Wskaźnik realizacji: czy zadania wyznaczone w ramach retrospektywy są faktycznie wykonywane?

Czy zadania wynikające z retrospektywy są faktycznie realizowane? W większości przypadków tak. Spośród setek tysięcy zadań śledzonych w TeamRetro około 73% zostało ostatecznie zrealizowanych, a nie „jedno na trzy”, jak się powszechnie podaje. Około połowa z nich zostaje zrealizowana w ciągu trzech miesięcy, a około jedna czwarta – przed kolejnym spotkaniem retrospektywnym zespołu. Czynnikiem, który ma największy wpływ na ten wskaźnik, jest przypisanie odpowiedzialności: zadanie, które ma wyznaczonego wykonawcę i termin realizacji, zostaje zrealizowane w około 90% przypadków.

Dane te pochodzą od zespołów, które przeprowadzają retrospektywy za pomocą specjalistycznego narzędzia, dlatego należy je traktować raczej jako przykład dobrych praktyk, a nie jako średnią branżową. W dalszej części tej strony przedstawiono sposób obliczeń.

Zapytaj, dlaczego retrospektywy kończą się niepowodzeniem, a ktoś przytoczy Panu statystykę – coś w rodzaju „tylko około jedna trzecia zadań wynikających z retrospektywy zostaje faktycznie zrealizowana”. Słyszy się to wszędzie. Nie podaje się żadnego źródła. Nikt tak naprawdę nie zna tej liczby.

Tak właśnie robimy. TeamRetro organizuje wystarczająco dużo retrospektyw, aby zmierzyć ten jeden czynnik, który decyduje o tym, czy poświęcony czas był tego wart: czy zespoły faktycznie realizują to, co postanowiły? Nasza próba obejmuje setki tysięcy rzeczywistych działań do wykonania – nie jest to ankieta ani domysł.

To nie jest jedna trzecia. To prawie trzy czwarte.

Nagłówek: około 73% działań z zakresu retro faktycznie zostaje zrealizowanych

W próbie obejmującej setki tysięcy zadań ustalonych podczas rzeczywistych retrospektyw ~73% zostało ostatecznie zrealizowanych. Nie co trzecie. Bliżej trzech na cztery. Czas ma znaczenie, dlatego od razu zaznaczamy: około połowa działań zostaje zrealizowana w ciągu trzech miesięcy od ich sformułowania, około jedna czwarta przed kolejną retrospektywą zespołu, a pozostałe działania, które ostatecznie zostaną zrealizowane, pojawiają się w dłuższej perspektywie czasowej.

Zanim ujmą Państwo to w ramkę i powieszą na ścianie: jest to wartość maksymalna, a nie średnia krajowa. Są to zespoły, którym zależy na tym na tyle, by przeprowadzać retrospektywy w dedykowanym narzędziu, więc proszę traktować to jako przykład tego, jak wygląda dobra praktyka, a nie jako odzwierciedlenie powszechnej sytuacji. Jednak całkowicie obala to powszechne przekonanie. „Około jednej trzeciej” nie odzwierciedla rzeczywistości w żadnym z badanych przez nas przypadków: nawet zespoły, które w ogóle nie mają ustalonego rytmu retrospektywy, realizują ją w około 55%. Powszechne przekonanie trafia co do kierunku, ale myli się co do skali, a różnica, na którą wskazuje – rytm i poczucie odpowiedzialności – jest dokładnie tym, o czym mówią pozostałe dane.

Dlaczego zadania do wykonania nie są realizowane

Większość porad dotyczących tej kwestii stanowi zbiór twierdzeń. Poniżej przedstawiono rodzaje awarii, które faktycznie można zaobserwować w danych, oraz jeden rodzaj, którego nie da się wykryć – ten ostatni został odpowiednio zaznaczony.

Nikt nie jest właścicielem tych działań. Tylko około 40% działań ma w ogóle przypisanego właściciela. Działania, które mają przypisanego właściciela i datę, są realizowane w około 90% przypadków; w przypadku działań bez właściciela i daty odsetek ten jest znacznie niższy i wynosi około 67%. Jest to największa mierzalna luka na tej stronie, a jej wyeliminowanie nie wiąże się z żadnymi kosztami.

Nie ma terminu. Tylko około 11% działań otrzymuje termin realizacji. Termin jest najtańszym dostępnym w retrospektywie narzędziem służącym do wywiązywania się z zobowiązań, a dziewięć na dziesięć działań opuszcza salę bez niego.

Było to zbyt duże zadanie jak na jeden cykl. Zakończenie zadania o średniej wielkości zajmuje około sześciu tygodni, a większość zespołów dokonuje przeglądów częściej niż co sześć tygodni. Zadanie wielkości jednej czwartej cyklu już na kolejnym spotkaniu wydaje się porzucone, mimo że prace nad nim trwają, a zespół, który interpretuje status „niezakończone” jako „nieudane”, w ogóle przestaje angażować się w realizację dużych zadań.

