Retrospectieven: wat ze zijn, hoe u er een organiseert en welke vorm u kunt kiezen

Retrospectieven zijn periodieke bijeenkomsten waarin een team terugblikt op het werk dat het zojuist heeft voltooid en overeenstemming bereikt over wat er moet worden aangepast. Een goed retrospectief verloopt in vijf fasen: de basis leggen, gegevens verzamelen, inzichten genereren, beslissen wat er moet gebeuren, en afsluiten, en eindigt met één of twee overeengekomen actiepunten, elk met een aangewezen verantwoordelijke en een datum.

De meeste teams houden retrospectieven. Veel minder teams houden er die daadwerkelijk invloed hebben op wat er in de volgende sprint gebeurt, en het verschil zit bijna altijd in de begeleiding, niet in de gekozen opzet. Deze gids behandelt het geheel: wat een retrospectieve is en waarvoor deze dient, de vijf fasen die een goede sessie doorloopt, een kant-en-klare agenda van 60 minuten die u kunt overnemen, de gangbare formats en wanneer u welke kunt gebruiken, en de antipatronen die stilletjes de gewoonte om ze te houden tenietdoen. Dit geldt voor scrumteams en voor elk team dat zijn werk in cycli voltooit.

Wat een retrospectief is

Een retrospectieve is het moment waarop een team even stilstaat om een ogenschijnlijk eenvoudige vraag te stellen: hoe werken wij, en hoe zouden wij beter kunnen werken? Het is een vast, gereserveerd moment, meestal aan het einde van een sprint of een werkfase, waarop de mensen die het werk hebben uitgevoerd samen terugblikken en overeenstemming bereiken over wat er moet veranderen.

De taak ervan is beperkt en concreet: de één of twee zaken opsporen die het team vertragen, en overeenstemming bereiken over een aanpassing. Dat is alles. Een retro is geen statusvergadering, geen sessie om de schuld bij anderen te leggen, en ook geen gelegenheid om de backlog opnieuw te plannen. Zorg ervoor dat u de juiste werkwijze aanleert en de „cultuur van continue verbetering“ waar iedereen het over heeft, ontstaat vanzelf, omdat het team kan zien hoe zijn eigen beslissingen doorwerken in het verloop van de volgende sprint.

Het resultaat is de toets. Een sessie die uitloopt op een goed gesprek en verder niets is nog niet voltooid; een sessie die eindigt met twee veranderingen, waarbij voor elke verandering een specifieke persoon verantwoordelijk is, is dat wel. Dat is het hele verschil tussen een team dat zich verbetert en een team dat al een jaar lang vergadert over verbetering. Als u specifiek meer wilt weten over de scrum-activiteit en waar deze in de sprint plaatsvindt, vindt u daarover informatie in wat is een sprint-retrospective ; al het overige hier geldt voor elk team.

De vijf fasen van een retrospectieve bijeenkomst

De meest duurzame constructie is afkomstig van Esther Derby en Diana Larsen’s Agile-retrospectieven, waarin elke goede sessie wordt ingedeeld in vijf fasen:

1. Zorg voor de juiste sfeer. Creëer een open sfeer in de ruimte, geef het doel aan en zorg ervoor dat men zich vrij voelt om te spreken. Vijf minuten zijn voldoende: een doel in één zin, de hoofdregel en een korte vraag om te peilen hoe het met iedereen gaat.
2. Verzamel gegevens. Breng de visie van iedereen op wat er daadwerkelijk is gebeurd in kaart, zowel de feiten als de gevoelens. Vraag eerst om schriftelijke input zonder dat er wordt gesproken, zodat het overzicht een afspiegeling vormt van het hele team en niet alleen van degene die als eerste het woord nam.
3. Verkrijg inzichten. Zoek naar de patronen en de onderliggende oorzaken achter de gegevens, niet naar de symptomen. Groepeer de gerelateerde aantekeningen, stem over wat het belangrijkst is en blijf ‘waarom’ vragen totdat u iets vindt dat het team daadwerkelijk kan veranderen.
4. Bepaal wat er moet gebeuren. Zet het beste inzicht om in één of twee concrete actiepunten. Voor elk actiepunt wordt één verantwoordelijke aangewezen en een datum vastgesteld, voordat iemand de vergaderruimte verlaat.
5. Afsluiting. Bevestig de genomen maatregelen, bedank het team en evalueer hoe de retro zelf is verlopen. Een korte beoordeling op een schaal van vijf geeft u inzicht of de opzet nog steeds de moeite waard is.

