Dinámica de grupo en el ámbito laboral: las fuerzas y los modos de fracaso

La dinámica de grupos es el estudio de las fuerzas que actúan dentro de los grupos de personas y entre ellos: cómo los miembros influyen en las actitudes y el comportamiento de los demás. El psicólogo Kurt Lewin acuñó el término en la década de 1940 y fundó un centro de investigación dedicado a esta materia en el MIT en 1945. Se trata del campo del que se nutre la dinámica de equipos.

La mayoría de los artículos se detienen en la definición. Y es ahí donde dejan de ser útiles. Las fuerzas que describió Lewin son las mismas que permiten que una decisión poco acertada se apruebe sin objeciones en una reunión, o que un experto discreto se guarde sus dudas para sí mismo mientras la voz más fuerte marca el rumbo. Este capítulo se centra en esas fuerzas y en lo que hace un directivo cuando estas se vuelven en contra del trabajo.

Dinámica de grupo frente a dinámica de equipo

Los términos «dinámica de grupo» y «dinámica de equipo» se utilizan como si fueran sinónimos. No lo son, y esta diferencia es importante a la hora de determinar qué aspectos se pueden aplicar de la investigación.

La dinámica de grupos es un campo muy amplio. Abarca cualquier conjunto de personas que se influyen mutuamente, desde un jurado hasta una comisión o una multitud. Kurt Lewin consideraba al grupo como un sistema con fuerzas propias, en lugar de como la suma de los individuos que lo componen, por lo que al modificar una parte de ese sistema, el resto se adapta para compensar el cambio.

La dinámica de equipo es el subconjunto del ámbito laboral: las mismas fuerzas aplicadas a un pequeño grupo de personas interdependientes que comparten un objetivo y se responsabilizan mutuamente de su consecución. Para conocer la definición completa y los cinco elementos que conforman un equipo de trabajo, comience por qué es la dinámica de equipo. Este capítulo se centra en el nivel general, ya que los modos de fallo clásicos se identificaron aquí por primera vez, en la investigación sobre dinámica de grupos, mucho antes de que nadie escribiera un artículo de gestión al respecto.

Las fuerzas que actúan en el seno de cada grupo

Lo que Lewin quería decir es que estas fuerzas actúan independientemente de que alguien las nombre o no. Cuatro de ellas son las que realizan la mayor parte del trabajo.

• Funciones. Quién hace qué y qué espera el grupo que haga cada uno. Los roles se forman rápidamente y, a menudo, sin discusión previa, para luego consolidarse. Meredith Belbin nos proporcionó un vocabulario útil para describir los roles informales en los que las personas tienden a encajar, como el «generador de ideas» o el «cerrador de cabos sueltos», aunque su inventario de autopercepción cuenta con un respaldo psicométrico desigual, por lo que conviene considerarlo más como un lenguaje que como una prueba.
• Normas. Las reglas no escritas que rigen el comportamiento del grupo, desde los tiempos de respuesta esperados hasta si es seguro mostrar desacuerdo delante del jefe. Las normas son las más fáciles de trasladar de las cuatro, por lo que merece la pena plasmarlas por escrito como normas del equipo y acuerdos de trabajo.
• Cohesión. El grado de unión entre los miembros y su deseo de permanecer en el grupo. La cohesión se va consolidando a medida que un equipo avanza en sus etapas iniciales, y suele ser una ventaja, hasta el momento en que el deseo de mantener un buen ambiente empieza a prevalecer sobre el trabajo.
• Conformismo. La tendencia a alinearse con la postura aparente del grupo. Un cierto grado de conformismo es razonable, ya que a menudo los demás saben cosas que usted desconoce. El problema surge cuando las personas se ajustan a la opinión general en contra de su propio criterio porque expresar un desacuerdo les resulta costoso.

Los tres primeros suelen ser puntos fuertes. El problema es que las mismas fuerzas que hacen que un grupo se mantenga unido pueden ir mermando silenciosamente su capacidad de juicio. Esa es la parte que las definiciones omiten.

