Retrospectieven: wat ze zijn, hoe u er een organiseert en welke vorm u moet kiezen

Retrospectieven zijn periodieke bijeenkomsten waarin een team terugblikt op het werk dat het zojuist heeft voltooid en afspraken maakt over wat er moet worden aangepast. Een goed retrospectief verloopt in vijf fasen: de context schetsen, gegevens verzamelen, inzichten genereren, beslissen wat er moet gebeuren, en afsluiten, en eindigt met één of twee overeengekomen actiepunten, elk met een aangewezen verantwoordelijke en een datum.

De meeste teams houden retrospectieven. Veel minder teams houden retrospectieven die daadwerkelijk invloed hebben op wat er in de volgende sprint gebeurt, en het verschil zit bijna altijd in de begeleiding, niet in de gekozen opzet. Deze gids behandelt het geheel: wat een retrospectieve is en waarvoor deze dient, de vijf fasen die een goede sessie doorloopt, een kant-en-klare agenda van 60 minuten die u kunt overnemen, de gangbare formats en wanneer u welke moet gebruiken, en de anti-patronen die stilletjes de gewoonte tenietdoen. Dit geldt voor Scrum-teams en voor elk team dat zijn werk in cycli voltooit.

Wat een retrospectief is

Een retrospectieve is het moment waarop een team even stilstaat om een op het eerste gezicht eenvoudige vraag te stellen: hoe werken wij, en hoe zouden wij beter kunnen werken? Het is een vast, gereserveerd moment, meestal aan het einde van een sprint of een werkfase, waarop de mensen die het werk hebben uitgevoerd samen terugblikken en overeenstemming bereiken over wat er moet veranderen.

De taak ervan is beperkt en concreet: de één of twee zaken opsporen die het team vertragen, en overeenstemming bereiken over een aanpassing. Dat is alles. Een retro is geen statusvergadering, geen sessie om de schuld te zoeken, en geen gelegenheid om de backlog opnieuw te plannen. Zorg dat u de juiste werkwijze aanleert en de „cultuur van continue verbetering“ waar iedereen het over heeft, ontstaat vanzelf, omdat het team kan zien hoe zijn eigen beslissingen van invloed zijn op het verloop van de volgende sprint.

Het resultaat is de toets. Een sessie die eindigt met een goed gesprek en verder niets is nog niet voltooid; een sessie die eindigt met twee veranderingen, waarvoor telkens een specifieke persoon verantwoordelijk is, is dat wel. Dat is het hele verschil tussen een team dat vooruitgang boekt en een team dat al een jaar lang vergadert over verbetering. Als u specifiek meer wilt weten over de scrum-activiteit en de plaats die deze inneemt in de sprint, vindt u daarover informatie in wat is een sprint-retrospective ; al het overige hier is van toepassing op elk team.

De vijf fasen van een retrospectieve bijeenkomst

De meest duurzame constructie is afkomstig van Esther Derby en Diana Larsen’s Agile-retrospectieven, waarin elke goede sessie in vijf fasen wordt onderverdeeld:

1. Zorg voor de juiste sfeer. Creëer een open sfeer in de ruimte, geef het doel aan en zorg ervoor dat men zich vrij voelt om te spreken. Vijf minuten zijn voldoende: een doel in één zin, de hoofdrichtlijn en een korte vraag om te peilen hoe het gaat.
2. Verzamel gegevens. Breng de visie van iedereen op wat er daadwerkelijk is gebeurd in kaart, zowel de feiten als de gevoelens. Vraag eerst om schriftelijke input zonder commentaar, zodat het overzicht een afspiegeling vormt van het hele team en niet van degene die als eerste het woord nam.
3. Verkrijg inzichten. Zoek naar de patronen en onderliggende oorzaken achter de gegevens, niet naar de symptomen. Groepeer de verwante notities, stem over wat het belangrijkst is en blijf ‘waarom’ vragen totdat u iets vindt dat het team daadwerkelijk kan veranderen.
4. Bepaal wat er moet gebeuren. Zet het beste inzicht om in één of twee concrete actiepunten. Voor elk actiepunt wordt één verantwoordelijke aangewezen en een datum vastgesteld, voordat iemand de vergaderruimte verlaat.
5. Afsluiting. Bevestig de genomen maatregelen, bedank het team en evalueer hoe de retro zelf is verlopen. Een korte beoordeling op een schaal van vijf geeft u inzicht of de opzet nog steeds de moeite waard is.