To nigdy nie było zadaniem zespołu. Niektóre działania są w rzeczywistości prośbą skierowaną do kogoś innego: kwestia zatrudnienia, zależność między zespołami, proces wdrażania, za który nikt z obecnych w pomieszczeniu nie jest odpowiedzialny. Zgłoszone jako zadanie zespołu, pozostaje w zawieszeniu. Zgłoszone jako eskalacja z podaniem nazwiska i daty, zostaje zrealizowane. Nie dokonaliśmy pomiaru tego konkretnego przypadku. Jest to wzorzec leżący u podstaw wielu zadań, które nigdy nie zostały zrealizowane w danym kwartale, i omawiamy go szczegółowo w rozdziale poświęconym przyczynom niepowodzeń retrospektyw.

Nikt już do tego nie wracał. To bardzo ważna kwestia, a dane mówią same za siebie. Zespoły, które regularnie przeprowadzają retrospektywy, realizują około trzech czwartych zaplanowanych działań; zespoły, które organizują retrospektywy jedynie sporadycznie, osiągają skuteczność na poziomie około 55%. Mechanizm ten nie jest tajemniczy: to właśnie regularność wymusza przeprowadzenie przeglądu, a bez niego żadne zadanie nie zostaje zamknięte. Rozwiązaniem jest nawyk, a nie oprogramowanie.

Warto się nad tym ostatnim punktem zastanowić, ponieważ jest to najtańsze i najczęściej pomijane rozwiązanie. Około jedna czwarta działań, które nigdy nie zostają w ogóle zrealizowane, znajduje się w przeważającej większości w obszarze, gdzie gromadzą się takie niepowodzenia: brak osoby odpowiedzialnej, brak terminu, brak rytmu pracy.

Czynnik 1: tempo. Drużyny, które zachowują rytm, osiągają sukces; te, które go nie mają – nie.

Największym czynnikiem powodującym rozbieżności w danych jest to, jak regularnie dana drużyna przeprowadza retrospektywy.

• Zespoły, które przeprowadzają przegląd w regularnych odstępach czasu, realizują około trzech czwartych swoich działań.
• W przypadku zespołów, które organizują retrospektywy jedynie sporadycznie (długie przerwy między sesjami lub zaledwie kilka retrospektyw w całej historii), wskaźnik ten spada do około 55%.

To samo narzędzie, te same funkcje, przeciwne wyniki. I nie chodzi tu wyłącznie o realizację zadań: niektóre zespoły potrzebują około dwa razy więcej czasu na zamknięcie zadań, które faktycznie ukończą (prawie trzy miesiące w porównaniu z około sześcioma tygodniami w przypadku zespołów działających w rytmie). Retrospektywa nie jest spotkaniem; to cykl. Zespoły, które utrzymują ten cykl w ruchu, doprowadzają sprawy do końca. Zespoły, które tego nie robią, nie doprowadzają ich do końca.

To może być niekomfortowa wiadomość dla zwolenników teorii, że retrospekcje są formą teatralną: problemem nie są same retrospekcje. Problemem są nieregularne retrospekcje.

Czynnik 2: odpowiedzialność. Działanie bez osoby odpowiedzialnej za nie jest jedynie życzeniem.

Oto wniosek, na podstawie którego mogą Państwo podjąć działania jeszcze dziś po południu. Zadania, którym przypisano konkretną osobę odpowiedzialną oraz termin wykonania, są realizowane w około 90% przypadków. Zadania, które nie mają ani jednego, ani drugiego, pozostają w dwóch na trzy przypadkach.

A jednak zespoły rzadko z tego korzystają. Tylko około 40% działań ma w ogóle wyznaczonego odpowiedzialnego, a zaledwie ~11% otrzymuje termin realizacji. Na tym polega problem: nie chodzi o wysiłek, nie chodzi o intencje, chodzi o przydzielenie zadań. Większość zespołów kończy retrospektywę z listą dobrych intencji, na której nie ma żadnych nazwisk, a potem zastanawia się, dlaczego ta lista nadal tam jest w kolejnym dwutygodniu.

Rada nasuwa się więc sama i jest ona przeciwieństwem tego, do czego dąży większość moderatorów. Nie wychodźcie z najdłuższą listą rzeczy, które moglibyście zrobić. Wyjdźcie z dwiema pozycjami, z których każda ma wyznaczoną osobę odpowiedzialną i termin. Działanie bez osoby odpowiedzialnej nie jest działaniem; jest to życzenie, które cały zespół po cichu zgodził się zignorować.

