Jak przełamać lody w zespole (nawet w takim, który nie znosi lodołamaczy)

„Rozmrażanie” zespołu polega na celowym „rozgrzaniu” grupy, która jest jeszcze „zimna”, nowa lub rozproszona, tak aby mogła wspólnie wykonywać rzeczywistą pracę. Zespół, który zachowuje ostrożność, pozostaje w stanie zamrożonej równowagi: ludzie powstrzymują się i czekają, aby przekonać się, kto jest godny zaufania. Proces „rozmrażania” celowo zmniejsza tę ostrożność poprzez lodołamacze, a następnie cykliczne rozmowy sprawdzające i ustalanie norm, aż do momentu, gdy można rozpocząć szczerą pracę.

Większość porad dotyczących rozgrzewania zespołu traktuje się jako element dodatkowy – coś, co dodaje się na początku spotkania, jeśli tylko jest na to czas. Jest to jednak raczej warunek wstępny. Nie da się ustalić norm zachowania w zespole, którego nie udało się jeszcze „rozmrozić”, a żaden proces nie naprawi sytuacji w zespole, w którym nikt nie ma wystarczającego zaufania do innych, by głośno wyrażać sprzeciw. Niniejszy rozdział przedstawia mechanizm leżący u podstaw tego zjawiska, a także szczerą relację z sytuacji, w których cała koncepcja przynosi odwrotny skutek.

Zespół „zimny” to stan zamrożonej równowagi

Metafora „odmrożenia” wywodzi się z tradycji Lewina i Scheina dotyczącej zmian. Kurt Lewin opisał zachowanie grupy jako równowagę sił, która utrzymuje zespół w stanie stabilnym, dopóki coś tej równowagi nie zakłóci. Zwięzłe hasło, które często przytacza się w kontekście tej tradycji – „rozmrożenie, zmiana, a następnie ponowne zamrożenie” – zostało sformułowane przez innych po śmierci Lewina w 1947 roku, dlatego bardziej sprawiedliwe jest przypisanie tego hasła całej linii tradycji niż nazywanie go modelem Lewina.

Nowy lub nieufny zespół pozostaje w stanie zamrożenia. Ludzie są uprzejmi i ostrożni, chronią się, milcząc, a grupa utrzymuje równowagę, która sprawia wrażenie spokoju, choć nie przynosi żadnych szczerych rezultatów. Aby zmienić sposób funkcjonowania zespołu, należy najpierw go „odmrozić”.

Edgar Schein doprecyzował, na czym polega proces „odmrażania”. Według niego ludzie rezygnują z bezpiecznego status quo dopiero wtedy, gdy pozostanie przy dotychczasowym stanie rzeczy staje się bardziej niekomfortowe niż zmiana, a zmiana ta wymaga wystarczającego poczucia bezpieczeństwa psychicznego, by ktoś mógł zaryzykować okazanie się niekompetentnym w trakcie nauki. „Rozgrzewanie” zespołu to właśnie takie poczucie bezpieczeństwa, budowane w sposób celowy. Badania terenowe Amy Edmondson przeprowadzone na 51 zespołach roboczych dostarczają współczesnych dowodów: zespoły, które czują się bezpiecznie, wykazują więcej zachowań związanych z uczeniem się, co pozwala ludziom otwarcie wyrażać swoje opinie. Kwestię tę dogłębnie omawiamy w kontekście budowania zaufania i bezpieczeństwa psychicznego; w tym przypadku zagadnienie jest węższe. To właśnie „odmrożenie” sprawia, że etap formowania się zespołu przechodzi w etap normowania, zamiast pozostawiać konflikt, by tlił się pod powierzchnią.

Lodołamacze kończą sezon, a czartery wznówią działalność

W ten sposób otrzymują Państwo prosty mechanizm składający się z trzech etapów. „Lodołamacze” powodują odwilż, „czartery” ponowne zamarznięcie, a odbywające się pomiędzy nimi „odprawy” zapobiegają ponownemu zamarznięciu zespołu.

