Hoe u een team uit zijn schulp kunt halen (zelfs een team dat ijsbrekers verafschuwt)

Een team ‘ontdooien’ houdt in dat men een onbekende, nieuwe of verspreid werkende groep doelbewust opwarmen, zodat deze samen daadwerkelijk aan de slag kan gaan. Een terughoudend team bevindt zich in een bevroren evenwicht: mensen houden zich in en wachten af om te zien wie betrouwbaar is. Door middel van ijsbrekers, gevolgd door terugkerende check-ins en vervolgens het vaststellen van normen, wordt die terughoudendheid doelbewust verminderd, totdat er oprecht aan het werk kan worden gegaan.

In de meeste adviesdocumenten wordt het opwarmen van een team afgedaan als een ‘nice-to-have’, iets wat men aan het begin van een vergadering er even tussendoor propt als er tijd voor is. Het is echter eerder een noodzakelijke voorwaarde. U kunt geen team op één lijn brengen dat u niet eerst hebt losgemaakt, en geen enkel proces kan een situatie verhelpen waarin niemand iemand voldoende vertrouwt om het hardop oneens te zijn. Dit hoofdstuk beschrijft het mechanisme daarachter, plus een eerlijk verslag van wanneer het hele idee averechts werkt.

Een ‘koud’ team is een bevroren evenwichtstoestand

De metafoor van het ontdooien is afkomstig uit de Lewin-Schein-traditie op het gebied van verandering. Kurt Lewin beschreef groepsgedrag als een evenwicht tussen krachten dat een team in een stabiele toestand houdt totdat iets dit evenwicht verstoort. De beknopte slogan die men uit die traditie aanhaalt – „ontdooien, vervolgens veranderen en daarna opnieuw bevriezen“ – werd door anderen samengesteld nadat Lewin in 1947 was overleden; het is dan ook eerlijker om de verdienste aan de hele traditie toe te schrijven dan het Lewins model te noemen.

Een nieuw of terughoudend team is verlamd. Mensen zijn beleefd en voorzichtig; zij beschermen zichzelf door te zwijgen, en de groep bevindt zich in een evenwicht dat rustig lijkt, maar waarin niets oprecht tot stand komt. Om de werkwijze van het team te veranderen, moet u het eerst uit die verlamming halen.

Edgar Schein heeft duidelijk gemaakt wat er nodig is voor het ‘ontdooien’. Volgens hem laten mensen een veilige status quo pas los wanneer stil blijven zitten ongemakkelijker wordt dan veranderen, en die verschuiving vereist voldoende psychologische veiligheid zodat iemand het risico kan nemen om tijdens het leerproces onbekwaam over te komen. Het ‘opwarmen’ van een team is juist die veiligheid, die doelbewust wordt opgebouwd. Het veldonderzoek van Amy Edmondson onder 51 werkteams levert het moderne bewijs: teams die zich veilig voelen, vertonen meer leergedrag, wat ervoor zorgt dat mensen zich durven uitspreken. We gaan hier dieper op in bij het opbouwen van vertrouwen en psychologische veiligheid; hier is het punt echter beperkter. De ontdooiing is wat de vormingsfase omzet in de normingsfase, in plaats van conflicten ondergronds te laten voortwoekeren.

Ijsbrekers worden ontdooid, charterboten worden opnieuw bevroren

Dat levert u een eenvoudig mechanisme op met drie stappen. Ijsbrekers zorgen ervoor dat de situatie ontdooit, charters zorgen ervoor dat deze weer bevriest, en de tussentijdse check-ins voorkomen dat het team opnieuw volledig vastvriest.

Ijsbrekers vormen de eerste stap om de sfeer te doorbreken

Een ijsbreker bewijst zijn nut door de afweerhouding te verminderen, zodat de eerste oprechte uitspraak minder moeite kost dan in een ongemakkelijke sfeer. Plezier is een extraatje, niet de hoofdtaak. Een korte ronde met check-in-vragen of een snel spelletje Twee waarheden en een leugen heeft één nuttig effect: het zorgt ervoor dat iedereen al vroeg aan het woord komt, zodat de stilte wordt doorbroken voordat de inzet hoog is. Als mensen moeite hebben met het bedenken van uitspraken, geef dan de aanzet voor de ronde met behulp van een verzameling ideeën voor ‘Twee waarheden en een leugen’. Er is een duidelijk verschil tussen een opwarmer en een ijsbreker, en het loont de moeite om de juiste keuze te maken voor het moment.

Als opvulling aan het begin van een gesprek beschouwd, is een ijsbreker een verspilling van tijd. Als weloverwogen stap die het opbouwen van een band in gang zet, zijn het vijf minuten die zich ruimschoots terugbetalen. In de bibliotheek ijsbrekers vindt u een overzicht van verschillende formats, en de meeste daarvan kunt u live uitvoeren met een team op afstand.