Obalenie mitu: retrospektywy wyprzedzają własne działania

A teraz spostrzeżenie, które powinno zmienić sposób, w jaki oceniają Państwo realizację działań. Kiedy zespoły przystępują do kolejnego spotkania retrospektywnego, większość działań z poprzedniej retrospektywy nie została jeszcze zrealizowana, co wywołuje u uczestników panikę. Nie powinno tak być.

Zrealizowanie działań zajmuje około sześciu tygodni (mediana), a większość zespołów przeprowadza retrospekcję w krótszym czasie. Zatem rzeczywisty przebieg działań następczych wygląda mniej więcej następująco:

• ~1 na 4 działania podjęte przez kolejną generację retro,
• ~co druga została już wykonana, ale po tym, jak kolejne spotkanie retrospektywne już się odbyło,
• ~1 na 4 nigdy tego nie zrobiło.

Połowa wszystkich działań zaplanowanych przez zespoły zostaje zrealizowana z opóźnieniem według harmonogramu retrospektywy – nie dlatego, że zostały porzucone, ale dlatego, że były wciąż w toku, gdy nadszedł kolejny termin. Dlatego pytanie „dlaczego działanie z ostatniej retrospektywy nie zostało zrealizowane?” jest zazwyczaj niewłaściwe. Należy raczej zapytać, czy sprawa posuwa się do przodu. Proszę oceniać realizację działań w rytmie kwartałowym, a nie dwutygodniowym.

Ostatnia pozycja tej listy stanowi prawdziwą pustkę: około jedna czwarta działań nigdy nie zostaje zakończona, a większość z nich pozostaje w tej części zbioru danych, która nie ma właściciela, terminu wykonania ani rytmu realizacji. Wszystko, co zostało omówione powyżej, pokazuje, w jaki sposób można się z tego wyrwać.

Jak sprawić, by się przykleiły

Siedem kroków w kolejności. Żaden z nich nie dotyczy oprogramowania.

1. Proszę ustalić jedno lub dwa działania, a nie dziesięć. Im dłuższa lista, tym gorsze wyniki osiąga każda pozycja na niej: w przypadku retrospektyw, w których ustalono dziesięć lub więcej działań, realizuje się około 56% z nich, podczas gdy w przypadku retrospektyw, w których ustalono od jednego do trzech działań, odsetek ten wynosi około 79%. Proszę wybrać zmianę, która ma największe znaczenie, a resztę odłożyć na bok. Jeśli zespół rzeczywiście zidentyfikował dziesięć problemów wartych rozwiązania, jest to lista, na której należy ustalić priorytety, a nie lista, do której należy się bezwarunkowo zobowiązać.
2. Proszę przypisać do każdego z nich imię i nazwisko konkretnej osoby. Nie chodzi o zespół, nie o stanowisko, ani o to, by domyślnie wyznaczyć Scrum Mastera. Chodzi o jedną osobę, która głośno wyraziła zgodę. Właściciel nie jest osobą, która wykonuje całą pracę. Jest to osoba odpowiedzialna za postęp prac oraz za poinformowanie, na jakim etapie znajdą się one następnym razem.
3. Proszę wyznaczyć konkretną datę przed zakończeniem spotkania. Nie „w następnym sprincie”, tylko konkretną datę. Jest to etap, który zespoły często pomijają: jedynie około jedno z dziewięciu zadań otrzymuje taką datę, a zadania przypisane konkretnej osobie i opatrzone datą są realizowane w około 90% przypadków.
4. Proszę dostosować zakres zadania tak, aby zmieściło się ono w jednym cyklu. Jeśli nie ma realnej możliwości zakończenia danego zadania przed kolejnym spotkaniem retrospektywnym, nie jest to jeszcze zadanie. Proszę podzielić je na pierwszy etap, który da się zrealizować, lub przeformułować je jako eksperyment: hipotezę, termin przeglądu oraz rzetelną analizę tego, co się wydarzyło. Eksperyment, który nauczył zespół czegoś nowego, jest sukcesem nawet bez zaznaczenia w polu, podczas gdy zadanie, które po cichu przenosi się z cyklu na cykl przez sześć sprintów, przekazuje zupełnie odwrotną lekcję.

