Hoe u een team kunt laten ontdooien (zelfs een team dat een hekel heeft aan ijsbrekers)

Een team ‘ontdooien’ betekent het doelbewust opwarmen van een onbekende, nieuwe of verspreid werkende groep, zodat deze samen daadwerkelijk aan de slag kan gaan. Een terughoudend team bevindt zich in een verstard evenwicht: mensen houden zich in en wachten af om te zien wie betrouwbaar is. Door middel van ijsbrekers, vervolgens terugkerende check-ins en daarna het vaststellen van normen wordt die terughoudendheid doelbewust verminderd, totdat er oprecht aan het werk kan worden gegaan.

De meeste adviezen over het opwarmen van een team worden afgedaan als ‘nice-to-have’, iets wat u aan het begin van een vergadering er even bij doet als er tijd voor is. Het is echter eerder een voorwaarde. U kunt geen team op één lijn brengen dat u niet eerst hebt losgemaakt, en geen enkel proces kan een situatie verhelpen waarin niemand iemand voldoende vertrouwt om het hardop oneens te zijn. Dit hoofdstuk beschrijft het mechanisme daarachter, plus een eerlijk verslag van wanneer het hele idee averechts werkt.

Een ‘koud’ team is een bevroren evenwichtstoestand

De metafoor van het ontdooien is ontleend aan de Lewin–Schein-traditie op het gebied van verandering. Kurt Lewin beschreef groepsgedrag als een evenwicht tussen krachten dat een team in een stabiele toestand houdt totdat iets dit evenwicht verstoort. De beknopte slogan die men uit die traditie aanhaalt – „ontdooien, vervolgens veranderen en daarna opnieuw bevriezen“ – werd door anderen samengesteld nadat Lewin in 1947 was overleden; het is dan ook eerlijker om de verdienste aan de hele traditie toe te schrijven dan het model aan Lewin zelf toe te schrijven.

Een nieuw of terughoudend team is verlamd. Mensen zijn beleefd en voorzichtig; zij beschermen zichzelf door te zwijgen, en de groep bevindt zich in een evenwicht dat rustig lijkt, maar waarin niets oprecht tot stand komt. Om de werkwijze van het team te veranderen, moet u het eerst uit die verlamming halen.

Edgar Schein heeft duidelijk gemaakt wat er nodig is voor het ‘ontdooien’. Volgens hem laten mensen een veilige status quo pas los wanneer stilzitten ongemakkelijker wordt dan veranderen, en die verschuiving vereist voldoende psychologische veiligheid zodat iemand het risico kan nemen om tijdens het leerproces onbekwaam over te komen. Het ‘opwarmen’ van een team is die veiligheid, die doelbewust wordt opgebouwd. Het veldonderzoek van Amy Edmondson onder 51 werkteams levert het moderne bewijs: teams die zich veilig voelen, vertonen meer leergedrag, en dat is wat mensen in staat stelt zich uit te spreken. We gaan hier dieper op in bij het opbouwen van vertrouwen en psychologische veiligheid; hier is het punt echter specifieker. De ‘ontdooiing’ is wat de vormingsfase doet overgaan in de normingsfase, in plaats van conflicten ondergronds te laten voortwoekeren.

Ijsbrekers worden ontdooid, chartervaartuigen worden opnieuw bevroren

Dat levert u een eenvoudig mechanisme op met drie stappen. Ijsbrekers zorgen ervoor dat het ijs smelt, charters zorgen ervoor dat het weer bevriest, en de tussentijdse check-ins voorkomen dat het team weer volledig vastvriest.

Ijsbrekers vormen de stap om de sfeer te doorbreken

Een ijsbreker verdient zijn nut doordat hij de afweerhouding vermindert, zodat de eerste oprechte uitspraak minder moeite kost dan in een ongemakkelijke sfeer. Plezier is een extraatje, niet de hoofdtaak. Een korte ronde met inleidende vragen of een snel spelletje ‘Twee waarheden en een leugen’ heeft één nuttig effect: het zorgt ervoor dat iedereen al vroeg aan het woord komt, zodat de stilte wordt doorbroken voordat de inzet hoog is. Als mensen moeite hebben met het bedenken van uitspraken, geef dan de aanzet voor de ronde met een lijstje ideeën voor ‘twee waarheden en een leugen’. Er is een duidelijk verschil tussen een opwarmer en een ijsbreker, en het loont de moeite om de juiste keuze voor het moment te maken.

Als opvulling aan het begin van een gesprek beschouwd, is een ijsbreker een verspilling van tijd. Als weloverwogen stap die het opbouwen van een band in gang zet, zijn het vijf minuten die zich ruimschoots terugbetalen. In de bibliotheek met ijsbrekers vindt u een overzicht van verschillende formats, en de meeste daarvan kunt u live uitvoeren met een team op afstand.

