So bringen Sie ein Team in Schwung (selbst wenn es „Icebreaker“ hasst)

Ein Team „auftauen“ bedeutet, eine zurückhaltende, neue oder verstreut arbeitende Gruppe bewusst miteinander vertraut zu machen, damit sie gemeinsam echte Arbeit leisten kann. Ein zurückhaltendes Team befindet sich in einem erstarrten Gleichgewicht: Die Menschen halten sich zurück und warten ab, um zu sehen, wer vertrauenswürdig ist. Durch das „Auftauen“ wird diese Zurückhaltung gezielt abgebaut – zunächst durch Icebreaker, dann durch wiederkehrende Rücksprachen und schließlich durch die Festlegung von Normen –, bis ehrliche Arbeit beginnen kann.

Die meisten Ratgeber stufen das „Aufwärmen“ eines Teams als „nice-to-have“ ein – etwas, das man an den Anfang einer Besprechung einbaut, wenn Zeit dafür ist. Es ist jedoch eher eine Grundvoraussetzung. Man kann kein Team normieren, das man nicht zuvor aufgebrochen hat, und kein Prozess kann eine Situation beheben, in der niemand dem anderen genug vertraut, um lautstark eine andere Meinung zu äußern. Dieses Kapitel beschreibt den Mechanismus dahinter sowie eine ehrliche Darstellung der Fälle, in denen das gesamte Konzept nach hinten losgeht.

Ein „kaltes“ Team ist ein eingefrorenes Gleichgewicht

Die Metapher des Auftauens stammt aus der Lewin-Schein-Tradition der Veränderungsforschung. Kurt Lewin beschrieb Gruppenverhalten als ein Kräftegleichgewicht, das ein Team in einem stabilen Zustand hält, bis etwas dieses Gleichgewicht stört. Der prägnante Slogan, den man aus dieser Tradition zitiert – „Auftauen, dann verändern, dann wieder einfrieren“ –, wurde erst nach Lewins Tod im Jahr 1947 von anderen formuliert; daher ist es angemessener, die gesamte Tradition zu würdigen, anstatt ihn als Lewins Modell zu bezeichnen.

Ein neues oder zurückhaltendes Team ist wie erstarrt. Die Menschen sind höflich und vorsichtig, sie schützen sich, indem sie schweigen, und die Gruppe befindet sich in einem Gleichgewicht, das ruhig wirkt, aber keine ehrlichen Ergebnisse hervorbringt. Um die Arbeitsweise des Teams zu verändern, müssen Sie es zunächst aus dieser Erstarrung befreien.

Edgar Schein hat genauer beschrieben, was für das „Auftauen“ erforderlich ist. Seiner Darstellung zufolge lassen Menschen einen sicheren Status quo erst dann los, wenn das Festhalten an der bestehenden Situation unangenehmer wird als eine Veränderung, und dieser Wandel erfordert ein ausreichendes Maß an psychologischer Sicherheit, damit jemand das Risiko eingehen kann, während des Lernprozesses inkompetent zu wirken. Das „Aufwärmen“ eines Teams ist genau diese Sicherheit, die gezielt aufgebaut wird. Amy Edmondson liefert mit ihrer Feldstudie an 51 Arbeitsteams den aktuellen Beweis: Teams, in denen sich die Mitglieder sicher fühlen, zeigen mehr Lernverhalten, was es den Menschen ermöglicht, sich zu äußern. Wir gehen darauf ausführlich in Vertrauen und psychologische Sicherheit aufbauen ein; hier ist der Fokus enger gefasst. Die „Auftauphase“ ist das, was den Übergang von der „Formierungsphase“ zur „Normierungsphase“ bewirkt, anstatt Konflikte unter der Oberfläche schwelen zu lassen.

Icebreakers werden abgetaut, Charterfahrzeuge wieder vereist

Damit steht Ihnen ein einfacher Mechanismus mit drei Schritten zur Verfügung. Die „Icebreakers“ tauen das Eis auf, die „Charter“ lassen es wieder gefrieren, und die dazwischenliegenden „Check-ins“ verhindern, dass das Team erneut festfriert.

