Comment briser la glace au sein d'une équipe (même si celle-ci déteste les activités de brise-glace)

« Dégeler » une équipe consiste à créer délibérément un climat de confiance au sein d’un groupe froid, nouveau ou dispersé, afin qu’il puisse travailler efficacement ensemble. Une équipe sur la défensive se trouve dans un équilibre figé : chacun reste sur la réserve et attend de voir qui est digne de confiance. Le « dégel » permet de faire tomber délibérément cette méfiance, grâce à des activités de brise-glace, puis à des bilans réguliers, et enfin à l’établissement de règles de conduite, jusqu’à ce qu’un travail sincère puisse s’engager.

La plupart des guides de conseils considèrent la mise en condition d’une équipe comme un « plus », un élément que l’on ajoute en début de réunion lorsqu’on en a le temps. Or, il s’agit plutôt d’une condition préalable. Vous ne pouvez pas établir des normes au sein d’une équipe que vous n’avez pas encore « dégelée », et aucun processus ne peut remédier à une situation où personne n’a suffisamment confiance en autrui pour exprimer ouvertement son désaccord. Ce chapitre présente le mécanisme qui sous-tend ce principe, ainsi qu’un compte rendu honnête des cas où cette approche se retourne contre vous.

Une équipe « froide » est un équilibre figé

La métaphore du dégel s’inscrit dans la tradition de Lewin et Schein en matière de changement. Kurt Lewin décrivait le comportement de groupe comme un équilibre des forces qui maintient une équipe dans un état stable jusqu’à ce qu’un élément vienne le perturber. Le slogan concis que l’on cite souvent dans cette tradition, « dégeler, puis changer, puis recongeler », a été formulé par d’autres après la mort de Lewin en 1947 ; il est donc plus juste d’en attribuer la paternité à l’ensemble de cette lignée plutôt que de l’appeler le modèle de Lewin.

Une équipe nouvelle ou méfiante est figée. Les membres sont polis et prudents, ils se protègent en gardant le silence, et le groupe maintient un équilibre qui semble serein, mais qui ne donne lieu à aucune expression sincère. Pour changer le fonctionnement de l’équipe, il faut d’abord la « débloquer ».

Edgar Schein a précisé ce qu’implique la « décongélation ». Selon lui, les individus ne renoncent à un statu quo rassurant que lorsque le fait de rester en l’état devient plus inconfortable que le changement, et ce changement nécessite une sécurité psychologique suffisante pour qu’une personne puisse prendre le risque de paraître incompétente pendant qu’elle apprend. La phase de « réchauffement » d’une équipe, c’est précisément cette sécurité, construite de manière délibérée. L’étude de terrain menée par Amy Edmondson auprès de 51 équipes de travail en apporte la preuve moderne : les équipes qui se sentent en sécurité font preuve d’un comportement plus ouvert à l’apprentissage, ce qui permet aux individus de s’exprimer librement. Nous approfondissons ce sujet dans le cadre de l’instauration de la confiance et de la sécurité psychologique ; ici, l’angle d’approche est plus restreint. C’est le « dégel » qui fait passer la phase de formation à celle de normalisation, au lieu de laisser les conflits s’envenimer en coulisses.

Les brise-glaces cessent leurs opérations, les navires affrétés reprennent leurs activités

Cela vous offre un mécanisme simple en trois étapes. Les « brise-glaces » font fondre la glace, les « charters » la font regeler, et les « check-ins » intermédiaires empêchent l’équipe de se figer à nouveau.

Les activités brise-glace constituent l’étape qui permet de briser la glace

Un brise-glace a tout son intérêt car il permet de réduire la méfiance ; ainsi, la première phrase sincère coûte moins cher qu’elle ne le ferait dans une ambiance glaciale. Le côté ludique est un plus, pas l’objectif principal. Une brève série de questions pour briser la glace ou un petit jeu de « Deux vérités et un mensonge » a un effet bénéfique : cela incite tout le monde à prendre la parole dès le début, ce qui permet de briser le silence avant que les enjeux ne deviennent trop importants. Si les participants peinent à trouver des affirmations, lancez la série en leur proposant une liste d’idées de « deux vérités et un mensonge ». Il existe une réelle différence entre un échauffement et un brise-glace, et il est judicieux de choisir celui qui convient le mieux au moment donné.

Considéré comme un simple remplissage au début d’un appel, un « brise-glace » est une perte de temps. Considéré comme une démarche délibérée permettant d’amorcer la création de liens, ce sont cinq minutes qui s’avèrent rentables. Vous trouverez un catalogue de formats dans la bibliothèque des « brise-glaces », et vous pouvez mettre en œuvre la plupart d’entre eux en direct avec une équipe à distance.

Les « check-ins » marquent le retour des beaux jours

Une équipe ne se « dégèle » pas une fois pour toutes et ne reste pas « au chaud ». Si on la laisse à elle-même, elle se « regèle », car les membres sont pris par leurs occupations et redeviennent sur la défensive. Un bref tour de table au début de chaque réunion constitue ce « dégel » récurrent, un rituel peu coûteux qui permet de maintenir la chaleur au sein du groupe sans avoir recours à un événement majeur. Le principe scientifique qui sous-tend une bonne question de tour de table est qu’elle sollicite une réponse brève et authentique que chacun peut donner sans avoir à se mettre en scène.

