Dinámica de los equipos a distancia: qué cambia cuando su equipo está distribuido

La dinámica de los equipos a distancia consiste en las fuerzas que intervienen a diario en cualquier equipo que opera sin disponer de un espacio físico compartido en el que desarrollarse. La confianza y la comunicación siguen siendo los factores decisivos para que las personas trabajen bien juntas, pero la distancia elimina ese contacto fortuito que solía fomentarlas. Por ello, los equipos distribuidos deben crear vínculos de forma deliberada, en lugar de obtenerlos de un espacio compartido.

La mayoría de los equipos pasan al teletrabajo manteniendo todos los hábitos de la oficina y añadiendo simplemente las videoconferencias. Rara vez funciona. La oficina realizaba una gran cantidad de trabajo invisible: transmitía el contexto a lo largo del pasillo y generaba confianza durante la comida sin que nadie lo planificara. Si se elimina el espacio físico, ese trabajo no desaparece. Ahora alguien tiene que hacerlo de forma deliberada.

Por qué los equipos remotos y distribuidos se comportan de manera diferente

La distancia modifica aspectos cuantificables del funcionamiento de un equipo. Hay tres de ellos que aparecen una y otra vez en los estudios, y ninguno de ellos tiene que ver con su herramienta de videoconferencia.

La colaboración se vuelve cada vez más compartimentada

El hallazgo más sólido procede de Microsoft. Cuando los investigadores realizaron un seguimiento de más de 61 000 empleados antes y después del cambio a la teletrabajo a tiempo completo en 2020, la colaboración entre grupos se redujo en aproximadamente un 25 por ciento. Las redes se volvieron más estáticas y aisladas: las personas hablaban más con su equipo inmediato y menos con el resto de la organización, y la comunicación se desplazó hacia canales asíncronos como el correo electrónico y el chat. El estudio se publicó en Nature Human Behavior en 2021 (Yang, Holtz y colaboradores). En la práctica, esto significa que los vínculos débiles entre equipos (esas conexiones informales que aportan información nueva y evitan la formación de compartimentos estancos) se deterioran a distancia, a menos que algo los sustituya.

Lo difícil es el factor humano, no el técnico

Los trabajadores a distancia no piden un software mejor. El informe «Estado del trabajo a distancia 2023» de Buffer encuestó a unas 3.000 personas, y el 98 % afirmó que desea trabajar a distancia al menos parte del tiempo. Las dificultades que mencionaron tenían que ver con las personas y los límites, no con las herramientas: pasar demasiado tiempo en casa (33 %), la soledad (23 %), no poder desconectar (22 %) y trabajar en diferentes zonas horarias (19 %). Las dificultades técnicas relacionadas con la colaboración han disminuido año tras año. Los problemas relacionados con las herramientas están, en gran medida, resueltos. Los relacionados con el sentido de pertenencia y los límites, en cambio, no lo están.

El sesgo de proximidad es una realidad, y los líderes lo reconocen

Cuando algunas personas están presentes físicamente en una oficina y otras aparecen como recuadros en una pantalla, la atención se desvía hacia quienes se encuentran en la sala. La encuesta sobre el lugar de trabajo de 2022 de Envoy reveló que el 96 % de los directivos perciben más las contribuciones de los empleados que trabajan en la oficina que las de los que lo hacen a distancia. No se trata de un rumor. Son los propios directivos quienes lo afirman sobre sí mismos. Gleb Tsipursky, de Harvard Business Review, describe el sesgo de proximidad como algo arraigado en «la suposición anticuada de que quienes trabajan a distancia son menos productivos que quienes lo hacen desde la oficina».

Este sesgo tiene una magnitud cuantificable. Un análisis realizado por Live Data Technologies sobre unos dos millones de trabajadores, publicado por Fortune a principios de 2024, reveló que el 5,6 % de los empleados que trabajaban exclusivamente en la oficina o en régimen híbrido recibieron un ascenso en 2023, frente al 3,9 % de los que trabajaban exclusivamente a distancia. De ahí proviene la afirmación tan repetida de que los trabajadores a distancia tienen aproximadamente un 31 % menos de probabilidades de ser ascendidos. Se trata de datos comerciales y no de un estudio revisado por pares, por lo que debe considerarse una indicación, no una ley. Hay un detalle que se pierde en el titular: los trabajadores híbridos no se vieron penalizados frente a los que trabajaban exclusivamente en la oficina. La diferencia, en los casos en que existió, afectó a los trabajadores que teletrabajan a tiempo completo, y todo apunta a que se trata de un sesgo de proximidad que influye a la hora de los ascensos.

