Hoe houdt u een retrospectieve: de complete gids

De meeste teams houden retrospectieven. Veel minder teams houden retrospectieven die daadwerkelijk invloed hebben op wat er in de volgende sprint gebeurt, en het verschil zit bijna altijd in de begeleiding, niet in de gekozen opzet. Deze gids legt stap voor stap uit hoe u een retrospectieve van begin tot eind kunt organiseren: waarvoor deze dient, de vijf fasen die een goede sessie doorloopt, een kant-en-klare agenda die u kunt overnemen, hoe u een format kiest, en de anti-patronen die deze gewoonte stilletjes tenietdoen.

Wat een retrospectief is

Een retrospectieve is het moment waarop een team even stilstaat om een ogenschijnlijk eenvoudige vraag te stellen: hoe werken wij, en hoe zouden wij beter kunnen werken? Het is een vast, gereserveerd tijdstip, meestal aan het einde van een sprint of een werkfase, waarop de mensen die het werk hebben uitgevoerd samen terugblikken en overeenstemming bereiken over wat er moet veranderen.

De taak ervan is beperkt en concreet: de één of twee zaken opsporen die het team vertragen, en overeenstemming bereiken over een aanpassing. Dat is alles. Een retro is geen statusvergadering, geen schuldtoewijzingssessie, en geen gelegenheid om de backlog opnieuw te plannen. Zorg dat u de juiste werkwijze aanleert en de „cultuur van continue verbetering” waar iedereen het over heeft, ontstaat vanzelf, omdat het team kan zien hoe zijn eigen beslissingen doorwerken in het verloop van de volgende sprint.

De vijf fasen van een retrospectieve bijeenkomst

De meest duurzame constructie is afkomstig van Esther Derby en Diana Larsen’s Agile-retrospectieven, waarin elke goede sessie in vijf fasen wordt onderverdeeld:

1. Creëer de juiste sfeer. Zorg dat de ruimte open is, geef het doel aan en zorg ervoor dat men zich veilig voelt om te spreken.
2. Verzamel gegevens. Breng de visie van iedereen op wat er daadwerkelijk is gebeurd in kaart, zowel de feiten als de gevoelens.
3. Verkrijg inzichten. Zoek naar patronen en onderliggende oorzaken achter de gegevens, niet alleen naar symptomen.
4. Bepaal wat u gaat doen. Zet het beste inzicht om in één of twee concrete, door uzelf te ondernemen acties.
5. Afsluiten. Bevestig de acties, bedank het team en evalueer hoe de retro zelf is verlopen.

De fasen zijn belangrijker dan welk sjabloon dan ook. Welk format u ook gebruikt, het moet het team in de juiste volgorde door deze vijf stappen leiden. Als u de fase „gegevens verzamelen” overslaat en direct doorgaat naar „beslissen wat er moet gebeuren”, leidt dat ertoe dat tijdens de retro’s het favoriete probleem van de luidruchtigste persoon wordt opgelost in plaats van het echte probleem.

Een programma van 60 minuten met retrospectives

Zestig minuten zijn voldoende voor een gerichte sprint-retrospectieve. Hieronder vindt u een uitgewerkte agenda die rechtstreeks aansluit bij de vijf fasen:

• 0:00 tot 0:05, De toon zetten (5 min). Formuleer het doel nogmaals in één zin, lees de hoofdregel voor en stel een korte vraag om de sfeer te verwarmen.
• 0:05 tot 0:20, Gegevens verzamelen (15 min). Iedereen maakt eerst in stilte zijn of haar eigen aantekeningen, waarna u het bord zichtbaar maakt. Door in stilte te schrijven wordt voorkomen dat de discussie vastloopt op degene die als eerste het woord neemt.
• 0:20 tot 0:35, Inzichten genereren (15 min). Groepeer de gerelateerde notities, stem via stippen op wat het belangrijkst is en verdiep u in de belangrijkste één of twee punten. Blijf „waarom” vragen totdat u bij iets uitkomt dat het team daadwerkelijk kan veranderen.
• 0:35 tot 0:50, Beslissen wat er moet gebeuren (15 min). Spreek één of twee acties af. Voor elke actie wordt één verantwoordelijke aangewezen en een datum vastgesteld.
• 0:50 tot 1:00, Afsluiting (10 min). Neem de actiepunten nogmaals door, bedank het team en peil kort hoe de sessie zelf is verlopen.

