Come rompere il ghiaccio in un gruppo (anche in uno che detesta i rompighiacci)

“Sbloccare” un team significa creare deliberatamente un clima di fiducia all’interno di un gruppo freddo, nuovo o distribuito, affinché possa svolgere un lavoro concreto insieme. Un team sulla difensiva si trova in uno stato di equilibrio congelato: le persone si trattengono e aspettano di capire chi sia affidabile. Lo «sblocco» abbassa intenzionalmente tale difesa, attraverso rompighiacci, seguiti da controlli periodici e infine dalla definizione di norme, fino a quando non è possibile iniziare a lavorare in modo sincero.

La maggior parte dei consigli su come “riscaldare” un team rientra nella categoria delle “cose che sarebbe bene fare”, ovvero qualcosa che si inserisce all’inizio di una riunione quando c’è tempo. Si tratta invece di un prerequisito. Non è possibile stabilire norme di comportamento in un team che non sia stato prima sciolto, e nessun processo può risolvere una situazione in cui nessuno ha abbastanza fiducia negli altri da poter esprimere apertamente il proprio dissenso. Questo capitolo illustra il meccanismo alla base di tutto ciò, oltre a fornire un resoconto onesto dei casi in cui l’intera idea si rivela controproducente.

Un sistema freddo è uno stato di equilibrio congelato

La metafora del disgelo deriva dalla tradizione di Lewin–Schein in materia di cambiamento. Kurt Lewin descriveva il comportamento di gruppo come un equilibrio di forze che mantiene un gruppo in uno stato stabile finché qualcosa non lo turba. Lo slogan conciso che viene spesso citato da quella tradizione — «sbloccare, poi cambiare, poi ricongelare» — è stato formulato da altri dopo la morte di Lewin nel 1947; pertanto, è più corretto attribuire il merito a tutta la corrente di pensiero piuttosto che definirlo il modello di Lewin.

Un team nuovo o diffidente è bloccato. Le persone sono educate e caute, si proteggono rimanendo in silenzio, e il gruppo mantiene un equilibrio che appare sereno ma che non produce nulla di sincero. Per cambiare il modo in cui il team opera, occorre innanzitutto sbloccarlo.

Edgar Schein ha messo a fuoco ciò che è necessario affinché avvenga lo “sblocco”. Secondo la sua visione, le persone abbandonano uno status quo sicuro solo quando rimanere fermi diventa più scomodo che cambiare, e tale cambiamento richiede una sicurezza psicologica sufficiente affinché qualcuno possa rischiare di apparire incompetente mentre apprende. Il «riscaldamento» di un team rappresenta proprio quella sicurezza, costruita intenzionalmente. Lo studio sul campo condotto da Amy Edmondson su 51 team di lavoro fornisce le prove attuali: i team che si sentono al sicuro sono associati a un maggiore comportamento di apprendimento, che è ciò che consente alle persone di esprimersi liberamente. Approfondiamo questo tema quando parliamo di costruzione della fiducia e della sicurezza psicologica; in questa sede, invece, il punto è più specifico. Lo «scioglimento» è ciò che trasforma la fase di formazione in quella di normazione, invece di lasciare che il conflitto covasse sotto la superficie.

Le attività di rompighiaccio si riprendono, mentre quelle di noleggio subiscono una nuova battuta d’arresto

Questo Le offre un meccanismo semplice articolato in tre fasi. Le attività di rompighiaccio sciolgono il ghiaccio, le attività di consolidamento lo ricongelano e le verifiche intermedie impediscono alla squadra di ricongelarsi nuovamente.

Le attività di rompighiaccio rappresentano la fase di scioglimento delle tensioni

Un’attività rompighiaccio si rivela efficace perché riduce l’atteggiamento difensivo; pertanto, la prima frase sincera risulta meno impegnativa di quanto lo sarebbe in un ambiente freddo. Il divertimento è un valore aggiunto, non l’obiettivo principale. Una breve serie di domande di presentazione o un gioco veloce come «Due verità e una bugia» ha un effetto utile: induce tutti a parlare fin dall’inizio, in modo che il silenzio si rompa prima che la posta in gioco diventi alta. Se i partecipanti esitano a inventare affermazioni, date loro spunti attingendo da un repertorio di idee per «Due verità e una bugia». Esiste una differenza sostanziale tra un riscaldamento e un’attività rompighiaccio, e vale la pena scegliere quella più adatta al momento.

Se considerato come un riempitivo all’inizio di una chiamata, un “rompighiaccio” rappresenta una perdita di tempo. Se invece lo si considera come la mossa deliberata che dà il via alla creazione di un legame, si tratta di cinque minuti che si ripagano da soli. Nella libreria dei “rompighiacci” troverete un elenco di formati e potrete utilizzarne la maggior parte in tempo reale con un team remoto.