De fasen zijn belangrijker dan welk vast stramien dan ook. Welk format u ook hanteert, het moet het team in de juiste volgorde door deze vijf stappen leiden. Als u de stap ‘gegevens verzamelen’ overslaat en direct doorgaat naar ‘beslissen wat er moet gebeuren’, leidt dat ertoe dat retro’s uiteindelijk het favoriete probleem van de luidruchtigste persoon oplossen in plaats van het echte probleem.

Een programma van 60 minuten met retrospectives

Zestig minuten zijn voldoende voor een gerichte sprint-retrospectieve. Hieronder vindt u een uitgewerkte agenda die rechtstreeks aansluit bij de vijf fasen:

• 0:00 tot 0:05, De toon zetten (5 min). Herhaal het doel in één zin, lees de hoofdregel voor en stel een korte vraag om de sfeer te verwarmen.
• 0:05 tot 0:20, Gegevens verzamelen (15 min). Iedereen maakt eerst in stilte zijn of haar eigen aantekeningen, waarna u het bord zichtbaar maakt. Door in stilte te schrijven wordt voorkomen dat de discussie vastloopt op degene die als eerste het woord neemt.
• 0:20 tot 0:35, Inzichten genereren (15 min). Groepeer de verwante notities, stem met stippen op wat het belangrijkst is en verdiep u in de belangrijkste één of twee punten. Blijf ‘waarom’ vragen totdat u bij iets uitkomt dat het team daadwerkelijk kan veranderen.
• 0:35 tot 0:50, Beslissen wat er moet gebeuren (15 min). Spreek één of twee actiepunten af. Voor elk actiepunt wordt één verantwoordelijke aangewezen en een datum vastgesteld.
• 0:50 tot 1:00, Afsluiting (10 min). Neem de actiepunten nogmaals door, bedank het team en peil kort de stemming over de sessie zelf.

Pas de verdeling aan uw team aan: bij een spannende sprint is wellicht meer tijd nodig voor „gegevens verzamelen”, terwijl bij een soepel verlopende sprint die tijd kan worden besteed aan „beslissen wat er moet gebeuren”. Het gaat erom dat elke fase binnen een vast tijdsbestek blijft, zodat u altijd de afgesproken acties bereikt voordat het uur om is.

Plan uw retrospectieve: een checklist voor de retrospectieve

Een geslaagde sessie staat grotendeels al vast voordat iemand aan het gesprek deelneemt. Neem deze checklist de dag vóór uw retro nog eens door. Deze dient tevens als overdracht indien iemand anders de sessie leidt.

• Evalueer de acties van de vorige retro. Bekijk de afspraken van de vorige sessie en noteer welke zijn nagekomen. Dit is het eerste punt dat u zult behandelen.
• Kies een werkwijze. Kies de werkwijze die bij deze sprint past, niet de werkwijze die u gewoonlijk hanteert (zie het volgende hoofdstuk).
• Reserveer de tijd en de deelnemers. Reserveer een volledig tijdsblok in de agenda en zorg ervoor dat het hele team – en alleen het team – wordt uitgenodigd.
• Bereid het bord en de vragen voor. Stel de kolommen of het sjabloon van tevoren op en schrijf uw inleidende vraag op, zodat u aan het begin niet hoeft te improviseren.
• Bepaal hoe de reacties worden verzameld. Zorg er eerst voor dat de reacties schriftelijk en in stilte kunnen worden ingediend; maak deze anoniem indien het onderwerp gevoelig ligt.
• Zorg dat u de hoofdrichtlijn bij de hand hebt. Weet hoe u het gesprek zult inleiden en de toon zult zetten voor veiligheid.
• Stel een plan op voor de te ondernemen acties. Bepaal waar de acties zullen worden vastgelegd en wie de verantwoordelijken en data bevestigt voordat u de zaak afsluit.

Veelvoorkomende retrospectieve formaten

De opzet is een keuze, geen standaardinstelling. Wat geschikt is, hangt af van wat het team deze week nodig heeft: een bijstelling van het proces, een eerlijke beoordeling van het moreel, of een grondigere blik op de richting waarin het werk zich ontwikkelt. Vijf opzetvormen dekken de meeste situaties af.

