Normas de equipo y acuerdos de trabajo que se cumplen

Las normas de equipo son las reglas de conducta no escritas que se establecen en cualquier grupo. Los acuerdos de trabajo son aquellas normas expresadas de forma explícita: un conjunto breve de reglas negociadas que el equipo plasma por escrito y se compromete a cumplir. El estatuto del equipo es el documento inicial más amplio que recoge dichas normas, junto con su propósito, las funciones de cada miembro y el proceso de toma de decisiones.

Aquí viene la parte incómoda. Su equipo ya tiene unas normas. Siempre hay alguien que responde en cuestión de minutos; otro, en cambio, puede estar inactivo durante todo un día. Las ideas de una persona se desarrollan, mientras que las de otra se descartan. Esos patrones son sus normas, y se han formado independientemente de si usted los ha elegido o no. Los acuerdos de trabajo son la versión que usted elige a propósito, en lugar de la versión que hereda de quien más alto grita.

Valores, normas, acuerdos de trabajo y estatutos: la diferencia

Estos términos se utilizan indistintamente como si significaran lo mismo, pero no es así. Esther Derby, coautora del libro sobre retrospectivas ágiles, establece la distinción más clara entre ambos, y conviene tenerla clara antes de dirigir una sesión.

Término	En qué consiste
Valores	Lo que importa al equipo suelen ser conceptos como «respeto» o «valentía». Aunque pueden orientar el comportamiento, por sí solos no se pueden poner en práctica.
Normas	Las normas informales, a menudo tácitas, que surgen de la forma en que el grupo se comporta en la práctica. Estas normas se establecen, independientemente de que usted las defina o no.
Acuerdos de colaboración	Normas establecidas de forma deliberada. Protocolos que el equipo elabora, aprueba y plasma por escrito. El nivel sobre el que se puede actuar.
Normas básicas	Comportamiento esperado en un momento y lugar concretos, como una reunión de retrospectiva o una sesión de planificación. De alcance más limitado que un acuerdo a nivel de equipo.
Estatutos del equipo	El documento marco inicial: finalidad, objetivos, funciones y cómo se toman las decisiones, en el que se incluyen los acuerdos de trabajo.

Lo que Derby señala, en su análisis de los términos, es que las normas no son opcionales: un grupo las genera por el mero hecho de existir. La única opción es decidir si se deja que se consoliden de forma fortuita o si se configuran de forma deliberada, y configurarlas de forma deliberada es precisamente en lo que consiste un acuerdo operativo.

Un estatuto responde a por qué existimos y cómo tomamos decisiones, y suele establecerse una sola vez al inicio del proyecto. Los acuerdos de trabajo responden a cómo nos comportamos en el día a día, y se revisan constantemente. Los valores sin acuerdos son un póster colgado en la pared. Las normas sin acuerdos son lo que haya acabado imponiéndose durante el primer mes. Los acuerdos son el único elemento al que puede recurrir cuando algo sale mal. Atlassian mantiene estos dos documentos separados por la misma razón, combinando un estatuto del equipo con un documento de acuerdos de trabajo más sencillo y que se revisa con mayor frecuencia.

Por qué merece la pena dedicar una hora a los acuerdos laborales

El equipo re:Work de Google estudió, en el marco del Proyecto Aristóteles, qué tenían en común sus equipos más eficaces. Dos de los factores que se pusieron de manifiesto son precisamente aquellos a los que se refieren directamente los acuerdos de trabajo: la estructura y la claridad —lo que significa que las personas entienden qué se espera de ellas y cómo se lleva a cabo el trabajo— y la seguridad psicológica —lo que significa que las personas se sienten capaces de expresar su opinión—. El Proyecto Aristóteles es de carácter correlacional, por lo que le recomendamos que lea la guía completa de re:Work como una descripción de lo que comparten los equipos eficaces, y no como una receta para crearlos.