I controlli sono il momento ricorrente di distensione

Un gruppo non si “scongela” una volta per tutte e rimane poi “caldo”. Se lasciato a sé stesso, si “ricongela”, poiché le persone si lasciano assorbire dagli impegni e tornano ad assumere un atteggiamento difensivo. Un breve momento di condivisione all’inizio di ogni riunione rappresenta lo «scioglimento» ricorrente, un rituale a basso costo che mantiene vivo lo spirito del gruppo senza bisogno di grandi eventi. Il principio alla base di una buona domanda di condivisione è che richieda una risposta breve e sincera, che chiunque possa fornire senza dover recitare una parte.

Le norme e gli statuti costituiscono il nuovo quadro di riferimento

Una volta che un team ha raggiunto un clima di fiducia e sta discutendo in modo costruttivo, è opportuno consolidare tale stato. È questo il cosiddetto “refreeze”. Uno statuto di gruppo riassume le norme di cui il team ha appena scoperto di aver bisogno: come vengono prese le decisioni, come vengono espressi i disaccordi, quale sia un tempo di risposta ragionevole. Metterle per iscritto è il modo in cui si trasformano gli accordi in una cultura, anziché in buone intenzioni destinate a svanire già entro venerdì. Trattiamo l’intera sessione dedicata alle norme di gruppo e agli accordi di lavoro.

Ecco la parte controintuitiva. Un team torna allo stadio di “forming” ogni volta che la composizione cambia; pertanto, il giorno in cui entra a farne parte una nuova persona, ci si ritrova nuovamente vicini allo stadio di “forming” e il “charter” necessita di un nuovo “re-thaw”. Questo non significa che il modello sia fallito. Come sosteniamo nelle fasi di sviluppo del team descritte da Tuckman, il modello non prevede l’evoluzione di un team, ma si riporta alla fase di formazione il giorno in cui entra a farne parte un nuovo membro. Il “ri-scongelamento” intenzionale è la pratica di mantenimento che consente di ridurre al minimo la durata di tale ripristino.

Perché così tante persone detestano i rompighiacci

Molti lettori, arrivati a questo punto, penseranno che il proprio team preferirebbe mangiare vetro piuttosto che partecipare a un’attività di rompighiaccio. Hanno ragione a essere diffidenti. Secondo un’indagine dell’Acas, il team building è l’attività sociale più impopolare sul posto di lavoro: il 31% dei dipendenti dichiara infatti di non gradirla. Il divertimento forzato ha una cattiva reputazione, e a ragione.

I problemi sono specifici. Una serie obbligatoria di domande personali è un lavoro emotivo mascherato da gioco, e «condividete la vostra più grande paura» è una richiesta inopportuna sul posto di lavoro. Il formato favorisce gli estroversi, premiando chi si sente a proprio agio nell’esibirsi e mettendo in imbarazzo le persone più riservate di fronte a un pubblico. Spesso si svolge prima di qualsiasi attività lavorativa vera e propria, quindi viene percepito come un onere piuttosto che come un modo per entrare nel vivo del lavoro. Inoltre, esclude silenziosamente alcune persone: gli introversi, i non madrelingua che hanno bisogno di un attimo per formulare una frase e chiunque trovi scomodo esporsi in pubblico pagano tutti un prezzo più alto per lo stesso esercizio.

Anche gli scettici propongono un’alternativa concreta che merita di essere presa sul serio. Ciò che crea legami, secondo la loro esperienza, è il lavoro concreto condiviso, come collaborare in coppia su un problema complesso o esaminare insieme una revisione progettuale, oltre a momenti sociali facoltativi e senza pressioni che le persone possono saltare senza conseguenze, e brevi incontri di aggiornamento facoltativi che rimangono incentrati sul lavoro anziché cercare di sondare i sentimenti. Il legame nasce da un lavoro ben fatto e da una reale autonomia. Non è possibile inserirlo in un calendario.

Nulla di tutto ciò vanifica la fase di “sblocco”. Anzi, la disciplina, ed è proprio a questo che servono gli esercizi di rompighiaccio pensati per i team che li detestano.

Un divertimento forzato che si ritorce contro	La versione che funziona
Obbligatorio, da eseguire davanti al gruppo	Facoltativo, facile da saltare
Confidenza molto intima (“la sua paura più grande”)	Di piccole dimensioni, legato al lavoro, con posta in gioco modesta
Montato con bulloni prima di iniziare il lavoro vero e proprio	Intessuto nel lavoro reale condiviso
Rispondere in tempo reale, sul posto	Scritto per primo, affinché le voci più sommesse abbiano lo stesso peso

Si raccomanda di mantenere breve l’attività di rompighiaccio e di renderla facoltativa, di rimanere incentrati sul lavoro e di non forzare mai l’espressione di vulnerabilità. Un momento di condivisione che non susciterà l’insofferenza di un ingegnere esausto è quello in cui si chiede un’indicazione relativa al lavoro piuttosto che una confessione. Il gioco «Questo o quello», in cui ciascuno indica la propria posizione tra due opzioni e le risposte vengono rivelate immediatamente, è il tipo di formato a basso rischio che soddisfa questi requisiti, poiché nessuno è costretto a rivelare nulla che preferirebbe mantenere privato.