Qué funciona en la dinámica de los equipos a distancia

Nada de esto significa que el teletrabajo sea una mala idea. Lo que ocurre es que las aspectos informales de la vida en equipo se convierten en algo que hay que planificar, en lugar de dar por sentado. A continuación, se exponen los puntos en común de los equipos que lo hacen bien.

Opte por el enfoque «asíncrono primero» y ponga por escrito sus decisiones

La medida más útil, sin duda, es establecer la escritura como norma por defecto. En un equipo que da prioridad a la comunicación asíncrona, una decisión queda plasmada en una única fuente de verdad escrita que cualquiera puede consultar más tarde, y no en una reunión que solo las personas presentes pueden revivir. GitLab, una de las mayores empresas con plantilla totalmente remota, se rige por un manual público al que denomina «fuente única de verdad» y considera la comunicación asíncrona como la norma y no como la excepción. Esto contrarresta directamente el aislamiento que observó Microsoft: un registro escrito traspasa las zonas horarias y los equipos de una forma que una conversación sincrónica nunca podrá hacer.

Reconstruya deliberadamente los vínculos débiles

La disminución del 25 % en la conexión entre equipos no se revertirá por sí sola. Debe programar el contacto que antes se establecía en la oficina de forma espontánea. Las reuniones para tomar café por turnos funcionan. También lo hace un canal fijo para charlas no relacionadas con el trabajo, así como una breve introducción deliberada antes de las reuniones. La clave es que la conexión se convierta en una rutina de la que alguien se haga responsable, en lugar de un feliz azar.

Aquí es donde un juego ligero cobra sentido. Iniciar una reunión a distancia con una ronda de dos minutos de juegos para romper el hielo virtuales o unas cuantas preguntas para ponerse al día recrea la charla informal que solía surgir en una cocina compartida. Si desea algo más animado para un grupo distribuido, puede organizar el juego «Dos verdades y una mentira» en directo con su equipo. Para fomentar una conexión más profunda, una cadencia rotativa de actividades de cohesión de equipo mantiene vivos los vínculos débiles entre los intensos periodos de entrega.

Acuerden un horario solapado, no un horario único

Las zonas horarias son un problema que las herramientas no pueden resolver, por lo que conviene establecer una norma al respecto. La mayoría de los equipos distribuidos que funcionan bien acuerdan unas pocas horas de solapamiento fundamentales —por ejemplo, de 10:00 a 13:00 en una zona de referencia común— en las que se pueden programar llamadas en directo, y tratan todo lo que queda fuera de ese intervalo como asíncrono por defecto. Esto resuelve el problema de las zonas horarias sin obligar a todo el mundo a ajustarse a un único horario, lo cual es la forma más rápida de agotar a las personas más alejadas de la sede central.

Ponga por escrito sus normas de comunicación

Los equipos distribuidos no pueden dar por sentado que las cosas se aprenden por ósmosis, por lo que las normas no escritas deben convertirse en normas escritas. Acuerden qué canal se utiliza para cada cosa, cuál es el plazo de respuesta razonable en cada uno de ellos y cuándo es preferible un documento a una reunión. Una norma por defecto útil: responder al chat en unas pocas horas laborables, al correo electrónico en el plazo de un día, y no se espera respuesta alguna fuera del horario laboral publicado por cada persona. Este es precisamente el tipo de compromisos que un equipo debe acordar de forma conjunta, en lugar de que se le impongan. Nuestro capítulo sobre normas de equipo y acuerdos de trabajo contiene una recopilación de ellas que se puede copiar y pegar, y un estatuto del equipo es donde suele encontrarse la versión distribuida de estos acuerdos.

