Acuerdos de trabajo en equipo: cómo redactar uno (+ plantilla)

Un acuerdo de trabajo en equipo es un conjunto breve de normas, elaborado de forma conjunta, que establece cómo trabaja su equipo: cómo se comunican, cómo se llevan a cabo las reuniones, cómo se toman decisiones y cómo se ofrece retroalimentación. No es un póster de valores, ni es lo mismo que unos estatutos de equipo. Se trata de un conjunto de comportamientos concretos y consensuados a los que puede recurrir cuando algo se desvía del camino. En este capítulo se explica qué es un acuerdo de trabajo, cómo facilitar su elaboración en una sola sesión, se ofrecen ejemplos que puede copiar y adaptar, y se indica cómo mantenerlo vivo en sus retrospectivas.

Aquí viene la parte incómoda. Su equipo ya tiene unas normas. Siempre hay alguien que responde en cuestión de minutos; otro, en cambio, se desvanece durante un día. Se desarrollan las ideas de una persona, mientras que las de otra se descartan. Esos patrones son sus normas, y se han formado independientemente de que usted los haya elegido o no. Los acuerdos de trabajo son la versión que usted elige a propósito, en lugar de la versión que hereda de quien más alto grita.

Valores, normas, acuerdos de trabajo y estatutos: la diferencia

Estos términos se utilizan indistintamente como si significaran lo mismo, pero no es así. Esther Derby, coautora del libro sobre retrospectivas ágiles, establece la distinción más clara entre ambos, y conviene tenerla clara antes de dirigir una sesión.

Término	En qué consiste
Valores	Lo que importa al equipo suelen ser conceptos como «respeto» o «valentía». Aunque pueden servir de guía para el comportamiento, por sí solos no se pueden poner en práctica.
Normas	Las normas informales, a menudo tácitas, que surgen de la forma en que el grupo se comporta en la práctica. Se establecen independientemente de que usted las defina o no.
Acuerdos de colaboración	Normas establecidas de forma deliberada. Protocolos que el equipo elabora, aprueba y plasma por escrito. El nivel sobre el que puede actuar.
Normas básicas	Comportamiento esperado en un momento y lugar concretos, como una reunión de retrospectiva o una sesión de planificación. Su alcance es más limitado que el de un acuerdo a nivel de equipo.
Estatutos del equipo	El documento marco de puesta en marcha: finalidad, objetivos, funciones y cómo se toman las decisiones, en el que se incluyen los acuerdos de trabajo.

Lo que Derby señala, en su análisis de los términos, es que las normas no son opcionales: un grupo las genera por el mero hecho de existir. La única opción es decidir si se deja que se consoliden de forma fortuita o si se configuran de manera deliberada, y configurarlas de manera deliberada es precisamente en lo que consiste un acuerdo operativo.

Un estatuto responde a por qué existimos y cómo tomamos decisiones, y suele establecerse una sola vez al inicio del proyecto. Los acuerdos de trabajo responden a cómo nos comportamos en el día a día, y se revisan constantemente. Los valores sin acuerdos son un póster colgado en la pared. Las normas sin acuerdos son lo que haya acabado imponiéndose durante el primer mes. Los acuerdos son el único elemento al que puede recurrir cuando algo sale mal. Atlassian mantiene separados estos dos documentos por la misma razón, combinando un estatuto del equipo con un documento más sencillo y que se revisa con mayor frecuencia los acuerdos de colaboración desempeñan un papel.

Por qué merece la pena dedicar una hora a los acuerdos laborales

El equipo re:Work de Google estudió, en el marco del Proyecto Aristóteles, qué tenían en común sus equipos más eficaces. Dos de los factores que se pusieron de manifiesto son precisamente aquellos a los que se refieren directamente los acuerdos de trabajo: la estructura y la claridad —lo que significa que las personas entienden qué se espera de ellas y cómo se lleva a cabo el trabajo— y la seguridad psicológica —lo que significa que las personas se sienten capaces de expresar su opinión—. El Proyecto Aristóteles es de carácter correlacional, por lo que le recomendamos que lea la guía completa de re:Work como una descripción de lo que comparten los equipos eficaces, y no como una fórmula para crearlos.