Icebreakers sind der Schritt, der das Eis aufbricht

Ein Icebreaker bewährt sich, indem er Abwehrhaltungen abbaut, sodass der erste ehrliche Satz weniger kostet, als es in einer angespannten Atmosphäre der Fall wäre. Spaß ist ein Bonus, nicht die eigentliche Aufgabe. Eine kurze Runde mit Einführungsfragen oder ein kurzes Spiel wie „Zwei Wahrheiten und eine Lüge“ erfüllt einen wichtigen Zweck: Es bringt alle dazu, frühzeitig das Wort zu ergreifen, sodass die Stille gebrochen wird, bevor der Druck zu groß wird. Sollten die Teilnehmer Schwierigkeiten haben, Aussagen zu finden, geben Sie der Runde Anregungen aus einer Sammlung von Ideen für „Zwei Wahrheiten und eine Lüge“. Es besteht ein wesentlicher Unterschied zwischen einem Aufwärmspiel und einem Icebreaker, und es lohnt sich, für den jeweiligen Moment das Richtige auszuwählen.

Wird ein Icebreaker lediglich als Lückenfüller zu Beginn eines Gesprächs eingesetzt, stellt er eine Zeitverschwendung dar. Wird er hingegen als bewusster Schritt betrachtet, der den Aufbau einer Beziehung einleitet, sind es fünf Minuten, die sich bezahlt machen. In der Bibliothek Icebreakers finden Sie eine Auswahl an Formaten, von denen Sie die meisten live mit einem Remote-Team durchführen können.

Check-ins sind das wiederkehrende Auftauen

Ein Team taut nicht einmal auf und bleibt dann für immer warm. Lässt man es sich selbst überlassen, gefriert es wieder ein, da die Menschen mit anderen Dingen beschäftigt sind und wieder in eine zurückhaltende Haltung zurückfallen. Ein kurzer Check-in zu Beginn jedes Treffens ist das wiederkehrende „Auftauen“ – ein kostengünstiges Ritual, das die Gruppe auch ohne große Veranstaltungen warm hält. Die wissenschaftliche Grundlage einer guten Check-in-Frage besteht darin, dass sie nach einer kleinen, ehrlichen Antwort fragt, die jeder geben kann, ohne etwas vortäuschen zu müssen.

Normen und Leitlinien sind die Grundlage

Sobald ein Team „aufgewärmt“ ist und produktive Meinungsverschiedenheiten austrägt, möchten Sie diesen Zustand festigen. Das ist das „Refreeze“. Eine Team-Charta hält die Normen fest, die das Team gerade als notwendig erkannt hat: wie Entscheidungen getroffen werden, wie Meinungsverschiedenheiten zur Sprache gebracht werden und was als angemessene Reaktionszeit gilt. Indem Sie diese festhalten, verankern Sie Vereinbarungen in der Kultur, anstatt dass sie als gute Absichten bereits am Freitag in Vergessenheit geraten. Wir behandeln die gesamte Sitzung unter Teamnormen und Arbeitsvereinbarungen.

Hier liegt der auf den ersten Blick widersprüchliche Aspekt. Ein Team durchläuft jedes Mal, wenn sich die Zusammensetzung ändert, erneut die Phase der „Einfrierung“, sodass Sie an dem Tag, an dem eine neue Person hinzukommt, wieder nahe der „Formierungsphase“ sind und die Charta ein erneutes „Auftauen“ erfordert. Das bedeutet nicht, dass das Modell versagt. Wie wir in den Phasen der Teamentwicklung darlegen, beschreibt Tuckman zwar ein Team, sagt dessen Entwicklung jedoch nicht voraus, und das Team kehrt an dem Tag, an dem jemand Neues hinzukommt, in die „Forming“-Phase zurück. Das gezielte erneute „Auftauen“ ist die Maßnahme, die dafür sorgt, dass dieser Rückschritt nur von kurzer Dauer ist.

Warum so viele Menschen Icebreaker hassen

Viele Leser werden an dieser Stelle angelangt sein und denken, ihr Team würde lieber Glas essen, als sich einen Icebreaker anzutun. Sie sind zu Recht skeptisch. Acas hat herausgefunden, dass Teambuilding die unbeliebteste soziale Aktivität am Arbeitsplatz ist; 31 % der Beschäftigten geben an, dass sie es nicht mögen. Erzwungener Spaß hat aus guten Gründen einen schlechten Ruf.