Start Stop Doorgaan

Drie kolommen: wat u moet gaan doen, wat u moet stoppen, wat u moet behouden. Dit is de snelste manier om iets uit te leggen en de gemakkelijkste om om te zetten in concrete acties, omdat elke kolom reeds als een besluit is geformuleerd. Gebruik dit wanneer het team stabiel is en alleen zijn proces wil verfijnen, en voor een eerste retrospectieve, waarbij niemand tegelijkertijd een raamwerk moet leren kennen en moet reflecteren. Het Start-Stop-Doorgaan-sjabloon zet de drie kolommen voor u op.

Boos, verdrietig, blij

Drie kolommen om weer te geven hoe het werk werd ervaren: wat mensen boos maakte, wat hen teleurstelde, waar ze tevreden over waren. Dit brengt de emotionele sfeer naar voren in plaats van de procesdetails, en dat is precies wat u wilt na een zware of ongebruikelijke sprint, wanneer de manier waarop mensen zich voelen het belangrijkste is. Het werkt minder goed als standaardprocedure, omdat een team dat in principe in orde is, het zal vullen met neutrale antwoorden. Zie het Mad Sad Glad-sjabloon.

Zeilboot

Eén afbeelding: de wind die de boot voortstuwt, de ankers die hem tegenhouden, de rotsen voor ons en het eiland waar het team naartoe vaart. Deze metafoor brengt doelstellingen, risico’s en belemmeringen op één bord samen, wat beter past bij een uitgebreidere terugblik op een release of een kwartaal dan bij een routinecontrole van twee weken. Het vereist meer uitleg dan een indeling met drie kolommen, dus trek aan het begin enkele extra minuten uit. In het zeilboot-sjabloon is het bord al getekend.

4L’s

Vier vragen: wat vond het team goed, wat heeft het geleerd, wat ontbrak er en waar verlangde het naar? De middelste twee vragen vormen het nuttige deel, aangezien ze in kaart brengen wat het team nu weet en wat het graag had willen hebben – aspecten die in de meer gestructureerde procesmodellen vaak over het hoofd worden gezien. Geschikt na afloop van een project, een release of elke andere activiteit die het team nog nooit eerder heeft uitgevoerd. Zie het 4Ls-sjabloon.

Rozenknop met doorn

Drie vragen: rozen voor wat goed is gegaan, knoppen voor vroege tekenen van iets veelbelovends, doornen voor wat pijn deed. Juist de kolom met knoppen maakt het de moeite waard om deze sessie te houden. Het is een van de weinige formats waarin het team wordt gevraagd iets te noemen dat nog geen succes of probleem is. Gebruik het wanneer een retro is afgedreven naar een lijst met problemen en u de positieve punten en de nabije toekomst weer op het bord wilt brengen. Het Roos-Knop-Doorn-sjabloon is hiervoor opgesteld.

Starfish breidt ditzelfde concept uit naar vijf signalen (doorgaan, meer, minder, beginnen, stoppen) wanneer ‘beginnen en stoppen’ te algemeen aanvoelt, en de volledige reeks retrospective sjablonen dekt de rest af. Twintig formats, gegroepeerd op basis van het probleem dat zij oplossen, zijn te vinden in retrospective spellen.

Er gelden twee regels, ongeacht welke u kiest. Een eenvoudige opzet die goed wordt uitgevoerd, is veel beter dan een slimme opzet die slecht wordt uitgevoerd; kies dus niet voor de zeilboot als drie kolommen ook volstaan zouden hebben. En zorg voor afwisseling: een team dat elke sprint hetzelfde bord gebruikt, ziet geen nieuwe dingen meer en begint slechts een formulier in te vullen.

Dan is er nog één ding dat belangrijker is dan de kolommen. Vraag eerst om stille, schriftelijke inbreng, voordat er een discussie plaatsvindt. Wanneer iedereen eerst zijn of haar opmerkingen heeft toegevoegd, bepaalt de luidste stem niet langer de agenda en worden de stillere, zorgvuldiger geformuleerde opmerkingen daadwerkelijk gehoord.