De fasen zijn belangrijker dan welk sjabloon dan ook. Welke opzet u ook hanteert, deze moet het team in de juiste volgorde door deze vijf stappen leiden. Als u de stap „gegevens verzamelen“ overslaat en direct doorgaat naar „beslissen wat er moet gebeuren“, leidt dat ertoe dat retro’s uiteindelijk het favoriete probleem van de luidruchtigste persoon oplossen in plaats van het echte probleem.

Een retrospectieve sessie van 60 minuten

Zestig minuten zijn voldoende voor een gerichte sprint-retrospectieve. Hieronder vindt u een uitgewerkte agenda die rechtstreeks aansluit bij de vijf fasen:

• 0:00 tot 0:05, De toon zetten (5 min). Formuleer het doel nogmaals in één zin, lees de hoofdrichtlijn voor en stel een korte vraag om de sfeer te verwarmen.
• 0:05 tot 0:20, Gegevens verzamelen (15 min). Iedereen maakt eerst in stilte zijn of haar eigen aantekeningen, waarna u het bord zichtbaar maakt. Door in stilte te schrijven wordt voorkomen dat de discussie zich concentreert op degene die als eerste het woord neemt.
• 0:20 tot 0:35, Inzichten genereren (15 min). Groepeer de gerelateerde notities, stem met stippen op wat het belangrijkst is en verdiep u in de belangrijkste één of twee punten. Blijf „waarom” vragen totdat u bij iets uitkomt dat het team daadwerkelijk kan veranderen.
• 0:35 tot 0:50, Beslissen wat er moet gebeuren (15 min). Spreek één of twee acties af. Voor elke actie wordt één verantwoordelijke aangewezen en een datum vastgesteld.
• 0:50 tot 1:00, Afsluiting (10 min). Neem de actiepunten nogmaals door, bedank het team en peil kort de stemming over de sessie zelf.

Pas de verdeling aan uw team aan: bij een spannende sprint is wellicht meer tijd nodig voor „gegevens verzamelen”, terwijl bij een soepel verlopende sprint die tijd kan worden besteed aan „beslissen wat er moet gebeuren”. Het gaat erom dat elke fase binnen een vast tijdsbestek blijft, zodat u altijd de afgesproken acties bereikt voordat het uur om is.

Plan uw retrospectieve: een checklist voorafgaand aan de retrospectieve

Een geslaagde sessie staat grotendeels al vast voordat iemand aan het gesprek deelneemt. Neem deze checklist de dag vóór uw retro nog eens door. Deze dient tevens als overdracht indien iemand anders de sessie leidt.

• Evalueer de acties van de vorige retro. Bekijk de afspraken van de vorige sessie en noteer welke zijn gerealiseerd. Dit is het eerste punt dat u zult behandelen.
• Kies een werkwijze. Kies de werkwijze die bij deze sprint past, niet de werkwijze die u gewoonlijk hanteert (zie de volgende paragraaf).
• Reserveer de tijd en de deelnemers. Reserveer een volledig tijdslot in de agenda en zorg ervoor dat het hele team – en alleen het team – wordt uitgenodigd.
• Bereid het bord en de vragen voor. Stel de kolommen of het sjabloon van tevoren op en schrijf uw inleidende vraag op, zodat u aan het begin niet hoeft te improviseren.
• Bepaal hoe de input wordt verzameld. Zorg ervoor dat de input in eerste instantie schriftelijk en in stilte wordt ingediend; indien het onderwerp gevoelig ligt, dient dit anoniem te gebeuren.
• Zorg dat u de hoofdrichtlijn bij de hand hebt. Weet hoe u het gesprek zult beginnen en de toon zult zetten voor veiligheid.
• Stel een plan op voor de te ondernemen acties. Bepaal waar de acties zullen worden vastgelegd en wie de verantwoordelijken en de data bevestigt voordat u de zaak afsluit.

Veelvoorkomende retrospectieve formats

De opzet is een keuze, geen standaardinstelling. Wat geschikt is, hangt af van wat het team deze week nodig heeft: een bijsturing van het proces, een eerlijke beoordeling van het moreel, of een grondiger blik op de richting waarin het werk zich ontwikkelt. Vijf opzetvormen dekken de meeste situaties af.