5. Proszę uwzględnić to w kolejnym bloku pracy. Zadanie, które istnieje wyłącznie na tablicy retrospektywnej, stanowi konkurencję dla sprintu, zamiast być jego częścią. Proszę umieścić je tam, skąd zespół faktycznie pobiera zadania, tak aby jego zakończenie było częścią pracy, a nie dodatkowym obowiązkiem. Nasze własne dane dotyczące harmonogramów najsilniej przemawiają za tym krokiem: zamknięcie mediany zadania zajmuje około sześciu tygodni, podczas gdy mediana retrospekcji zespołu odbywa się co dwa tygodnie. Johanna Rothman od lat zaleca takie podejście w książce Create Your Successful Agile Project: jedno zadanie, traktowane jako eksperyment, z kolejnym blokiem prac zaplanowanym tak, aby je uwzględnić.
6. Rozpocznijcie kolejną retrospekcję od omówienia działań z poprzedniego spotkania, zanim przejdziecie do nowych spraw. To właśnie ten nawyk stanowi podstawę dla pozostałych elementów. Przeczytajcie je na głos, powiedzcie, co zostało zrealizowane, a w przypadku zadań, które nie zostały wykonane, zapytajcie, czy prace nad nimi nadal trwają, zamiast szukać winnych. To pięć minut o największej wartości podczas spotkania, a jednocześnie pierwsza rzecz, z której rezygnują zespoły. Lionel Luchez, kierownik ds. inżynierii oprogramowania w firmie Snapsheet, opisuje to w artykule serwisu BuiltIn poświęconym zwiększaniu praktycznej użyteczności retrospektyw jako całą pierwszą fazę ich retrospektywy: „Faza pierwsza polega na przeglądzie usuniętych luk od czasu ostatniego spotkania”. Dopóki nie zostanie to zrobione, na tablicy nie pojawia się nic nowego.
7. Proszę śledzić wskaźnik realizacji, a nie liczbę podjętych działań. Proszę policzyć, ile działań z ostatniego kwartału faktycznie doprowadzono do końca, i obserwować tę liczbę, a nie to, ile karteczek samoprzylepnych przygotował zespół. Jest to jedyny wskaźnik retrospektywny, o którym warto informować przełożonych, i to właśnie on ulega poprawie, gdy kroki od 1 do 6 staną się rutyną.

Jak je śledzić i kiedy nie potrzebują Państwo specjalnego narzędzia

Zacznij od podstaw: wspólny dokument z trzema kolumnami – „działanie”, „osoba odpowiedzialna” i „termin” – odczytywany na początku każdego spotkania retrospektywnego przewyższy każde narzędzie, którego nikt nie otwiera. Jeśli obecnie brakuje Państwu konsekwencji w realizacji zadań, to prawie na pewno przyczyną jest brak nawyku przeglądania postępów, a nie oprogramowanie. Proszę wyrobić w sobie ten nawyk, korzystając z tego, co już Państwo mają, a większość korzyści płynących z tych danych uzyskają Państwo praktycznie bez żadnego wysiłku.

Narzędzie zasługuje na swoje miejsce, ponieważ eliminuje trzy momenty, w których ten nawyk ulega załamaniu:

• Działanie to jest rejestrowane wraz z podaniem osoby odpowiedzialnej i daty podczas samego spotkania, gdy zespół jest jeszcze obecny w sali i może je zatwierdzić, a nie sporządzane później przez osobę, która prowadziła notatki.
• Zadania pozostałe z poprzedniej sesji pojawiają się na początku kolejnej sesji, zanim ktokolwiek doda coś nowego. Nikt nie musi pamiętać, aby ich szukać.
• Realizacja jest rejestrowana, dzięki czemu mogą Państwo sprawdzić swój wskaźnik w ciągu kwartału, zamiast go zgadywać.

Właśnie to zapewnia funkcja retrospektywnego śledzenia działań w TeamRetro i właśnie stąd pochodzą dane przedstawione na tej stronie.

Przenoszenie zadań do Jira, Linear lub listy zadań do wykonania jest dopuszczalne, z jednym zastrzeżeniem, o którym powiemy wprost. Gdy zadanie trafi do Państwa systemu śledzenia, jego realizacja jest tam zarządzana, dlatego wykluczamy te zadania – stanowiące około 2–3% próby – z niniejszych danych: nie możemy monitorować ich zakończenia, więc ich nie uwzględniamy. Nasz własny zespół działa w ten sposób, jak wskazuje pasek boczny powyżej, więc opublikowane przez nas działania również znajdują się w tej wykluczonej części. Jest to ograniczenie naszych pomiarów, a nie dowód na to, że działania te kończą się niepowodzeniem. Praktyczne ryzyko jest takie samo jak w przypadku wspólnego dokumentu: działanie, które opuści obszar retrospektywy, przetrwa tylko wtedy, gdy coś spowoduje jego powrót do przeglądu.