Los acuerdos claros cumplen dos funciones a la vez. Hacen visibles las expectativas, de modo que nadie tenga que adivinar si está bien interrumpir o si un mensaje enviado a las 21:00 horas requiere una respuesta esa misma noche. Además, proporcionan al equipo un punto de referencia cuando se traspasa un límite, lo que hace que resulte seguro plantear el problema. El Teamwork Lab de Atlassian señala que los equipos con acuerdos explícitos celebran menos reuniones, pero más centradas en los objetivos, y sufren menos malentendidos.

La parte relativa a la seguridad cuenta con su propio capítulo en «Cómo fomentar la confianza y la seguridad psicológica»; además, los acuerdos se enmarcan en el contexto más amplio de «Qué factores determinan la dinámica de equipo».

Cómo elaborar acuerdos de trabajo en equipo: una sesión de 10 pasos

Puede redactar un primer conjunto de acuerdos en una sola sesión de entre 60 y 90 minutos. El orden que se indica a continuación constituye la estructura básica; el objetivo de cada paso es llegar a acuerdos que el equipo asuma como propios, en lugar de normas impuestas por el facilitador.

1. Reserve entre 60 y 90 minutos con todo el equipo presente. La asistencia implica compromiso. Un acuerdo en cuya elaboración el equipo no haya participado no es más que una norma, y las normas suelen ignorarse.
2. Prepare el terreno. Explique por qué está haciendo esto, muestre dos o tres ejemplos de acuerdos para que los asistentes conozcan el formato y comience con una pregunta de toma de contacto ligera para que todos puedan expresar su opinión desde el principio. Puede realizar esa introducción en directo con algo parecido a unas preguntas de rompehielos.
3. Recopile primero la información necesaria. Pida a cada persona que indique su ubicación, su zona horaria, su horario laboral y cómo prefiere recibir comentarios. Como moderador, elabore previamente una lista de canales y un procedimiento de escalación, de modo que la sesión parta de un punto de partida definido en lugar de una página en blanco. Para identificar rápidamente las preferencias, algunos equipos las representan en un espectro de equipo: ¿dónde se sitúa cada persona en la escala entre «responder rápido» y «proteger el tiempo de concentración»?
4. Hagan una lluvia de ideas en silencio y, a continuación, agrupen las propuestas. Cada uno escriba por su cuenta las propuestas de acuerdos antes de que nadie intervenga, lo que evita que la voz más fuerte marque la agenda. Agrupen las tarjetas según las siguientes situaciones: comunicación, reuniones, decisiones, trabajo a distancia y asíncrono, tiempos de respuesta y conflictos.
5. Reescriba cada frase ambigua para convertirla en un comportamiento que se pueda grabar en vídeo. «Sea respetuoso» es un valor, no un acuerdo. «No interrumpimos y discutimos la idea, no a la persona» es algo que se puede observar que ocurre o que no ocurre.
6. Decidan deliberadamente si se opta por un enfoque sincrónico o asíncrono, y designen a la persona encargada de tomar esa decisión. Para cada tema, acuerden si es necesario mantener una conversación en directo o un hilo escrito, y designen a la persona que desate el empate cuando el consenso se estanque.
7. Confirme su compromiso en voz alta. Utilice el «puño de cinco» o el «voto romano» (pulgar hacia arriba o hacia abajo) para cada acuerdo. El silencio no equivale a un «sí». Si alguien señala un «dos», siga hablando hasta que se alcance un acuerdo real o descarte la propuesta.
8. Limite la lista a entre cinco y diez puntos. Una lista larga es una lista que se ignora. Treinta normas equivalen a ninguna. Seleccione aquellas que resuelvan los verdaderos puntos de fricción de su equipo y añada más solo cuando surja un problema real.
9. Publíquelos allí donde se desarrolla el trabajo. Fíjelos en el canal del equipo, en la wiki o en la parte superior del tablero, en cualquier lugar donde la gente ya suela mirar. Se trata de un documento vivo, no de una presentación que nadie vuelve a abrir.
10. Revíselos periódicamente. Este es el paso que los equipos suelen omitir. Repase los acuerdos en una retrospectiva, en las reuniones trimestrales y cada vez que alguien se incorpore o abandone el equipo. Las normas se pierden por falta de atención, no por desacuerdo.

