Las cinco etapas del desarrollo de un equipo (y qué actividades llevar a cabo en cada una de ellas)

Las etapas del desarrollo de un equipo son las fases por las que suele pasar un grupo a medida que se va consolidando: formación, conflicto, normalización, rendimiento y disolución. Bruce Tuckman denominó las cuatro primeras en un estudio de 1965 sobre la investigación de grupos pequeños; la quinta se añadió en 1977. Cada etapa tiene un carácter propio, una señal clara que permite interpretarla y un aspecto concreto que merece la pena abordar.

Este modelo es famoso porque es fácil de recordar, no porque se haya demostrado nunca. Considérelo como una forma de evaluar el estado de un equipo, no como un calendario que el equipo deba cumplir. La cuestión que importa no es en qué etapa se encuentre, sino qué hacer al respecto.

De dónde procede el modelo (y qué no es)

El artículo de Tuckman de 1965, Developmental Sequence in Small Groups (Secuencia de desarrollo en grupos pequeños), consistía en una revisión bibliográfica de aproximadamente cincuenta estudios sobre grupos terapéuticos y de formación, y no en un experimento (Tuckman 1965, resumido por MindTools). En él describió un patrón que había observado en los datos de otros investigadores. En 1977, junto con Mary Ann Jensen, revisó otra serie de estudios y añadió una quinta etapa, la «disolución», correspondiente al fin de un equipo (Tuckman y Jensen, 1977). Por lo tanto, el modelo es una síntesis de observaciones, y ese origen establece un límite razonable a la hora de interpretarlo de forma literal.

Las etapas y qué correr en cada una de ellas

A continuación se presenta la versión práctica. Para cada etapa: cómo se percibe, la señal que la mayoría de las explicaciones pasan por alto y la intervención que merece la pena llevar a cabo. La tabla es el mapa; los detalles se encuentran a continuación.

Escenario	Cómo se siente	Qué ejecutar
Conformado	Corteses y prudentes; la gente se somete a quienquiera que esté al mando	Rompehielos, un ritual de bienvenida, un primer chárter
Asalto	Desacuerdos sobre quién es el propietario de qué y cómo se lleva a cabo el trabajo	Acuerdos de trabajo, un espacio seguro, reuniones retrospectivas periódicas
Normalización	El equipo encuentra su ritmo y las funciones de cada uno quedan más claras	Confirme el alquiler y realice una revisión del estado del vehículo
Actuación	El equipo funciona sin grandes complicaciones	Mantenga la cadencia y siga midiendo
Clausura	El trabajo llega a su fin y la energía decae	Un repaso final para asimilar lo que ha aprendido

Comportamiento: educado y a la espera de que se le indiquen las instrucciones

Cómo se percibe. Los equipos nuevos se muestran cautelosos. Las personas se someten a quien parece estar al mando y no expresan abiertamente sus opiniones reales. A menudo hay energía, pero se queda en lo superficial.

La señal sincera. En esta fase, el silencio no equivale a un acuerdo. Se trata de personas que aún no se sienten lo suficientemente seguras como para expresar su desacuerdo. Un equipo en formación que parece armonioso suele estar simplemente mostrándose cauteloso, y esa armonía se rompe en el momento en que el trabajo real genera fricciones.

Qué actividades realizar. Esta es la fase de «descongelación». Reduzca el coste del desacuerdo antes de que sea necesario. Realice una ronda de rompehielos que saquen a relucir aspectos reales en lugar de trivialidades, inicie cada reunión con una breve ronda de puesta al día y comience a plasmar por escrito cómo trabajará el equipo en conjunto. El método completo para «calentar» a un equipo frío o nuevo se encuentra en cómo «descongelar» un equipo. Para hacerlo en directo, Dos verdades y una mentira o Puntos en común consiguen que un grupo nuevo empiece a hablar en cuestión de minutos.

Storming: superficies de fricción

Cómo se percibe la situación. Una vez que las personas se sienten lo suficientemente cómodas como para ser sinceras, surgen las diferencias. Se producen discusiones sobre quién es responsable de qué y cómo debe realizarse el trabajo, y puede dar la sensación de que el equipo está retrocediendo.

La señal sincera. Que el conflicto se manifieste abiertamente es una buena señal. El problema surge cuando el conflicto se reprime en la sombra, donde los desacuerdos se ocultan para mantener la paz y luego afloran en forma de resistencia silenciosa. Reprimir el conflicto para proteger la armonía es el verdadero problema, no el conflicto en sí mismo. Y si su equipo nunca muestra signos visibles de conflicto, no lo fuerce: según el propio análisis de Tuckman, solo alrededor de la mitad de los grupos mostraron una fase de conflicto clara (según la crítica resumida en Wikipedia).

