Cómo romper el hielo en un equipo (incluso en uno al que no le gustan los rompehielos)

«Descongelar» a un equipo consiste en crear un ambiente más acogedor de forma deliberada en un grupo frío, nuevo o disperso, para que pueda trabajar de verdad en conjunto. Un equipo a la defensiva se encuentra en un equilibrio paralizado: las personas se muestran reticentes y esperan a ver quién es de fiar. El proceso de «descongelación» reduce esa actitud defensiva de forma intencionada, mediante rompehielos, seguidos de evaluaciones periódicas y, posteriormente, del establecimiento de normas, hasta que pueda comenzar un trabajo sincero.

La mayoría de los consejos sobre cómo animar a un equipo se consideran algo «opcional», algo que se añade al principio de una reunión cuando hay tiempo. Sin embargo, se trata más bien de un requisito previo. No se puede establecer una dinámica de grupo en un equipo que no se haya «descongelado», y ningún proceso puede solucionar una situación en la que nadie confía lo suficiente en los demás como para expresar su desacuerdo en voz alta. Este capítulo explica el mecanismo que hay detrás de ello, además de ofrecer un relato sincero de cuándo toda esta idea resulta contraproducente.

Un equipo «frío» es un equilibrio congelado

La metáfora del deshielo proviene de la tradición de Lewin y Schein sobre el cambio. Kurt Lewin describió el comportamiento grupal como un equilibrio de fuerzas que mantiene a un equipo en un estado estable hasta que algo lo perturba. El conciso lema que se suele citar de esa tradición —«descongelar, cambiar y volver a congelar»— fue elaborado por otros tras la muerte de Lewin en 1947, por lo que resulta más justo atribuirlo a su linaje que denominarlo «modelo de Lewin».

Un equipo nuevo o receloso se encuentra paralizado. Las personas se muestran educadas y cautelosas, se protegen a sí mismas guardándose silencio, y el grupo mantiene un equilibrio que parece tranquilo, pero que no genera nada sincero. Para cambiar la forma de trabajar del equipo, primero hay que desbloquearlo.

Edgar Schein definió con mayor precisión en qué consiste el «descongelamiento». Según su explicación, las personas abandonan un statu quo seguro solo cuando permanecer en él resulta más incómodo que cambiar, y ese cambio requiere suficiente seguridad psicológica para que alguien se arriesgue a parecer incompetente mientras aprende. La «fase de calentamiento» de un equipo es precisamente esa seguridad, creada de forma deliberada. El estudio de campo de Amy Edmondson, realizado con 51 equipos de trabajo, aporta la evidencia actual: los equipos que se sienten seguros muestran un mayor comportamiento de aprendizaje, lo cual es lo que permite a las personas expresarse con libertad. Profundizamos en este tema al abordar la construcción de la confianza y la seguridad psicológica; aquí el enfoque es más específico. El «descongelamiento» es lo que transforma la fase de formación en la de normalización, en lugar de dejar que el conflicto se enconara bajo la superficie.

Los rompehielos se descongelan, los fletamentos se vuelven a congelar

Esto le ofrece un mecanismo sencillo con tres fases. Los rompehielos se «descongelan», las sesiones organizadas se «vuelven a congelar» y las revisiones intermedias evitan que el equipo vuelva a «congelarse» por completo.

Los rompehielos son el paso para romper el hielo

Un rompehielos se gana su lugar al reducir la actitud defensiva, por lo que la primera frase sincera resulta menos costosa de lo que lo sería en un ambiente tenso. La diversión es un extra, no el objetivo principal. Una breve ronda de preguntas para romper el hielo o un juego rápido de «Dos verdades y una mentira» tiene una función útil: hace que todos hablen desde el principio, de modo que el silencio se rompa antes de que haya mucho en juego. Si los participantes se quedan bloqueados a la hora de inventar afirmaciones, proponga algunas ideas para la ronda a partir de un repertorio de «dos verdades y una mentira». Existe una diferencia real entre un ejercicio de calentamiento y un rompehielos, y merece la pena elegir el más adecuado para cada momento.

Si se utiliza como relleno al inicio de una llamada, un «rompehielos» supone una pérdida de tiempo. Sin embargo, si se considera como una estrategia deliberada que permite iniciar la interacción, son cinco minutos que merecen la pena. Encontrará un catálogo de formatos en la biblioteca de «rompehielos», y podrá poner en práctica la mayoría de ellos en directo con un equipo a distancia.