Jak przeprowadzono pomiary

Brak ankiety, brak samooceny dotyczącej samooceny. Oto zdarzenia zarejestrowane w produkcie:

• Próba: duża próba zadań do realizacji utworzonych podczas rzeczywistych retrospektyw (type = actionwyraźnie zaakceptowanych, a nie sugestii generowanych przez sztuczną inteligencję, które moderator odrzucił) w różnych zespołach korzystających z TeamRetro, z wyłączeniem kont demonstracyjnych, wewnętrznych i testowych, przy czym konta przeniesione między naszymi regionami hostingowymi zostały uwzględnione tylko raz. Są ich setki tysięcy, co stanowi liczbę wystarczającą do zapewnienia statystycznej rzetelności w każdym segmencie, który uwzględniamy w raporcie.
• „Zrealizowane” oznacza, że dane działanie zostało wyraźnie oznaczone jako zakończone w samym produkcie; nigdy nie jest to wnioskowane. Przedstawiamy dane dotyczące zakończenia „kiedykolwiek” oraz w ustalonych terminach (w ciągu trzech miesięcy, do następnego spotkania retro) oddzielnie, ponieważ różnica między nimi stanowi sedno sprawy. Podany w nagłówku wynik 73% odnosi się do liczby „kiedykolwiek”.
• Czego nie uwzględniliśmy i dlaczego. Uzgodnienia zostały celowo pominięte: stałe zasady działania zespołu („nie zgadzam się, ale wykonuję”, „włączone kamery podczas prezentacji”) to normy o charakterze ciągłym, a nie zadania, które można odhaczyć, a ich zliczanie nie odzwierciedlałoby w pełni stopnia ich realizacji. Podobnie jest w przypadku około 2–3% działań opublikowanych w zewnętrznym systemie śledzenia (głównie w Jira): gdy działanie trafia do Jira, jego realizacja jest zarządzana tam, a nie w TeamRetro, dlatego mierzymy wyłącznie to, co faktycznie możemy obserwować aż do zakończenia. Oba wyłączenia mają charakter konserwatywny.
• Podajemy mediany i rozkłady, a nie tylko średnie, ponieważ czasy ukończenia mają rozkład asymetryczny, a średnia przedstawiałaby nas w zbyt korzystnym świetle.
• Jedną z rzeczy, których szukaliśmy i których nie znaleźliśmy, jest jakakolwiek korelacja między konsekwencją działania danego zespołu a wynikami jego oceny stanu gotowości. Zasadniczo nie ma takiej korelacji: konsekwencja w działaniu to kwestia dyscypliny, a nie nastroju, i nie można jednej cechy wywnioskować na podstawie drugiej.

Czego nie zamierzamy twierdzić

Pięć ograniczeń, sformułowanych wprost, ponieważ liczba bez nich nie jest warta przytoczenia.

• Jest to wartość maksymalna, a nie średnia branżowa. Zespoły, które decydują się na dedykowane narzędzie do retrofitów, niemal na pewno realizują swoje zamierzenia w większym stopniu niż zespoły, które tego nie robią. Proszę traktować wartość ~73% jako przykład dobrej praktyki, a nie jako normę obowiązującą wszystkich.
• Część tych „w końcu” to działania porządkowe. Niewielka część zakończonych zadań pojawia się w formie zbiorczych zamknięć: dziesięć lub więcej działań oznaczonych jako wykonane w tej samej minucie, często sześć miesięcy lub więcej po ich utworzeniu. Część z nich to rzeczywista praca uzgadniana z zewnętrznym narzędziem do śledzenia zadań; część to porządkowanie tablicy zadań i nie zawsze jesteśmy w stanie rozróżnić, które są które. Jeśli pominąć wszystkie opóźnione zamknięcia zbiorcze, minimalny wynik wynosi około 69%. Proszę interpretować to jako „mniej więcej siedem na dziesięć, przy wystarczającej ilości czasu”, a w obu przypadkach wynik mieści się w granicach błędu statystycznego.
• „Oznaczenie jako wykonane” nie oznacza „wywarło wpływ”. Zakończenie działania stanowi minimalny próg oddziaływania, a nie jego dowód. Widzimy, że działanie zostało zamknięte. Nie widzimy jednak, czy przyniosło ono oczekiwany efekt.
• Niektóre rzeczywiste umowy są błędnie rejestrowane jako działania i nigdy nie zostają zrealizowane, co obniża mierzoną wydajność. W przypadku rzeczywistych zadań rzeczywista liczba jest więc raczej nieco wyższa.
• Mierzymy wyłącznie to, co możemy doprowadzić do końca. Wykluczamy działania publikowane w zewnętrznym systemie śledzenia, a także bieżące ustalenia robocze. Oba wykluczenia są celowe i mają charakter konserwatywny.

A oto stwierdzenie, którego nie wygłosimy na temat naszego produktu: TeamRetro nie gwarantuje wytrwałości w działaniu – podobnie jak żadne inne rozwiązanie. Ułatwia ono jednak utrzymanie nawyku. Jest to skromniejsze stwierdzenie, ale prawdziwe.