Qué poner en práctica. Haga que el desacuerdo sea seguro y dotelo de una estructura. Acuerden un conjunto de normas de equipo y acuerdos de trabajo que detallen cómo se toman las decisiones y cómo se gestionan los conflictos. Fomenten la confianza y la seguridad psicológica que permita que las cuestiones difíciles se aborden en la sala de reuniones en lugar de en el pasillo; El estudio de Amy Edmondson, realizado con 51 equipos de trabajo, reveló que la seguridad psicológica se asocia con un mayor comportamiento de aprendizaje y un mejor rendimiento (Edmondson, 1999). Una retrospectiva periódica proporciona entonces a las fricciones una vía de escape programada y sin grandes riesgos.

Normatividad: los acuerdos se concretan

Cómo se percibe. El equipo encuentra su ritmo. Las funciones se definen con mayor claridad, los miembros empiezan a confiar unos en otros en lugar de pasar todo por el responsable, y la confianza comienza a consolidarse.

La señal sincera. Esté atento a la falsa armonía. La fase de normalización puede derivar silenciosamente en eludir precisamente aquellos desacuerdos que hicieron útil la fase de conflicto, lo cual constituye el primer paso hacia el pensamiento de grupo. Un equipo que haya dejado de discutir por completo puede haber dejado de pensar de forma crítica en conjunto.

Qué poner en práctica. Asegúrese de lo que funciona. Esto es lo que se conoce como «refreeze»: convierta los hábitos que desea mantener en un estatuto del equipo explícito y fije una fecha en el calendario para revisarlo. A continuación, comience a evaluar el estado del equipo mediante una evaluación de estado, de modo que la confianza y la claridad se conviertan en algo que pueda observar y seguir de cerca, en lugar de tener que adivinarlo.

Resultados: el equipo cumple con lo prometido

Cómo se percibe. El equipo funciona de forma autónoma. Las personas se organizan por sí mismas y gestionan los desacuerdos sin que estos se conviertan en conflictos. Esta es la etapa a la que todos aspiran, y la más difícil de mantener.

La señal sincera. El rendimiento es frágil y se ve recompensado cuando se le dedica atención, en lugar de descuidarlo. Lo que realmente importa no es lo satisfactoria que resulte una discusión, sino si las decisiones se traducen en un trabajo finalizado. Un equipo que lleva las cosas a buen término está rindiendo; un equipo que solo se reúne bien, no.

Qué hay que hacer. Mantenga la cadencia. Siga realizando las reuniones de seguimiento y las retrospectivas incluso cuando el trabajo vaya bien, ya que ese ritmo es lo que mantiene el proyecto en marcha. Repita la misma evaluación de estado a intervalos regulares para detectar desviaciones a tiempo, mientras aún resulte sencillo solucionarlas.

Clausura: finaliza la reunión del equipo

Cómo se vive. El trabajo llega a su fin y el equipo se disuelve o se reorganiza. Por lo general, el nivel de energía desciende y se tiene una sensación de pérdida, incluso cuando el proyecto ha salido bien.

La señal sincera. La tentación es saltarse el final y pasar directamente a lo siguiente. Eso supone desperdiciar el momento de mayor reflexión que un equipo puede tener.

Qué hacer. Cierre el proyecto de forma deliberada. Realice una retrospectiva final para recopilar lo que el equipo ha aprendido y para destacar la aportación de cada persona. Si parte del grupo pasa a trabajar en un nuevo proyecto, recuerde que habrá que volver a empezar desde cero, independientemente de lo que hayan logrado juntos anteriormente.

La limitación obvia: describe, pero no predice

Es aquí donde la mayoría de las explicaciones sobre Tuckman se quedan en silencio, por lo que conviene dejar claras tres cosas.

En primer lugar, las pruebas son menos sólidas de lo que sugiere la fama del modelo. Se obtuvieron a partir de la revisión de estudios de otros autores, y en la revisión de 1965 solo alrededor de la mitad de ellos mostraban una fase de «conflicto» clara; algunos grupos pasaban directamente de la fase de «formación» a la de «normalización». Las fases describen un patrón común, no una ley.

En segundo lugar, los equipos no avanzan en línea recta. Incluso los equipos más sólidos pueden retroceder a etapas anteriores cuando se ven sometidos a presión, a una reorganización o al incumplimiento de un plazo. El retroceso es algo habitual, no una recaída de la que haya que avergonzarse.

En tercer lugar, el modelo vuelve a empezar desde cero. El día en que se incorpora una persona nueva o se marcha una persona clave, el equipo vuelve, en parte, a la fase de formación, independientemente de lo que indique el organigrama. Esta es precisamente la razón por la que la columna «qué hacer» nunca deja de ser relevante: un equipo que ha incorporado a un miembro este trimestre necesita volver a aplicar las medidas propias de la fase de formación, y no un certificado que indique que está rindiendo.

Por lo tanto, no califique el modelo como «probado» y no lo utilice para evaluar a un equipo. Úselo para identificar lo que el equipo está sintiendo y para elegir la siguiente intervención.