Die Probleme sind konkret. Eine obligatorische Runde mit persönlichen Fragen ist emotionale Arbeit, die als Spiel getarnt ist, und die Aufforderung „Teilen Sie uns Ihre größte Angst mit“ ist eine unangebrachte Frage am Arbeitsplatz. Das Format begünstigt Extrovertierte, belohnt diejenigen, denen es leichtfällt, vor Publikum aufzutreten, und bringt zurückhaltendere Menschen vor einem Publikum in Verlegenheit. Da dies oft vor der eigentlichen Arbeit stattfindet, wird es eher als Aufwand denn als Einstieg in die Aufgabe empfunden. Und es schließt Menschen stillschweigend aus: Introvertierte, Nicht-Muttersprachler, die einen Moment brauchen, um einen Satz zu formulieren, und alle, denen es unangenehm ist, sich öffentlich zu offenbaren – sie alle zahlen für dieselbe Übung einen höheren Preis.

Auch die Skeptiker haben eine echte Alternative, die es wert ist, ernst genommen zu werden. Was ihrer Erfahrung nach Verbundenheit schafft, ist gemeinsame, konkrete Arbeit – etwa die Zusammenarbeit an einem schwierigen Problem oder die gemeinsame Durchführung einer Entwurfsbesprechung –, ergänzt durch optionale gesellige Veranstaltungen ohne hohen Druck, die man ohne Nachteile auslassen kann, sowie kurze, freiwillige Check-ins, die sich auf die Arbeit konzentrieren, anstatt nach Gefühlen zu suchen. Verbundenheit entsteht aus guter Arbeit und echter Autonomie. Man kann sie nicht in einen Kalender eintragen.

Nichts davon macht den „Unfreeze“-Schritt zunichte. Es sorgt vielmehr für Struktur, und genau dafür sind Icebreakers, die für Teams entwickelt wurden, die Icebreakers hassen gedacht.

Erzwungener Spaß, der nach hinten losgeht	Die Version, die funktioniert
Obligatorisch, wird vor der Gruppe durchgeführt	Optional, leicht zu überspringen
Tiefgreifende persönliche Offenbarung („Ihre größte Angst“)	Klein, arbeitsnah, ohne großen Einsatz
Zuvor angebracht, bevor die eigentliche Arbeit begann	Eingebunden in die gemeinsame praktische Arbeit
Beantworten Sie die Frage live und sofort	Zunächst geschrieben, damit auch leisere Stimmen gleichermaßen Gehör finden

Halten Sie den Icebreaker kurz und freiwillig, bleiben Sie nah am Arbeitsinhalt und zwingen Sie niemals zu Offenheit. Ein Check-in, bei dem ein ausgebrannter Ingenieur nicht mit den Augen rollt, ist einer, bei dem nach einem Arbeitssignal gefragt wird und nicht nach einem Geständnis. Dies oder Das, bei dem jeder angibt, wo er zwischen zwei Optionen steht, und die Antworten sofort sichtbar werden, ist die Art von Format mit geringem Druck, das diese Hürde meistert, da niemand etwas preisgeben muss, das er lieber für sich behalten möchte.

Remote-Teams kommen langsamer in Schwung und verlieren schneller wieder an Schwung

Verteilte Teams haben einen schwierigeren Start als Teams, die am selben Ort arbeiten. Es gibt keinen Flur und keine Warteschlange an der Kaffeemaschine, sodass kein intuitives Gespür dafür entsteht, wer ein Kollege ist. Neue Remote-Teams setzen auf schnelles Vertrauen: Die Mitglieder schenken einander von vornherein Vertrauen, ausgehend von der Annahme, dass jeder kompetent ist, und überprüfen dies anschließend anhand der geleisteten Arbeit. Das reicht für den Anfang aus.

Doch schnelles Vertrauen ist nur vorübergehend. Die Studie von Jarvenpää und Leidner über globale virtuelle Teams ergab, dass Vertrauen über große Entfernungen hinweg „sehr zerbrechlich und vergänglich“ ist – es entsteht schnell und schwindet ohne regelmäßige Kommunikation ebenso schnell wieder. Schnelles Vertrauen bringt Sie in Bewegung; es spendet Ihnen jedoch keine Wärme.