El lado oscuro: el pensamiento de grupo y el holgazanaje social

Pensamiento de grupo

Irving Janis analizó una serie de desastres en la política exterior estadounidense y se preguntó cómo era posible que grupos competentes se convencieran a sí mismos de tomar decisiones que eran evidentemente erróneas. El término que acuñó en 1972 fue pensamiento de grupo, que definió como «un modo de pensar […] en el que el afán de los miembros por alcanzar la unanimidad prevalece sobre su motivación para evaluar de forma realista las líneas de actuación alternativas».

Janis mencionó varias señales de alerta. Hay tres que conviene memorizar:

• una ilusión de invulnerabilidad, en la que el grupo se siente demasiado capaz como para fracasar;
• la autocensura, en la que los miembros se callan sus dudas para mantener intacto el consenso;
• «guardianes de la mente», miembros autoproclamados que protegen al grupo de cualquier información que pudiera perturbar el consenso que se está forjando.

Tenga en cuenta que la cohesión es el terreno en el que se desarrolla el pensamiento de grupo. Un equipo unido y armonioso no es, por sí solo, un equipo seguro. Puede tratarse de un equipo en el que mostrar desacuerdo se ha convertido en algo socialmente costoso.

Una medida eficaz y económica consiste en hacer visibles las posiciones reales de los participantes antes de que el grupo llegue a un consenso. Puede utilizar Team Spectrum en tiempo real con su equipo para poner de manifiesto la postura de cada uno respecto a una cuestión, en lugar de basarse en una votación a mano alzada que ya se ha inclinado hacia quien haya intervenido primero.

La pereza social (el efecto Ringelmann)

Hacia 1913, el ingeniero francés Max Ringelmann pidió a varias personas que tiraran de una cuerda, tanto de forma individual como en grupo, y midió la fuerza ejercida. A medida que el grupo crecía, cada persona tiraba con menos fuerza. Este fenómeno se conoce hoy en día como holgazanería social: a medida que un grupo se hace más grande, el esfuerzo que aporta cada persona tiende a disminuir.

En el ámbito laboral, se trata de esa reunión de ocho personas en la que nadie se hace responsable del resultado, o de esa tarea compartida que cada uno da por sentado que está a cargo de otra persona. El remedio habitual resulta incómodo, pero eficaz: mantener pequeña la unidad responsable y asignar un responsable concreto a cada compromiso. Una tarea compartida a la que no se le ha asignado un responsable concreto es la que tiene más probabilidades de quedar en el olvido, por lo que designar a un responsable convierte la intención del grupo en el trabajo de una sola persona.

Conformidad

La conformidad es la fuerza más silenciosa que subyace a ambos fenómenos mencionados anteriormente. Las personas se adaptan al grupo por dos razones: dan por hecho que el grupo sabe algo que ellas desconocen y prefieren no asumir el coste social que supone destacar. Ambas razones son razonables en ese momento concreto, pero resultan perjudiciales con el paso del tiempo. Un equipo que premia el consenso enseña a sus miembros a guardarse para sí mismos la información incómoda, que es precisamente el combustible que necesita el pensamiento de grupo.

Cómo se manifiestan las dinámicas de grupo en el trabajo y qué hacer al respecto

No se puede ordenar a un grupo que tenga una buena dinámica. Las fuerzas se equilibran por sí solas. Lo que un directivo cambia son las condiciones, y entonces las fuerzas se reequilibran en función de ellas. Cuatro medidas abarcan la mayoría de las situaciones.

Haga que la disidencia resulte menos costosa. Tanto el pensamiento grupal como el conformismo se alimentan de la sensación de que discrepar es arriesgado. Reduzca ese coste de forma deliberada: pida a la persona de mayor rango que intervenga en último lugar, recopile opiniones por escrito antes del debate o designe a alguien para que defienda el punto de vista contrario, de modo que la objeción esté presente en la sala de forma intencionada. Una retrospectiva periódica ofrece a la disidencia un canal programado y de bajo riesgo, en lugar de dejar que estalle o se agrave.

Mantenga pequeña la unidad responsable. La «holgazanería social» aumenta proporcionalmente al tamaño del grupo, por lo que debe resistirse a la tentación de invitar a todo el mundo. Un número reducido de personas en la sala y una persona designada como responsable de cada acción contribuyen más al cumplimiento de los objetivos que cualquier discurso motivador.