Pas de verdeling aan uw team aan: bij een spannende sprint is wellicht meer tijd nodig voor „gegevens verzamelen”, terwijl bij een soepel verlopende sprint die tijd kan worden besteed aan „beslissen wat er moet gebeuren”. Het gaat erom dat elke fase binnen een vast tijdsbestek blijft, zodat u altijd de afgesproken acties bereikt voordat het uur om is.

Plan uw retrospectieve: een checklist ter voorbereiding op de retrospectieve

Een geslaagde sessie staat grotendeels al vast voordat de deelnemers zich bij het gesprek aansluiten. Neem deze checklist de dag vóór uw retro nog eens door. Deze checklist dient tevens als overdracht indien iemand anders de sessie leidt.

• Evalueer de acties van de vorige retro. Bekijk de afspraken van de vorige sessie en noteer welke zijn nagekomen. Dit is het eerste punt dat u zult behandelen.
• Kies een werkwijze. Kies de werkwijze die bij deze sprint past, niet de werkwijze die u gewoonlijk hanteert (zie de volgende paragraaf).
• Reserveer de tijd en zorg dat de juiste personen aanwezig zijn. Reserveer een volledig tijdslot in de agenda en zorg ervoor dat het hele team – en alleen het team – wordt uitgenodigd.
• Bereid het bord en de vragen voor. Stel de kolommen of het sjabloon van tevoren op en schrijf uw inleidende vraag op, zodat u aan het begin niet hoeft te improviseren.
• Bepaal hoe de input wordt verzameld. Zorg ervoor dat de input in eerste instantie schriftelijk en zonder mondelinge reacties wordt ingediend; maak deze anoniem indien het onderwerp gevoelig ligt.
• Zorg dat u de hoofdrichtlijn bij de hand hebt. Weet hoe u het gesprek zult beginnen en de toon zult zetten voor een veilige sfeer.
• Stel een plan op voor de te ondernemen acties. Bepaal waar de acties zullen worden vastgelegd en wie de verantwoordelijken en de data bevestigt voordat u de zaak afsluit.

Een indeling kiezen

De allerbelangrijkste sleutel tot succes is het in stilte opschrijven van opmerkingen, nog voordat er een discussie plaatsvindt. Wanneer iedereen eerst zijn of haar aantekeningen maakt, bepaalt de luidste stem niet langer de agenda en worden de rustigere, zorgvuldiger geformuleerde opmerkingen daadwerkelijk gehoord.

De opzet dient afgestemd te zijn op de behoeften van het team deze week. Enkele betrouwbare uitgangspunten:

• Start Stop Continue is snel en actiegericht. Geschikt voor hechte teams die hun proces alleen maar willen verfijnen.
• Mad Sad Glad brengt de emotionele toestand na een zware of ongewone sprint in beeld, op het moment dat de gevoelens van de deelnemers centraal staan.
• Rozenknop met doorn brengt successen (rozen), nieuwe kansen (knoppen) en knelpunten (doornen) met elkaar in evenwicht. Geschikt wanneer u zowel de positieve aspecten als de toekomst in beeld wilt brengen, en niet alleen de problemen.
• Starfish breidt het scala uit tot vijf signalen (doorgaan, meer, minder, beginnen, stoppen), wat handig is wanneer „beginnen / stoppen” te eenduidig aanvoelt.
• Zeilboot brengt doelstellingen, risico’s en tegenwind samen in één totaalbeeld, wat u helpt om grondiger te bekijken wat het team vooruit helpt en wat het team tegenhoudt.

Bij twijfel: breng wat afwisseling aan. Een team dat elke sprint dezelfde opzet hanteert, ziet geen nieuwe inzichten meer. Bekijk de volledige reeks sjablonen voor retrospectives om de opzet af te stemmen op de situatie.

Tips voor het faciliteren

De manier waarop de bijeenkomst wordt geleid, is belangrijker dan de vorm ervan. Drie aspecten zijn daarbij het zwaarst wegen:

Begin met de hoofdregel. Herinner iedereen eraan dat, ongeacht wat wij ontdekken, iedereen heeft zijn uiterste best gedaan met de kennis die men op dat moment had. Dit is geen cliché. Het is juist de zin die het mogelijk maakt om het werkelijke probleem aan de orde te stellen.

