Como quebrar o gelo em uma equipe (mesmo aquela que detesta atividades de quebra-gelo)

“Descongelar” uma equipe significa aquecer deliberadamente um grupo distante, novo ou distribuído, para que possa realizar um trabalho de verdade em conjunto. Uma equipe na defensiva permanece em um equilíbrio congelado: as pessoas se retraem e esperam para ver quem é confiável. O processo de “descongelamento” reduz essa defensividade propositalmente, por meio de quebra-gelos, seguidas de conversas periódicas e, por fim, do estabelecimento de normas, até que o trabalho sincero possa começar.

A maioria dos guias de orientação trata o aquecimento de uma equipe como algo opcional, algo que se acrescenta no início de uma reunião quando há tempo. Na verdade, trata-se mais de um pré-requisito. Não dá para estabelecer normas para uma equipe que você ainda não descongelou, e nenhum processo resolve a situação de um ambiente em que ninguém confia nos outros o suficiente para discordar abertamente. Este capítulo aborda o mecanismo por trás disso, além de uma análise honesta de quando toda essa ideia acaba saindo pela culatra.

Uma equipe fria é um equilíbrio congelado

A metáfora do degelo tem origem na tradição de Lewin–Schein sobre a mudança. Kurt Lewin descreveu o comportamento de grupo como um equilíbrio de forças que mantém uma equipe em um estado estável até que algo o perturbe. O slogan conciso que as pessoas citam dessa tradição — “descongelar, mudar e recongelar” — foi elaborado por outros após a morte de Lewin, em 1947; portanto, é mais justo atribuir o crédito à linhagem do que chamá-lo de modelo de Lewin.

Uma equipe nova ou cautelosa fica paralisada. As pessoas são educadas e cautelosas, protegem-se mantendo o silêncio, e o grupo mantém um equilíbrio que parece calmo, mas que não gera nada sincero. Para mudar a forma como a equipe funciona, é preciso primeiro quebrar essa paralisia.

Edgar Schein aprofundou o que é necessário para o “descongelamento”. Segundo ele, as pessoas abandonam um status quo seguro somente quando permanecer na mesma situação se torna mais desconfortável do que mudar, e essa mudança requer segurança psicológica suficiente para que alguém se arrisque a parecer incompetente enquanto aprende. O “aquecimento” de uma equipe é essa segurança, construída propositalmente. O estudo de campo de Amy Edmondson com 51 equipes de trabalho fornece a evidência atual: equipes que se sentem seguras estão associadas a mais comportamentos de aprendizagem, que é o que permite que as pessoas se manifestem. Aprofundamos esse assunto em como construir confiança e segurança psicológica; aqui, o foco é mais restrito. O “descongelamento” é o que transforma a fase de formação na fase de normatização, em vez de deixar o conflito se agravar nos bastidores.

Os quebra-gelos entram em operação, os fretamentos são retomados

Isso resulta em um mecanismo simples com três etapas. Os quebra-gelos derretem o gelo, as tarefas específicas voltam a congelá-lo, e as verificações intermediárias impedem que a equipe volte a ficar totalmente congelada.

As atividades de quebra-gelo são a etapa de quebra-gelo

Um quebra-gelo faz sua função ao diminuir a defensividade; assim, a primeira frase sincera custa menos do que custaria em um ambiente tenso. A diversão é um bônus, não o objetivo principal. Uma rodada curta de perguntas de aquecimento ou um jogo rápido de Duas Verdades e uma Mentira tem uma função útil: faz com que todos falem logo no início, de modo que o silêncio seja quebrado antes que a pressão aumente. Se as pessoas demorarem para inventar afirmações, dê algumas sugestões a partir de um banco de ideias para “Duas Verdades e uma Mentira”. Há uma diferença real entre um aquecimento e um quebra-gelo, e vale a pena escolher o mais adequado para o momento.

Quando usado apenas como preenchimento no início de uma chamada, um quebra-gelo é um desperdício de tempo. Quando usado como uma ação deliberada que dá início à interação, são cinco minutos que valem a pena. Você encontrará um catálogo de formatos na biblioteca quebra-gelos, e poderá aplicar a maioria deles ao vivo com uma equipe remota.