Check-ins zijn de terugkerende ontdooiing

Een team wordt niet in één keer ‘ontdooid’ en blijft daarna warm. Als men het aan zijn lot overlaat, bevriest het weer, omdat mensen het druk krijgen en weer terugglijden naar een terughoudende houding. Een korte check-in aan het begin van elke vergadering is de terugkerende ‘ontdooiing’, een eenvoudig ritueel dat de groep warm houdt zonder dat er een groot evenement nodig is. De wetenschap achter een goede check-in-vraag is dat deze vraagt om een klein, oprecht antwoord dat iedereen kan geven zonder zich anders voor te doen dan hij of zij is.

Normen en handvesten vormen het nieuwe uitgangspunt

Zodra een team op dreef is en op constructieve wijze van mening verschilt, wilt u die toestand vastleggen. Dat is de ‘refreeze’. Een teamcharter legt de normen vast waarvan het team zojuist heeft ontdekt dat het ze nodig heeft: hoe beslissingen worden genomen, hoe meningsverschillen worden besproken, wat als een redelijke reactietijd wordt beschouwd. Door deze op te schrijven verandert u afspraken in een cultuur in plaats van goede voornemens die tegen vrijdag alweer vervaagd zijn. Wij behandelen de volledige sessie in teamnormen en werkafspraken.

Hier komt het tegenintuïtieve deel. Een team keert telkens terug naar de ‘forming’-fase wanneer de samenstelling verandert; dus op de dag dat er een nieuw lid toetreedt, bevindt u zich weer bijna in de ‘forming’-fase en moet het charter opnieuw worden ‘ontdooid’. Dat betekent niet dat het model niet klopt. Zoals wij betogen in de fasen van teamontwikkeling, beschrijft Tuckman een team; hij voorspelt het niet, en het keert terug naar de vormingsfase op de dag dat er iemand nieuw toetreedt. Het opzettelijk opnieuw ontdooien is het onderhoud dat ervoor zorgt dat de terugval naar de vormingsfase van korte duur blijft.

Waarom zoveel mensen een hekel hebben aan ijsbrekers

Veel lezers zullen tot hier lezen en denken dat hun team nog liever glas zou eten dan een ijsbreker te moeten doorstaan. Zij hebben gelijk dat zij op hun hoede zijn. Uit onderzoek van Acas is gebleken dat teambuilding de minst geliefde sociale activiteit op de werkplek is: 31% van de werknemers geeft aan er een hekel aan te hebben. Gedwongen plezier heeft om goede redenen een slechte reputatie.

De problemen zijn specifiek. Een verplichte reeks persoonlijke vragen is emotionele arbeid die als een spel wordt vermomd, en „deel uw grootste angst” is een ongepaste vraag op het werk. De opzet is in het voordeel van extraverte personen: het beloont degenen die zich op hun gemak voelen bij het optreden, terwijl stillere mensen voor een publiek in verlegenheid worden gebracht. Het vindt vaak plaats vóór het echte werk, waardoor het eerder als een last wordt ervaren dan als een manier om de taak aan te vatten. Bovendien sluit het stilletjes mensen uit: introverte personen, anderstaligen die even tijd nodig hebben om een zin te formuleren, en iedereen die het ongemakkelijk vindt om zich in het openbaar bloot te geven, betalen allemaal een hogere prijs voor dezelfde oefening.

Ook de sceptici hebben een reëel alternatief dat het waard is om serieus te nemen. Wat volgens hun ervaring verbondenheid creëert, is gezamenlijk, concreet werk, zoals samenwerken aan een lastig probleem of het gezamenlijk doorlopen van een ontwerpbeoordeling, aangevuld met optionele informele bijeenkomsten zonder hoge inzet die men zonder nadelige gevolgen kan overslaan, en korte, vrijwillige check-ins die dicht bij het werk blijven in plaats van op zoek te gaan naar gevoelens. Verbondenheid komt voort uit goed werk en echte autonomie. U kunt het niet op een agenda zetten.

Dit alles maakt de ijsbrekerfase niet overbodig. Het zorgt juist voor meer structuur, en dat is precies waarvoor ijsbrekers die zijn ontwikkeld voor teams die een hekel hebben aan ijsbrekers bedoeld zijn.

Gekunsteld plezier dat averechts werkt	De versie die werkt
Verplicht, wordt uitgevoerd in het bijzijn van de groep	Optioneel, gemakkelijk over te slaan
Een zeer persoonlijke onthulling („uw grootste angst“)	Klein, werkgerelateerd, zonder grote belangen
Alvast vastgeschroefd voordat het echte werk begint	Verweven met het dagelijkse werk van ons allemaal
Geef direct antwoord, ter plekke	Eerst opgeschreven, zodat ook de zachtere stemmen evenveel gehoord worden

Houd de ijsbreker kort en vrijwillig, blijf dicht bij het werk en dwing nooit tot kwetsbaarheid. Een check-in waar een uitgeputte ingenieur niet met zijn ogen naar zal rollen, is er een waarin om een signaal over het werk wordt gevraagd in plaats van om een bekentenis. Dit of Dat, waarbij iedereen aangeeft waar hij of zij zich bevindt tussen twee opties en de antwoorden in één keer worden onthuld, is het soort format met een lage inzet dat aan deze eis voldoet, omdat niemand iets hoeft prijs te geven wat hij of zij liever privé houdt.