Los acuerdos claros cumplen dos funciones a la vez. Hacen visibles las expectativas, de modo que nadie tiene que adivinar si está bien interrumpir o si un mensaje enviado a las 21:00 horas requiere una respuesta esa misma noche. Además, proporcionan al equipo un punto de referencia cuando se traspasa un límite, lo que hace que sea seguro plantear el problema en primer lugar. El Teamwork Lab de Atlassian señala que los equipos con acuerdos explícitos celebran menos reuniones, pero más centradas en los objetivos, y sufren menos malentendidos.

La parte relativa a la seguridad cuenta con su propio capítulo en «Cómo fomentar la confianza y la seguridad psicológica»; además, los acuerdos se inscriben en el contexto más amplio de «Qué factores determinan la dinámica de equipo».

Cómo elaborar acuerdos de trabajo en equipo: una sesión de 10 pasos

Puede redactar una primera serie de puntos en una sola sesión de entre 60 y 90 minutos. El orden que se indica a continuación constituye la estructura básica; el objetivo de cada paso es llegar a acuerdos que el equipo haga suyos, en lugar de normas impuestas por el moderador.

1. Reserve entre 60 y 90 minutos con todo el equipo presente. La asistencia implica compromiso. Un acuerdo en cuya elaboración el equipo no haya participado no es más que una norma, y las normas suelen ignorarse.
2. Prepare el terreno. Explique por qué está haciendo esto, muestre dos o tres ejemplos de acuerdos para que los asistentes conozcan el formato y comience con una pregunta de toma de contacto ligera para que todos puedan expresar su opinión desde el principio. Puede realizar esa introducción en directo con algo parecido a unas preguntas de rompehielos.
3. Recopile primero la información necesaria. Pida a cada persona que indique su ubicación, zona horaria, horario de trabajo y cómo prefiere recibir comentarios. Como moderador, elabore previamente un borrador de la lista de canales y un procedimiento de escalado, de modo que la sesión parta de un punto de partida definido en lugar de una página en blanco. Para identificar rápidamente las preferencias, algunos equipos las representan en un espectro de equipo: ¿dónde se sitúa cada persona en la escala entre «responder rápido» y «proteger el tiempo de concentración»?
4. Hagan una lluvia de ideas en silencio y, a continuación, agrupen las propuestas. Cada uno escriba por su cuenta las propuestas de acuerdos antes de que nadie intervenga, lo que evita que la voz más fuerte marque la agenda. Agrupen las tarjetas según las siguientes situaciones: comunicación, reuniones, decisiones, trabajo a distancia y asíncrono, tiempos de respuesta y conflictos.
5. Reescriba cada frase ambigua para convertirla en un comportamiento que se pueda grabar en vídeo. «Ser respetuoso» es un valor, no un acuerdo. «No interrumpimos y discutimos la idea, no a la persona» es algo que se puede observar que ocurre o que no ocurre.
6. Decidan deliberadamente si se opta por un enfoque sincrónico o asíncrono, y designen a la persona encargada de tomar esa decisión. Para cada tema, acuerden si es necesario mantener una conversación en directo o un hilo escrito, y designen a la persona que desate el empate cuando el consenso se estanque.
7. Confirme su compromiso en voz alta. Utilice el «puño de cinco» o la votación romana (pulgar hacia arriba o hacia abajo) para cada acuerdo. El silencio no equivale a un «sí». Si alguien indica un «dos», siga hablando hasta que se convierta en un acuerdo real o descarte la propuesta.
8. Limite la lista a entre cinco y diez puntos. Una lista larga es una lista que se ignora. Treinta normas equivalen a ninguna. Seleccione aquellas que resuelvan los verdaderos puntos de fricción de su equipo y añada más solo cuando surja un problema real.
9. Publíquelos allí donde se desarrolla el trabajo. Fíjelos en el canal del equipo, en la wiki o en la parte superior del tablero, en cualquier lugar donde la gente ya suela mirar. Se trata de un documento vivo, no de una presentación que nadie vuelve a abrir.
10. Revíselos periódicamente. Este es el paso que los equipos suelen omitir. Revise los acuerdos en una retrospectiva, en las reuniones trimestrales y cada vez que alguien se incorpore al equipo o lo abandone. Las normas se pierden por falta de atención, no por desacuerdo.