Das ist das gesamte Argument für Regelmäßigkeit. Ein Team, das am selben Standort arbeitet, erhält seine regelmäßigen Momente der Entspannung direkt vor Ort – ganz kostenlos. Ein verteiltes Team muss diese bewusst einplanen, weshalb die Pflege der zwischenmenschlichen Beziehungen aus der Ferne in einem wöchentlichen Rhythmus stattfinden muss. Ein gutes Ritual, das Sie jede Woche durchführen, ist besser als ein großartiges Offsite-Treffen, das Sie einmal pro Quartal abhalten. Nutzen Sie virtuelle Icebreakers, die speziell für den Bildschirm konzipiert sind, und betrachten Sie den Check-in als unverzichtbar, anstatt ihn als das zu betrachten, was gestrichen wird, wenn die Tagesordnung voll ist. Wir gehen im Abschnitt Dynamik von Remote- und verteilten Teams näher auf den Fall verteilter Teams ein.

Es ist zudem hilfreich, den Auftauprozess zu messen, anstatt ihn nur anzunehmen. Ein kurzer Team-Gesundheitscheck gibt Aufschluss darüber, ob sich das Team wohlfühlt – und nicht nur darüber, ob Sie das Ritual durchgeführt haben –, und er macht auf eine Gruppe aufmerksam, die still und leise wieder erstarrt, während alle während des Telefonats zustimmend nicken.

Das Auftauen ist kein Projekt, das man einfach abhaken kann. Es ist eine fortlaufende Aufgabe. Die Teams, die sich warm halten, sind diejenigen, die das Auftauen zu einer langweiligen Routine gemacht haben und dann festgehalten haben, wie gutes Verhalten aussieht, damit es die nächste Umstrukturierung übersteht. Icebreaker lassen das Eis schmelzen, Leitlinien lassen es wieder gefrieren, und die regelmäßigen Rücksprachen dazwischen sorgen dafür, dass ein Team nicht zweimal von vorne anfangen muss.

Häufig gestellte Fragen

Was bedeutet es, ein Team „aufzulockern“?

Ein Team „auftauen“ bedeutet, eine zurückhaltende, neue oder verteilte Gruppe gezielt miteinander vertraut zu machen, damit sie gemeinsam produktiv arbeiten kann. Ein zurückhaltendes Team befindet sich in einem erstarrten Gleichgewicht, in dem sich die Mitglieder zurückhalten und abwarten, um herauszufinden, bei wem man sich sicher fühlen kann. Durch das „Auftauen“ wird diese Zurückhaltung gezielt abgebaut – mithilfe von Icebrekern, regelmäßigen Check-ins und schriftlich festgelegten Verhaltensregeln.

Sind Icebreakers wirksam oder sind sie reine Zeitverschwendung?

Sie funktionieren, wenn sie als Icebreaker und nicht als Unterhaltung eingesetzt werden. Ein kurzer, risikoarmer Icebreaker bringt alle dazu, sich frühzeitig zu Wort zu melden, was die Abwehrhaltung abbaut, bevor der Druck steigt. Sie scheitern, wenn sie verpflichtend sind, zur Offenlegung persönlicher Informationen zwingen oder Zeit vor der eigentlichen Arbeit in Anspruch nehmen. Halten Sie sie kurz und freiwillig und bleiben Sie nah am Thema.

Was funktioniert besser als Icebreaker, wenn Ihr Team diese ablehnt?

Skeptiker haben in der Regel Recht damit, dass gemeinsame, echte Arbeit eine stärkere Verbindung schafft als erzwungener Spaß. Setzen Sie Menschen bei einem schwierigen Problem zusammen, führen Sie gemeinsam eine Designprüfung durch und gestalten Sie gesellige Aktivitäten optional und unverbindlich, sodass die Teilnehmer ohne Nachteile darauf verzichten können. Kurze, freiwillige Besprechungen, die sich eng an die Arbeit anlehnen, sind wirkungsvoller als tiefgehende persönliche Offenbarungen. Verbundenheit entsteht eher durch gute Arbeit als durch geplante Veranstaltungen.

Wie schafft man es, ein Remote- oder verteiltes Team zusammenzuschweißen?

Remote-Teams beginnen mit einer kühleren Atmosphäre und verlieren diese Wärme schneller wieder, da sich Vertrauen ohne regelmäßigen Kontakt zwar schnell aufbaut, aber auch rasch schwindet. Machen Sie Wärme daher zu einem wiederkehrenden Rhythmus statt zu einem einmaligen Ereignis: ein kurzer Austausch zu Beginn jedes Meetings, virtuelle Icebreaker, die speziell für den Bildschirm konzipiert sind, und eine schriftliche Charta, die für alle einsehbar ist. Messen Sie dies anhand eines regelmäßigen Team-Gesundheitschecks.