Teams die op afstand werken, hebben aanvankelijk meer moeite om een band op te bouwen en raken sneller weer vervreemd

Verspreid werkende teams hebben een wat moeizamere start dan teams die op één locatie werken. Er is geen gang en geen rij voor de koffie, waardoor er geen onmiddellijk gevoel ontstaat van wie een collega precies is. Nieuwe teams die op afstand werken, gaan uit van snel opgebouwd vertrouwen: leden schenken elkaar van meet af aan vertrouwen op basis van de veronderstelling dat iedereen competent is, en toetsen dit vervolgens aan de hand van het geleverde werk. Dat is voldoende om mee te beginnen.

Maar snel opgebouwd vertrouwen is slechts van tijdelijke aard. Uit het onderzoek van Jarvenpää en Leidner naar wereldwijde virtuele teams bleek dat vertrouwen op afstand “zeer kwetsbaar en tijdelijk” is: het ontstaat snel en verdwijnt even snel zonder regelmatige communicatie. Snel opgebouwd vertrouwen zet u in beweging; het houdt u niet warm.

Dat is precies het argument voor cadans. Een team dat op één locatie werkt, krijgt zijn periodieke moment van ontspanning automatisch vanuit het gebouw. Een verspreid team moet dit inplannen; daarom moet warmte op afstand een wekelijks ritme zijn. Eén goed ritueel dat u elke week uitvoert, is beter dan één geweldige offsite die u elk kwartaal organiseert. Maak gebruik van virtuele ijsbrekers die speciaal voor het scherm zijn ontworpen, en beschouw de check-in als een vast onderdeel van de agenda, in plaats van iets dat wordt geschrapt wanneer de agenda vol is. We gaan dieper in op het geval van verspreide teams in dynamiek van teams op afstand en verspreide teams.

Het helpt ook om de ontdooiing daadwerkelijk te meten in plaats van er zomaar vanuit te gaan. Een snelle team health check geeft u inzicht in of het team zich warm voelt, en niet alleen of u het ritueel hebt uitgevoerd; bovendien zal deze een groep aan het licht brengen die stilletjes weer aan het bevriezen is, terwijl iedereen tijdens het gesprek instemmend knikt.

Het ‘ontdooien’ is geen project dat u kunt afvinken. Het is onderhoud. De teams die warm blijven, zijn de teams die het ontdooien saai en routinematig hebben gemaakt, en vervolgens hebben vastgelegd hoe goed gedrag eruitziet, zodat dit ook de volgende reorganisatie overleeft. Ijsbrekers smelten, handvesten bevriezen opnieuw, en de tussentijdse evaluaties zorgen ervoor dat een team niet twee keer koud hoeft te beginnen.

Veelgestelde vragen

Wat houdt het in om een team losser te maken?

Een team ‘ontdooien’ houdt in dat men een terughoudende, nieuwe of verspreid werkende groep doelbewust uit zijn schulp haalt, zodat deze samen oprecht werk kan verrichten. Een terughoudend team bevindt zich in een verstard evenwicht waarin mensen zich inhouden en afwachten wie er betrouwbaar is. Door middel van ijsbrekers, regelmatige check-ins en schriftelijk vastgelegde normen wordt die terughoudendheid doelbewust verminderd.

Werken ijsbrekers, of zijn ze tijdverspilling?

Ze werken wanneer ze worden ingezet als een manier om de ijsjes te breken in plaats van als vermaak. Een korte ijsbreker waarbij weinig op het spel staat, zorgt ervoor dat iedereen al vroeg aan het woord komt, waardoor de weerstand afneemt voordat de inzet hoger wordt. Ze mislukken wanneer ze verplicht zijn, persoonlijke onthullingen afdwingen of tijd in beslag nemen voordat het echte werk begint. Houd ze kort en optioneel, en blijf dicht bij het werk.

Wat werkt er beter dan ijsbrekers als uw team er een hekel aan heeft?

Sceptici hebben doorgaans gelijk dat gezamenlijk echt werk meer verbondenheid creëert dan geforceerd plezier. Laat mensen in duo’s aan een lastig probleem werken, voer samen een ontwerpbeoordeling uit en houd sociale activiteiten optioneel en ongedwongen, zodat mensen deze zonder nadelige gevolgen kunnen overslaan. Korte, vrijwillige check-ins die dicht bij het werk blijven, zijn effectiever dan diepgaande persoonlijke openheid. Verbondenheid ontstaat uit goed werk, niet uit een gepland evenement.

Hoe zorgt u ervoor dat een team dat op afstand werkt of verspreid is over verschillende locaties, een hechte band ontwikkelt?

Teams die op afstand werken, beginnen wat koeler en verliezen sneller hun warmte, omdat er zonder regelmatig contact snel vertrouwen ontstaat en dit ook snel weer verdwijnt. Maak van warmte daarom een vast ritme in plaats van een eenmalige gebeurtenis: een korte check-in aan het begin van elke vergadering, virtuele ijsbrekers die speciaal voor het scherm zijn bedacht, en een schriftelijk handvest dat voor iedereen zichtbaar is. Meet dit door middel van een periodieke teamgezondheidscontrole.