Procure que las reuniones se desarrollen con transparencia y que el uso de cámaras se realice con el consentimiento de los participantes

La «higiene» de las reuniones cobra mayor importancia cuando el tiempo sincrónico es un recurso escaso. Una regla sencilla funciona: sin orden del día, no hay reunión. Utilice actualizaciones asíncronas para informar del estado de las cosas y reserve el tiempo en directo para las dos cosas que lo requieren: las decisiones y la conexión humana. Las cámaras merecen la misma atención. La versión viable es una norma que el equipo acuerda de común acuerdo, no una regla impuesta por la dirección; un punto de consenso habitual es mantener las cámaras encendidas durante los primeros minutos para saludarse y, a partir de ahí, dejarlo opcional. Imponer el uso de las cámaras suele transmitir desconfianza, que es justo lo contrario de lo que necesita un equipo a distancia.

Híbrido: el problema de los dos niveles

El formato híbrido es donde la dinámica del trabajo a distancia se complica más, ya que la reunión híbrida por defecto presenta dos niveles. Las personas que se encuentran en la sala establecen contacto visual, captan los comentarios al margen y dominan la conversación, mientras que las que aparecen en pantalla observan una cámara lejana y tienen dificultades para intervenir. Si no se interviene, el formato híbrido recrea silenciosamente el sesgo de proximidad en tiempo real. Hay cuatro medidas que permiten contrarrestarlo:

• Una persona, una pantalla. Si hay alguien que participa a distancia, todos se conectan desde su propio ordenador portátil, por lo que la reunión tiene un único nivel en lugar de dos.
• Diríjase primero a las personas que participan a distancia. Un moderador que establezca la norma desde el principio e incorpore las opiniones de quienes participan a distancia, mencionándolos por su nombre antes de que el resto de la sala tome la palabra, restablece el equilibrio.
• Coloque el trabajo en un espacio compartido. Un documento o un tablero compartido que todos puedan editar es mejor que una pizarra que solo se pueda ver desde la sala.
• Evalúe en función de los resultados, no de la visibilidad. Juzgue a las personas por lo que producen, no por la frecuencia con la que las ve en su puesto de trabajo. Este es el antídoto estructural contra el sesgo de proximidad, y es lo que determina quién obtiene un ascenso.

El teletrabajo es diferente, no peor

Esta es la limitación real, y juega a favor del teletrabajo. Las pruebas más rigurosas de las que disponemos indican que el teletrabajo y el modelo híbrido son diferentes, no peores. En un ensayo controlado aleatorio publicado en Nature en 2024, Nicholas Bloom, de Stanford, y sus colegas sometieron a 1.612 empleados de Trip.com a un horario híbrido de dos días de trabajo desde casa a la semana. A lo largo de dos años, el trabajo híbrido redujo las tasas de abandono en aproximadamente un tercio, del 7,2 % al 4,8 %, mejoró la satisfacción laboral y no tuvo ningún efecto en las calificaciones de rendimiento ni en los ascensos. La retención mejoró y el rendimiento se mantuvo.

Un ensayo aleatorio anterior de Bloom realizado en Ctrip, publicado en 2015, reveló un aumento de la productividad del 13 % gracias al teletrabajo y redujo aproximadamente a la mitad la tasa de abandono. (La cifra del «15 %», tan citada, es una interpretación errónea de dicho estudio; la cifra correcta es el 13 %). Ese ensayo de 2015 también detectó una señal de alerta temprana sobre el sesgo de proximidad: las tasas de promoción en función del rendimiento disminuyeron entre los trabajadores a distancia, un patrón que los datos actuales sobre promociones siguen reflejando.

Así pues, la compensación es real, pero se trata de una compensación y no de una pérdida. El teletrabajo le proporciona tiempo para concentrarse en profundidad, documentación duradera, la inclusión de voces más discretas y asíncronas, y acceso al talento independientemente de la ubicación geográfica. Sin embargo, supone un coste para la conexión espontánea y esa fácil sensación de pertenencia que proporciona una sala compartida, y hace que la serendipia entre equipos sea algo que ahora hay que planificar. Los rituales mencionados anteriormente son el precio que hay que pagar por ese coste. Son parte del trabajo, no un gasto adicional.