Start Stop Doorgaan

Drie kolommen: wat u moet gaan doen, wat u moet stoppen, wat u moet behouden. Dit is de snelste manier om iets uit te leggen en de gemakkelijkste om om te zetten in concrete acties, omdat elke kolom reeds als een besluit is geformuleerd. Gebruik dit wanneer het team stabiel is en alleen zijn proces wil verfijnen, en voor een eerste retrospectieve, waarbij niemand tegelijkertijd een raamwerk moet leren en moet reflecteren. Het Start-Stop-Doorgaan-sjabloon zet de drie kolommen voor u op.

Boos, verdrietig, blij

Drie kolommen om weer te geven hoe het werk aanvoelde: wat mensen boos maakte, wat hen teleurstelde, waar ze tevreden over waren. Het brengt de emotionele sfeer naar voren in plaats van de procesdetails, en dat is precies wat u wilt na een zware of ongebruikelijke sprint, wanneer hoe mensen zich voelen het belangrijkste is. Het werkt minder goed als standaardprocedure, omdat een team dat in principe goed functioneert het formulier met neutrale antwoorden zal invullen. Zie het Mad Sad Glad-sjabloon.

Zeilboot

Eén afbeelding: de wind die de boot voortstuwt, de ankers die hem tegenhouden, de rotsen voor de boeg en het eiland waar het team naartoe vaart. Deze metafoor brengt doelstellingen, risico’s en belemmeringen op één bord samen, wat beter past bij een uitgebreidere terugblik op een release of een kwartaal dan bij een routinecontrole van twee weken. Het vereist meer uitleg dan een indeling met drie kolommen, dus reserveer aan het begin enkele extra minuten. In het zeilboot-sjabloon is het bord al getekend.

4L’s

Vier vragen: wat vond het team goed, wat heeft het geleerd, wat ontbrak er en waar verlangde het naar? De middelste twee vragen vormen het nuttige deel, aangezien zij aan het licht brengen wat het team nu weet en wat het graag had gehad, aspecten die in de meer gestructureerde procesmodellen vaak over het hoofd worden gezien. Geschikt na afloop van een project, een release of iets anders wat het team nog nooit eerder heeft gedaan. Zie het 4Ls-sjabloon.

Rozenknop met doorn

Drie vragen: rozen voor wat goed is gegaan, knoppen voor vroege tekenen van iets veelbelovends, doornen voor wat pijn deed. Juist de kolom met de knoppen maakt het de moeite waard om dit te doen. Het is een van de weinige formats waarin het team wordt gevraagd iets te noemen dat nog geen succes of probleem is. Gebruik het wanneer een retro is afgedreven naar een lijst met problemen en u de positieve punten en de nabije toekomst weer op het bord wilt brengen. Het Rose Bud Thorn-sjabloon is hiervoor opgezet.

Starfish breidt ditzelfde concept uit naar vijf signalen (doorgaan, meer, minder, beginnen, stoppen) wanneer ‘beginnen en stoppen’ te algemeen aanvoelt, en de volledige reeks retrospective sjablonen dekt de rest. Twintig formats, gegroepeerd op basis van het probleem dat ze oplossen, zijn te vinden in retrospective spellen.

Er gelden twee regels, ongeacht welke u kiest. Een eenvoudig format dat goed wordt uitgevoerd, is veel beter dan een slim format dat slecht wordt uitgevoerd; kies dus niet voor de zeilboot als drie kolommen ook volstaan zouden hebben. En zorg voor afwisseling: een team dat elke sprint hetzelfde bord gebruikt, ziet geen nieuwe dingen meer en begint slechts een formulier in te vullen.

Dan is er nog één ding dat belangrijker is dan de kolommen. Vraag eerst om stille, schriftelijke input, voordat er een discussie plaatsvindt. Wanneer iedereen eerst zijn of haar opmerkingen heeft toegevoegd, bepaalt de luidste stem niet langer de agenda en worden de stillere, zorgvuldigere opmerkingen daadwerkelijk gehoord.

