Cómo fomentar la confianza en un equipo (y crear un entorno en el que se pueda hablar con total tranquilidad)

La confianza y la seguridad psicológica están relacionadas, pero son conceptos distintos. La confianza es una relación individual: su percepción de si una persona concreta cumplirá con lo prometido. La seguridad psicológica es la convicción, a nivel de grupo, de que el equipo es un entorno seguro para asumir riesgos interpersonales, como admitir un error. Ambas se forjan a través de comportamientos reiterados por parte de los líderes, no con una charla motivadora puntual.

La mayoría de las orientaciones al respecto se limitan a «crear un espacio seguro», lo cual no es una instrucción que cualquiera pueda seguir. La seguridad es un resultado que se genera a partir de lo que las personas hacen repetidamente en pequeños momentos: cómo reacciona un responsable la primera vez que alguien admite un error, si alguna vez se le pregunta directamente a la persona callada durante la reunión. Este capítulo trata sobre esos momentos y sobre la confianza que estos van generando.

La confianza y la seguridad psicológica no son lo mismo

La confianza es diádica. Se establece entre dos personas y se dirige hacia el exterior: ¿harán lo que han dicho?, ¿cumplen bien con su parte? La seguridad psicológica es una característica del grupo y se dirige hacia el interior: si planteo esta pregunta o admito que estoy perdido, ¿cómo me juzgarán estas personas? Se puede confiar en un compañero en privado y, aun así, no sentirse seguro a la hora de plantear una inquietud en la reunión con todo el equipo.

Patrick Lencioni, cuyo modelo de confianza en el equipo atribuye su ausencia a la base de la pirámide de disfunciones, establece una distinción que merece la pena adoptar: la confianza predictiva (he trabajado con usted el tiempo suficiente como para anticipar lo que va a hacer) frente a la confianza basada en la vulnerabilidad (puedo decir «me he equivocado» o «necesito ayuda» sin que eso se guarde y se utilice en mi contra más adelante). La confianza predictiva llega con el tiempo. La confianza basada en la vulnerabilidad debe construirse de forma deliberada, y es el tipo de confianza que sustenta el funcionamiento de los equipos.

Por qué es importante fomentar la confianza y la seguridad

Este argumento se basa en dos conjuntos de investigaciones muy conocidos, y conviene ser preciso a la hora de explicar lo que demuestra cada uno de ellos.

El primero es el de Amy Edmondson. Su estudio de 1999 sobre 51 equipos de trabajo definió la seguridad psicológica como «una creencia compartida por los miembros de un equipo de que este es un entorno seguro para asumir riesgos interpersonales». En dicho estudio, la seguridad se asociaba con un mayor número de lo que ella denomina «comportamientos de aprendizaje» (equipos que planteaban preguntas y hablaban abiertamente de sus errores), lo cual, a su vez, se asociaba con un mejor rendimiento. Se trata de un trabajo correlacional, por lo que el verbo adecuado es «se asocia con», y no «causa». Posteriormente, Edmondson dio a conocer esta idea a un público más amplio en The Fearless Organization y en una charla TEDx de 2014, donde explicó con claridad el mecanismo humano:

«¿No quiere parecer ignorante? No haga preguntas. ¿No quiere parecer incompetente? No admita sus debilidades ni sus errores». — Amy Edmondson, TEDxHGSE, 2014

Lo más prudente es guardar silencio, que es precisamente lo que priva a los equipos de la información que necesitan.

El segundo es el Proyecto Aristóteles de Google, su estudio interno sobre por qué algunos equipos obtuvieron mejores resultados que otros. Google descubrió que la seguridad psicológica era la más importante de las cinco dinámicas que identificó, y la base sobre la que se asientan las otras cuatro. Se trata de una investigación observacional sobre los propios equipos de Google, por lo que «Google descubrió» es la forma correcta de expresarlo, y no una ley de la física. Analizamos las cinco claves en qué es la dinámica de equipo. Dos líneas de evidencia independientes que apuntan en la misma dirección constituyen una señal lo suficientemente sólida como para actuar en consecuencia.