Polityka prywatności

Wszystkie przedstawione tutaj dane mają charakter zbiorczy i są pozbawione elementów umożliwiających identyfikację: są to liczby zdarzeń z wielu zespołów; nigdy nie są to dane pojedynczego klienta, imiona i nazwiska osób ani treść poszczególnych działań. Segmenty są uwzględniane w raportach wyłącznie wtedy, gdy przekraczają minimalny próg dla danego zespołu lub działania. Pełne wytyczne w tym zakresie znajdują się w wewnętrznej specyfikacji.

Proszę zacytować ten tekst

W próbie obejmującej setki tysięcy retrospektywnych zadań śledzonych w TeamRetro około 73% zostało ostatecznie zrealizowanych, czyli mniej więcej trzy na cztery, a nie „jedno na trzy”, jak głosi powszechne przekonanie: około połowa w ciągu trzech miesięcy, a około jedna czwarta przed kolejną retrospektywą zespołu. Wskaźnik realizacji wzrasta do ~90% w przypadku działań, którym przypisano konkretnego odpowiedzialnego oraz termin realizacji, a zespoły przeprowadzające retrospektywy w regularnych odstępach czasu realizują około trzech na cztery działania, w porównaniu z około 55% w przypadku zespołów, które organizują retrospektywy jedynie sporadycznie. — The Follow-Through Index, TeamRetro (2026)

Zamierzają Państwo wykorzystać te informacje w pracy badawczej lub podczas wykładu? Będziemy wdzięczni za umieszczenie linku do naszej strony.

Co to dla Państwa oznacza

Realizacja zadań nie jest problemem dyscyplinarnym ani problemem związanym z formatem. Jest to problem związany z przydzielaniem zadań i ich przeglądem, a oba te elementy są bezpłatne: zakończcie retrospektywę z mniejszą liczbą działań, z których każde ma przypisaną osobę odpowiedzialną i datę, a następną sesję rozpocznijcie od odczytania tych działań. Jeśli wolałby Pan, aby odbywało się to bez konieczności pamiętania o tym przez kogokolwiek, właśnie tym zajmuje się funkcja prowadzenia retrospektyw w TeamRetro. Każde działanie przenosi swojego właściciela i datę do następnej sesji, a widać tam również wskaźnik realizacji.

Proszę czytać dalej

• Dlaczego retrospektywy kończą się niepowodzeniem (i jak sprawić, by Państwa retrospektywa miała znaczenie)
• Luka w kontynuacji (Teatr Agile)
• Czy retrospektywy są tego warte? Werdykt
• Jak przeprowadzić retrospektywę
• Lista kontrolna dotycząca przeprowadzenia retrospektywy
• Statystyki dotyczące metodologii agile i retrospektyw: wyniki zewnętrznych badań dotyczących retrospektyw; każda liczba zawiera link do badania, z którego pochodzi.

Najczęściej zadawane pytania

Czy zadania wynikające z retrospektyw faktycznie są realizowane?

W większości przypadków tak, i to znacznie częściej, niż głosi powszechne przekonanie. Spośród setek tysięcy zadań śledzonych w TeamRetro około 73% zostało ostatecznie zrealizowanych, czyli mniej więcej trzy na cztery. Słowo „ostatecznie” jest tu trafne: około połowa zadań zostaje zrealizowana w ciągu trzech miesięcy od ich zapisania, a około jedna czwarta – przed kolejną retrospektywą zespołu. Powszechnie powtarzane twierdzenie, że „realizowana jest jedynie około jedna trzecia zadań”, jest cytowane wszędzie, ale nigdzie nie podano jego źródła. Kolejne zastrzeżenie dotyczące naszej liczby: próba obejmuje zespoły, które prowadzą retrospektywy za pomocą dedykowanego narzędzia, dlatego proszę traktować 73% jako przykład dobrej praktyki, a nie jako średnią dla wszystkich branż.

Jaki procent zadań z retrospektywy zostaje zrealizowany?

Według danych własnych TeamRetro, na podstawie próby obejmującej setki tysięcy zadań utworzonych podczas rzeczywistych retrospektyw, po wyeliminowaniu kont demonstracyjnych i wewnętrznych, ostatecznie około 73%. Wskaźnik ten różni się znacznie w zależności od praktyki: zadania z wyznaczonym wykonawcą i terminem realizacji są realizowane w około 90% przypadków; zespoły przeprowadzające retrospektywy w regularnych odstępach czasu realizują około trzech na cztery zadania, natomiast zespoły organizujące retrospektywy jedynie sporadycznie osiągają wskaźnik na poziomie około 55%. Około jedno na cztery zadania nie zostaje zrealizowane w ogóle.

Dlaczego nasze zadania wynikające z retrospektywy nigdy nie zostają zrealizowane?