El complemento de la disciplina: la curva de rendimiento del equipo

Tuckman describe cómo se siente un equipo a medida que crece. No dice nada sobre lo que un equipo debe hacer para llegar a ser bueno. Para eso, la referencia más exigente es la curva de rendimiento de los equipos de Jon Katzenbach y Douglas Smith, extraída de The Wisdom of Teams (1993) (Katzenbach y Smith, vía Praxis). Definen el concepto de equipo de forma restrictiva: un pequeño número de personas con habilidades complementarias, comprometidas con un propósito y un conjunto de objetivos comunes, que se responsabilizan mutuamente de cómo alcanzarlos.

Su curva pasa por cinco puntos: grupo de trabajo, pseudoequipo, equipo potencial, equipo real y equipo de alto rendimiento. La advertencia que aparece en el centro es la parte que conviene tener en cuenta. Un pseudoequipo —un grupo que se autodenomina equipo, pero que no comparte ningún propósito real ni responsabilidad mutua— obtiene peores resultados que un simple grupo de trabajo que nunca ha pretendido serlo. Llamar a un equipo «equipo» no equivale a serlo.

Leídos conjuntamente, ambos modelos se complementan. Tuckman indica en qué fase emocional se encuentra un equipo. Katzenbach y Smith indican qué se le debe exigir: un objetivo común real y un trabajo complementario, en lugar de un montón de tareas que se solapan. Y, sobre todo, la responsabilidad mutua entre las personas, no ante un superior. Un equipo no llega a la fase de «rendimiento» por inercia. Se compromete a alcanzar ese objetivo.

Los facilitadores que prefieren un modelo basado en preguntas suelen recurrir al Modelo de Rendimiento de Equipos de Drexler y Sibbet, que estructura siete etapas —desde la orientación hasta la renovación— en forma de preguntas que el equipo debe responder (the Grove). Este modelo da prioridad a la confianza desde el principio, lo que lo convierte en un complemento natural para el trabajo de creación de un ambiente acogedor que se describe en esta guía.

Utilizarlos ambos con un equipo real

En la práctica, utilice el modelo de Tuckman para evaluar el ambiente del equipo y la curva de rendimiento a fin de decidir en qué aspectos debe insistir. Cuando un equipo se siente estancado en la fase de «formación cortés», la intervención consiste en aportar calidez y claridad: anime al equipo y ofrézcale algo concreto sobre lo que ponerse de acuerdo. Cuando un equipo se encuentra cómodo pero se ha estancado, la intervención consiste en fijar un objetivo más exigente y establecer una responsabilidad más clara. Ambos modelos giran en torno a la misma pregunta a la que esta guía vuelve una y otra vez: ¿qué hace que un equipo funcione en lugar de limitarse a reunirse?

Preguntas frecuentes

¿Cuáles son las cinco etapas del desarrollo de un equipo?

Las cinco etapas son: formación, conflicto, establecimiento de normas, rendimiento y disolución. Bruce Tuckman describió las cuatro primeras en 1965 y añadió la fase de disolución en 1977 junto con Mary Ann Jensen. La fase de formación se caracteriza por la cautela; la fase de conflicto saca a la luz las tensiones; la fase de normalización se asienta en acuerdos compartidos; la fase de rendimiento es aquella en la que el equipo da resultados; y la fase de disolución supone la conclusión gradual cuando el trabajo finaliza.

¿Quién creó el modelo de «formación, conflicto, normalización y rendimiento»?

El psicólogo Bruce Tuckman publicó la secuencia «formación-conflicto-normalización-rendimiento» en una revisión de 1965 sobre estudios de grupos pequeños. Se trataba de una síntesis de las observaciones de otros investigadores, más que de un experimento. Él y Mary Ann Jensen añadieron la quinta etapa, «disolución», en una revisión de seguimiento de 1977 sobre estudios posteriores.

¿Todos los equipos pasan por una fase de conflicto?

No. Según el propio análisis de Tuckman de 1965, solo alrededor de la mitad de los estudios mostraban una fase de conflicto clara, y algunos grupos pasaban directamente de la fase de formación a la de normalización. Si su equipo nunca atraviesa de forma evidente la fase de conflicto, eso es normal. La verdadera señal de alarma es el conflicto que se reprime para mantener la paz, en lugar de expresarse abiertamente en la sala.

¿Los equipos avanzan por las fases en orden?

No de forma fiable. El modelo describe un patrón habitual; no predice una secuencia fija. Los equipos retroceden a etapas anteriores cuando se ven sometidos a presión, y un equipo vuelve a empezar desde cero cada vez que alguien se incorpora o abandona el equipo. Considere las etapas como una forma de interpretar a un equipo, no como un calendario que deba cumplir obligatoriamente.

¿Qué debe hacer en cada etapa del desarrollo de un equipo?

Adapte la intervención a la fase en la que se encuentre el grupo. En la fase de formación, realice actividades para romper el hielo y sesiones de toma de contacto, y elabore un reglamento. En la fase de conflicto, acuerde las normas de trabajo y haga que las discrepancias se expresen de forma segura. En la fase de consolidación, formalice el reglamento y evalúe el estado del grupo mediante un «chequeo de salud». En la fase de rendimiento, mantenga el ritmo. En la fase de clausura, realice una retrospectiva de cierre para recopilar lo aprendido.