Si su equipo trabaja por sprints, tanto Scrum.org como Swarmia describen el mismo ritual en términos ágiles, con ejemplos relacionados con los sprints que puede utilizar.

Acuerdos de trabajo en equipo: más de 30 ejemplos que puede utilizar como modelo

A continuación se presenta una recopilación de acuerdos concretos agrupados según la situación a la que se refiere cada uno. No los adopte todos; eso infringiría la regla número ocho. Considérela como un menú: elija los cinco o diez que se ajusten a los puntos de fricción de su equipo y adapte los detalles a su contexto.

Comunicación

• «Debatimos las ideas en el canal público, no en mensajes privados, para que todo el equipo pueda ver el razonamiento».
• «Partimos de la base de que la intención es positiva y formulamos una pregunta aclaratoria antes de responder a un mensaje».
• «Si un hilo supera las diez respuestas, lo trasladamos a un resumen breve y publicamos allí el resumen».
• «El estado escrito se actualiza a las 10:00, por lo que nadie tiene que estar pendiente de las novedades».
• «Las malas noticias se difunden primero y con rapidez; preferimos enterarnos de un problema cuanto antes que recibir una sorpresa a posteriori».

Reuniones

• «Si en la invitación no se incluye el orden del día, eso significa que rechazamos la reunión».
• «Empezamos a la hora prevista y no hacemos un resumen para los que llegan tarde».
• «En cada reunión se debe definir la decisión que hay que tomar; de lo contrario, se convierte en un simple informe escrito».
• «El organizador publica las notas y las medidas el mismo día».
• «Los miércoles por la tarde no hay reuniones, para poder trabajar con tranquilidad».
• «Cualquiera puede decir “hablemos de esto en privado” sin que resulte descortés».

Decisiones

• «Las decisiones reversibles, de doble sentido, no requieren una reunión; publique el plan y proceda».
• «Si no logramos alcanzar un consenso en diez minutos, [cargo] toma la decisión y el resto de nosotros, aunque no estemos de acuerdo, la aceptamos».
• «Las decisiones tomadas en una reunión se registran en un plazo de 24 horas».
• «Al inicio de cualquier tema objeto de debate, indicamos quién es la persona encargada de tomar la decisión».
• «Solo reabrimos una decisión ya registrada si se dispone de nueva información, no por un simple cambio de opinión».

Trabajo a distancia y asíncrono

• «El horario de solapamiento principal es de 10:00 a 13:00 [zona horaria]; solo programamos llamadas en directo durante ese periodo».
• «Todos muestran su horario laboral y su zona horaria en su calendario y en su estado».
• «El modo asíncrono es el predeterminado; solo programamos una llamada cuando un hilo de escritura se ha bloqueado».
• «Redactamos las actualizaciones de tal forma que sigan teniendo sentido para quien las lea ocho horas más tarde».
• «Las llamadas a las que algunas personas no pueden asistir se graban, por lo que no se penaliza a ningún huso horario».

Tiempos de respuesta

• «Las consultas por chat reciben respuesta en un plazo de cuatro horas laborables; las enviadas por correo electrónico, en el plazo de un día laborable».
• «No se espera nada fuera de su horario laboral establecido».
• «Cualquier asunto urgente debe tramitarse mediante una llamada o a través del procedimiento de guardia, no mediante un mensaje de chat».
• «Las solicitudes de incorporación de cambios reciben una primera revisión en el plazo de un día laborable».
• «Si no puede responder de forma exhaustiva, acuse recibo del mensaje e indique cuándo lo hará».