Zazwyczaj wynika to z jednej z pięciu przyczyn, przy czym jedynie dwie pierwsze dotyczą nakładu pracy: zadanie nie ma wyznaczonego wykonawcy (tylko około 40% zadań ma wyznaczonego wykonawcę), nie ma terminu realizacji (tylko około 11% zadań ma termin), było zbyt obszerne, by zrealizować je w ramach jednego cyklu, od początku nie należało do zakresu obowiązków zespołu lub – co najczęściej – nikt nie wrócił do niego ponownie. Dane jasno wskazują, co ma największe znaczenie: zespoły, które regularnie przeprowadzają retrospektywy, realizują około trzech czwartych swoich działań, podczas gdy zespoły, które organizują retrospektywy jedynie sporadycznie, realizują około 55%. Rozwiązaniem, które ma decydujący wpływ na ten wskaźnik, jest nawyk przeprowadzania przeglądów, a nie nowe narzędzie.

Dlaczego zadania z naszego ostatniego spotkania retrospektywnego nigdy nie wydają się być zrealizowane przed kolejnym spotkaniem?

Ponieważ retrospektywy wyprzedzają realizację zaplanowanych działań. Zrealizowanie przeciętnego działania zajmuje około sześciu tygodni, a większość zespołów organizuje retrospektywy częściej niż co sześć tygodni, więc mniej więcej połowa wszystkich działań zostaje zakończona dopiero po odbyciu się kolejnej retrospektywy. „Jeszcze nie zakończone” zazwyczaj oznacza „wciąż w toku”, a nie „nieudane”. Proszę martwić się o zadanie, które nie posuwa się naprzód, a nie o to, które nie zostanie ukończone przed kolejnym spotkaniem.

Ile zadań do realizacji powinno wynikać z retrospektywy?

Jedno lub dwa zadania, z których każde ma wyznaczonego wykonawcę i termin realizacji, a każde jest wpisywane do kolejnego bloku prac, a nie pozostawiane na tablicy. Długie listy przynoszą wyraźnie gorsze wyniki: podczas retrospektyw, z których wychodzi się z dziesięcioma lub więcej zadaniami, realizuje się około 56% z nich, w porównaniu z około 79% w przypadku retrospektyw, z których wychodzi się z jednym do trzech zadań. Wskazanie osoby odpowiedzialnej i terminu realizacji podnosi wskaźnik realizacji do około 90%, więc dwa zadania z przypisanym właścicielem zawsze przewyższają dziesięć zadań bez właściciela. Jeśli zespół rzeczywiście zidentyfikował dziesięć problemów wartych rozwiązania, jest to lista, którą należy uszeregować według priorytetów na nadchodzące miesiące, a nie lista zadań do zrealizowania w bieżącym sprincie.

Kto powinien być odpowiedzialny za zadanie wynikające z retrospektywy?

Jedna konkretna osoba, która wyraziła na to zgodę podczas spotkania – nie zespół, nie stanowisko ani domyślnie Scrum Master. Właściciel nie musi być osobą, która wykonuje całą pracę; jest to osoba odpowiedzialna za realizację zadania oraz za przedstawienie sprawozdania na ten temat podczas następnego spotkania retrospektywnego. Jedynie około 40% działań wynikających z retrospektywy ma w ogóle wyznaczonego właściciela, a działania, które mają wyznaczonego właściciela i termin realizacji, są realizowane w około 90% przypadków, co sprawia, że głośne wyznaczenie konkretnej osoby przed zakończeniem spotkania jest najtańszym sposobem na poprawę, jaki stoi do dyspozycji każdego zespołu.

Czy na początku retrospektywy należy omówić stare zadania do realizacji?

Tak, zanim na tablicy pojawi się cokolwiek nowego. To pięć minut o największej wartości podczas spotkania: pozwala zamknąć cykl działań, do których zespół się już zobowiązał, oraz ujawnia zadania, które utknęły w martwym punkcie, gdy jest jeszcze czas, by coś z tym zrobić. Nasze dane pokazują, dlaczego ma to znaczenie: zespoły przeprowadzające regularne retrospektywy realizują około trzech czwartych swoich działań, podczas gdy w przypadku zespołów przeprowadzających retrospektywy sporadycznie odsetek ten spada do około 55%, a mechanizm leżący u podstaw tej różnicy sprowadza się po prostu do tego, czy coś wymusza przeprowadzenie przeglądu. Gdy coś nie zostało zrealizowane, warto zadać pytanie, czy praca nad tym nadal postępuje, a nie kto ponosi za to winę.

W jaki sposób śledzą Państwo zadania wynikające z retrospektywy?