Tips voor het faciliteren

De begeleiding is belangrijker dan de vorm. Drie zaken zijn daarbij het belangrijkst:

Begin met de hoofdregel. Herinner iedereen eraan dat, ongeacht wat wij ontdekken, iedereen heeft zijn uiterste best gedaan met de kennis die hij op dat moment had. Dit is geen cliché. Het is juist de zin die het mogelijk maakt om het werkelijke probleem aan de orde te stellen.

Houd de inleiding kort. Minder dan vijf minuten. Het doel is psychologische veiligheid, niet een tweede statusvergadering. Als mensen zich veilig voelen, komt de eerlijke informatie vanzelf naar voren.

Laat de stille stemmen aan het woord komen. De persoon die het luidst spreekt, is zelden degene met de belangrijkste opmerking. Stil schrijven voorafgaand aan de discussie, anonieme inbreng waar nodig, en stemmen met stippen zorgen ervoor dat de sessie niet draait om „wie het meest spreekt, wint”, maar om wat het team daadwerkelijk denkt. Zorg ervoor dat de stilste persoon in de ruimte nog steeds de agenda kan bepalen.

Retrospectieven buiten Scrum om

Retrospectieven hebben via Scrum hun weg gevonden naar de meeste teams, en de Scrum Guide kent ze een vast moment toe aan het einde van elke sprint. Maar niets in deze werkwijze is afhankelijk van sprints, story points of de aanwezigheid van een Scrum Master in de ruimte. Elk team dat zijn werk in cycli afrondt, kan er een houden, en sommige teams halen er meer uit dan een scrumteam doet, omdat zij geen ander moment hebben gereserveerd om te bespreken hoe het werk is verlopen.

• Projectteams. Houd er aan het einde van elke fase één, niet alleen bij de overdracht. Een retrospectieve die plaatsvindt nadat het project is opgeleverd en het team uit elkaar is gegaan, levert weliswaar goede aantekeningen op, maar leidt niet tot veranderingen; een retrospectieve die na de verkenningsfase plaatsvindt, leidt wel tot aanpassingen in de opbouw.
• Functionele en leidinggevende teams. Een maandelijkse of driemaandelijkse retro is geschikt voor teams waarvan het werk niet in sprints verloopt (marketing, ondersteuning, financiën, een operationele groep). Aangezien de frequentie lager ligt, is het raadzaam om de gegevens vóór de sessie te verzamelen in plaats van tijdens de sessie: vraag een dag van tevoren om aantekeningen en zorg dat u een ingevuld bord meebrengt.
• Incidentanalyses. Een ‘blameless postmortem’ is een retrospectieve met een beperktere focus. De vijf fasen blijven van kracht, de hoofdregel is belangrijker dan gewoonlijk, en een eerlijk antwoord komt pas naar voren als men erop vertrouwt dat de sessie draait om het systeem en niet om de vraag wie er op vrijdag de implementatie heeft uitgevoerd.
• Werk met klanten en bedrijfsoverschrijdende samenwerking. Wanneer twee organisaties in één retro samenwerken, is er juist meer aandacht voor veiligheid nodig, niet minder. Anonieme inbreng en een facilitator die geen belang heeft bij de uitkomst, zorgen voor het grootste deel van dat werk.

De werkwijze verandert nauwelijks. Wat wel verandert, zijn het tempo en de reikwijdte: een driemaandelijkse terugblik bestrijkt meer terrein, dus leg strakkere tijdslimieten vast en kies één thema in plaats van te proberen drie maanden in een uur te bespreken. En houd dezelfde discipline aan wat betreft de output. Een driemaandelijkse sessie die vijf vage voornemens oplevert, is minder waard dan een maandelijkse sessie die één concrete verandering oplevert.

Waar retrospectieven de mist in gaan

Retros mislukken op voorspelbare manieren, en het benoemen ervan is al de helft van de oplossing. Ze zijn zo voorspelbaar dat er zelfs een eigen literatuur over bestaat. Aino Corry’s Antipatronen bij retrospectieven Er zijn er 24 in de catalogus opgenomen, en de onderstaande zijn degenen waarmee de meeste teams als eerste in aanraking komen.