Os check-ins são o degelo recorrente

Uma equipe não se aquece de uma vez só e permanece assim. Se deixada por conta própria, ela volta a esfriar, porque as pessoas ficam ocupadas e voltam a se fechar. Uma breve conversa no início de cada reunião é o “descongelamento” recorrente, um ritual de baixo custo que mantém o grupo aquecido sem a necessidade de um grande evento. A ciência por trás de uma boa pergunta de check-in é que ela pede uma resposta curta e sincera que qualquer pessoa possa dar sem precisar fingir.

As normas e os estatutos são o ponto de referência

Quando uma equipe está em sintonia e discutindo de forma produtiva, é importante consolidar esse estado. É isso que chamamos de “refreeze”. Um regimento da equipe registra as normas que a equipe acabou de descobrir que precisa: como as decisões são tomadas, como as divergências são discutidas, o que é considerado um tempo de resposta razoável. Colocá-las por escrito é a maneira de transformar acordos em cultura, em vez de boas intenções que se esvaem até sexta-feira. Abordamos a sessão completa em normas da equipe e acordos de trabalho.

Aqui está a parte contraintuitiva. Uma equipe volta ao estágio de formação sempre que sua composição muda; portanto, no dia em que uma nova pessoa se junta a vocês, vocês voltam a estar próximos do estágio de formação, e o regulamento precisa ser reativado. Isso não significa que o modelo esteja falhando. Conforme argumentamos em as fases de desenvolvimento de equipes, Tuckman descreve uma equipe, mas não a prevê, e ela volta à fase de formação no dia em que alguém novo se junta a ela. O “descongelamento” proposital é a manutenção que mantém esse retorno à fase inicial breve.

Por que tantas pessoas detestam atividades de quebra-gelo?

Muitos leitores chegarão até aqui e pensarão que sua equipe preferiria comer vidro a ter que participar de uma atividade de quebra-gelo. Eles têm razão em ficar desconfiados. A Acas descobriu que as atividades de integração de equipe são as menos apreciadas no ambiente de trabalho, com 31% dos funcionários afirmando que não gostam delas. A diversão forçada tem má fama por bons motivos.

Os problemas são específicos. Uma rodada obrigatória de perguntas pessoais é trabalho emocional disfarçado de jogo, e “compartilhe seu maior medo” é uma pergunta inadequada no ambiente de trabalho. O formato favorece os extrovertidos, recompensando quem se sente à vontade para se expor e colocando as pessoas mais reservadas em uma situação constrangedora diante de um público. Muitas vezes, isso ocorre antes de qualquer trabalho de verdade, então é visto mais como um custo do que como uma forma de entrar na tarefa. E isso exclui discretamente as pessoas: introvertidos, falantes não nativos que precisam de um tempo para formular uma frase e qualquer pessoa que se sinta desconfortável em se expor publicamente pagam um preço mais alto pelo mesmo exercício.

Os céticos também têm uma alternativa real que vale a pena levar a sério. O que cria conexão, na experiência deles, é o trabalho real compartilhado, como trabalhar em dupla em um problema complexo ou passar juntos por uma revisão de projeto, além de atividades sociais opcionais e sem grande pressão — que as pessoas podem pular sem sofrer penalidades — e breves conversas informais, nas quais a participação é voluntária, que se mantêm focadas no trabalho em vez de explorar sentimentos. A conexão surge de um bom trabalho e da autonomia real. Não dá para agendá-la no calendário.

Nada disso anula a etapa de descongelamento. Isso apenas a regula.

Diversão forçada que acaba saindo pela culatra	A versão que funciona
Obrigatório, realizado na frente do grupo	Opcional, fácil de deixar de lado
Revelação pessoal profunda (“seu maior medo”)	Pequeno, relacionado ao trabalho, sem grandes riscos
Fixado com parafusos antes do trabalho de verdade	Entrelaçado no trabalho real compartilhado
Responda ao vivo, na hora	Escrito primeiro, para que as vozes mais discretas tenham o mesmo peso

Mantenha a atividade para quebra-gelo breve e opcional, concentre-se no trabalho e nunca force a vulnerabilidade. Uma conversa com um engenheiro esgotado que não o faça revirar os olhos é aquela que pede um sinal sobre o trabalho, em vez de uma confissão. Ponto em Comum, em que a equipe busca coisas que todos têm em comum, é o tipo de formato de baixo risco que atende a esse critério, pois ninguém precisa revelar nada que prefira manter em sigilo.