Cómo generar confianza: la lista de comportamientos

Edmondson describe la labor del líder como un conjunto de herramientas que consta de tres partes: sentar las bases, fomentar la participación y responder de forma constructiva. Cada parte se corresponde con un momento concreto en el que se genera o se rompe la confianza. Nada de ello requiere un cambio radical de personalidad, sino tan solo unas cuantas acciones poco llamativas que deben llevarse a cabo de forma constante.

Prepare el escenario

El «framing» tiene un impacto mayor de lo que la mayoría de los directivos esperan, y hay dos medidas que resultan fundamentales.

• Considere el trabajo como un reto de aprendizaje, no solo como un problema de ejecución. Cuando expresa en voz alta que el trabajo es incierto e interdependiente, que nadie ha hecho exactamente esto antes y que las partes dependen unas de otras, consigue que las preguntas y los ajustes de rumbo se perciban como parte del trabajo y no como una falta de competencia.
• Indique que necesita la opinión de todos y explique por qué. «No tengo una visión completa de la situación y tomaré decisiones menos acertadas si no comparten lo que observan» es una frase que otorga a las personas permiso explícito para expresarse. Dígalo y, a continuación, actúe como si realmente lo sintiera así.

Invitar a participar

Preparar el terreno consiste en hablar. Invitar a la participación es lo que se hace una vez que las personas están presentes en la sala.

• Demuestre primero que usted también puede equivocarse. Un líder que diga «Es posible que se me pasen por alto algunas cosas, así que avísenme cuando eso ocurra» cambia las reglas del juego para todos los demás. Edmondson denomina a esto «humildad situacional», y abre el diálogo más rápidamente que cualquier tipo de ánimo.
• Plantee preguntas auténticas y, a continuación, guarde silencio. La indagación proactiva consiste en plantear preguntas concretas cuya respuesta aún desconoce y dejar un silencio lo suficientemente prolongado como para que alguien pueda llenarlo. La frase «¿Qué nos estamos perdiendo?», pronunciada tras una pausa de dos segundos, es puro teatro. La misma pregunta, acompañada de una pausa real de diez segundos, es una invitación.
• Cree estructuras para que expresarse sea algo habitual y no un acto heroico. No confíe en el valor; diseñe la reunión de tal forma que la participación sea la norma: rondas en las que todos intervengan una vez, preguntas en las que se pida escribir primero para recabar opiniones antes de que la voz más alta marque la pauta, entradas anónimas en las retrospectivas y «pre-mortems». La estructura es la que da voz a aquellas personas que nunca serían las primeras en levantar la mano.

Una breve pregunta de toma de contacto al inicio de una reunión es una versión menos exigente de la misma idea: permite que todas las voces se escuchen una vez en la sala, antes de que la presión aumente. Nuestra lista de preguntas de toma de contacto está pensada precisamente para eso. Para practicar pequeñas revelaciones en grupo, puede organizar en directo con su equipo un juego como Dos verdades y una mentira.

Responda de forma constructiva

Esta es la parte que lo decide todo, ya que las personas aprenden qué es seguro a partir de lo que ocurre después de asumir un riesgo, y no a partir de lo que usted ha manifestado que deseaba.

• Considere las malas noticias como el momento más decisivo que se le presenta. Cuando alguien le comunica un problema en una fase temprana, su primera reacción visible sirve de ejemplo para todo el equipo. Agradezca a la persona que lo ha señalado antes de reaccionar ante el problema en sí. El ingeniero que dice «Creo que he lanzado el error» está haciendo exactamente lo que más necesita.
• Sustituya la culpa por la curiosidad. «¿De quién ha sido la culpa?» interrumpe el flujo de información. «¿Qué ha ocurrido y qué podemos aprender?» lo mantiene abierto. Laura Delizonna, en un artículo publicado en Harvard Business Review, plantea esto como una forma de abordar el conflicto desde una perspectiva colaborativa en lugar de adversaria, y sugiere pedir a su equipo opiniones sobre cómo transmite usted los mensajes difíciles.
• Desestigmatizar los errores involuntarios sin rebajar los estándares. La seguridad no implica exención de responsabilidad. Edmondson deja claro que un acto evitable y censurable sigue siendo sancionado; lo que se desestigmatiza es el fracaso inteligente, el intento bien razonado que no funcionó y el sincero «no lo sé». El objetivo es un equipo que combine un alto nivel de seguridad con unos estándares elevados, no uno que se sienta cómodo y haya dejado de esforzarse sin que nadie se dé cuenta.