Het mondt uit in het toewijzen van schuld. Op het moment dat de sessie draait om de vraag wie een probleem heeft veroorzaakt, droogt de openhartige inbreng op en komt deze niet meer terug. Dit is het oudst gedocumenteerde antipatroon: Norm Kerth schreef de hoofdregel in Project Retrospectives (2001) juist om dit te voorkomen, en in de catalogus van Corry wordt het ronduit „beschuldigen en aanwijzen” genoemd. De hoofdrichtlijn en anonieme inbreng zijn bedoeld om de aandacht op het systeem te houden in plaats van op de persoon.

Er wordt niets opgevolgd. Dit is het belangrijkste punt. Een retrospectieve zonder opvolging geeft het team het signaal dat er niets verandert, waardoor zowel de opkomst als de openhartigheid afnemen. Eén of twee actiepunten, elk met één verantwoordelijke en een deadline, die aan het begin van de volgende sessie worden geëvalueerd. Gedeelde verantwoordelijkheid is geen verantwoordelijkheid. Onze eigen gegevens over de opvolging van retrospectieven onderbouwen dat advies met cijfers: actiepunten met zowel een verantwoordelijke als een streefdatum worden in ongeveer 90% van de gevallen voltooid, tegenover ongeveer twee op de drie voor actiepunten zonder deze gegevens.

Direct naar oplossingen. Het team kiest de eerste plausibele oplossing zodat de vergadering kan worden beëindigd – wat Corry het „geluksrad“ noemt – zonder te vragen waarom het probleem is ontstaan. Het voelt daadkrachtig aan, maar verandert weinig, omdat de oplossing gericht is op een symptoom. De tussenfasen zijn er niet voor niets: de notities groeperen, stemmen en blijven vragen ‘waarom’ voordat er iets wordt beslist.

Telkens hetzelfde format. Als u een jaar lang bij elke sprint de stappen ‘Start’, ‘Stop’ en ‘Doorgaan’ herhaalt, verandert de retrospectieve in een formulier dat u moet invullen. Wissel het af. In hun boek Agile Retrospectives van Esther Derby en Diana Larsen Retrospectives koppelt elk van de vijf fasen aan een reeks onderling uitwisselbare activiteiten, juist om deze reden: de facilitator dient de sessie af te stemmen op de sprint, en niet het bord van de vorige keer te hergebruiken.

Dat zijn de zaken waarmee u als eerste te maken krijgt. De dieperliggende oorzaken van mislukkingen (een team dat niet de bevoegdheid heeft om te veranderen wat er daadwerkelijk mis is, feedback die later tegen mensen wordt gebruikt, een facilitator die tevens de persoon is die de groep beoordeelt) komen aan bod in waarom retrospectieven mislukken, het hoofdstuk dat u moet lezen als uw retrospectieven in een impasse zijn geraakt.

Een retrospectieve zonder vervolgmaatregelen leert het team dat er niets verandert. De vervolgmaatregelen zijn juist de kern van de zaak.

Retrospectieven op afstand

Een gedistribueerd team kan net zo goed een retrospectieve houden als een team dat op één locatie werkt, en vaak zelfs beter, omdat een gedeeld online bord voor gelijke kansen zorgt. De werkwijze verschilt enigszins:

• Stel stille, schriftelijke inbreng in als standaard. Dit is nu al de meest effectieve maatregel in de vergaderruimte, en op afstand lost het bovendien het probleem op dat „iedereen door elkaar heen praat tijdens het telefoongesprek”.
• Gebruik één gedeeld bord dat iedereen kan bekijken en bewerken. Online is het gemakkelijker om anoniem te blijven, wat de openhartigheid ten goede komt.
• Let op het energieniveau. Sessies op afstand putten mensen sneller uit, dus houd de sessie binnen een vast tijdsbestek en overweeg een luchtig spelletje om mee te beginnen. Zie online retrospectieve spelletjes voor ideeën die via videokonferenties goed werken, en de gids voor retrospectieve spelletjes voor tips over hoe u deze in een sessie kunt integreren.

De vijf fasen en de bovenstaande agenda blijven bij een online uitvoering ongewijzigd. De begeleiding, en niet de locatie, is nog steeds bepalend voor het welslagen ervan.

Zorg ervoor dat de maatregelen blijvend effect sorteren

Al het bovenstaande is ter voorbereiding op één ding: een verandering die daadwerkelijk plaatsvindt. Het verschil tussen een team dat vooruitgang boekt en een team dat eindeloos retro’s houdt zonder vooruitgang te boeken, ligt niet in het inzicht. Beide teams zien dezelfde problemen. Het verschil is dat één van beide teams twee actiepunten opschrijft, voorzien van namen en data, en die lijst bij aanvang van de volgende sessie als eerste doorneemt.