Tips voor het faciliteren

De manier waarop het wordt begeleid, is belangrijker dan de vorm. Drie zaken zijn daarbij het zwaarst wegend:

Begin met de hoofdregel. Herinner iedereen eraan dat, ongeacht wat wij ontdekken, iedereen heeft zijn uiterste best gedaan met de kennis die men op dat moment had. Dit is geen cliché. Het is de zin die het mogelijk maakt om het werkelijke probleem aan de orde te stellen.

Houd de inleiding kort. Minder dan vijf minuten. Het doel is psychologische veiligheid, niet een tweede statusvergadering. Als mensen zich veilig voelen, komt de eerlijke inbreng vanzelf naar voren.

Laat de stille stemmen aan het woord komen. De persoon die het hardst spreekt, is zelden degene met de belangrijkste opmerking. Stil schrijven voorafgaand aan de discussie, anonieme inbreng waar nodig, en stemmen met stippen zorgen ervoor dat de sessie niet draait om „wie het meest spreekt, wint”, maar om wat het team daadwerkelijk denkt. Organiseer het zo dat de stilste persoon in de ruimte nog steeds de agenda kan bepalen.

Retrospectieven buiten Scrum om

Retrospectieven hebben via Scrum hun weg gevonden naar de meeste teams, en de Scrum Guide kent ze een vast tijdstip toe aan het einde van elke sprint. Maar niets in deze werkwijze is afhankelijk van sprints, story points of de aanwezigheid van een Scrum Master in de ruimte. Elk team dat zijn werk in cycli afrondt, kan er een houden, en sommige teams halen er zelfs meer uit dan een scrumteam , omdat zij geen ander moment hebben gereserveerd om te bespreken hoe het werk is verlopen.

• Projectteams. Houd er aan het einde van elke fase een, niet alleen bij de overdracht. Een retro die wordt gehouden nadat het project is opgeleverd en het team uit elkaar is gegaan, levert weliswaar goede aantekeningen op, maar leidt niet tot veranderingen; een retro die na de verkenningsfase wordt gehouden, leidt daarentegen wel tot aanpassingen in de opbouw.
• Functionele en leidinggevende teams. Een maandelijkse of driemaandelijkse retro is geschikt voor teams waarvan het werk niet in sprints verloopt (marketing, ondersteuning, financiën, een operationele groep). Aangezien de frequentie lager ligt, is het raadzaam om de gegevens vóór de sessie te verzamelen in plaats van tijdens de sessie zelf: vraag een dag van tevoren om aantekeningen en zorg dat u een ingevuld bord meebrengt.
• Incidentanalyses. Een ‘blameless postmortem’ is een retrospectieve met een beperktere focus. De vijf fasen blijven van kracht, de hoofdregel is belangrijker dan normaal, en een eerlijk antwoord komt pas naar voren wanneer men erop vertrouwt dat de sessie draait om het systeem en niet om de vraag wie er op vrijdag de implementatie heeft uitgevoerd.
• Werk met klanten en bedrijfsoverschrijdende samenwerking. Wanneer twee organisaties in één retro samenwerken, is er juist meer aandacht voor veiligheid nodig, niet minder. Anonieme inbreng en een facilitator die geen belang heeft bij de uitkomst, dragen hier grotendeels aan bij.

De werkwijze verandert nauwelijks. Wat wel verandert, zijn het tempo en de reikwijdte: een driemaandelijkse terugblik bestrijkt meer terrein, dus leg striktere tijdslimieten op en kies één thema in plaats van te proberen drie maanden in een uur te bespreken. En houd dezelfde discipline aan wat betreft de output. Een driemaandelijkse sessie die vijf vage voornemens oplevert, is minder waard dan een maandelijkse sessie die één concrete verandering oplevert.

Waar retrospectieven de mist in gaan

Retros mislukken op voorspelbare manieren, en het benoemen ervan is al de helft van de oplossing. Ze zijn zo voorspelbaar dat er zelfs een eigen literatuur over bestaat. Aino Corry’s Antipatronen bij retrospectieven Er zijn er 24 in de catalogus opgenomen, en de onderstaande zijn degenen waarmee de meeste teams als eerste in aanraking komen.

Het ontaardt in het toewijzen van schuld. Op het moment dat de sessie draait om de vraag wie een probleem heeft veroorzaakt, droogt de openhartige inbreng op en keert deze niet meer terug. Dit is het oudst gedocumenteerde antipatroon: Norm Kerth schreef de hoofdregel in Project Retrospectives (2001) juist geschreven om dit te voorkomen, en in de catalogus van Corry wordt het ronduit „beschuldigen en aanwijzen” genoemd. De hoofdregel en anonieme inbreng zijn bedoeld om de focus op het systeem te houden in plaats van op de persoon.