Lodołamacze stanowią etap przełamania nieśmiałości

Lodołamacz sprawdza się, ponieważ zmniejsza postawę obronną, dzięki czemu wypowiedzenie pierwszego szczerego zdania wymaga mniejszego wysiłku niż w atmosferze napięcia. Zabawa jest dodatkiem, a nie głównym celem. Krótka runda pytań wprowadzających lub szybka gra „Dwie prawdy i jedno kłamstwo” spełnia jedną użyteczną funkcję: skłania wszystkich do zabrania głosu na wczesnym etapie, dzięki czemu cisza zostaje przerwana, zanim stawka stanie się wysoka. Jeśli uczestnicy mają trudności z wymyśleniem stwierdzeń, proszę zainicjować rundę, korzystając z zestawu pomysłów na „dwie prawdy i jedno kłamstwo”. Istnieje zasadnicza różnica między rozgrzewką a lodołamaczem i warto dobrać odpowiednie do danej sytuacji.

Traktowany jako wypełniacz na początku rozmowy, lodołamacz stanowi stratę czasu. Traktowany natomiast jako celowe działanie, które pozwala na nawiązanie kontaktu, to pięć minut, które się opłaca. W bibliotece ćwiczeń lodołamaczów znajdą Państwo zbiór różnych formatów, a większość z nich można przeprowadzić na żywo z zespołem pracującym zdalnie.

Sprawdzanie stanu to cykliczne ocieplenie

Zespół nie „rozmraża się” raz na zawsze i nie pozostaje w stanie ciepła. Pozostawiony samemu sobie ponownie „zamarza”, ponieważ ludzie są zajęci i powracają do postawy ostrożności. Krótka rozmowa na początku każdego spotkania stanowi cykliczne „rozmrożenie” – niedrogi rytuał, który pozwala utrzymać ciepłą atmosferę w grupie bez konieczności organizowania wielkich wydarzeń. Naukowe uzasadnienie dobrego pytania wprowadzającego polega na tym, że wymaga ono krótkiej, autentycznej odpowiedzi, którą każdy może udzielić bez udawania.

Normy i statuty stanowią ponowne ujednolicenie

Gdy zespół już się zgrzeje i zacznie konstruktywnie dyskutować, warto utrwalić ten stan. Na tym polega „ponowne utrwalenie”. Karta zespołu określa normy, które zespół właśnie uznał za niezbędne: sposób podejmowania decyzji, sposób wyrażania sprzeciwu oraz to, co uznaje się za rozsądny czas reakcji. Spisanie tych zasad pozwala przekształcić porozumienia w kulturę organizacyjną, a nie tylko w dobre intencje, które znikają już w piątek. Omówimy całość sesji poświęconej normom zespołowym i uzgodnieniom roboczym.

Oto element, który może wydawać się sprzeczny z intuicją. Zespół ponownie przechodzi fazę „zamrażania” za każdym razem, gdy zmienia się jego skład, więc w dniu, w którym dołącza nowa osoba, powracają Państwo do etapu „formowania”, a statut wymaga ponownego „rozmrożenia”. Nie oznacza to jednak, że model ten zawodzi. Jak argumentujemy w kontekście etapów rozwoju zespołu, model Tuckmana opisuje zespół, ale nie przewiduje jego przyszłego stanu, a w dniu dołączenia nowej osoby resetuje się on do etapu formowania się. Celowe ponowne „odmrożenie” stanowi działanie konserwacyjne, które sprawia, że reset ten jest krótkotrwały.

Dlaczego tak wiele osób nie znosi lodołamaczy?

Wielu czytelników dotrze do tego miejsca i pomyśli, że ich zespół wolałby raczej zjeść szkło, niż przetrwać lodołamacz. Mają rację, że podchodzą do tego z rezerwą. Organizacja Acas ustaliła, że zajęcia integracyjne są najmniej lubianą formą aktywności społecznej w miejscu pracy – 31% pracowników twierdzi, że ich nie lubi. Wymuszona zabawa ma złą reputację i to nie bez powodu.

Problemy mają charakter konkretny. Obowiązkowa seria pytań osobistych to praca emocjonalna przebrana za zabawę, a pytanie „proszę opowiedzieć o swoim największym strachu” jest niewłaściwym pytaniem w miejscu pracy. Taki format faworyzuje ekstrawertyków, nagradzając tych, którzy czują się swobodnie w wystąpieniach publicznych, a jednocześnie stawia osoby bardziej powściągliwe w niezręcznej sytuacji przed publicznością. Często odbywa się to przed rozpoczęciem właściwej pracy, przez co postrzegane jest raczej jako koszt niż sposób na rozpoczęcie zadania. Ponadto dyskretnie wyklucza to pewne osoby: introwertycy, osoby, dla których język nie jest ojczystym i które potrzebują chwili na sformułowanie zdania, oraz każdy, kto czuje się niekomfortowo ujawniając coś publicznie – wszyscy oni płacą wyższą cenę za to samo ćwiczenie.