Equipes remotas demoram mais para se entrosar e se distanciam mais rapidamente

Equipes distribuídas começam com menos intimidade do que as que trabalham no mesmo local. Não há corredores nem filas para o café, portanto não há aquela percepção natural de quem é cada colega. As novas equipes remotas adotam a confiança imediata: os membros depositam confiança desde o início, partindo do pressuposto de competência, e depois a verificam por meio do trabalho. Isso é o suficiente para começar.

Mas a confiança imediata é algo temporário. O estudo de Jarvenpaa e Leidner sobre equipes virtuais globais constatou que a confiança à distância é “muito frágil e temporária”, surgindo rapidamente e se esvaindo com a mesma rapidez sem uma comunicação constante. A confiança imediata faz você seguir em frente; ela não serve para aquecer.

Esse é todo o argumento a favor da cadência. Uma equipe que trabalha no mesmo local obtém, de graça, aquele momento de descontração recorrente proporcionado pelo ambiente físico. Uma equipe distribuída precisa agendar isso, e é por isso que a conexão a distância precisa seguir um ritmo semanal. Um bom ritual realizado toda semana é melhor do que um ótimo encontro fora do escritório a cada trimestre. Recorra a atividades virtuais para quebra-gelo criadas para a tela e trate o check-in como algo inegociável, em vez de algo que seja cortado quando a pauta estiver cheia. Aprofundamos o tema das equipes distribuídas em dinâmicas de equipes remotas e distribuídas.

Também ajuda avaliar o degelo, em vez de simplesmente presumir que ele está ocorrendo. Uma rápida avaliação do estado da equipe indica se a equipe está se sentindo acolhida, e não apenas se você realizou o ritual, além de sinalizar um grupo que está silenciosamente voltando a se fechar enquanto todos concordam com a cabeça durante a chamada.

O “descongelamento” não é um projeto que se marca como concluído. É manutenção. As equipes que se mantêm unidas são aquelas que tornaram o processo de descongelamento rotineiro e sem surpresas, e depois registraram quais são as práticas recomendadas para que isso perdure mesmo após a próxima reorganização. Os quebra-gelos descongelam a equipe, os regulamentos a congelam novamente, e as reuniões de acompanhamento entre uma e outra são o que impedem que a equipe tenha que recomeçar do zero duas vezes.

Perguntas frequentes

O que significa “descongelar” uma equipe?

“Descongelar” uma equipe significa aquecer deliberadamente um grupo frio, novo ou distribuído, para que possa realizar um trabalho genuíno em conjunto. Uma equipe na defensiva permanece em um equilíbrio congelado, no qual as pessoas se retraem e esperam para ver quem é confiável. O processo de descongelamento reduz essa defensividade de forma proposital, por meio de quebra-gelos, conversas periódicas e normas escritas.

As atividades para quebra-gelo funcionam ou são uma perda de tempo?

Elas funcionam quando são utilizadas como uma etapa para a quebra-gelo, e não como entretenimento. Uma atividade curta e sem grande aposta para a quebra-gelo faz com que todos comecem a falar logo no início, o que diminui a postura defensiva antes que a pressão aumente. Elas falham quando são obrigatórias, forçam a revelação de informações pessoais ou tomam tempo antes do trabalho propriamente dito. Mantenha-as curtas e opcionais, e concentre-se no trabalho.

O que funciona melhor do que atividades de quebra-gelo se sua equipe detesta elas?

Os céticos geralmente têm razão ao afirmar que o trabalho real compartilhado cria mais conexão do que a diversão forçada. Junte as pessoas para resolver um problema difícil, conduza uma revisão de projeto em conjunto e mantenha qualquer atividade social opcional e sem grande importância, para que as pessoas possam optar por não participar sem sofrer penalidades. Conversas breves e voluntárias, que se mantêm próximas ao trabalho, são mais eficazes do que revelações pessoais profundas. A conexão surge de um bom trabalho, e não de um evento programado.

Como se faz para criar um clima de proximidade em uma equipe remota ou distribuída?

Equipes remotas começam com menos proximidade e perdem essa proximidade mais rapidamente, pois a confiança se forma e se desvanece rapidamente sem um contato constante. Portanto, transforme a proximidade em uma rotina, em vez de um evento pontual: uma breve conversa no início de cada reunião, atividades virtuais para quebrar o gelo adaptadas para a tela e um regulamento escrito que todos possam consultar. Avalie isso por meio de uma avaliação periódica do bem-estar da equipe.