Responder de forma productiva implica cerrar el ciclo. Si las personas plantean problemas y no se aprecia ningún cambio visible, aprenden que no tiene sentido expresarse, y la seguridad que ha creado se desvanece. El seguimiento es donde esto se pone de manifiesto: un equipo que sigue aceptando cambios que nunca se implementan está aprendiendo, de forma tácita, que la franqueza no sirve de nada. Para consultar una versión centrada en el facilitador y dirigida a las retrospectivas, véase cómo crear una retrospectiva psicológicamente segura.

Cómo evaluar si su equipo se siente seguro

La seguridad es algo que se da por sentado con facilidad, pero difícil de percibir. El estudio original de Edmondson la midió mediante una encuesta de siete preguntas que se respondían en una escala, y sigue siendo un buen punto de partida. Las preguntas con puntuación inversa están señaladas, ya que responder «sí» en ellas es una señal negativa.

1. Si comete un error en este equipo, a menudo se le echa en cara. (puntuación inversa)
2. Los miembros de este equipo pueden plantear problemas y cuestiones complejas.
3. Los miembros de este equipo a veces rechazan a otras personas por ser diferentes. (puntuación inversa)
4. Es seguro apostar por este equipo.
5. Me resulta difícil pedir ayuda a otros miembros de este equipo. (puntuación inversa)
6. Nadie de este equipo actuaría deliberadamente de forma que socavara mis esfuerzos.
7. Al trabajar con los miembros de este equipo, se valoran y se aprovechan mis habilidades y talentos únicos.

Dos observaciones prácticas. En primer lugar, realice la encuesta de forma anónima: una persona que no se siente segura es la menos propensa a admitirlo abiertamente, por lo que los resultados de una votación a mano alzada le darán una imagen más favorable de lo que realmente es. En segundo lugar, preste atención a la tendencia más que a una cifra concreta, ya que lo que importa es si la sensación de seguridad aumenta o disminuye a medida que modifica su comportamiento. Una evaluación periódica del estado del equipo permite hacer ambas cosas. Para interpretar las señales a partir del comportamiento, nuestra guía sobre cómo saber si su equipo se siente psicológicamente seguro explica a qué debe prestar atención. Los acuerdos de equipo por escrito también ayudan: dejar claras las expectativas elimina gran parte de las conjeturas que hacen que las personas se mantengan en silencio.

Cómo fomentar la confianza cuando el equipo trabaja a distancia

Todo lo anterior se complica cuando el equipo trabaja de forma distribuida, ya que los micromomentos que generan confianza en una oficina no surgen por sí solos. Esa «pregunta rápida» en el pasillo, la expresión en el rostro de alguien cuando un plan sale mal: cuando se trabaja a distancia, hay que planificarlos.

• Por defecto, se utilizará la comunicación escrita y asíncrona, con desencadenantes explícitos para pasar a la comunicación en directo. La comunicación escrita prioritaria facilita la participación de las personas más reservadas y de quienes no son hablantes nativos de inglés, que suelen verse en desventaja en las reuniones verbales de ritmo rápido. Decidan juntos qué decisiones merecen una llamada sincrónica.
• Que el uso de la cámara sea opcional. Imponer el uso obligatorio de las cámaras se percibe como vigilancia y supone una carga adicional para las personas que ya se sienten más agotadas por el uso del vídeo. Anímen a su uso y den ejemplo, y permitan que las personas decidan no participar sin tener que dar explicaciones a nadie.
• Proporcione información más detallada sobre el contexto. Los equipos que trabajan en la misma oficina captan el «porqué» de una decisión gracias a la proximidad; los equipos distribuidos no lo hacen, por lo que es necesario poner por escrito los motivos; de lo contrario, las personas llenarán ese vacío con suposiciones basadas en el peor de los casos.
• Proteja deliberadamente las relaciones humanas de carácter informal. La charla que surge de forma espontánea en una cocina debe programarse en línea: una toma de contacto habitual, unos minutos de conversación ajena al trabajo al inicio de una llamada. Puede parecer poco eficiente, pero es ahí donde se forja silenciosamente gran parte de la confianza. Organizar algo como Esto o aquello en directo proporciona a un equipo distribuido ese momento.