Er wordt niets opgevolgd. Dit is het belangrijkste punt. Een retrospectieve zonder opvolging geeft het team het signaal dat er niets verandert, waardoor zowel de opkomst als de openhartigheid afnemen. Eén of twee actiepunten, elk met één verantwoordelijke en een deadline, die aan het begin van de volgende sessie worden besproken. Gedeelde verantwoordelijkheid is geen verantwoordelijkheid. Onze eigen gegevens over de opvolging van retrospectieven onderbouwen dat advies met cijfers: actiepunten met zowel een verantwoordelijke als een streefdatum worden in ongeveer 90% van de gevallen voltooid, tegenover ongeveer twee op de drie voor actiepunten zonder deze gegevens.

Direct naar oplossingen. Het team kiest de eerste plausibele oplossing zodat de vergadering kan worden beëindigd – wat Corry het „geluksrad“ noemt – zonder te vragen waarom het probleem is ontstaan. Het voelt daadkrachtig, maar verandert weinig, omdat de oplossing gericht is op een symptoom. De tussenfasen zijn er niet voor niets: de notities groeperen, stemmen en blijven vragen ‘waarom’ voordat er iets wordt beslist.

Telkens hetzelfde stramien. Als u een jaar lang bij elke sprint ‘Start’, ‘Stop’ en ‘Doorgaan’ herhaalt, verandert de retrospectieve in een formulier dat u moet invullen. Wissel het af. In hun boek Agile Retrospectives van Esther Derby en Diana Larsen Retrospectives koppelt elk van de vijf fasen aan een reeks onderling uitwisselbare activiteiten, juist om deze reden: de facilitator dient de sessie af te stemmen op de sprint, en niet het bord van de vorige keer te hergebruiken.

Dat zijn de zaken waarmee u als eerste te maken krijgt. De dieperliggende oorzaken van mislukkingen (een team dat niet de bevoegdheid heeft om te veranderen wat er daadwerkelijk mis is, feedback die later tegen mensen wordt gebruikt, een facilitator die tevens de persoon is die de groep beoordeelt) komen aan bod in waarom retrospectieven mislukken, het hoofdstuk dat u moet lezen als uw retrospectieven in een stilte zijn geraakt.

Een retrospectieve zonder vervolgmaatregelen geeft het team het gevoel dat er niets verandert. Het vervolg is juist waar het allemaal om draait.

Retrospectieven op afstand

Een gedistribueerd team kan net zo goed een retrospectieve houden als een team dat op één locatie werkt, en vaak zelfs beter, omdat een gedeeld online bord iedereen gelijke kansen biedt. De werkwijze verschilt enigszins:

• Stel stille, schriftelijke inbreng in als standaard. Dit is nu al de meest effectieve maatregel in de vergaderruimte, en op afstand lost het bovendien het probleem op dat „iedereen door elkaar heen praat tijdens het telefoongesprek”.
• Gebruik één gedeeld bord dat iedereen kan bekijken en bewerken. Anonimiteit is online gemakkelijker, wat de openhartigheid ten goede komt.
• Let op het energieniveau. Sessies op afstand putten mensen sneller uit, dus houd de sessie binnen een vast tijdsbestek en overweeg een luchtig spelletje om mee te beginnen. Zie online retrospectieve spelletjes voor ideeën die via video goed werken, en de gids voor retrospectieve spelletjes voor tips over hoe u deze in een sessie kunt integreren.

De vijf fasen en de bovenstaande agenda blijven bij een online uitvoering ongewijzigd. Het is de begeleiding, en niet de locatie, die nog steeds bepalend is voor het welslagen ervan.

Zorg ervoor dat de maatregelen blijvend effect sorteren

Al het bovenstaande is een voorbereiding op één ding: een verandering die daadwerkelijk plaatsvindt. Het verschil tussen een team dat vooruitgang boekt en een team dat eindeloos retro’s houdt zonder vooruitgang te boeken, zit niet in het inzicht. Beide teams zien dezelfde problemen. Het verschil is dat één van beide teams twee actiepunten opschrijft, voorzien van namen en data, en die lijst bij de volgende sessie als eerste bekijkt.