Proszę odnotowywać każde zadanie wraz z osobą odpowiedzialną i terminem realizacji bezpośrednio podczas spotkania, przechowywać zadania oczekujące w miejscu widocznym dla całego zespołu oraz odczytywać je na początku kolejnego spotkania retrospektywnego. Sprawdzonym rozwiązaniem jest wspólny dokument z trzema kolumnami – „zadanie”, „osoba odpowiedzialna” i „termin” – przeglądany podczas każdej sesji; jest to rozwiązanie skuteczniejsze niż jakiekolwiek narzędzie, którego nikt nie otwiera. Specjalistyczne narzędzie do retrospektywy pomaga wyeliminować trzy punkty, w których ten nawyk ulega załamaniu: rejestruje osobę odpowiedzialną i termin, gdy zespół jest jeszcze obecny w sali, ponownie przedstawia zadania do wykonania podczas kolejnej sesji, zanim pojawią się nowe, oraz odnotowuje ich realizację, dzięki czemu można śledzić tempo realizacji zamiast je zgadywać.

Czy należy wprowadzać działania retrospektywne do Jira czy do Linear?

Jest to możliwe i wiele zespołów tak właśnie postępuje, w tym nasz: nasz zespół ds. sukcesu klienta publikuje działania wynikające z każdego spotkania retrospektywnego w systemie Linear, gdy tylko każde z nich ma już wyznaczonego odpowiedzialnego. O tym, czy to rozwiązanie się sprawdza, nie decyduje to, w którym narzędziu zapisano działanie, ale to, czy coś powoduje, że powraca ono do przeglądu, dlatego proszę nadal zapoznawać się z listą otwartych zadań na początku kolejnego spotkania retrospektywnego, nawet jeśli zadania te znajdują się już w Państwa systemie śledzenia. Uwaga dotycząca danych liczbowych na tej stronie: działania opublikowane w zewnętrznym systemie śledzenia są wykluczone z naszego zbioru danych – stanowi to około 2–3% próby – ponieważ ich realizacja jest tam rejestrowana, a my uwzględniamy wyłącznie te działania, których zakończenie możemy obserwować.

Czy istnieją narzędzia, które pomagają w realizacji zadań wynikających z retrospektywy?

Tak, dedykowane narzędzie do retrospektywy zamyka lukę, jaką pozostawia lista zadań. TeamRetro – skąd pochodzą te dane – pozwala przypisać każdemu działaniu osobę odpowiedzialną i termin realizacji już podczas samego spotkania, zapewnia widoczność otwartych działań podczas kolejnej retrospektywy, dzięki czemu są one przeglądane przed dodaniem nowych zadań, a także rejestruje zakończenia, co pozwala obserwować poprawę wskaźnika realizacji. Niezależnie od tego, z jakiego narzędzia Państwo korzystają, to właśnie te mechanizmy mają wpływ na wyniki: przypisanie odpowiedzialności, widoczność podczas kolejnego spotkania retrospektywnego oraz mierzalny wskaźnik realizacji. A jeśli nawyk przeprowadzania przeglądu nie jest jeszcze ugruntowany, wspólny dokument odczytywany podczas każdego spotkania retrospektywnego okaże się skuteczniejszy niż narzędzie, którego nikt nie otwiera.

Jak postępują Państwo w przypadku działań, na które zespół nie ma wpływu?

Przekażcie je z podaniem nazwisk, zamiast ponownie je wymieniać. Posortujcie każdą sprawę według tego, kto faktycznie jest za nią odpowiedzialny, nad czym zespół ma kontrolę, na co może wpływać oraz z czym musi się po prostu pogodzić, a następnie przekształćcie pozycje z zewnętrznego pierścienia w widoczną prośbę, w której wskazano osobę odpowiedzialną za przeszkodę, oszacowano koszt oraz określono, kto musi podjąć działanie i w jakim terminie. Działanie, którego zespół nigdy nie był w stanie zrealizować, nie stanowi przypadku braku realizacji; jest to pozycja umieszczona w niewłaściwym miejscu. Proszę pozostawić zespołowi jedną poprawkę, nad którą ma pracować, a pozostałe proszę przekazać wyżej w formie oficjalnego zgłoszenia.

W jaki sposób można sprawić, by działania z retrospektywy faktycznie zostały zrealizowane?

Dwie kwestie, po kolei. Regularne przeglądy retrospektywne, ponieważ zespoły działające w stałym rytmie osiągają znacznie lepsze wyniki niż te, które przeprowadzają je jedynie sporadycznie. Należy również przypisać każdemu zadaniu konkretną osobę odpowiedzialną oraz termin realizacji, ponieważ zadania przypisane konkretnej osobie i opatrzone terminem są realizowane w około 90% przypadków, podczas gdy jedynie około jedna dziesiąta zadań ma w ogóle wyznaczony termin. Lepiej jest zakończyć spotkanie z dwoma zadaniami, za które ktoś jest odpowiedzialny, niż z dziesięcioma, za które nikt nie jest odpowiedzialny.