Drie gewoonten zorgen hiervoor:

• Twee maatregelen, geen zeven. Een team dat zich tot zeven veranderingen verbindt, voert er geen enkele uit en komt erachter dat de lijst louter voor de show is.
• Eén met naam genoemde verantwoordelijke per actie. Niet het team, niet „wij“. Eén persoon die verwacht hierover aangesproken te worden.
• Bekijk eerst wat er de vorige keer is gebeurd. Voordat er nieuwe notities op het bord worden gezet. Dit kost vier minuten, en het is de reden waarom de volgende retro serieus wordt genomen.

Dezelfde gewoonte om terug te blikken is wat uw teamafspraken levend houdt: haal ze aan wanneer er iets misgaat, en bekijk de lijst opnieuw wanneer de samenstelling van het team verandert. De retrospective is daarvoor de aangewezen gelegenheid.

Voer uw volgende retrospective uit in TeamRetro

Voor dit alles heeft u geen hulpmiddel nodig. Een whiteboard, een timer en iemand die bereid is de sessie in goede banen te leiden, volstaan. Wat een hulpmiddel u biedt, zijn juist de onderdelen die teams vaak over het hoofd zien: onafhankelijke brainstormsessies zodat niemand zich vastklampt aan het eerste idee, anonieme groepering en stemmingen met stippen, een agenda met strakke tijdslimieten, en actiepunten die van retrospectieve naar retrospectieve worden meegenomen, zodat de toezeggingen van de vorige sessie de volgende keer als eerste op het scherm verschijnen. Dat is waarvoor de retrospectieven van TeamRetro zijn ontworpen, en mocht u nog steeds de opties afwegen, dan zet onze gids voor het kiezen van een retrospectief-tool op een rijtje waar u op moet letten voordat u een keuze maakt.

Veelgestelde vragen

Wat is een retrospective?

Een retrospectieve is een periodieke bijeenkomst waarbij een team terugblikt op het werk dat het zojuist heeft afgerond en overeenstemming bereikt over wat er moet worden aangepast. Deze vindt doorgaans plaats aan het einde van een sprint, een projectfase of een maand, duurt ongeveer een uur en wordt bijgewoond door de mensen die het werk hebben uitgevoerd, in plaats van door hun belanghebbenden. Een goede retrospectieve verloopt in vijf fasen (de basis leggen, gegevens verzamelen, inzichten genereren, beslissen wat er moet gebeuren en afsluiten) en leidt tot één of twee overeengekomen actiepunten, elk met een aangewezen verantwoordelijke en een datum. Het is geen statusvergadering, geen prestatiebeoordeling en geen gelegenheid om de backlog opnieuw te plannen.

Wat zijn de vijf fasen van een retrospectieve?

De vijf fasen zijn afkomstig uit het boek Agile Retrospectives van Esther Derby en Diana Larsen: de basis leggen, gegevens verzamelen, inzichten genereren, beslissen wat er moet gebeuren en afsluiten. De basis leggen zorgt ervoor dat de sfeer open is en dat men zich veilig voelt om te spreken. Bij het verzamelen van gegevens wordt ieders visie op wat er is gebeurd op tafel gelegd. Bij ‘Inzichten genereren’ wordt gezocht naar de patronen en onderliggende oorzaken achter die gegevens. Bij ‘Beslissen wat er moet gebeuren’ wordt het beste inzicht omgezet in één of twee concrete acties. Bij ‘Afsluiten’ worden de acties bevestigd en wordt nagegaan hoe de sessie zelf is verlopen. Vrijwel elke vorm van retrospective is een andere manier om een team door dezezelfde vijf stappen te leiden.

Hoe lang moet een retrospective duren?

Voor een typische sprint van twee weken is 60 minuten een goede standaardduur en voldoende voor een gerichte sessie. Kleinere teams of kortere sprints kunnen volstaan met een strakke sessie van 30 tot 45 minuten; een uitgebreidere terugblik op een kwartaal of een grote release kan 90 minuten of meer rechtvaardigen. De duur is minder belangrijk dan de discipline: houd u strikt aan de volledige tijdslot, zorg ervoor dat elke fase binnen een vast tijdsbestek blijft, en sluit af met overeengekomen actiepunten in plaats van uit te lopen door te lang te discussiëren. Een retro die regelmatig uitloopt, heeft doorgaans een strakkere agenda nodig, niet meer tijd.