Drie gewoonten zorgen daarvoor:

• Twee maatregelen, geen zeven. Een team dat zich tot zeven veranderingen verbindt, voert er geen enkele door en komt erachter dat de lijst louter voor de sier is.
• Eén met naam genoemde verantwoordelijke per actie. Niet het team, niet „wij“. Eén persoon die verwacht hierover aangesproken te worden.
• Bekijk eerst wat er de vorige keer is gebeurd. Voordat er nieuwe notities op het bord worden geschreven. Dit kost vier minuten en zorgt ervoor dat de volgende retro serieus wordt genomen.

Dezelfde gewoonte om terug te blikken is wat uw teamafspraken levend houdt: verwijs ernaar wanneer er iets uit de hand loopt, en bekijk de lijst opnieuw wanneer de samenstelling van het team verandert. De retrospective is daarvoor de aangewezen gelegenheid.

Voer uw volgende retrospective uit in TeamRetro

Voor dit alles heeft u geen hulpmiddel nodig. Een whiteboard, een timer en iemand die bereid is de sessie in goede banen te leiden, volstaan. Wat een hulpmiddel u biedt, zijn de onderdelen die teams vaak over het hoofd zien: onafhankelijke brainstormen zodat niemand zich vastklampt aan het eerste idee, anonieme groepsindeling en stemmen met stippen, een agenda met vaste tijdslimieten, en actiepunten die van retro naar retro worden meegenomen, zodat de afspraken van de vorige sessie de volgende keer als eerste op het scherm verschijnen. Dat is precies waarvoor de retrospectieven van TeamRetro zijn ontworpen, en mocht u nog steeds de verschillende opties afwegen, dan legt onze gids voor het kiezen tussen retrospectieve hulpmiddelen uit waar u op moet letten voordat u een keuze maakt.

Veelgestelde vragen

Wat is een retrospective?

Een retrospectieve is een periodieke bijeenkomst waarbij een team terugblikt op het werk dat het zojuist heeft voltooid en afspraken maakt over wat er moet veranderen. Deze vindt doorgaans plaats aan het einde van een sprint, een projectfase of een maand, duurt ongeveer een uur en wordt bijgewoond door de mensen die het werk hebben uitgevoerd, in plaats van door hun belanghebbenden. Een goede retrospectieve doorloopt vijf fasen (de basis leggen, gegevens verzamelen, inzichten genereren, beslissen wat er moet gebeuren en afsluiten) en leidt tot één of twee overeengekomen actiepunten, elk met een aangewezen verantwoordelijke en een datum. Het is geen statusvergadering, geen prestatiebeoordeling en geen gelegenheid om de backlog opnieuw te plannen.

Wat zijn de vijf fasen van een retrospective?

De vijf fasen zijn afkomstig uit het boek Agile Retrospectives van Esther Derby en Diana Larsen: de basis leggen, gegevens verzamelen, inzichten genereren, beslissen wat er moet gebeuren, en afsluiten. De basis leggen zorgt ervoor dat de sfeer open is en dat men zich veilig voelt om te spreken. Gegevens verzamelen brengt ieders visie op wat er is gebeurd op tafel. Bij ‘Inzichten genereren’ wordt gezocht naar de patronen en onderliggende oorzaken achter die gegevens. Bij ‘Beslissen wat er moet gebeuren’ wordt het beste inzicht omgezet in één of twee concrete actiepunten. Bij ‘Afsluiten’ worden de actiepunten bevestigd en wordt nagegaan hoe de sessie zelf is verlopen. Vrijwel elke vorm van retrospective is een andere manier om een team door dezezelfde vijf stappen te leiden.

Hoe lang moet een retrospective duren?

Voor een standaard sprint van twee weken is 60 minuten een goede standaardduur en voldoende voor een gerichte sessie. Kleinere teams of kortere sprints kunnen volstaan met een strakke sessie van 30 tot 45 minuten; een uitgebreidere terugblik op een kwartaal of een grote release kan 90 minuten of meer rechtvaardigen. De duur is minder belangrijk dan de discipline: zorg ervoor dat het volledige tijdsbestek wordt gerespecteerd, houd elke fase binnen de vastgestelde tijdslimiet en sluit af met overeengekomen actiepunten in plaats van uit te lopen door te lang te discussiëren. Een retro die regelmatig uitloopt, heeft doorgaans een strakkere agenda nodig, niet meer tijd.