Si su equipo trabaja por sprints, Scrum.org y Swarmia describen ambos el mismo ritual en términos ágiles, con ejemplos en el contexto de los sprints que puede utilizar.

Acuerdos de trabajo en equipo: más de 30 ejemplos que puede utilizar como modelo

Los valores vagos no resisten el contacto con un equipo real. «Sea respetuoso» no le indica a nadie qué debe hacer el lunes por la mañana. Empiece, en cambio, por acuerdos concretos y observables, y adapte los detalles a su equipo. A continuación le ofrecemos un conjunto inicial que puede copiar hoy mismo, uno para cada una de las cuatro áreas que generan mayor fricción.

Un modelo de contrato que puede copiar

• Comunicación: «Debatimos en el canal público, no por mensajes privados, y respondemos a los mensajes del chat en un plazo de cuatro horas laborables».
• Reuniones: «Si en la invitación no figura ningún orden del día, significa que no habrá reunión. El organizador publica las notas y las acciones el mismo día».
• Decisiones: «Las decisiones reversibles no requieren una reunión; en el caso de las decisiones controvertidas, se designa a una persona encargada de tomarlas y se registra el resultado en un plazo de 24 horas».
• Comentario: «Discrepamos con la idea, no con la persona, y planteamos nuestra preocupación directamente antes de elevarla a un nivel superior».

Las cuatro líneas constituyen un borrador de trabajo, no un acuerdo definitivo. Llévelas a su reunión como punto de partida, modifique los detalles hasta que se ajusten a su equipo y elimine cualquier aspecto que su equipo no fuera a aplicar en la práctica.

¿Necesita más variedad? La tabla que figura a continuación agrupa acuerdos concretos por situación. No los adopte todos; eso infringiría la regla de cinco a diez. Consúltela como si fuera un menú y elija aquellos que se ajusten a su problema.

Comunicación

• «Debatimos las ideas en el canal público, no en mensajes privados, para que todo el equipo pueda ver el razonamiento».
• «Partimos de la base de que la intención es buena y formulamos una pregunta aclaratoria antes de responder a un mensaje».
• «Si un hilo supera las diez respuestas, lo trasladamos a un resumen breve y volvemos a publicar dicho resumen».
• «El estado escrito se actualiza a las 10:00, por lo que nadie tiene que estar pendiente de las novedades».
• «Las malas noticias se difunden primero y con rapidez; preferimos enterarnos de un problema cuanto antes que recibir una sorpresa cuando ya sea demasiado tarde».

Reuniones

• «Si en la invitación no se incluye un orden del día, eso significa que rechazamos la reunión».
• «Empezamos a la hora prevista y no hacemos un resumen para los que llegan tarde».
• «En cada reunión se debe definir la decisión que hay que tomar; de lo contrario, se convierte en un simple informe escrito».
• «El organizador publica las notas y las medidas el mismo día».
• «Los miércoles por la tarde no hay reuniones, para poder trabajar con tranquilidad».
• «Cualquiera puede decir “hablemos de esto en privado” sin que resulte descortés».

Decisiones

• «Las decisiones reversibles, de doble sentido, no requieren una reunión; publique el plan y proceda».
• «Si no logramos alcanzar un consenso en diez minutos, [cargo] toma la decisión y el resto de nosotros, aunque no estemos de acuerdo, la aceptamos».
• «Las decisiones tomadas en una reunión se registran en un plazo de 24 horas».
• «Al inicio de cualquier tema objeto de debate, indicamos quién es la persona encargada de tomar la decisión».
• «Solo reabrimos una decisión ya registrada si se dispone de nueva información, no por un cambio de opinión».

Trabajo a distancia y asíncrono

• «El horario de solapamiento principal es de 10:00 a 13:00 [zona horaria]; las llamadas en directo solo se programan durante ese periodo».
• «Todos muestran su horario laboral y su zona horaria en su calendario y en su estado».
• «El modo asíncrono es el predeterminado; solo programamos una llamada cuando un hilo de escritura se ha bloqueado».
• «Redactamos las actualizaciones de tal forma que sigan teniendo sentido para quien las lea ocho horas más tarde».
• «Las llamadas a las que algunas personas no pueden asistir se graban, por lo que no se penaliza a ningún huso horario».