Conflictos y comentarios

• «Discrepamos de la idea, nunca de la persona, y nunca en los mensajes privados».
• «Los comentarios deben ser concretos y referirse al comportamiento, no al carácter».
• «Planteamos la cuestión directamente a la persona en cuestión antes de elevarla a un nivel superior».
• «Decir “no estoy de acuerdo” en una reunión es bienvenido; el silencio no implica acuerdo».
• «Cuando un asunto se prolonga durante más de una semana, lo remitimos a [cargo] en lugar de darle vueltas al tema».

Los acuerdos imprecisos no sirven de nada

Existe un único criterio para determinar si algo debe figurar en la lista. Si una persona ajena que observara a su equipo no pudiera discernir si están cumpliendo el acuerdo, no se trata de un acuerdo, sino de un deseo. Estos son los elementos habituales, y en qué se convierte cada uno de ellos cuando se hace observable.

Vago (un deseo)	Hormigón (se podría grabar en vídeo)
Sea respetuoso	No interrumpimos y discutimos la idea, no a la persona.
Comuníquese con eficacia	Respuesta por escrito antes de las 10:00; respuesta al chat en un plazo de cuatro horas laborables
Sea transparente y honesto	Las decisiones se registran en un plazo de 24 horas
Apóyense mutuamente	Las solicitudes de incorporación de cambios reciben una primera revisión en el plazo de un día laborable
Que se divierta	Elimínelo; se trata de una esperanza, no de un acuerdo.

Mantener vivos los acuerdos: el problema del arte mural

La mayoría de los acuerdos de trabajo acaban de la misma manera. El equipo lleva a cabo una buena sesión, elabora una lista bien meditada, la cuelga en algún sitio y nunca vuelve a consultarla. Seis meses después, se ha convertido en un adorno de pared: un brillante conjunto de normas básicas a las que nadie hace referencia cuando se incumplen. Ese es, sin duda, el error más habitual en este ámbito.

Hay dos factores que mantienen vivos los acuerdos. El primero es la firmeza: cuando alguien incumple un acuerdo, alguien lo señala, con calma, en el momento. Un acuerdo que nadie hace cumplir transmite al equipo la idea de que ninguno de ellos tiene importancia. La segunda es revisarlos periódicamente. Incluya una breve revisión en sus retrospectivas, revise el conjunto completo cuando el equipo cambie de composición y utilice una evaluación periódica del estado del equipo para sacar a la luz las normas que se están descuidando silenciosamente antes de que se conviertan en un conflicto.

En el fondo, se trata de un problema de cumplimiento, y el cumplimiento se puede hacer un seguimiento. Cuando la revisión de un acuerdo se convierte en una acción con un responsable y una fecha límite, en lugar de quedarse en una mera buena intención, se lleva a cabo. Los propios datos de TeamRetro, basados en una muestra de cientos de miles de acciones derivadas de retrospectivas, revelan que alrededor del 73 % se completan, lo que demuestra que los compromisos que un equipo anota y vuelve a abordar se cumplen. Los acuerdos que perduran son aquellos que se integran en un ritual que el equipo ya repite habitualmente.

Si ha leído el capítulo «Cómo descongelar un equipo frío», este es el paso de «recongelación»: los rompehielos descongelan a un grupo, y los acuerdos consolidan esa nueva calidez hasta convertirla en un hábito. Dado que los acuerdos son un contrato social que el propio equipo redacta para sí mismo, resultan más sólidos que las normas impuestas desde arriba, un marco que desarrollamos en «Crear contratos sociales con acuerdos de equipo». Los equipos remotos y distribuidos dependen aún más del acuerdo escrito, ya que desaparecen las señales ambientales de la oficina que transmiten las normas; el capítulo Dinámicas remotas y distribuidas profundiza en este tema, y el Manual asíncrono de GitLab es la implementación de referencia.