Wat is het verschil tussen een retrospectieve en een sprintreview?

Tijdens een sprintreview wordt het product beoordeeld; tijdens een retrospectieve wordt de werkwijze van het team geëvalueerd. De review vindt als eerste plaats, doorgaans in aanwezigheid van belanghebbenden, en richt zich op de vraag of wat er is gebouwd in orde is en wat de volgende stap zou moeten zijn. Daarna volgt de retrospectieve, uitsluitend met het team, waarin wordt besproken hoe het werk is verlopen en wat er aan het proces moet worden aangepast. Andere vraag, ander publiek, andere uitkomst: de review werkt de backlog bij, de retrospective leidt tot concrete actiepunten over de werkwijze van het team. Teams die de twee samenvoegen, laten de retrospective bijna altijd achterwege, omdat de productbespreking zich uitbreidt tot het volledige uur. Ons hoofdstuk over Sprint Review versus sprint-retrospective gaat hier dieper op in.

Zijn retrospectieven alleen geschikt voor agile teams?

Nee. Retrospectieven zijn bij de meeste teams ingeburgerd via Scrum, maar niets in deze werkwijze is afhankelijk van sprints, story points of een Scrum Master. Elk team dat zijn werk in cycli afrondt, kan er een houden: een projectteam aan het einde van elke fase, een marketing- of ondersteuningsteam maandelijks of driemaandelijks, een engineeringgroep na een incident. De vijf fasen blijven ongewijzigd. Wat verandert, zijn het tempo en de reikwijdte. Een driemaandelijkse sessie bestrijkt meer onderwerpen, dus verzamel de gegevens vóór de vergadering in plaats van tijdens de vergadering, kies één thema in plaats van drie maanden in één keer te evalueren, en houd vast aan dezelfde discipline om af te sluiten met een klein aantal concrete actiepunten.

Welke vorm van retrospectieve zouden wij moeten hanteren?

Kies op basis van wat het team deze week nodig heeft, in plaats van uit gewoonte. „Start Stop Continue” is de veiligste standaardkeuze en de beste eerste methode: drie kolommen, snel uit te leggen, gemakkelijk om te zetten in concrete acties. Gebruik ‘Mad Sad Glad’ na een zware of ongebruikelijke sprint wanneer het moreel centraal staat, ‘4Ls’ na een project of een nieuw soort werk, ‘Rose Bud Thorn’ wanneer de retrospectieve is ontaard in een lijst met problemen en u de positieve punten weer op het bord wilt brengen, en ‘Sailboat’ voor een langere terugblik op een release of een kwartaal. Een eenvoudig format dat goed wordt uitgevoerd, is beter dan een slim format dat slecht wordt uitgevoerd. Het enige wat u moet vermijden, is een jaar lang bij elke sprint hetzelfde bord te gebruiken, waardoor de sessie verandert in een formulier dat moet worden ingevuld.

Hoe vaak dient een team een retrospective te houden?

De gangbare regel is één keer per leveringscyclus. Voor een sprint van twee weken betekent dit om de twee weken, aan het einde; teams met sprints van één week hanteren vaak een kortere versie van 30 minuten . Teams waarvan het werk niet in sprints wordt opgeleverd, zijn beter af met een vast maandelijks of kwartaalrooster dan met een ad-hocaanpak „wanneer we er een nodig hebben“, wat in de praktijk neerkomt op nooit. Minder vaak dan maandelijks en de informatie raakt verouderd, omdat mensen terugblikken op werk dat zij zich niet meer duidelijk kunnen herinneren. Vaker dan wekelijks en er is zelden voldoende nieuwe informatie om het uur te rechtvaardigen. Wat de frequentie ook is, zorg dat het tijdvak wordt gerespecteerd: het eerste teken dat een team niet langer vooruitgang boekt, is dat de retro de vergadering wordt die wordt afgezegd.

Waarom zijn retrospectieven op een gegeven moment niet meer nuttig?