Wat is het verschil tussen een retrospectieve en een sprintreview?

Tijdens een sprintreview wordt het product geëvalueerd; tijdens een retrospectieve wordt de werkwijze van het team geëvalueerd. De review vindt als eerste plaats, doorgaans in aanwezigheid van belanghebbenden, en richt zich op de vraag of wat er is gebouwd correct is en wat de volgende stap zou moeten zijn. Daarna volgt de retrospectieve, uitsluitend met het team, waarin wordt besproken hoe het werk is verlopen en wat er aan het proces moet worden aangepast. Andere vraag, ander publiek, andere uitkomst: de review werkt de backlog bij, de retrospective leidt tot concrete actiepunten over de werkwijze van het team. Teams die de twee samenvoegen, verliezen bijna altijd het retrospectieve gedeelte, omdat de productbespreking zich uitbreidt tot het volledige uur. Ons hoofdstuk over Sprint Review versus sprint-retrospective gaat hier dieper op in.

Zijn retrospectieven alleen geschikt voor agile teams?

Nee. Retrospectieven hebben bij de meeste teams ingang gevonden via Scrum, maar niets in deze werkwijze is afhankelijk van sprints, story points of een Scrum Master. Elk team dat zijn werkzaamheden in cycli afrondt, kan er een houden: een projectteam aan het einde van elke fase, een marketing- of ondersteuningsteam maandelijks of per kwartaal, een engineeringgroep na een incident. De vijf fasen blijven ongewijzigd. Wat verandert, zijn het tempo en de reikwijdte. Een driemaandelijkse sessie bestrijkt meer onderwerpen; verzamel de gegevens daarom vóór de vergadering in plaats van tijdens de vergadering, kies één thema in plaats van drie maanden in één keer te bespreken, en houd vast aan dezelfde discipline om af te sluiten met een klein aantal concrete actiepunten.

Welke vorm van retrospective zouden wij moeten hanteren?

Kies op basis van wat het team deze week nodig heeft, in plaats van uit gewoonte. ‘Start, Stop, Continue’ is de veiligste standaardkeuze en de beste eerste methode: drie kolommen, snel uit te leggen, gemakkelijk om te zetten in concrete acties. Gebruik ‘Mad Sad Glad’ na een zware of ongebruikelijke sprint wanneer het moreel centraal staat, ‘4Ls’ na een project of een nieuwe opdracht, ‘Rose Bud Thorn’ wanneer de retrospectieve is uitgemond in een problemenlijst en u de positieve punten weer op het bord wilt zetten, en ‘Sailboat’ voor een langere terugblik op een release of een kwartaal. Een eenvoudig format dat goed wordt toegepast, is beter dan een slim format dat slecht wordt toegepast. Wat u absoluut moet vermijden, is het gebruik van hetzelfde bord elke sprint gedurende een jaar, waardoor de sessie verwordt tot een formulier dat moet worden ingevuld.

Hoe vaak dient een team een retrospective te houden?

De gangbare regel is één keer per leveringscyclus. Voor een sprint van twee weken betekent dit om de twee weken, aan het einde; teams met sprints van één week hanteren vaak een kortere versie van 30 minuten . Teams waarvan het werk niet in sprints wordt opgeleverd, zijn beter af met een vast maandelijks of kwartaalvenster dan met een ad-hocbenadering van „wanneer we er een nodig hebben“, wat in de praktijk neerkomt op nooit. Minder vaak dan maandelijks en de informatie raakt verouderd, omdat mensen terugblikken op werk dat zij zich niet meer duidelijk kunnen herinneren. Vaker dan wekelijks en er is zelden voldoende nieuwe input om het uur te rechtvaardigen. Wat de frequentie ook is, bescherm het tijdvak: het eerste teken dat een team niet meer verbetert, is dat de retro de vergadering wordt die wordt afgezegd.

Waarom zijn retrospectieven op een gegeven moment niet meer nuttig?

