Jak przełamać lodów w zespole (nawet w takim, który nie znosi lodołamaczy)

„Rozmrażanie” zespołu polega na celowym „rozgrzaniu” grupy, która jest jeszcze nieznana, nowa lub rozproszona, tak aby mogła wspólnie wykonywać rzeczywistą pracę. Zespół, który zachowuje ostrożność, pozostaje w stanie „zamrożonej równowagi”: ludzie powstrzymują się i czekają, aby sprawdzić, kto jest godny zaufania. Proces „rozmrażania” celowo zmniejsza tę ostrożność poprzez lodołamacze, a następnie cykliczne rozmowy sprawdzające i ustalanie norm, aż do momentu, gdy można rozpocząć szczerą pracę.

Większość porad dotyczących rozgrzewania zespołu traktuje się jako element „miły do posiadania” – coś, co dodaje się na początku spotkania, jeśli tylko jest na to czas. Jest to jednak raczej warunek wstępny. Nie da się ustalić norm funkcjonowania zespołu, którego nie udało się jeszcze „rozmrozić”, a żaden proces nie naprawi sytuacji w zespole, w którym nikt nie darzy innych wystarczającym zaufaniem, by głośno wyrażać sprzeciw. Niniejszy rozdział przedstawia mechanizm leżący u podstaw tego zjawiska, a także szczerą relację z sytuacji, w których cała ta koncepcja przynosi skutki odwrotne do zamierzonych.

Zespół „zimny” to stan zamrożonej równowagi

Metafora „odmrażania” wywodzi się z tradycji Lewina i Scheina dotyczącej zmian. Kurt Lewin opisał zachowanie grupy jako równowagę sił, która utrzymuje zespół w stanie stabilnym, dopóki coś tej równowagi nie zakłóci. Zwięzłe hasło, które ludzie przytaczają z tej tradycji – „rozmrożenie, zmiana, a następnie ponowne zamrożenie” – zostało sformułowane przez innych po śmierci Lewina w 1947 roku, dlatego bardziej sprawiedliwe jest przypisanie autorstwa całej linii naukowej niż nazywanie tego modelem Lewina.

Nowy lub nieufny zespół pozostaje w stanie zamrożenia. Ludzie są uprzejmi i ostrożni, chronią się, milcząc, a grupa utrzymuje równowagę, która sprawia wrażenie spokoju, choć nie przynosi żadnych szczerych rezultatów. Aby zmienić sposób funkcjonowania zespołu, należy najpierw go „odmrozić”.

Edgar Schein doprecyzował, na czym polega proces „odmrażania”. Według niego ludzie rezygnują z bezpiecznego status quo dopiero wtedy, gdy pozostanie w dotychczasowej sytuacji staje się mniej komfortowe niż zmiana, a zmiana ta wymaga wystarczającego poziomu bezpieczeństwa psychicznego, aby ktoś mógł zaryzykować okazanie się niekompetentnym w trakcie nauki. „Rozgrzewanie” zespołu polega właśnie na celowym budowaniu tego poczucia bezpieczeństwa. Badania terenowe Amy Edmondson przeprowadzone na 51 zespołach roboczych dostarczają współczesnych dowodów: zespoły, które czują się bezpiecznie, wykazują więcej zachowań związanych z uczeniem się, co pozwala ludziom otwarcie wyrażać swoje opinie. Kwestię tę szczegółowo omawiamy w rozdziale budowanie zaufania i bezpieczeństwa psychologicznego; w tym przypadku zagadnienie jest węższe. To właśnie „odmrożenie” sprawia, że etap formowania się zespołu przechodzi w etap normowania, zamiast pozostawiać konflikt, by tlił się pod powierzchnią.

Lodołamacze kończą sezon, a czartery znów nabierają tempa

W ten sposób otrzymują Państwo prosty mechanizm składający się z trzech etapów. „Lodołamacze” powodują odwilż, „chartery” ponownie zamrażają sytuację, a odbywające się pomiędzy nimi „sprawdzenia” zapobiegają ponownemu zamarznięciu zespołu.