Convierta lo informal en algo deliberado

El hilo conductor de todo esto es el mismo. En una oficina, la conexión y el contexto son consecuencias de compartir el espacio. Si se elimina el espacio, dejan de darse de forma espontánea, por lo que un equipo distribuido debe generarlas de forma deliberada. Esto puede parecer más trabajo, porque lo es, pero es un esfuerzo que merece la pena: los equipos que plasman por escrito sus normas y programan la conexión que antes obtenían de forma espontánea suelen ser más inclusivos y más duraderos que la oficina a la que sustituyeron.

Además, debe tratarse de una cadencia y no de una acción puntual. Una única reunión inicial fuera de la oficina pierde su efecto con el tiempo. Lo que perdura es un ritmo. Las reuniones periódicas mantienen a las personas conectadas. Una evaluación periódica permite detectar una disminución del sentido de pertenencia antes de que se convierta en deserción, y una retrospectiva a distancia transforma las fricciones en un cambio concreto. A continuación, ese cambio debe materializarse. A partir de una muestra de cientos de miles de acciones derivadas de retrospectivas, el propio Índice de Seguimiento de TeamRetro reveló que alrededor del 73 % se llevan a cabo, lo que marca la diferencia entre un equipo que habla de sus problemas a distancia y otro que los resuelve.

Los equipos distribuidos también empiezan con menos confianza que los que comparten una misma sede, y tardan más en forjar la confianza que hace posible la franqueza. Resulta útil actuar de forma deliberada para «romper el hielo» en un grupo nuevo o distribuido. Nuestros capítulos sobre cómo «romper el hielo» en un equipo y cómo fomentar la confianza y la seguridad psicológica profundizan en ambos temas.

Preguntas frecuentes

¿En qué consisten las dinámicas de los equipos a distancia?

La dinámica de los equipos a distancia son los factores que determinan la eficacia con la que un equipo distribuido trabaja en conjunto —como la confianza y la comunicación—, sin contar con una oficina compartida que los sustente. Estos factores son los mismos que los de cualquier equipo, pero la distancia elimina el contacto espontáneo que los fomenta, por lo que los equipos a distancia deben crear vínculos de forma deliberada, en lugar de obtenerlos de un espacio compartido.

¿Son los equipos que trabajan a distancia menos productivos que los que trabajan en la oficina?

No. Las pruebas más rigurosas demuestran que no se produce ninguna pérdida de productividad. Un ensayo controlado aleatorio publicado en Nature en 2024 y dirigido por Nicholas Bloom, de Stanford, reveló que el trabajo híbrido reducía las tasas de abandono laboral en aproximadamente un tercio, sin que ello tuviera un efecto apreciable en el rendimiento ni en los ascensos. El teletrabajo es diferente del trabajo en la oficina, pero no es peor. Cambia la interacción espontánea por una mayor concentración y retención, y por eso son importantes los rituales de conexión.

¿Qué es el sesgo de proximidad y cómo se puede reducir?

El sesgo de proximidad es la tendencia a favorecer a las personas que se pueden ver. En una encuesta realizada por Envoy en 2022, el 96 % de los directivos admitió que presta más atención a las contribuciones de quienes trabajan en la oficina que a las de quienes lo hacen a distancia. Se puede reducir de forma estructural: asigne a cada persona su propia pantalla en las reuniones híbridas y evalúe a las personas por sus resultados, en lugar de por su visibilidad en el puesto de trabajo.

¿Cuál es la parte más difícil del trabajo en equipo a distancia?

Se trata de un aspecto humano, no técnico. El informe «Estado del teletrabajo 2023» de Buffer reveló que las principales dificultades eran pasar demasiado tiempo en casa, la soledad, la imposibilidad de desconectar y trabajar en diferentes husos horarios, mientras que las dificultades técnicas relacionadas con la colaboración habían disminuido con respecto al año anterior. Las herramientas ya están, en gran medida, resueltas. El sentido de pertenencia y los límites son el verdadero reto, y dependen más de las normas y el ritmo que del software.