Lleve a cabo su sesión sobre acuerdos de trabajo en TeamRetro

Una sesión de acuerdos de trabajo se corresponde casi exactamente con el funcionamiento de un tablero de retrospectiva, razón por la cual los equipos suelen llevarla a cabo en TeamRetro. Todos añaden al mismo tiempo, en silencio, las propuestas de acuerdos en forma de tarjetas, de modo que las personas más reservadas y aquellas que se encuentran en una zona horaria poco conveniente disponen del mismo tiempo de intervención que quienes suelen romper el silencio. Se agrupan las tarjetas similares, se vota para seleccionar las diez más importantes y se recogen las elegidas en un documento compartido del que es responsable el equipo. Al integrarse junto a sus retrospectivas y evaluaciones de estado, la fase de revisión deja de ser un recordatorio del calendario que suele ignorarse y pasa a formar parte de un ritual que ya lleva a cabo.

Si está formalizando esto en la reunión inicial y no a mitad del proyecto, los acuerdos de trabajo deben integrarse en un estatuto del equipo más amplio: propósito, objetivos, funciones y facultades de decisión, siendo estos comportamientos la forma de llevarlos a cabo. Si su equipo trabaja con metodología ágil, la guía de retrospectiva del scrum master explica dónde se revisan los acuerdos de un sprint a otro.

Preguntas frecuentes

¿Cuál es la diferencia entre las normas del equipo y los acuerdos de trabajo?

Las normas de equipo son las reglas informales, a menudo tácitas, que surgen del comportamiento de un grupo. Los acuerdos de trabajo son aquellas normas que se establecen de forma deliberada: un conjunto de normas que el equipo debate, pone por escrito y se compromete a cumplir. Todos los equipos tienen normas; pero no todos los equipos cuentan con acuerdos de trabajo. Los acuerdos son la versión que usted elige a propósito.

¿Cuáles son algunos ejemplos de acuerdos de trabajo en equipo?

Los buenos acuerdos son concretos y verificables, como por ejemplo: «si la invitación no incluye un orden del día, significa que rechazamos la reunión», «responder a los mensajes de chat en un plazo de cuatro horas laborables», «las decisiones se registran en un plazo de 24 horas» y «discrepamos de la idea, no de la persona». Si un desconocido no pudiera darse cuenta, con solo observar, de si lo cumple, no se trata de un acuerdo.

¿Cuántos acuerdos de trabajo debería tener un equipo?

Empiece con entre cinco y diez. Una lista demasiado larga es una lista que se ignora. Seleccione aquellos acuerdos que resuelvan los verdaderos puntos de fricción de su equipo, como las reuniones, los tiempos de respuesta y el proceso de toma de decisiones, y añada más solo cuando surja un problema real. Más adelante podrá revisar y ajustar la lista.

¿Cuál es la diferencia entre los estatutos de un equipo y los acuerdos de trabajo?

Los estatutos de un equipo constituyen el documento inicial más amplio: en él se recogen la razón de ser del equipo, sus objetivos, las funciones de cada miembro y el proceso de toma de decisiones, aspectos que suelen establecerse una sola vez al inicio. Los acuerdos de trabajo son las normas de conducta cotidianas que rigen el funcionamiento del equipo, y se revisan con mucha mayor frecuencia. Los estatutos definen el «por qué» y el «quién»; los acuerdos definen el «cómo».

¿Cómo se consigue que se respeten las normas del equipo?

Elabórelas conjuntamente con todo el equipo para que no se perciban como algo impuesto, mantenga la lista breve y expóngalas en el lugar donde se desarrolla el trabajo. El paso que los equipos suelen omitir es revisarlas de nuevo, ya sea en las retrospectivas, en las reuniones de seguimiento trimestrales o cada vez que se incorpora alguien nuevo. Un acuerdo al que nadie hace referencia cuando se incumple no es más que un adorno en la pared.