Lodołamacze stanowią etap rozluźnienia atmosfery

Lodołamacz sprawdza się, ponieważ zmniejsza postawę obronną, dzięki czemu wypowiedzenie pierwszego szczerego zdania wymaga mniejszego wysiłku niż w atmosferze napięcia. Zabawa jest dodatkiem, a nie głównym celem. Krótka runda pytań wprowadzających lub szybka gra w Dwie prawdy i jedno kłamstwo spełnia jedną użyteczną funkcję: sprawia, że wszyscy zabierają głos na początku, dzięki czemu cisza zostaje przerwana, zanim stawka stanie się wysoka. Jeśli uczestnicy mają trudności z wymyśleniem wypowiedzi, proszę zainicjować rundę, korzystając z zestawu pomysłów na „dwie prawdy i jedno kłamstwo”. Istnieje zasadnicza różnica między rozgrzewką a lodołamaczem, dlatego warto dobrać odpowiednie do danej sytuacji.

Traktowany jako wypełniacz na początku rozmowy, „lodołamacz” stanowi stratę czasu. Traktowany natomiast jako celowe działanie, które pozwala na nawiązanie kontaktu, to pięć minut, które się opłaca. W bibliotece icebreakers znajdą Państwo zbiór różnych formatów, a większość z nich można przeprowadzić na żywo z zespołem pracującym zdalnie.

Sprawdzenia stanu to cykliczne ocieplenie

Zespół nie „rozmraża się” raz na zawsze i nie pozostaje w stanie „ciepłym”. Pozostawiony samemu sobie ponownie „zamarza”, ponieważ ludzie są zajęci i powracają do postawy ostrożnej. Krótka rozmowa na początku każdego spotkania stanowi cykliczne „rozmrożenie” – niedrogi rytuał, który pozwala utrzymać ciepłą atmosferę w grupie bez konieczności organizowania wielkich wydarzeń. Naukowe uzasadnienie dobrego pytania wprowadzającego polega na tym, że wymaga ono krótkiej, autentycznej odpowiedzi, którą każdy może udzielić bez udawania.

Normy i statuty stanowią ponowne ugruntowanie

Gdy zespół już się „rozgrzeje” i zacznie konstruktywnie dyskutować, warto utrwalić ten stan. Na tym polega „ponowne utrwalenie”. Karta zespołu określa normy, które zespół właśnie uznał za niezbędne: sposób podejmowania decyzji, sposób wyrażania sprzeciwu oraz to, co uznaje się za rozsądny czas reakcji. Spisanie tych zasad pozwala przekształcić ustalenia w kulturę organizacyjną, zamiast pozostawić je jedynie jako dobre intencje, które do piątku znikną z pamięci. Pełny przebieg sesji omawiamy w sekcji normy zespołowe i ustalenia dotyczące pracy.

Oto element, który wydaje się sprzeczny z intuicją. Zespół ponownie przechodzi fazę „zamrażania” za każdym razem, gdy zmienia się jego skład, więc w dniu, w którym dołącza nowa osoba, powracają Państwo do etapu „formowania”, a statut wymaga ponownego „rozmrożenia”. Nie oznacza to jednak, że model ten zawodzi. Jak argumentujemy w etapach rozwoju zespołu, model Tuckmana opisuje zespół, ale nie przewiduje jego przyszłego stanu, a w dniu dołączenia nowej osoby powraca on do etapu formowania się. Celowe ponowne „odmrożenie” stanowi działanie konserwacyjne, które pozwala skrócić czas trwania tego powrotu do etapu formowania się.

Dlaczego tak wiele osób nie znosi lodołamaczy?

Wielu czytelników dotrze do tego miejsca i pomyśli, że ich zespół wolałby raczej zjeść szkło, niż przetrwać lodołamacz. Mają rację, że podchodzą do tego z rezerwą. Organizacja Acas ustaliła, że zajęcia integracyjne są najmniej lubianą formą aktywności społecznej w miejscu pracy – 31% pracowników stwierdziło, że ich nie lubi. Wymuszona zabawa ma złą reputację i to nie bez powodu.