I team che lavorano da remoto impiegano più tempo a entrare in sintonia e si allontanano più rapidamente

I team distribuiti partono con un rapporto di fiducia più freddo rispetto a quelli che lavorano nella stessa sede. Non ci sono corridoi né code per il caffè, quindi manca quella percezione spontanea di chi sia un collega. I nuovi team remoti si basano sulla “fiducia immediata”: i membri si concedono fiducia a priori, partendo dal presupposto della competenza, per poi verificarla attraverso il lavoro. È sufficiente per iniziare.

Ma la fiducia immediata è qualcosa di temporaneo. Lo studio condotto da Jarvenpaa e Leidner sui team virtuali globali ha rilevato che la fiducia a distanza è «molto fragile e temporanea», poiché si instaura rapidamente e si affievolisce altrettanto rapidamente in assenza di una comunicazione costante. La fiducia immediata vi spinge ad agire, ma non vi offre conforto.

Questo è il punto centrale a favore della cadenza. Un team che lavora in un unico luogo beneficia gratuitamente di momenti ricorrenti di distensione all’interno dell’edificio. Un team distribuito deve invece programmarli, ed è per questo che il calore a distanza deve seguire un ritmo settimanale. Un buon rompighiaccio virtuale svolto ogni settimana è preferibile a un unico grande evento fuori sede organizzato ogni trimestre. Ricorrete a attività virtuali pensate appositamente per lo schermo e considerate il momento di aggiornamento come un appuntamento imprescindibile, piuttosto che come un elemento da eliminare quando l’ordine del giorno è fitto. Approfondiamo il tema dei team distribuiti nell’articolo dedicato alle dinamiche dei team remoti e distribuiti.

È inoltre utile misurare il “disgelo” anziché darlo per scontato. Una rapida valutazione dello stato di salute del team vi consentirà di capire se il team si sente a proprio agio, non solo se avete svolto il rituale, e vi segnalerà un gruppo che si sta silenziosamente “ricongelando” mentre tutti annuiscono durante la chiamata.

Lo “sbrinamento” non è un progetto da spuntare su una lista. È manutenzione. I team che mantengono un clima sereno sono quelli che hanno reso lo scioglimento delle tensioni un processo noioso e regolare, per poi mettere per iscritto quali siano i comportamenti positivi affinché questi sopravvivano alla prossima riorganizzazione. Le attività di rompighiaccio sciolgono le tensioni, i regolamenti le ricongelano, e i controlli periodici nel mezzo sono ciò che impedisce a un team di dover ripartire da zero due volte.

Domande frequenti

Cosa significa “rompere il ghiaccio” all’interno di un team?

“Sbloccare” un team significa creare deliberatamente un clima di fiducia all’interno di un gruppo freddo, nuovo o distribuito, affinché i suoi membri possano collaborare in modo sincero. Un team sulla difensiva si trova in uno stato di equilibrio congelato, in cui le persone si trattengono e aspettano di capire chi sia affidabile. Il processo di sblocco abbassa intenzionalmente tale difesa, attraverso attività di rompighiaccio, controlli periodici e norme scritte.

Le attività per rompighiaccio funzionano o sono una perdita di tempo?

Funzionano quando vengono utilizzati come momento di rompighiaccio piuttosto che come intrattenimento. Un breve esercizio di rompighiaccio, in cui la posta in gioco è bassa, stimola tutti a intervenire fin dall’inizio, riducendo così l’atteggiamento difensivo prima che la posta in gioco aumenti. Falliscono quando sono obbligatori, impongono la divulgazione di informazioni personali o sottraggono tempo al lavoro vero e proprio. Assicuratevi che siano brevi e facoltativi, e rimanete concentrati sul lavoro.

Cosa funziona meglio degli esercizi per rompighiaccio se il Suo team li detesta?

Gli scettici hanno solitamente ragione quando affermano che il lavoro concreto condiviso crea un legame più forte rispetto al divertimento forzato. Affidate a coppie di persone un problema complesso, conducete insieme una revisione del progetto e mantenete eventuali momenti di socializzazione facoltativi e poco impegnativi, in modo che le persone possano evitarli senza subire penalità. Brevi momenti di aggiornamento, a partecipazione facoltativa, che rimangano incentrati sul lavoro, sono più efficaci di una profonda condivisione personale. Il legame nasce da un lavoro ben svolto piuttosto che da un evento programmato.

Come si fa a creare un clima di affiatamento in un team che lavora a distanza o distribuito?

I team che lavorano a distanza partono con meno affiatamento e lo perdono più rapidamente, poiché la fiducia si instaura e svanisce in fretta in assenza di un contatto costante. Pertanto, fate in modo che l’affiatamento diventi una routine piuttosto che un evento isolato: un breve momento di aggiornamento all’inizio di ogni riunione, attività virtuali per rompighiaccio pensate appositamente per lo schermo e un regolamento scritto accessibile a tutti. Misuratelo attraverso un controllo periodico dello stato di salute del team.