Houd de inleiding kort. Minder dan vijf minuten. Het doel is psychologische veiligheid, niet een tweede statusvergadering. Als mensen zich veilig voelen, komt de eerlijke informatie vanzelf naar voren.

Laat de stille stemmen aan het woord komen. De persoon die het hardst spreekt, is zelden degene met de belangrijkste opmerking. Stil schrijven voorafgaand aan de discussie, anonieme inbreng waar nodig, en stemmen met stippen zorgen ervoor dat de sessie niet draait om „wie het meest spreekt, wint”, maar om wat het team daadwerkelijk denkt. Organiseer het zo dat de stilste persoon in de ruimte nog steeds de agenda kan bepalen.

Veelvoorkomende anti-patronen

Retros mislukken op voorspelbare manieren. Door ze bij naam te noemen, is de oplossing al voor de helft gevonden.

Het verandert in een zoektocht naar schuldigen. Zodra de sessie draait om de vraag wie een probleem heeft veroorzaakt, droogt de openhartige inbreng op en komt deze niet meer terug. De hoofdregel en de anonieme inbreng zijn juist bedoeld om de aandacht op het systeem te houden, niet op de persoon.

Er wordt geen gevolg gegeven. Dit is het belangrijkste punt. Een retrospectieve zonder opvolging leert het team dat er niets verandert, waardoor zowel de opkomst als de openhartigheid afnemen. Streef naar één of twee actiepunten, elk met één verantwoordelijke en een datum, en evalueer deze aan het begin van de volgende retrospectieve. Gedeelde verantwoordelijkheid is geen verantwoordelijkheid.

Telkens hetzelfde stramien. Als u een jaar lang bij elke sprint de stappen „Start”, „Stop” en „Doorgaan” doorloopt, wordt de retro een formulier dat u alleen nog maar hoeft in te vullen. Varieer het stramien om ervoor te zorgen dat het team daadwerkelijk blijft kijken.

Een retrospectieve zonder vervolgmaatregelen geeft het team de indruk dat er niets verandert. Het vervolg is juist de kern van de zaak.

Retrospectieven op afstand

Een gedistribueerd team kan net zo goed een retrospectieve houden als een team dat op één locatie werkt, en vaak zelfs beter, omdat een gedeeld online bord de kansen gelijk maakt. De werkwijze verschilt enigszins:

• Stel stille, schriftelijke inbreng in als standaard. Dit is nu al de meest effectieve maatregel in de vergaderruimte, en ook op afstand lost het het probleem op dat „iedereen door elkaar heen praat tijdens het telefoongesprek”.
• Gebruik één gedeeld bord dat iedereen kan bekijken en bewerken. Online is het gemakkelijker om anoniem te blijven, wat de openhartigheid ten goede komt.
• Let op het energieniveau. Sessies op afstand putten mensen sneller uit, dus houd de sessie binnen een vast tijdsbestek en overweeg een luchtig spelletje om mee te beginnen. Zie online retrospectieve spelletjes voor ideeën die via video goed werken, en de gids voor retrospectieve spelletjes voor informatie over hoe u deze in een sessie kunt integreren.

De vijf fasen en de bovenstaande agenda blijven bij een online uitvoering ongewijzigd. Het is de begeleiding, en niet de locatie, die nog steeds bepalend is voor het succes ervan.

Voer uw volgende retrospective uit in TeamRetro

TeamRetro voert het gehele bovenstaande proces direct uit: stille, onafhankelijke brainstormsessies, anonieme groepsindeling en stemmen met stippen, een agenda met vaste tijdslimieten, en actiepunten die van retro tot retro worden bijgehouden, zodat de afspraken van de vorige sessie het eerste zijn wat u de volgende keer te zien krijgt. Kies een formaat, nodig het team uit en houd uw volgende retrospectieve met de ingebouwde opvolgingsfunctie.

Veelgestelde vragen

Wat zijn de vijf fasen van een retrospectieve?

De vijf fasen zijn afkomstig uit het boek Agile Retrospectives van Esther Derby en Diana Larsen: de basis leggen, gegevens verzamelen, inzichten genereren, beslissen wat er moet gebeuren, en afsluiten. De basis leggen zorgt ervoor dat de sfeer open is en dat men zich veilig voelt om te spreken. Bij het verzamelen van gegevens wordt ieders visie op wat er is gebeurd op tafel gelegd. Bij ‘Inzichten genereren’ wordt gezocht naar de patronen en onderliggende oorzaken achter die gegevens. Bij ‘Beslissen wat er moet gebeuren’ wordt het beste inzicht omgezet in één of twee concrete actiepunten. Bij ‘Afsluiten’ worden de actiepunten bevestigd en wordt nagegaan hoe de sessie zelf is verlopen. Vrijwel elke vorm van retrospective is een andere manier om een team door dezezelfde vijf stappen te leiden.