Problemy mają charakter konkretny. Obowiązkowa runda pytań osobistych to praca emocjonalna przebrana za grę, a pytanie „proszę opowiedzieć o swoim największym strachu” jest niewłaściwym pytaniem w miejscu pracy. Taki format faworyzuje ekstrawertyków, nagradzając tych, którzy czują się swobodnie w wystąpieniach publicznych, a jednocześnie stawia osoby bardziej powściągliwe w niezręcznej sytuacji przed publicznością. Często odbywa się to przed rozpoczęciem właściwej pracy, przez co postrzegane jest raczej jako koszt niż sposób na rozpoczęcie zadania. Ponadto dyskretnie wyklucza to pewne osoby: introwertycy, osoby, dla których język nie jest ojczystym i które potrzebują chwili na sformułowanie zdania, oraz każdy, kto czuje się niekomfortowo, ujawniając coś publicznie – wszyscy oni płacą wyższą cenę za to samo ćwiczenie.

Sceptycy również dysponują realną alternatywą, którą warto potraktować poważnie. Z ich doświadczenia wynika, że więzi buduje wspólna, konkretna praca – na przykład wspólne rozwiązywanie trudnego problemu lub wspólne omawianie projektu – a także opcjonalne spotkania towarzyskie o niewielkiej stawce, z których można zrezygnować bez żadnych konsekwencji, oraz krótkie, dobrowolne spotkania, które skupiają się na pracy, a nie na zgłębianiu uczuć. Więź wynika z dobrej pracy i prawdziwej autonomii. Nie da się jej zaplanować w kalendarzu.

Żadna z tych rzeczy nie eliminuje etapu przełamania lodów. Nadaje mu jedynie odpowiednią formę, a właśnie do tego służą lodołamacze stworzone z myślą o zespołach, które ich nie znoszą.

Wymuszona zabawa, która przynosi odwrotny skutek	Wersja, która działa
Obowiązkowe, wykonywane przed grupą	Opcjonalne, łatwe do pominięcia
Głębokie wyznanie osobiste („Państwa największy strach”)	Niewielkie, związane z pracą, o niewielkiej stawce
Zmontowano to przed rozpoczęciem właściwych prac	Wplecione we wspólną, rzeczywistą pracę
Odpowiedz na żywo, od razu	Zostało to napisane jako pierwsze, aby cichsze głosy miały równy wpływ

Niech lodołamacz będzie krótki i opcjonalny, niech dotyczy spraw związanych z pracą i nigdy nie wymuszaj okazywania wrażliwości. Pytanie, na które wypalony inżynier nie zareaguje przewracaniem oczami, to takie, które dotyczy sytuacji w pracy, a nie wymaga wyznania. To czy tamto, w którym każdy zaznacza, gdzie się plasuje między dwiema opcjami, a odpowiedzi ujawniają się natychmiast, jest formatem o niskiej stawce, który spełnia te wymagania, ponieważ nikt nie musi ujawniać niczego, co wolałby zachować dla siebie.

Zespoły pracujące zdalnie mają trudniejszy początek i szybciej ponownie się „zamrażają”

Zespoły rozproszone na początku funkcjonują w mniej swobodnej atmosferze niż zespoły pracujące w jednym miejscu. Nie ma korytarza ani kolejki po kawę, więc brakuje naturalnego wyczucia tego, kim jest dany współpracownik. Nowe zespoły pracujące zdalnie opierają się na szybkim budowaniu zaufania: członkowie od razu okazują sobie zaufanie, wychodząc z założenia o kompetencjach, a następnie weryfikują je w trakcie pracy. Na początek to wystarczy.

Jednak zaufanie oparte na szybkiej reakcji ma charakter tymczasowy. Badanie Jarvenpaa i Leidnera dotyczące globalnych zespołów wirtualnych wykazało, że zaufanie na odległość jest „bardzo kruche i przejściowe”, powstaje szybko i równie szybko zanika bez stałej komunikacji. Zaufanie oparte na szybkiej reakcji pozwala Państwu działać; nie zapewnia jednak poczucia bezpieczeństwa.

To właśnie stanowi sedno argumentu przemawiającego za rytmem spotkań. Zespół pracujący w tej samej lokalizacji czerpie z budynku regularną dawkę ciepła bez żadnych dodatkowych kosztów. Zespół rozproszony musi to zaplanować, dlatego też budowanie ciepłych relacji na odległość musi odbywać się w cotygodniowym rytmie. Jeden dobry rytuał przeprowadzany co tydzień przewyższa jedno wspaniałe spotkanie poza siedzibą firmy organizowane co kwartał. Proszę sięgnąć po wirtualne lodołamacze, stworzone z myślą o ekranie, i traktować spotkanie podsumowujące jako element niepodlegający negocjacjom, a nie jako coś, co można pominąć, gdy porządek obrad jest przepełniony. Bardziej szczegółowo omawiamy kwestię zespołów rozproszonych w artykule Dynamika zespołów zdalnych i rozproszonych.

