdzenie, ale prawdziwe.

Polityka prywatności

Wszystkie przedstawione tutaj dane mają charakter zbiorczy i są pozbawione elementów umożliwiających identyfikację: są to liczby zdarzeń z wielu zespołów, nigdy dane konkretnego klienta, nigdy nazwisko konkretnej osoby, nigdy treść konkretnej czynności. Segmenty są uwzględniane w raportach wyłącznie wtedy, gdy przekraczają minimalny próg dotyczący zespołu lub czynności. Pełne wytyczne w tym zakresie znajdują się w wewnętrznej specyfikacji.

Proszę zacytować ten tekst

W próbie obejmującej setki tysięcy retrospektywnych zadań śledzonych w TeamRetro około 73% zostało ostatecznie zrealizowanych, czyli mniej więcej trzy na cztery, a nie „jedno na trzy”, jak głosi powszechne przekonanie: około połowa w ciągu trzech miesięcy, a około jedna czwarta przed kolejną retrospektywą zespołu. Wskaźnik realizacji wzrasta do ~90% w przypadku działań, którym przypisano konkretnego wykonawcę i termin realizacji, a zespoły przeprowadzające retrospektywy w regularnych odstępach czasu realizują około trzech na cztery zadania, w porównaniu z około 55% w przypadku zespołów, które organizują retrospektywy jedynie sporadycznie. — The Follow-Through Index, TeamRetro (2026)

Zamierzają Państwo wykorzystać te informacje w pracy badawczej lub podczas wykładu? Będziemy wdzięczni za umieszczenie linku do naszej strony.

Co to dla Państwa oznacza

Realizacja zadań nie jest problemem dyscyplinarnym ani problemem związanym z formatem. Jest to problem związany z przydzielaniem zadań i ich przeglądem, a oba te elementy są proste: zakończcie retrospektywę z mniejszą liczbą działań, z których każde ma przypisaną osobę odpowiedzialną i datę, a następną sesję rozpocznijcie od ich odczytania. Jeśli wolałby Pan, aby odbywało się to bez konieczności pamiętania o tym przez kogokolwiek, to właśnie tym zajmuje się funkcja prowadzenia retrospektyw w TeamRetro. Każde działanie wraz z wyznaczonym wykonawcą i datą jest przenoszone do następnej sesji, a wskaźnik realizacji jest widoczny na ekranie.

Proszę czytać dalej

• Dlaczego retrospektywy kończą się niepowodzeniem (i jak sprawić, by Państwa retrospektywa miała znaczenie)
• Luka w kontynuacji (Agile Theatre)
• Czy retrospektywy są tego warte? Werdykt
• Jak przeprowadzić retrospektywę
• Lista kontrolna dotycząca przeprowadzenia retrospektywy

Najczęściej zadawane pytania

Czy zadania wynikające z retrospektyw faktycznie są realizowane?

W większości przypadków tak, i to znacznie częściej, niż głosi powszechne przekonanie. Spośród setek tysięcy zadań śledzonych w TeamRetro około 73% zostało ostatecznie zrealizowanych, czyli mniej więcej trzy na cztery. Słowo „ostatecznie” jest tu trafne: około połowa zadań zostaje zrealizowana w ciągu trzech miesięcy od ich zapisania, a około jedna czwarta – przed kolejną retrospektywą zespołu. Powszechnie powtarzane twierdzenie, że „zrealizowana zostaje jedynie około jedna trzecia zadań”, jest cytowane wszędzie, ale nigdzie nie podaje się jego źródła. Kolejne zastrzeżenie dotyczące naszej liczby: próba obejmuje zespoły, które prowadzą swoje retrospektywy w dedykowanym narzędziu, dlatego proszę traktować 73% jako przykład dobrej praktyki, a nie jako średnią dla całej branży.

Jaki procent zadań z retrospektywy zostaje zrealizowany?

Według danych własnych TeamRetro, około 73% zadań zostało ostatecznie zrealizowanych – na podstawie próby obejmującej setki tysięcy zadań utworzonych podczas rzeczywistych retrospektyw, z wyłączeniem kont demonstracyjnych i wewnętrznych. Wskaźnik ten różni się znacznie w zależności od praktyki: zadania z wyznaczonym wykonawcą i terminem realizacji są realizowane w około 90% przypadków; zespoły przeprowadzające retrospektywy w regularnych odstępach czasu realizują około trzech na cztery zadania, natomiast w przypadku zespołów, które organizują retrospektywy tylko sporadycznie, wskaźnik ten spada do około 55%. Około jedno na cztery zadania nie zostaje zrealizowane w ogóle.

Dlaczego nasze zadania wynikające z retrospektyw nigdy nie zostają zrealizowane?