Hoe lang moet een retrospective duren?

Voor een typische sprint van twee weken is 60 minuten een goede standaardduur en voldoende voor een gerichte sessie. Kleinere teams of kortere sprints kunnen volstaan met een strakke sessie van 30 tot 45 minuten; een uitgebreidere terugblik op een kwartaal of een grote release kan 90 minuten of meer rechtvaardigen. De duur is minder belangrijk dan de discipline: houd u strikt aan de volledige tijdslot, zorg ervoor dat elke fase binnen de vastgestelde tijdslimiet blijft, en sluit af met overeengekomen actiepunten in plaats van uit te lopen op discussies. Een retro die regelmatig uitloopt, heeft doorgaans een strakkere agenda nodig, niet meer tijd.

Wat is het belangrijkste uitgangspunt van een retrospectief?

De hoofdregel is een zin, geschreven door Norm Kerth, die facilitators aan het begin van een retrospective voorlezen om de toon te zetten: wat we ook ontdekken, we begrijpen en zijn er oprecht van overtuigd dat iedereen zijn uiterste best heeft gedaan met de kennis die hij op dat moment had, zijn vaardigheden en capaciteiten, de beschikbare middelen en de situatie ter zake. Het doel hiervan is om de sessie weg te leiden van het toewijzen van schuld en te richten op het verbeteren van het systeem waarin het team werkt. Wanneer mensen erop vertrouwen dat het in de vergaderruimte niet om schuld gaat, brengen zij de werkelijke problemen ter sprake, wat de enige manier is waarop een retrospectieve tot bruikbare actiepunten leidt.

Wat is een goede agenda voor een eerste retrospective?

Houd een eerste retrospectieve eenvoudig en veilig. Reserveer een tijdslot van 60 minuten: 5 minuten om het sfeer te scheppen en de hoofdrichtlijn voor te lezen, 15 minuten zodat iedereen in stilte aantekeningen kan maken en deze kan delen, 15 minuten om te groeperen en met stippen te stemmen op wat het belangrijkst is, 15 minuten om overeenstemming te bereiken over één of twee actiepunten met benoemde verantwoordelijken en deadlines, en 10 minuten om af te sluiten en te evalueren hoe het is verlopen. Kies een toegankelijke methode zoals ‘Start Stop Continue’ of ‘Mad Sad Glad’, zodat het team niet tegelijkertijd een complex raamwerk hoeft te leren en te reflecteren. Het doel van een eerste retro is het creëren van een veilige, nuttige gewoonte, niet een perfecte.

Hoe organiseert u een retrospectieve op afstand?

Houd een retrospectieve op afstand op één gedeeld online bord dat iedereen kan zien en bewerken, en leg in eerste instantie nog meer nadruk op stille, schriftelijke bijdragen. Laat iedereen zijn of haar aantekeningen zelfstandig toevoegen – anoniem indien het onderwerp gevoelig ligt – voordat er een discussie plaatsvindt, zodat het gesprek niet wordt gedomineerd door degene die als eerste zijn of haar microfoon inschakelt. Groepeer vervolgens de aantekeningen, stem met stippen en verdiep u samen in de belangrijkste punten, precies zoals u dat in persoon zou doen. Houd de sessie binnen een vast tijdsbestek, omdat sessies op afstand mensen sneller vermoeien, en leg actiepunten met verantwoordelijken en data op één plek vast, zodat deze worden meegenomen naar de volgende sessie. De vijf fasen en een standaardagenda van 60 minuten werken ongewijzigd via video.

Ga door

• De gids voor retrospectieven van de Scrum Master: de uitgebreide, hoofdstukgewijze aanvulling op dit overzicht.
• Bekijk sjablonen voor retrospectives: kant-en-klare formats voor uw volgende sessie.
• Gids voor retrospective spelletjes: luchtige activiteiten waarmee een bijeenkomst wordt geopend en waarmee teams op afstand betrokken blijven.