Tiempos de respuesta

• «Las consultas por chat reciben respuesta en un plazo de cuatro horas laborables; las enviadas por correo electrónico, en el plazo de un día laborable».
• «No se espera nada fuera de su horario laboral establecido».
• «Cualquier asunto urgente debe tramitarse mediante una llamada o a través del procedimiento de guardia, no mediante un mensaje de chat».
• «Las solicitudes de incorporación de cambios se revisan por primera vez en el plazo de un día laborable».
• «Si no puede responder de forma exhaustiva, acuse recibo del mensaje e indique cuándo lo hará».

Conflictos y comentarios

• «Discrepamos de la idea, nunca de la persona, y nunca en los mensajes privados».
• «Las observaciones deben ser concretas y referirse al comportamiento, no al carácter».
• «Planteamos la cuestión directamente a la persona en cuestión antes de elevarla a un nivel superior».
• «Decir “no estoy de acuerdo” en una reunión es bienvenido; el silencio no implica acuerdo».
• «Cuando un asunto se prolonga durante más de una semana, lo remitimos a [cargo] en lugar de darle vueltas al asunto».

Los acuerdos imprecisos no sirven de nada

Existe un único criterio para determinar si algo debe figurar en la lista. Si una persona ajena que observara a su equipo no pudiera determinar si están cumpliendo el acuerdo, entonces no se trata de un acuerdo, sino de un deseo. Estos son los elementos habituales, y en qué se convierte cada uno de ellos cuando se hace observable.

Vago (un deseo)	Hormigón (se podría filmar)
Sea respetuoso	No interrumpimos y discutimos la idea, no a la persona
Comuníquese con eficacia	Respuesta por escrito antes de las 10:00; respuesta al chat en un plazo de cuatro horas laborables
Sea transparente y honesto	Las decisiones se registran en un plazo de 24 horas
Apóyense mutuamente	Las solicitudes de incorporación de cambios reciben una primera revisión en el plazo de un día laborable.
Que se lo pase bien	Elimínelo; se trata de una esperanza, no de un acuerdo.

Un acuerdo de trabajo real y cómo el equipo lo mantiene vivo

Todo lo anterior son recomendaciones. A continuación les mostramos los resultados que se obtuvieron en uno de nuestros propios equipos de TeamRetro, que elaboró su acuerdo siguiendo los mismos pasos que se describen en este capítulo.

El tablero se denomina «Acuerdos del equipo» y contiene una línea de contexto: «Estas son las cosas en las que estamos de acuerdo como equipo». Los permisos están configurados de tal forma que todos puedan proponer o añadir acuerdos, y el campo situado en la parte superior de la lista reza: «Proponer un acuerdo…». Esa configuración es la idea central de este capítulo plasmada en forma de producto. Si solo el responsable puede añadir una línea, la lista deja de ser un acuerdo y pasa a ser una política.

Estos son los seis acuerdos por los que se rige el equipo, palabra por palabra:

• Nuestras presentaciones de muestra tienen como objetivo recabar opiniones y son breves, pero significativas.
• No pasa nada por dar por terminada una sesión de «hack» para dedicarse a otras tareas
• Cualquiera puede organizar una sesión de «Clear the plate» para dar por concluidas las tareas.
• Añadimos nuestros obstáculos a la reunión diaria; no pasa nada por pedir ayuda.
• Solicitamos información sobre el avance de los proyectos cuando se alcance el 10 %, el 70 % y el 90 % de su ejecución.
• Establecemos plazos y fechas límite razonables para nuestras tareas de Linear.

Vuelva a leerlas y fíjese en lo que falta. No hay nada sobre el respeto, nada sobre la confianza, nada que se pudiera imprimir en una taza. Cada línea menciona algo que este equipo hace realmente: presentaciones, sesiones de hacking, reuniones de pie, la forma en que se realiza el seguimiento del trabajo. Serían prácticamente inútiles para su equipo, y esa es la cuestión. Un acuerdo solo es observable si describe el ritual real que rige.