Meestal om een van de volgende drie redenen, en geen daarvan heeft te maken met de opzet. Er wordt niets doorgevoerd: er worden acties afgesproken, maar niemand neemt daarvoor de verantwoordelijkheid op zich, en het team komt tot de conclusie dat de sessie niets verandert. De sfeer is niet veilig: mensen geven een gezuiverde versie weer in plaats van de werkelijkheid, waardoor het bord vol raakt met procesdetails terwijl het daadwerkelijke probleem onbesproken blijft. Of het team heeft geen invloed op wat er misgaat: het probleem is een afhankelijkheid, een deadline of een elders genomen besluit, en een tweewekelijkse vergadering kan daar niets aan veranderen. Los deze problemen in deze volgorde op: zorg voor opvolging van een klein aantal acties waarvoor iemand verantwoordelijk is, waarborgen de veiligheid door middel van anonieme input en de hoofdregel, en escaleer de zaken die het team niet kan veranderen in plaats van ze elke sprint opnieuw op te sommen. Waarom retrospectieven mislukken gaat diep in op elk van deze punten.

Wat is het belangrijkste doel van een retrospectief?

De belangrijkste richtlijn is een zin, geschreven door Norm Kerth, die facilitators aan het begin van een retrospective voorlezen om de toon te zetten: wat we ook ontdekken, we begrijpen en zijn er oprecht van overtuigd dat iedereen zijn uiterste best heeft gedaan met de kennis die hij op dat moment had, zijn vaardigheden en capaciteiten, de beschikbare middelen en de situatie ter zake. Het doel hiervan is om de sessie te verschuiven van het toewijzen van schuld naar het verbeteren van het systeem waarin het team werkt. Wanneer mensen erop vertrouwen dat het in de vergaderruimte niet om schuld gaat, brengen zij de werkelijke problemen ter sprake, wat de enige manier is waarop een retrospectieve tot bruikbare actiepunten leidt.

Wat is een goede agenda voor een eerste retrospective?

Houd een eerste retrospectieve eenvoudig en veilig. Reserveer hiervoor 60 minuten: 5 minuten om het sfeer te scheppen en de hoofdrichtlijn voor te lezen, 15 minuten zodat iedereen in stilte aantekeningen kan maken en deze kan delen, 15 minuten om te groeperen en met stippen te stemmen op wat het belangrijkst is, 15 minuten om overeenstemming te bereiken over één of twee actiepunten met benoemde verantwoordelijken en deadlines, en 10 minuten om af te sluiten en te evalueren hoe het is verlopen. Kies een toegankelijke methode zoals „Start Stop Continue“ of „Mad Sad Glad“, zodat het team niet tegelijkertijd een complex raamwerk hoeft te leren en te reflecteren. Het doel van een eerste retro is een veilige, nuttige gewoonte, niet een perfecte.

Hoe organiseert u een retrospectieve op afstand?

Houd een retrospectieve op afstand op één gedeeld online bord dat iedereen kan bekijken en bewerken, en leg in eerste instantie nog meer nadruk op stille, schriftelijke inbreng. Laat iedereen zijn of haar aantekeningen zelfstandig toevoegen – anoniem indien het onderwerp gevoelig ligt – voordat er een discussie plaatsvindt, zodat het gesprek niet wordt gedomineerd door degene die als eerste zijn of haar microfoon inschakelt. Groepeer vervolgens de aantekeningen, voer een dot-vote uit en verdiep u samen in de belangrijkste punten, precies zoals u dat in persoon zou doen. Houd de sessie binnen een vast tijdsbestek, omdat sessies op afstand mensen sneller vermoeien, en leg actiepunten met verantwoordelijken en data op één plek vast, zodat deze worden meegenomen naar de volgende sessie. De vijf fasen en een standaardagenda van 60 minuten werken ongewijzigd via videoconferentie.

Ga door

• De gids voor retrospectieven van de Scrum Master: de uitgebreide, hoofdstukgewijze aanvulling op dit overzicht.
• Bekijk sjablonen voor retrospectives: kant-en-klare formats voor uw volgende sessie.
• Gids voor retrospective spelletjes: luchtige activiteiten waarmee een sessie wordt geopend en waarmee teams op afstand betrokken blijven.
• Hoe vaak teams daadwerkelijk retrospectieven houden: onderzoek naar de acceptatie en de resultaten, waarbij elk cijfer naar de primaire bron verwijst.
• Alle TeamRetro-handleidingen: de volledige bibliotheek, van gezondheidscontroles tot schattingen.