Check-ins zijn de terugkerende ontdooiing

Een team wordt niet in één keer ‘ontdooid’ en blijft daarna warm. Als men het aan zijn lot overlaat, bevriest het weer, omdat mensen het druk krijgen en weer terugglijden naar een terughoudende houding. Een korte check-in aan het begin van elke vergadering is de terugkerende ‘ontdooiing’, een eenvoudig ritueel dat de groep warm houdt zonder dat er een groot evenement nodig is. De wetenschap achter een goede check-in-vraag is dat deze vraagt om een klein, oprecht antwoord dat iedereen kan geven zonder zich anders voor te doen dan hij of zij is.

Normen en handvesten vormen het uitgangspunt

Zodra een team op dreef is en op constructieve wijze van mening verschilt, wilt u die toestand vastleggen. Dat is de ‘refreeze’. In een teamhandvest worden de normen vastgelegd waarvan het team zojuist heeft ontdekt dat het die nodig heeft: hoe beslissingen worden genomen, hoe meningsverschillen aan de orde worden gesteld en wat als een redelijke reactietijd wordt beschouwd. Door deze op te schrijven, zet u afspraken om in een vaste cultuur, in plaats van dat het bij goede voornemens blijft die tegen vrijdag alweer vervaagd zijn. We behandelen de volledige sessie over teamnormen en werkafspraken.

Hier komt het contra-intuïtieve deel. Een team keert telkens terug naar de ‘forming’-fase wanneer de samenstelling verandert; dus op de dag dat er een nieuw lid toetreedt, bevindt u zich weer bijna in de ‘forming’-fase en moet het handvest opnieuw worden ‘ontdooid’. Dat betekent niet dat het model niet klopt. Zoals wij betogen in de fasen van teamontwikkeling, beschrijft Tuckman een team; hij voorspelt er geen, en het keert terug naar de vormingsfase op de dag dat er iemand nieuw toetreedt. Het opzettelijk opnieuw ontdooien is het onderhoud dat ervoor zorgt dat de terugval kort blijft.

Waarom zoveel mensen een hekel hebben aan ijsbrekers

Veel lezers zullen tot hier lezen en denken dat hun team nog liever glas zou eten dan een ijsbreker te moeten doorstaan. Zij hebben gelijk dat zij op hun hoede zijn. Uit onderzoek van Acas is gebleken dat teambuilding de minst geliefde sociale activiteit op de werkplek is: 31% van de werknemers geeft aan er een hekel aan te hebben. Gedwongen plezier heeft om goede redenen een slechte reputatie.

De problemen zijn specifiek. Een verplichte reeks persoonlijke vragen is emotionele arbeid die als een spel wordt vermomd, en „deel uw grootste angst” is een ongepaste vraag op het werk. De opzet is in het voordeel van extraverte personen: het beloont degenen die zich op hun gemak voelen bij het optreden, terwijl stillere mensen voor een publiek in verlegenheid worden gebracht. Het vindt vaak plaats vóór het echte werk, waardoor het eerder als een last wordt ervaren dan als een manier om de taak aan te vatten. Bovendien sluit het stilletjes mensen uit: introverte personen, anderstaligen die even tijd nodig hebben om een zin te formuleren, en iedereen die het ongemakkelijk vindt om zich in het openbaar bloot te geven, betalen allemaal een hogere prijs voor dezelfde oefening.

Ook de sceptici hebben een reëel alternatief dat het waard is om serieus te nemen. Wat volgens hun ervaring verbondenheid creëert, is gezamenlijk, concreet werk, zoals samenwerken aan een lastig probleem of gezamenlijk een ontwerpbeoordeling doorlopen, aangevuld met optionele sociale activiteiten zonder hoge inzet die men zonder nadelige gevolgen kan overslaan, en korte, vrijwillige check-ins die dicht bij het werk blijven in plaats van op zoek te gaan naar gevoelens. Verbondenheid vloeit voort uit goed werk en echte autonomie. U kunt het niet op een agenda zetten.

Dit alles maakt de ijsbreker-fase niet overbodig. Het zorgt juist voor structuur, en dat is precies waar ijsbrekers voor bedoeld zijn die zijn ontwikkeld voor teams die een hekel hebben aan ijsbrekers.

Gekunsteld plezier dat averechts werkt	De versie die werkt
Verplicht, uit te voeren in het bijzijn van de groep	Optioneel, gemakkelijk over te slaan
Een zeer persoonlijke onthulling („uw grootste angst“)	Klein, werkgerelateerd, zonder grote belangen
Alvast vastgeschroefd voordat het echte werk begint	Verweven met het dagelijkse werk van ons allemaal
Geef direct antwoord, ter plekke	Eerst opgeschreven, zodat de zachtere stemmen evenveel gehoor vinden

Houd de ijsbreker kort en op vrijwillige basis, blijf dicht bij het werk en dwing nooit kwetsbaarheid af. Een check-in waar een uitgeputte ingenieur niet met zijn ogen naar zal rollen, is er een waarin om een signaal over het werk wordt gevraagd in plaats van om een bekentenis. ‘Dit of dat’, waarbij iedereen aangeeft waar hij of zij tussen twee opties in staat en de antwoorden direct zichtbaar worden, is het soort laagdrempelige opzet dat aan deze eis voldoet, omdat niemand iets hoeft prijs te geven wat hij of zij liever privé houdt.