La lista tiene seis líneas, no treinta. Esa es la regla de «cinco a diez» aplicada por un equipo que tuvo que aceptar el resultado.

Tres de los seis incluyen un hilo de comentarios, y eso es más importante que la propia redacción. Los acuerdos se encuentran junto a las retrospectivas del equipo, por lo que se consultan de vez en cuando como referencia. Si una demostración se alarga, o si alguien no está seguro de si declarar un «lights out» está realmente bien esta semana, se puede señalar esa línea, y la conversación tiene lugar en el propio acuerdo en lugar de en un canal paralelo. Cuando se llega a la conclusión de que el acuerdo es incorrecto, el equipo lo modifica. Se proponen nuevas líneas a medida que cambia el trabajo, y se eliminan aquellas que ya nadie utiliza.

Así es como se resume todo el ciclo de vida en un único tablero: elaborarlo conjuntamente, mantenerlo en un lugar al que el equipo ya tiene acceso, consultarlo cuando se produzca algún descuido y modificarlo a medida que el equipo y el trabajo evolucionan.

Mantener vivos los acuerdos: el problema del arte mural

La mayoría de los acuerdos de trabajo acaban de la misma manera. El equipo celebra una buena reunión, elabora una lista bien meditada, la cuelga en algún sitio y nunca vuelve a consultarla. Seis meses después, se ha convertido en un adorno de pared: un brillante conjunto de normas básicas a las que nadie hace referencia cuando se incumplen. Ese es, sin duda, el error más habitual en este ámbito.

Hay dos factores que mantienen vivos los acuerdos. El primero es la firmeza: cuando alguien incumple un acuerdo, alguien lo señala, con calma, en el momento mismo. Un acuerdo que nadie hace cumplir transmite al equipo la idea de que ninguno de ellos tiene importancia. La segunda es revisarlos periódicamente. Incluya una breve revisión en sus retrospectivas, revise el conjunto completo cuando el equipo cambie de composición y utilice una evaluación periódica del estado del equipo para sacar a la luz las normas que se están descuidando silenciosamente antes de que se conviertan en un conflicto.

En el fondo, se trata de un problema de cumplimiento, y el cumplimiento es algo que se puede hacer un seguimiento. Cuando la revisión de un acuerdo se convierte en una acción con un responsable y una fecha límite, en lugar de una mera buena intención, se lleva a cabo. Los propios datos de TeamRetro, basados en una muestra de cientos de miles de acciones derivadas de retrospectivas, revelan que alrededor del 73 % se completan, lo que demuestra que los compromisos que un equipo anota y vuelve a revisar se cumplen. Los acuerdos que perduran son aquellos que se integran en un ritual que el equipo ya repite habitualmente.

Si ha leído el capítulo «Cómo descongelar un equipo frío», este es el paso de «recongelación»: los rompehielos descongelan a un grupo, y los acuerdos consolidan esa nueva calidez hasta convertirla en un hábito. Dado que los acuerdos son un contrato social que el equipo redacta por sí mismo, se mantienen mejor que las normas impuestas desde arriba, un marco que desarrollamos en «Crear contratos sociales con acuerdos de equipo». Los equipos remotos y distribuidos dependen aún más del acuerdo por escrito, ya que desaparecen las señales ambientales de la oficina que transmiten las normas; el capítulo Dinámicas remotas y distribuidas profundiza en este tema, y el Manual asíncrono de GitLab es la implementación de referencia.

Lleve a cabo su sesión sobre acuerdos de trabajo en TeamRetro

Una sesión de acuerdos de trabajo se corresponde casi exactamente con el funcionamiento de una reunión retrospectiva, razón por la cual los equipos suelen llevarla a cabo en TeamRetro. Todos añaden simultáneamente, y en silencio, las propuestas de acuerdos en forma de tarjetas, de modo que las personas más reservadas y aquellas que se encuentran en una zona horaria poco conveniente dispongan del mismo tiempo de intervención que quienes suelen romper el silencio. Agrupe las tarjetas similares, vote para seleccionar las diez más importantes y convierta las elegidas en un documento compartido del que el equipo sea responsable. Empiece por los ejemplos anteriores como plantilla: añádalos como tarjetas y, a continuación, reformule y elimine elementos hasta que la lista sea suya. Al situarse junto a sus retrospectivas y evaluaciones de estado, la fase de revisión deja de ser un recordatorio del calendario que ignora y pasa a formar parte de un ritual que ya lleva a cabo.