Pomocne jest również obiektywne ocenianie stopnia „odmrożenia”, a nie opieranie się na domysłach. Szybka ocena kondycji zespołu pozwoli Panu/Pani sprawdzić, czy w zespole panuje ciepła atmosfera, a nie tylko czy przeprowadził Pan/Pani ten rytuał; wskaże ona również grupę, która po cichu znów „zamarza”, podczas gdy wszyscy podczas rozmowy telefonicznej tylko kiwają głowami.

„Odmrażanie” nie jest zadaniem, które można po prostu odhaczyć. To działanie konserwacyjne. Zespoły, które zachowują dobrą atmosferę, to te, które sprawiły, że proces „odmrażania” stał się rutynowy i nie budzi emocji, a następnie spisały zasady prawidłowego postępowania, aby przetrwały one kolejną reorganizację. Lodołamacze powodują „odmrożenie”, regulaminy powodują ponowne „zamrożenie”, a regularne spotkania kontrolne pomiędzy nimi sprawiają, że zespół nie musi zaczynać od nowa dwa razy.

Najczęściej zadawane pytania

Co oznacza „rozluźnienie atmosfery w zespole”?

„Rozmrażanie” zespołu polega na celowym „rozgrzaniu” grupy, która jest jeszcze „zimna”, nowa lub rozproszona, tak aby jej członkowie mogli wspólnie wykonywać rzetelną pracę. Zespół, w którym panuje ostrożność, znajduje się w stanie „zamrożonej równowagi”, w której ludzie powstrzymują się od działania i czekają, aby przekonać się, kto jest osobą godną zaufania. Proces „rozmrażania” celowo zmniejsza tę ostrożność poprzez lodołamacze, regularne rozmowy kontrolne oraz spisane zasady postępowania.

Czy lodołamacze są skuteczne, czy też stanowią stratę czasu?

Działają one wtedy, gdy są wykorzystywane jako lodołamacz, a nie jako forma rozrywki. Krótkie ćwiczenie lodołamaczowe, w którym stawka jest niewielka, zachęca wszystkich do zabrania głosu na wczesnym etapie, co zmniejsza skłonność do przyjmowania postawy obronnej, zanim stawka wzrośnie. Nie sprawdzają się natomiast, gdy są obowiązkowe, wymuszają ujawnianie informacji osobistych lub pochłaniają czas przeznaczony na rzeczywistą pracę. Należy dbać o to, by były krótkie i dobrowolne oraz aby były ściśle powiązane z tematem pracy.

Co sprawdza się lepiej niż lodołamacze, jeśli Państwa zespół ich nie znosi?

Sceptycy zazwyczaj mają rację, twierdząc, że wspólna, prawdziwa praca buduje silniejsze więzi niż wymuszona zabawa. Proszę przydzielić osobom trudne zadania do wspólnego rozwiązania, przeprowadzić wspólną ocenę projektu, a wszelkie spotkania towarzyskie traktować jako opcjonalne i o niewielkiej wadze, tak aby uczestnicy mogli z nich zrezygnować bez ponoszenia konsekwencji. Krótkie, dobrowolne spotkania, które koncentrują się na pracy, są skuteczniejsze niż głębokie osobiste wyznania. Więzi powstają raczej w wyniku dobrej pracy niż zaplanowanych wydarzeń.

Jak zacieśnić więzi w zespole pracującym zdalnie lub rozproszonym?

Zespoły pracujące zdalnie na początku charakteryzują się mniejszą serdecznością i szybciej ją tracą, ponieważ bez stałego kontaktu zaufanie buduje się i zanika w mgnieniu oka. Dlatego niech serdeczność będzie raczej stałym rytmem niż jednorazowym wydarzeniem: krótka rozmowa na początku każdego spotkania, wirtualne lodołamacze dostosowane do ekranu oraz pisemny regulamin dostępny dla wszystkich. Proszę mierzyć ten poziom poprzez okresowe oceny kondycji zespołu.