Meestal om een van de volgende drie redenen, en geen daarvan heeft te maken met de opzet. Er wordt niets doorgevoerd: er worden acties afgesproken, maar niemand neemt de verantwoordelijkheid ervoor, en het team komt tot de conclusie dat de sessie niets verandert. De sfeer is niet veilig: mensen geven een gezuiverde versie weer in plaats van de werkelijkheid, waardoor het bord vol raakt met procesdetails terwijl het daadwerkelijke probleem onbesproken blijft. Of het team heeft geen zeggenschap over wat er misgaat: het probleem is een afhankelijkheid, een deadline of een elders genomen besluit, en een tweewekelijkse vergadering kan daar niets aan veranderen. Los deze problemen in deze volgorde op: zorg voor opvolging van een klein aantal acties waarvoor iemand verantwoordelijk is, waarborg de veiligheid met anonieme input en de hoofdregel, en escaleer de zaken die het team niet kan veranderen in plaats van ze elke sprint opnieuw op te sommen. Waarom retrospectieven mislukken behandelt elk van deze punten uitvoerig.

Wat is het belangrijkste uitgangspunt van een retrospectief?

De hoofdregel is een zin, geschreven door Norm Kerth, die facilitators aan het begin van een retrospective voorlezen om de toon te zetten: wat we ook ontdekken, we begrijpen en zijn er oprecht van overtuigd dat iedereen zijn uiterste best heeft gedaan met de kennis die hij op dat moment had, zijn vaardigheden en capaciteiten, de beschikbare middelen en de situatie waarin hij zich bevond. Het doel hiervan is om de sessie te verleggen van het toewijzen van schuld naar het verbeteren van het systeem waarin het team werkt. Wanneer mensen erop vertrouwen dat het in de vergaderruimte niet om schuld gaat, brengen zij de werkelijke problemen ter sprake, wat de enige manier is waarop een retrospectieve tot bruikbare actiepunten leidt.

Wat is een goede agenda voor een eerste retrospective?

Houd een eerste retrospectieve eenvoudig en veilig. Reserveer een tijdsblok van 60 minuten: 5 minuten om het sfeer te scheppen en de hoofdrichtlijn voor te lezen, 15 minuten zodat iedereen in stilte aantekeningen kan maken en deze kan delen, 15 minuten om te groeperen en via puntstemming te bepalen wat het belangrijkst is, 15 minuten om overeenstemming te bereiken over één of twee actiepunten met benoemde verantwoordelijken en data, en 10 minuten om af te sluiten en te evalueren hoe het is verlopen. Kies een toegankelijke methode zoals ‘Start Stop Continue’ of ‘Mad Sad Glad’, zodat het team niet tegelijkertijd een complex raamwerk hoeft te leren en te reflecteren. Het doel van een eerste retrospectieve is een veilige, nuttige gewoonte te creëren, niet een perfecte.

Hoe organiseert u een retrospectieve op afstand?

Houd een retrospectieve op afstand op één gedeeld online bord dat iedereen kan zien en bewerken, en leg in eerste instantie nog meer nadruk op stille, schriftelijke bijdragen. Laat elke deelnemer zijn of haar aantekeningen zelfstandig toevoegen – anoniem indien het onderwerp gevoelig ligt – voordat er een discussie plaatsvindt, zodat het gesprek niet wordt gedomineerd door degene die als eerste de demping opheft. Groepeer vervolgens de aantekeningen, voer een dot-vote uit en verdiep u samen in de belangrijkste punten, precies zoals u dat in persoon zou doen. Houd de sessie binnen een vast tijdsbestek, omdat sessies op afstand mensen sneller vermoeien, en leg actiepunten met verantwoordelijken en data op één plek vast, zodat deze worden meegenomen naar de volgende sessie. De vijf fasen en een standaardagenda van 60 minuten werken onveranderd via video.

Ga door

• De gids voor retrospectieven van de Scrum Master: de uitgebreide, hoofdstukgewijze aanvulling op dit overzicht.
• Bekijk sjablonen voor retrospectives: kant-en-klare formats voor uw volgende sessie.
• Gids voor retrospective spelletjes: luchtige activiteiten waarmee een sessie wordt geopend en waarmee teams op afstand betrokken blijven.
• Alle TeamRetro-handleidingen: de volledige bibliotheek, van gezondheidscontroles tot schattingen.