Este capítulo forma parte de nuestra guía sobre dinámica de equipo. Si está formalizando esto en la reunión inicial en lugar de a mitad del proceso, los acuerdos de trabajo deben incluirse dentro de una carta del equipo más amplia: propósito, objetivos, funciones y derechos de decisión, siendo estos comportamientos el «cómo». Si su equipo trabaja con metodología ágil, la guía de retrospectivas del scrum master explica dónde se revisan los acuerdos de un sprint a otro. Cuando esté listo, comience una prueba gratis de TeamRetro y elabore su primer acuerdo con el equipo esta misma semana.

Preguntas frecuentes

¿En qué consiste un acuerdo de trabajo en equipo?

Un acuerdo de trabajo en equipo es un conjunto breve de normas, elaboradas conjuntamente, que regulan la forma en que un equipo colabora: cómo se comunican, cómo se llevan a cabo las reuniones, cómo se toman decisiones y cómo se transmiten los comentarios constructivos. Se trata de algo deliberado, en lugar de dado por supuesto; está por escrito, en lugar de dejarse a la deriva de los hábitos; y lo acuerda todo el equipo, en lugar de ser impuesto por un responsable. La mayoría de los equipos mantienen entre cinco y diez normas y las revisan a medida que el equipo evoluciona.

¿Cuál es la diferencia entre las normas del equipo y los acuerdos de trabajo?

Las normas de equipo son las reglas informales, a menudo tácitas, que surgen del comportamiento de un grupo. Los acuerdos de trabajo son aquellas normas que se establecen de forma deliberada: un conjunto de normas que el equipo debate, pone por escrito y se compromete a cumplir. Todos los equipos tienen normas; pero no todos los equipos tienen acuerdos de trabajo. Los acuerdos son la versión que se elige a propósito.

¿Cuáles son algunos ejemplos de acuerdos de trabajo en equipo?

Los buenos acuerdos son concretos y verificables, como por ejemplo: «si la invitación no incluye un orden del día, significa que rechazamos la reunión», «responder a los mensajes de chat en un plazo de cuatro horas laborables», «las decisiones deben quedar registradas en un plazo de 24 horas» y «discrepamos de la idea, no de la persona». Si un desconocido no pudiera deducir, con solo observar, si lo está cumpliendo, no se trata de un acuerdo.

¿Cuántos acuerdos de trabajo debería tener un equipo?

Empiece con entre cinco y diez. Una lista demasiado larga es una lista que acaba ignorándose. Seleccione aquellos acuerdos que resuelvan los verdaderos puntos de fricción de su equipo, como las reuniones, los tiempos de respuesta y el proceso de toma de decisiones, y añada más solo cuando surja un problema real. Puede revisar y ajustar la lista más adelante.

¿Cuál es la diferencia entre los acuerdos de trabajo y los estatutos de un equipo?

Los estatutos del equipo constituyen el documento inicial más amplio: explican por qué existe el equipo, cuáles son sus objetivos, sus funciones y cómo toma decisiones, y suelen establecerse una sola vez al inicio. Los acuerdos de trabajo son las normas de comportamiento cotidianas que rigen su funcionamiento, y se revisan con mucha más frecuencia. Los estatutos definen el «por qué» y el «quién»; los acuerdos definen el «cómo».

¿Cómo se consigue que los acuerdos laborales se cumplan?

Elabórelas conjuntamente con todo el equipo para que se sientan como algo propio y no como algo impuesto; mantenga la lista breve y expóngalas en el lugar donde se desarrolla el trabajo. El paso que los equipos suelen omitir es revisarlos: en las retrospectivas, en las reuniones trimestrales y cada vez que se incorpora alguien nuevo. Un acuerdo al que nadie hace referencia cuando se incumple no es más que un adorno en la pared. Convertir la revisión en una acción periódica a cargo de una persona responsable es lo que garantiza que realmente se cumpla lo acordado.