Exprese en voz alta cuáles son los roles y las normas. Los roles y las normas se van definiendo, independientemente de si los gestiona o no. Plasmarlos en un estatuto del equipo o en un conjunto de acuerdos de trabajo convierte los patrones implícitos en opciones que el equipo puede examinar y modificar.

Fomente un tipo de cohesión que permita el desacuerdo. El objetivo es lograr un equipo lo suficientemente seguro como para mantener conversaciones difíciles, no uno en el que nadie discrepe jamás. El Proyecto Aristóteles de Google descubrió que la seguridad psicológica es el indicador más fiable de la eficacia de un equipo en su investigación re:Work, basándose en el trabajo original de Amy Edmondson. Una cohesión sana surge de conocerse mutuamente como personas; por ello, una actividad breve y compartida como Common Ground, realizada en directo, une al grupo sin obligar a nadie a fingir que está de acuerdo.

Puede evaluar el estado de estas fuerzas mediante una revisión periódica en lugar de hacer conjeturas al respecto.

El límite máximo

La dinámica de grupo es una herramienta de diagnóstico, no un panel de control. Identificar una fuerza no la neutraliza, y todo equipo vuelve a caer en sus patrones predeterminados en cuanto la atención se desvía hacia otra parte. El trabajo es continuo: cambie las condiciones, observe cómo actúan las fuerzas y vuelva a ajustar. Es un proceso más lento que un eslogan sobre el trabajo en equipo, pero es la versión que da resultados. Si desea conocer la aplicación completa en el ámbito laboral, lea qué son las dinámicas de equipo; si está listo para actuar, una carta del equipo y una evaluación periódica son los dos puntos de partida más útiles.

Preguntas frecuentes

¿Cuál es la diferencia entre la dinámica de grupo y la dinámica de equipo?

La dinámica de grupos es el amplio campo, fundado por Kurt Lewin, que estudia las fuerzas que, dentro de cualquier grupo de personas, influyen unas en otras. La dinámica de equipo es la vertiente específica del ámbito laboral: esas mismas fuerzas en un pequeño grupo de personas interdependientes que comparten un objetivo y se responsabilizan mutuamente. La dinámica de equipo es la dinámica de grupos aplicada al ámbito laboral.

¿Quién acuñó el término «dinámica de grupo»?

El psicólogo Kurt Lewin acuñó el término «dinámica de grupos» en la década de 1940 y fundó el Centro de Investigación de Dinámica de Grupos en el MIT en 1945. Su idea central era que un grupo se comporta como un sistema de fuerzas que interactúan entre sí, y no como una simple suma de sus miembros, por lo que el cambio en una parte del grupo afecta al conjunto.

¿Qué es el pensamiento de grupo y cuáles son sus síntomas?

El «pensamiento de grupo», término acuñado por Irving Janis en 1972, se produce cuando el afán de un grupo por alcanzar la unanimidad prevalece sobre la motivación de sus miembros para evaluar las alternativas de forma realista. Entre los signos de alerta se incluyen la ilusión de invulnerabilidad, la autocensura de las dudas personales y los «guardianes mentales» que protegen al grupo de la información incómoda. El resultado es una decisión tomada con confianza que nadie ha sometido a pruebas de estrés.

¿Qué es la «holgazanería social» o el «efecto Ringelmann»?

La «holgazanería social» es la tendencia a que el esfuerzo individual disminuya a medida que aumenta el tamaño del grupo. Max Ringelmann la midió hacia 1913, cuando observó que las personas tiraban con menos fuerza de una cuerda cuando lo hacían en equipo que cuando lo hacían solas. En el ámbito laboral, esto se manifiesta en una responsabilidad difusa durante las reuniones numerosas. La solución consiste en formar grupos más reducidos y designar a una persona responsable de cada acción.

¿Cuáles son algunos ejemplos de dinámicas de grupo en el ámbito laboral?

Algunos ejemplos habituales son los roles informales que asumen las personas, las normas no escritas sobre el desarrollo de las reuniones, la cohesión que mantiene unido a un equipo y el conformismo que puede acallar una opinión discrepante. Estas mismas fuerzas pueden resultar beneficiosas o perjudiciales en función de las circunstancias, razón por la cual los directivos están atentos al pensamiento de grupo y a la holgazanería social, e invierten en la seguridad psicológica.