Sceptycy również dysponują realną alternatywą, którą warto potraktować poważnie. Z ich doświadczenia wynika, że więzi buduje wspólna, konkretna praca – na przykład wspólne rozwiązywanie trudnego problemu lub wspólne omawianie projektu – a także opcjonalne spotkania towarzyskie o niewielkiej stawce, z których można zrezygnować bez żadnych konsekwencji, oraz krótkie, dobrowolne spotkania, które skupiają się na pracy, a nie na zgłębianiu uczuć. Więź wynika z dobrej pracy i prawdziwej autonomii. Nie da się jej zaplanować w kalendarzu.

Żadna z tych rzeczy nie uniemożliwia przeprowadzenia etapu przełamania lodów. Nadaje mu ona odpowiedni rytm, a właśnie do tego służą lodołamacze, opracowane z myślą o zespołach, które ich nie znoszą.

Wymuszona zabawa, która przynosi odwrotny skutek	Wersja, która działa
Obowiązkowe, wykonywane przed grupą	Opcjonalne, łatwe do pominięcia
Głębokie wyznanie osobiste („Państwa największy strach”)	Niewielkie, związane z pracą, o niewielkiej stawce
Zmontowano przed rozpoczęciem właściwych prac	Wplecione w wspólną, rzeczywistą pracę
Odpowiedz na żywo, od razu	Zostało to napisane jako pierwsze, aby cichsze głosy miały równy wpływ

Niech lodołamacz będzie krótki i opcjonalny, niech dotyczy bezpośrednio pracy i nigdy nie wymuszaj okazywania wrażliwości. Pytanie, na które wypalony inżynier nie zareaguje przewracaniem oczami, to takie, które dotyczy sytuacji w pracy, a nie wymaga wyznania. Gra „To czy tamto”, w której każdy zaznacza, gdzie się plasuje między dwiema opcjami, a odpowiedzi ujawniają się natychmiast, jest formatem o niskiej stawce, który spełnia te wymagania, ponieważ nikt nie musi ujawniać niczego, co wolałby zachować dla siebie.

Zespoły pracujące zdalnie mają trudniejszy początek i szybciej ponownie się „zamrażają”

Zespoły rozproszone na początku funkcjonują w mniej swobodnej atmosferze niż zespoły pracujące w tej samej lokalizacji. Nie ma korytarza ani kolejki po kawę, więc brakuje naturalnego wyczucia tego, kim jest dany współpracownik. Nowe zespoły pracujące zdalnie opierają się na zasadzie „szybkiego zaufania”: członkowie od razu okazują sobie wzajemne zaufanie, zakładając kompetencje, a następnie weryfikują je w trakcie pracy. Na początek to wystarczy.

Jednak zaufanie oparte na szybkiej reakcji ma charakter tymczasowy. Badanie Jarvenpaa i Leidnera dotyczące globalnych zespołów wirtualnych wykazało, że zaufanie na odległość jest „bardzo kruche i przejściowe” – powstaje szybko, ale bez stałej komunikacji równie szybko zanika. Zaufanie oparte na szybkiej reakcji pozwala Państwu działać, ale nie zapewnia Państwu ciepła.

To właśnie stanowi sedno argumentu przemawiającego za regularnością. Zespół pracujący w jednym miejscu czerpie z atmosfery panującej w budynku naturalną okazję do nawiązania kontaktów bez dodatkowych kosztów. Zespół rozproszony musi to zaplanować, dlatego też budowanie ciepłych relacji na odległość musi odbywać się w rytmie cotygodniowym. Jeden dobry rytuał przeprowadzany co tydzień przewyższa jedno wspaniałe spotkanie poza siedzibą firmy organizowane co kwartał. Proszę sięgnąć po wirtualne lodołamacze dostosowane do ekranu i traktować spotkania kontrolne jako element niepodlegający negocjacjom, a nie jako coś, co można pominąć, gdy porządek obrad jest przepełniony. Bardziej szczegółowo omawiamy przypadek zespołów rozproszonych w artykule poświęconym dynamice zespołów zdalnych i rozproszonych.