Las visitas de control son el deshielo recurrente

Un equipo no se «descongela» de una vez por todas y se mantiene «cálido». Si se le deja sin atención, vuelve a «congelarse», ya que las personas se ven ocupadas y vuelven a adoptar una actitud reservada. Una breve ronda de preguntas al inicio de cada reunión es el «deshielo» recurrente, un ritual sencillo que mantiene al grupo en un ambiente cálido sin necesidad de grandes eventos. La clave de una buena pregunta de esta ronda radica en que solicita una respuesta breve y sincera que cualquiera pueda dar sin tener que fingir.

Las normas y los estatutos constituyen el marco de referencia

Una vez que un equipo está en plena dinámica y mantiene desacuerdos de forma constructiva, lo que se busca es consolidar ese estado. A eso se le denomina «reafianzamiento». Un reglamento de equipo recoge las normas que el propio equipo acaba de descubrir que necesita: cómo se toman las decisiones, cómo se expresan los desacuerdos y qué se considera un tiempo de respuesta razonable. Ponerlas por escrito es la forma de convertir los acuerdos en cultura, en lugar de buenas intenciones que se desvanecen antes del viernes. Abordamos la sesión completa sobre normas de equipo y acuerdos de trabajo.

Aquí está la parte que va en contra de lo que cabría esperar. Un equipo vuelve a «congelarse» cada vez que cambia su composición, por lo que el día que se incorpora una persona nueva se vuelve a situar cerca de la fase de formación y el estatuto necesita un nuevo «descongelamiento». Eso no supone que el modelo falle. Tal y como argumentamos en las etapas de desarrollo de un equipo, Tuckman describe un equipo, pero no lo predice, y este vuelve a la fase de formación el día en que se incorpora alguien nuevo. La «descongelación» deliberada es el mantenimiento que permite que el reinicio sea breve.

¿Por qué hay tanta gente a la que no le gustan los rompehielos?

Muchos lectores llegarán hasta aquí y pensarán que su equipo preferiría comer cristal antes que aguantar un rompehielos. Tienen razón al mostrarse recelosos. Acas ha constatado que las actividades de cohesión de equipo son las actividades sociales más impopulares en el ámbito laboral, ya que el 31 % de los empleados afirma que no les gustan. La diversión forzada tiene mala fama por buenas razones.

Los problemas son concretos. Una ronda obligatoria de preguntas personales es trabajo emocional disfrazado de juego, y «comparta su mayor miedo» es una pregunta inadecuada en el ámbito laboral. El formato favorece a los extrovertidos, ya que premia a quienes se sienten cómodos actuando y pone en una situación incómoda a las personas más reservadas ante un público. A menudo tiene lugar antes de que se aborde el trabajo propiamente dicho, por lo que se percibe como un coste más que como una forma de entrar en materia. Y excluye de forma sutil a ciertas personas: los introvertidos, los hablantes no nativos que necesitan un momento para formular una frase y cualquiera a quien le resulte incómodo expresarse en público pagan un precio más alto por el mismo ejercicio.

Los escépticos también cuentan con una alternativa real que merece la pena tomar en serio. Según su experiencia, lo que fomenta la conexión es el trabajo real compartido, como colaborar en pareja en un problema complejo o revisar juntos un diseño, además de actividades sociales opcionales de bajo compromiso que las personas pueden omitir sin penalización alguna, y breves reuniones de seguimiento voluntarias que se centran en el trabajo en lugar de indagar en los sentimientos. La conexión surge del buen trabajo y de la autonomía real. No se puede programar en un calendario.

Nada de esto acaba con la fase de romper el hielo. La pone en su sitio, que es precisamente para lo que sirven los rompehielos diseñados para equipos a los que no les gustan dichos rompehielos.

Diversión forzada que sale mal	La versión que funciona
Obligatorio, se realiza ante el grupo	Opcional, fácil de dejar de lado
Revelación personal muy íntima («su mayor miedo»)	Pequeño, relacionado con el trabajo, de poca importancia
Instalado antes de empezar con el trabajo de verdad	Entretejido en el trabajo real que compartimos
Responda en directo, en el momento	Se escribe primero, para que las voces más discretas tengan el mismo peso

Haga que la actividad de rompehielos sea breve y opcional, céntrese en el trabajo y nunca fuerce la vulnerabilidad. Una pregunta con la que un ingeniero agotado no pondrá los ojos en blanco es aquella que le pide una señal relacionada con el trabajo en lugar de una confesión. «Esto o aquello», en la que todos marcan su posición entre dos opciones y las respuestas se revelan al instante, es el tipo de formato de bajo riesgo que supera este obstáculo, ya que nadie tiene que revelar nada que prefiera mantener en privado.