Zazwyczaj wynika to z jednej z pięciu przyczyn, przy czym tylko dwie pierwsze dotyczą nakładu pracy: zadanie nie ma wyznaczonego wykonawcy (tylko około 40% zadań ma wyznaczonego wykonawcę), nie ma terminu realizacji (tylko około 11% zadań ma termin), było zbyt obszerne, by zrealizować je w ramach jednego cyklu, od początku nie należało do zakresu obowiązków zespołu lub – co zdarza się najczęściej – nikt nie wrócił do niego ponownie. Dane jasno wskazują, co ma największe znaczenie: zespoły, które regularnie przeprowadzają retrospektywy, realizują około trzech czwartych swoich działań, podczas gdy zespoły, które organizują retrospektywy jedynie sporadycznie, realizują około 55%. Rozwiązaniem, które ma decydujący wpływ na te wyniki, jest nawyk przeprowadzania przeglądów, a nie nowe narzędzie.

Dlaczego zadania z naszego ostatniego spotkania retrospektywnego nigdy nie wydają się być zrealizowane przed kolejnym spotkaniem?

Ponieważ retrospektywy wyprzedzają realizację działań. Zrealizowanie przeciętnego działania zajmuje około sześciu tygodni, a większość zespołów organizuje retrospektywy częściej niż co sześć tygodni, więc mniej więcej połowa wszystkich działań zostaje zakończona dopiero po odbyciu kolejnej retrospektywy. „Jeszcze nie zakończone” zazwyczaj oznacza „wciąż w toku”, a nie „nieudane”. Proszę martwić się o zadanie, które nie posuwa się naprzód, a nie o to, które nie zostanie zakończone przed kolejnym spotkaniem.

Ile zadań do realizacji powinno wyniknąć z retrospektywy?

Jedno lub dwa zadania, z których każde ma wyznaczonego wykonawcę i termin realizacji, a każde jest wpisywane do kolejnego planu pracy, a nie pozostawiane na tablicy. Długie listy przynoszą wyraźnie gorsze wyniki: podczas retrospektyw, z których wychodzi się z dziesięcioma lub więcej zadaniami, realizuje się około 56% z nich, w porównaniu z około 79% w przypadku retrospektyw, z których wychodzi się z jednym do trzech zadań. Wskazanie osoby odpowiedzialnej i terminu realizacji podnosi wskaźnik realizacji do około 90%, więc dwa zadania z przypisanym wykonawcą zawsze przewyższają dziesięć zadań bez przypisanej osoby odpowiedzialnej. Jeśli zespół rzeczywiście zidentyfikował dziesięć problemów wartych rozwiązania, jest to lista, którą należy uszeregować według priorytetów na nadchodzące miesiące, a nie lista zadań do zrealizowania w bieżącym sprincie.

Kto powinien być odpowiedzialny za zadanie wynikające z retrospektywy?

Jedna konkretna osoba, która wyraziła na to zgodę podczas spotkania – nie zespół, nie stanowisko ani nie Scrum Master z mocy urzędu. Właściciel niekoniecznie musi być osobą wykonującą całą pracę; jest to osoba odpowiedzialna za realizację danego zadania oraz za przedstawienie sprawozdania na ten temat podczas następnej retrospektywy. Jedynie około 40% działań wynikających z retrospektywy ma w ogóle wyznaczonego właściciela, a działania, za które wyznaczono właściciela i określono termin realizacji, są realizowane w około 90% przypadków, co sprawia, że głośne wyznaczenie konkretnej osoby przed zakończeniem spotkania jest najtańszym sposobem na poprawę wydajności, dostępnym dla każdego zespołu.

Czy na początku retrospektywy należy omówić stare zadania do wykonania?

Tak, zanim na tablicy pojawi się cokolwiek nowego. To pięć minut o największym znaczeniu podczas spotkania: pozwala zamknąć cykl działań, do których zespół się już zobowiązał, oraz ujawnia zadania, które utknęły w martwym punkcie, gdy wciąż jest czas, by coś z tym zrobić. Nasze dane pokazują, dlaczego ma to znaczenie: zespoły prowadzące regularne retrospektywy realizują około trzech czwartych swoich działań, podczas gdy w przypadku zespołów organizujących retrospektywy sporadycznie odsetek ten spada do około 55%, a mechanizm stojący za tą różnicą sprowadza się po prostu do tego, czy coś wymusza przeprowadzenie przeglądu. Gdy coś nie zostało zrealizowane, warto zadać pytanie, czy sprawa nadal posuwa się naprzód, a nie kto ponosi za to winę.

W jaki sposób śledzą Państwo zadania wynikające z retrospektywy?