Teams die op afstand werken, hebben aanvankelijk meer moeite om een band op te bouwen en raken sneller weer vervreemd

Verspreid werkende teams hebben een wat koelere start dan teams die op één locatie werken. Er is geen gang en geen rij voor de koffie, waardoor er geen natuurlijk gevoel ontstaat van wie een collega is. Nieuwe teams die op afstand werken, gaan uit van ‘snel vertrouwen’: leden schenken elkaar van meet af aan vertrouwen op basis van de veronderstelling dat iedereen competent is, en toetsen dit vervolgens aan de hand van het werk. Dat is voldoende om mee te beginnen.

Maar snel opgebouwd vertrouwen is slechts van tijdelijke aard. Uit het onderzoek van Jarvenpää en Leidner naar wereldwijde virtuele teams bleek dat vertrouwen op afstand „zeer kwetsbaar en van voorbijgaande aard“ is: het ontstaat snel en verdwijnt even snel zonder regelmatige communicatie. Snel opgebouwd vertrouwen zet u in beweging; het houdt u niet warm.

Dat is precies het hele argument voor regelmaat. Een team dat op één locatie werkt, krijgt zijn periodieke moment van ontspanning van het gebouw zelf, zonder dat het iets kost. Een verspreid team moet dit inplannen; daarom moet het onderhouden van de band op afstand een wekelijks ritme zijn. Eén goed ritueel dat u elke week uitvoert, is beter dan één geweldige offsite die u elk kwartaal organiseert. Maak gebruik van virtuele ijsbrekers die speciaal voor het scherm zijn ontworpen, en beschouw de check-in als een vast onderdeel van de agenda, in plaats van iets dat wordt geschrapt wanneer de agenda vol is. We gaan dieper in op het geval van verspreide teams in de dynamiek van teams op afstand en verspreide teams.

Het helpt ook om de ontdooiing daadwerkelijk te meten in plaats van er zomaar vanuit te gaan. Een snelle teamcheck laat u zien of het team zich warm voelt, en niet alleen of u het ritueel hebt uitgevoerd; bovendien zal deze check een groep aan het licht brengen die stilletjes weer aan het bevriezen is, terwijl iedereen tijdens het gesprek instemmend knikt.

Het ‘ontdooien’ is geen project dat u kunt afvinken. Het is onderhoud. De teams die warm blijven, zijn de teams die het ontdooien saai en routinematig hebben gemaakt, en vervolgens hebben vastgelegd hoe goed gedrag eruitziet, zodat dit ook de volgende reorganisatie overleeft. Ijsbrekers smelten, handvesten bevriezen opnieuw, en de tussentijdse evaluaties zorgen ervoor dat een team niet twee keer koud hoeft te beginnen.

Veelgestelde vragen

Wat houdt het in om een team losser te maken?

Een team ‘ontdooien’ houdt in dat men een onbekende, nieuwe of verspreid werkende groep doelbewust opwarmt, zodat deze samen oprecht werk kan verrichten. Een terughoudend team bevindt zich in een verstard evenwicht waarin mensen zich inhouden en afwachten wie er betrouwbaar is. Door middel van ijsbrekers, regelmatige check-ins en schriftelijk vastgelegde normen wordt die terughoudendheid doelbewust verminderd.

Werken ijsbrekers, of zijn ze tijdverspilling?

Ze werken wanneer ze worden ingezet als een manier om de ijsjes te breken in plaats van als vermaak. Een korte ijsbreker waarbij weinig op het spel staat, zorgt ervoor dat iedereen al vroeg aan het woord komt, waardoor de weerstand afneemt voordat de inzet hoger wordt. Ze mislukken wanneer ze verplicht zijn, persoonlijke onthullingen afdwingen of tijd in beslag nemen die ten koste gaat van het eigenlijke werk. Houd ze kort en optioneel, en blijf dicht bij het werk.

Wat werkt er beter dan ijsbrekers als uw team er een hekel aan heeft?

Sceptici hebben doorgaans gelijk dat gezamenlijk echt werk meer verbondenheid schept dan geforceerd plezier. Laat mensen in duo’s aan een lastig probleem werken, voer samen een ontwerpbeoordeling uit en houd sociale activiteiten optioneel en ongedwongen, zodat mensen deze zonder nadelige gevolgen kunnen overslaan. Korte, vrijwillige check-ins die dicht bij het werk blijven, zijn effectiever dan diepgaande persoonlijke onthullingen. Verbondenheid ontstaat uit goed werk, niet uit een gepland evenement.

Hoe zorgt u ervoor dat een team dat op afstand werkt of verspreid is over verschillende locaties, een hechte band krijgt?

Teams die op afstand werken, beginnen koeler en verliezen sneller hun warmte, omdat er snel vertrouwen ontstaat dat ook snel weer verdwijnt zonder regelmatig contact. Maak van warmte daarom een vast ritme in plaats van een eenmalige gebeurtenis: een kort moment om even bij te praten aan het begin van elke vergadering, virtuele ijsbrekers die speciaal voor het scherm zijn bedacht, en een schriftelijk handvest dat voor iedereen zichtbaar is. Meet dit door middel van een periodieke teamcheck.