Los equipos que trabajan a distancia tardan más en entrar en marcha y se enfrían más rápido

Los equipos distribuidos comienzan con menos confianza que los que comparten una misma oficina. No hay pasillos ni colas para el café, por lo que no existe esa percepción ambiental de quién es cada compañero. Los nuevos equipos a distancia se basan en la «confianza rápida»: los miembros se confían mutuamente desde el principio, partiendo de la base de que todos son competentes, y luego lo comprueban a través del trabajo. Es suficiente para empezar.

Sin embargo, la confianza inmediata es algo efímero. El estudio de Jarvenpaa y Leidner sobre equipos virtuales internacionales reveló que la confianza a distancia es «muy frágil y temporal», ya que se genera rápidamente y se desvanece con la misma rapidez si no hay una comunicación constante. La confianza inmediata le impulsa a actuar; no le proporciona seguridad.

Ese es precisamente el argumento a favor de la cadencia. Un equipo que trabaja en la misma oficina obtiene de forma gratuita ese momento de distensión periódico que le proporciona el propio edificio. Un equipo distribuido tiene que programarlo, y por eso la calidez a distancia debe convertirse en un ritmo semanal. Un buen ritual que se lleve a cabo cada semana es mejor que una gran reunión fuera de la oficina que se celebre cada trimestre. Recurra a rompehielos diseñados para la pantalla y considere la reunión de seguimiento como algo ineludible, en lugar de como algo que se elimine cuando la agenda esté llena. Profundizamos en el caso de los equipos distribuidos en el artículo «Dinámicas de equipos remotos y distribuidos».

También resulta útil evaluar el «deshielo» en lugar de darlo por sentado. Una rápida evaluación del estado del equipo le permitirá saber si el equipo se siente a gusto, y no solo si ha llevado a cabo el ritual, y le alertará de si hay un grupo que se está «congelando» de nuevo en silencio mientras todos asienten con la cabeza durante la llamada.

Descongelar no es una tarea que se pueda tachar de la lista. Es mantenimiento. Los equipos que mantienen la cohesión son aquellos que han convertido el proceso de deshielo en algo rutinario y sin complicaciones, y que luego han documentado cuáles son las buenas prácticas para que perduren tras la próxima reorganización. Los rompehielos se desvanecen, los estatutos se vuelven a consolidar, y los seguimientos entre medias son lo que evita que un equipo tenga que empezar de cero dos veces.

Preguntas frecuentes

¿Qué significa «descongelar» a un equipo?

«Descongelar» a un equipo consiste en crear deliberadamente un ambiente acogedor en un grupo frío, nuevo o disperso, para que sus miembros puedan trabajar juntos de forma sincera. Un equipo a la defensiva se encuentra en un equilibrio «congelado», en el que las personas se muestran reticentes y esperan a ver quién es de fiar. El proceso de «descongelación» reduce esa actitud defensiva de forma intencionada, mediante rompehielos, reuniones periódicas y normas escritas.

¿Funcionan los rompehielos o son una pérdida de tiempo?

Funcionan cuando se utilizan como un rompehielos, en lugar de como entretenimiento. Un rompehielos breve y sin gran importancia consigue que todos hablen desde el principio, lo que reduce la actitud defensiva antes de que aumente la presión. Fracasan cuando son obligatorias, obligan a revelar información personal o consumen tiempo antes de abordar el trabajo propiamente dicho. Hágalas breves y opcionales, y manténgase centrado en el trabajo.

¿Qué funciona mejor que los rompehielos si a su equipo no le gustan?

Los escépticos suelen tener razón al afirmar que el trabajo real compartido crea más vínculos que la diversión forzada. Asigne a las personas a trabajar en pareja en un problema complejo, lleve a cabo una revisión de diseño de forma conjunta y mantenga cualquier actividad social como algo opcional y sin grandes exigencias, de modo que las personas puedan omitirla sin que ello les suponga ningún inconveniente. Las reuniones breves y voluntarias que se centran en el trabajo son más eficaces que las revelaciones personales profundas. La conexión surge del buen trabajo, más que de un evento programado.

¿Cómo se fomenta el espíritu de equipo en un equipo que trabaja a distancia o está distribuido?

Los equipos a distancia empiezan con menos calidez y la pierden más rápido, ya que la confianza se genera y se desvanece rápidamente sin un contacto constante. Por lo tanto, convierta la calidez en una práctica habitual en lugar de un hecho puntual: un breve intercambio al inicio de cada reunión, rompehielos virtuales adaptados a la pantalla y un reglamento escrito al que todos puedan acceder. Mídala mediante una evaluación periódica del estado del equipo.