Proszę odnotowywać każde zadanie wraz z osobą odpowiedzialną i terminem realizacji bezpośrednio podczas spotkania, przechowywać zadania oczekujące w miejscu widocznym dla całego zespołu oraz odczytywać je na początku kolejnego spotkania retrospektywnego. Sprawdzonym rozwiązaniem jest wspólny dokument z trzema kolumnami – „zadanie”, „osoba odpowiedzialna” i „termin” – przeglądany podczas każdej sesji; jest to rozwiązanie lepsze niż jakiekolwiek narzędzie, którego nikt nie otwiera. Specjalistyczne narzędzie do retrospektywy pomaga wyeliminować trzy punkty, w których ten nawyk ulega załamaniu: rejestruje osobę odpowiedzialną i termin, gdy zespół jest jeszcze w sali, ponownie wyświetla zadania w toku podczas kolejnej sesji, zanim pojawią się nowe, oraz rejestruje ich realizację, dzięki czemu mogą Państwo zobaczyć rzeczywisty wskaźnik realizacji, zamiast go zgadywać.

Czy należy wprowadzać działania z retrospektywy do Jira czy do Linear?

Jest to możliwe i wiele zespołów tak właśnie postępuje, w tym nasz: nasz zespół ds. sukcesu klienta publikuje działania z każdego spotkania retrospektywnego w systemie Linear, gdy tylko każde z nich ma już wyznaczonego odpowiedzialnego. O tym, czy to rozwiązanie się sprawdza, nie decyduje to, w jakim narzędziu zapisano dane działanie, ale to, czy coś powoduje, że powraca ono do przeglądu – dlatego proszę nadal zapoznawać się z listą otwartych zadań na początku kolejnego spotkania retrospektywnego, nawet jeśli zadania te znajdują się już w Państwa systemie śledzenia. Uwaga dotycząca danych liczbowych na tej stronie: działania opublikowane w zewnętrznym systemie śledzenia są wykluczone z naszego zbioru danych – stanowi to około 2–3% próby – ponieważ ich realizacja jest tam rejestrowana, a my uwzględniamy wyłącznie te zadania, których zakończenie możemy monitorować.

Czy istnieją narzędzia, które pomagają w realizacji zadań wynikających z retrospektywy?

Tak, dedykowane narzędzie do retrospektyw zamyka lukę, jaką pozostawia lista zadań. TeamRetro, skąd pochodzą te dane, pozwala przypisać każdemu działaniu osobę odpowiedzialną i termin realizacji już podczas samego spotkania, zapewnia widoczność otwartych działań podczas kolejnej retrospektywy, dzięki czemu są one przeglądane przed dodaniem nowych zadań, a także rejestruje zakończenie zadań, co pozwala obserwować poprawę wskaźnika realizacji. Niezależnie od tego, z jakiego narzędzia Państwo korzystają, to właśnie te mechanizmy mają decydujący wpływ na wyniki: przypisanie odpowiedzialności, widoczność podczas kolejnego spotkania retrospektywnego oraz mierzalny wskaźnik realizacji. A jeśli nawyk przeprowadzania przeglądów nie jest jeszcze ugruntowany, wspólny dokument odczytywany podczas każdego spotkania retrospektywnego okaże się skuteczniejszy niż narzędzie, którego nikt nie otwiera.

Jak postępują Państwo w przypadku działań, na które zespół nie ma wpływu?

Przekażcie je z podaniem nazwisk, zamiast ponownie je wymieniać. Posortujcie każdą sprawę według tego, kto faktycznie jest za nią odpowiedzialny, nad czym zespół ma kontrolę, na co może wpływać oraz z czym musi się po prostu pogodzić, a następnie przekształćcie pozycje z zewnętrznego kręgu w widoczną prośbę, w której wskażecie osobę blokującą realizację, oszacujecie koszt oraz wskażecie osobę, która musi podjąć działanie, oraz termin, w którym ma to nastąpić. Działanie, którego zespół nigdy nie był w stanie zrealizować, nie stanowi porażki w zakresie realizacji; jest to pozycja umieszczona w niewłaściwym miejscu. Proszę pozostawić zespołowi jedną kontrolowaną przez niego poprawkę do realizacji, a pozostałe przekażcie wyżej w sposób udokumentowany.

W jaki sposób można sprawić, by działania z retrospektywy faktycznie zostały zrealizowane?

Dwie kwestie, po kolei. Regularne przeglądy retrospektywne, ponieważ zespoły działające w stałym rytmie osiągają znacznie lepsze wyniki niż te, które przeprowadzają je jedynie sporadycznie. Należy również przypisać każdemu działaniu konkretną osobę odpowiedzialną oraz termin realizacji, ponieważ działania, za które ktoś jest odpowiedzialny i które mają wyznaczony termin, są realizowane w około 90% przypadków, podczas gdy jedynie około jedna dziesiąta działań ma w ogóle wyznaczony termin. Lepiej jest zakończyć pracę z dwoma działaniami, za które ktoś jest odpowiedzialny, niż z dziesięcioma, za które nikt nie odpowiada.