La explicación más detallada de esto se encuentra en dinámicas de equipos remotos y distribuidos. En resumen: la confianza en un equipo distribuido se basa en la cadencia, no en una única reunión fuera de la oficina.

Nada de esto es rápido. La confianza y la seguridad se construyen a través de pequeños momentos que se repiten, y se pierden con una sola reacción inadecuada ante una mala noticia; por eso, la lista de comportamientos es más importante que cualquier taller. Empiece por el momento sobre el que tiene mayor control: lo que haga la próxima vez que alguien le diga algo que no quiera oír.

Preguntas frecuentes

¿Cuál es la diferencia entre la confianza y la seguridad psicológica?

La confianza es diádica: se trata de su percepción sobre si una persona concreta cumplirá con lo prometido. La seguridad psicológica es la convicción, a nivel de grupo, de que el equipo es un entorno seguro para asumir riesgos interpersonales, como admitir un error o plantear una pregunta ingenua. Puede que confíe en un compañero en una conversación individual y, aun así, no se sienta seguro para expresarse ante todo el grupo. Ambos conceptos se refuerzan mutuamente, pero son cosas diferentes.

¿Cómo se fomenta la confianza en un equipo?

A través de comportamientos reiterados, no de un eslogan. El conjunto de herramientas de Amy Edmondson constituye una guía útil: prepare el terreno planteando el trabajo como un problema de aprendizaje y expresando que necesita las aportaciones de todos; fomente la participación mostrando que uno también puede equivocarse, planteando preguntas reales y creando estructuras como rondas de intervención y aportaciones anónimas; y responda de forma constructiva agradeciendo a quienes señalan problemas y sustituyendo la culpa por la curiosidad.

¿Cómo se mide la seguridad psicológica en un equipo?

La encuesta original de siete preguntas de Amy Edmondson constituye el punto de partida habitual, en la que se pregunta si se culpa a las personas por sus errores, si es seguro asumir riesgos y si resulta difícil pedir ayuda. Realícela de forma anónima, ya que las personas que se sienten inseguras son las menos propensas a expresarlo abiertamente, y observe la tendencia a lo largo del tiempo en lugar de centrarse en una única puntuación. Una evaluación periódica del estado del equipo permite hacer ambas cosas.

¿Significa la seguridad psicológica rebajar los estándares?

No, y ese es el error de interpretación más habitual. La seguridad no implica exención de responsabilidad, ni se trata de ser amable. Lo que Edmondson sostiene es que hay que desestigmatizar los errores involuntarios y la frase «no lo sé», sin dejar de mantener un listón alto y sancionar el trabajo descuidado. Los equipos más sólidos son aquellos que combinan un alto nivel de seguridad con unos estándares exigentes.

¿Cómo se fomenta la confianza en un equipo que trabaja a distancia?

Diseñe los «micromomentos» que surgen de forma espontánea en una oficina. Opte por defecto por la comunicación escrita y asíncrona, de modo que las voces más discretas y aquellas para las que el inglés no es su lengua materna tengan el mismo peso; mantenga el uso de las cámaras como algo opcional en lugar de obligatorio; comunique con abundante detalle el contexto que subyace a las decisiones; y proteja las relaciones humanas de menor importancia mediante una pregunta habitual para tomar el pulso a la situación. La confianza en el teletrabajo se construye sobre la base de la cadencia, no de una reunión puntual fuera de la oficina.