Pomocne jest również rzeczywiste zmierzenie stopnia „odmrożenia”, a nie opieranie się wyłącznie na domysłach. Szybka ocena kondycji zespołu pozwoli Państwu ustalić, czy w zespole panuje ciepła atmosfera, a nie tylko czy przeprowadzili Państwo rytuał; pozwoli to również zidentyfikować grupę, która po cichu ponownie „zamarza”, podczas gdy wszyscy podczas rozmowy telefonicznej tylko kiwają głowami.

„Odmrażanie” nie jest zadaniem, które można po prostu odhaczyć. To działanie konserwacyjne. Zespoły, które zachowują dobrą atmosferę, to te, które sprawiły, że proces „odmrażania” stał się rutynowy i nie budzi emocji, a następnie spisały zasady prawidłowego postępowania, aby przetrwały one kolejną reorganizację. „Lodołamacze” powodują „odmrożenie”, regulaminy powodują ponowne „zamrożenie”, a regularne spotkania kontrolne pomiędzy nimi sprawiają, że zespół nie musi za każdym razem zaczynać od zera.

Najczęściej zadawane pytania

Co oznacza „rozluźnienie atmosfery w zespole”?

„Rozmrażanie” zespołu oznacza celowe „rozgrzanie” grupy, która jest jeszcze nieśmiała, nowa lub rozproszona, tak aby jej członkowie mogli wspólnie wykonywać rzetelną pracę. Zespół, w którym panuje ostrożność, znajduje się w stanie „zamrożonej równowagi”, w której ludzie powstrzymują się od działania i czekają, aby przekonać się, kto jest godny zaufania. Proces „rozmrażania” celowo zmniejsza tę ostrożność poprzez lodołamacze, regularne rozmowy sprawdzające oraz spisane zasady postępowania.

Czy lodołamacze są skuteczne, czy też stanowią stratę czasu?

Działają one wtedy, gdy są wykorzystywane jako lodołamacz, a nie jako forma rozrywki. Krótka, niewymagająca zbytniego zaangażowania aktywność lodołamaczowa zachęca wszystkich do zabrania głosu na wczesnym etapie, co zmniejsza skłonność do przyjmowania postawy obronnej, zanim stawka wzrośnie. Nie sprawdzają się natomiast, gdy są obowiązkowe, wymuszają ujawnianie informacji osobistych lub pochłaniają czas przed rozpoczęciem właściwej pracy. Należy dbać o to, by były krótkie i dobrowolne oraz aby pozostawały ściśle związane z tematem pracy.

Co sprawdza się lepiej niż lodołamacze, jeśli Państwa zespół ich nie znosi?

Sceptycy zazwyczaj mają rację, twierdząc, że wspólna, prawdziwa praca buduje silniejsze więzi niż wymuszona zabawa. Proszę połączyć pracowników w pary, aby wspólnie zmierzyli się z trudnym problemem, przeprowadzić wspólny przegląd projektu, a wszelkie działania towarzyskie pozostawić jako opcjonalne i o niewielkiej wadze, tak aby uczestnicy mogli z nich zrezygnować bez ponoszenia konsekwencji. Krótkie, dobrowolne spotkania, które koncentrują się na pracy, są skuteczniejsze niż głębokie osobiste wyznania. Więzi powstają raczej w wyniku dobrej pracy niż zaplanowanych wydarzeń.

Jak zacieśnić więzi w zespole pracującym zdalnie lub rozproszonym?

Zespoły pracujące zdalnie na początku są mniej zżyte i szybciej tracą tę więź, ponieważ bez stałego kontaktu zaufanie buduje się i zanika bardzo szybko. Dlatego niech ta więź będzie raczej stałym rytmem niż jednorazowym wydarzeniem: krótka rozmowa na początku każdego spotkania, wirtualne lodołamacze dostosowane do ekranu oraz pisemny regulamin dostępny dla wszystkich. Proszę mierzyć to za pomocą okresowych ocen kondycji zespołu.