Les normes et les chartes constituent le cadre de référence

Une fois qu’une équipe est bien rodée et qu’elle parvient à exprimer ses divergences de manière constructive, vous souhaitez consolider cet état. C’est ce qu’on appelle la « recristallisation ». Une charte d’équipe formalise les normes dont l’équipe vient de constater qu’elle a besoin : comment les décisions sont prises, comment les divergences sont exprimées, ce qui est considéré comme un délai de réponse raisonnable. C’est en les consignant par écrit que vous transformez ces accords en une véritable culture d’entreprise, plutôt qu’en simples bonnes intentions qui s’estompent dès le vendredi. Nous abordons l’intégralité de cette session consacrée aux normes d’équipe et aux accords de travail.

Voici ce qui peut paraître contre-intuitif. Une équipe « se regèle » à chaque changement de composition ; ainsi, le jour où une nouvelle personne vous rejoint, vous vous retrouvez presque à la phase de formation et la charte doit être « dégelée » à nouveau. Cela ne signifie pas que le modèle est défaillant. Comme nous l’expliquons dans les étapes du développement d’une équipe, Tuckman décrit une équipe, il ne la prédit pas, et celle-ci revient à la phase de formation le jour où un nouveau membre la rejoint. Le « dégel » volontaire est l’action d’entretien qui permet de limiter la durée de cette remise à zéro.

Pourquoi tant de gens détestent les activités de brise-glace ?

De nombreux lecteurs arriveront jusqu’ici et penseront que leur équipe préférerait manger du verre plutôt que de devoir supporter un atelier de brise-glace. Ils ont raison d’être méfiants. L’Acas a constaté que les activités de cohésion d’équipe constituent l’activité sociale la plus impopulaire sur le lieu de travail, 31 % des salariés déclarant ne pas les apprécier. Le « divertissement forcé » a mauvaise réputation, et ce pour de bonnes raisons.

Les problèmes sont spécifiques. Une série obligatoire de questions personnelles relève du travail émotionnel déguisé en jeu, et « partagez votre plus grande peur » est une mauvaise question à poser au travail. Ce format favorise les extravertis, récompensant ceux qui sont à l’aise pour s’exprimer et mettant les personnes plus discrètes dans l’embarras devant un public. Comme cela se déroule souvent avant le travail proprement dit, cela est perçu comme une charge plutôt que comme une mise en route vers la tâche à accomplir. Et cela exclut discrètement certaines personnes : les introvertis, les locuteurs non natifs qui ont besoin d’un temps de réflexion pour formuler une phrase, et tous ceux qui trouvent inconfortable de s’exprimer en public paient tous un prix plus élevé pour ce même exercice.

Les sceptiques proposent également une véritable alternative qui mérite d’être prise au sérieux. D’après leur expérience, ce qui renforce les liens, c’est le travail concret partagé, comme travailler en binôme sur un problème complexe ou mener ensemble une revue de conception, ainsi que des moments de convivialité facultatifs et sans enjeu, que chacun peut éviter sans conséquence, et de brefs échanges facultatifs qui restent axés sur le travail plutôt que de chercher à sonder les sentiments. Les liens se nouent grâce à un travail de qualité et à une véritable autonomie. On ne peut pas les inscrire sur un calendrier.

Rien de tout cela ne met fin à l’étape de brise-glace. Cela permet de la canaliser, ce qui est précisément le but des activités de brise-glace conçues pour les équipes qui détestent ce genre d’activités.

Une bonne humeur forcée qui se retourne contre vous	La version qui fonctionne
Obligatoire, à réaliser devant le groupe	Facultatif, facile de ne pas y participer
Confidences très intimes (« votre plus grande peur »)	Petit, en lien avec le travail, sans enjeu majeur
Installé avant le début des travaux proprement dits	Intégré dans un travail concret et partagé
Répondez en direct, sur-le-champ	Écrit en premier, afin que les voix les plus discrètes soient prises en compte de manière équitable

Veillez à ce que l’activité brise-glace soit brève et facultative, restez proche du sujet professionnel et n’imposez jamais la vulnérabilité. Une prise de contact face à laquelle un ingénieur en burn-out ne lèvera pas les yeux au ciel est celle qui demande un indicateur de travail plutôt qu’une confession. Le jeu « Ceci ou cela », où chacun se positionne entre deux options et où les réponses sont révélées simultanément, est le genre de format sans enjeu qui répond à ces critères, car personne n’est obligé de dévoiler quoi que ce soit qu’il préférerait garder privé.

Les équipes à distance mettent plus de temps à se souder et se désunissent plus rapidement

Les équipes dispersées partent sur des bases plus froides que celles qui travaillent sous le même toit. Il n’y a ni couloir ni file d’attente pour le café ; il est donc difficile de se faire une idée spontanée de la personnalité d’un collègue. Les nouvelles équipes à distance s’appuient sur une « confiance rapide » : les membres se font confiance d’emblée en partant du principe que chacun est compétent, puis vérifient cette compétence à travers le travail. C’est suffisant pour commencer.

Mais la confiance immédiate n’est que temporaire. L’étude menée par Jarvenpaa et Leidner sur les équipes virtuelles internationales a révélé que la confiance à distance est « très fragile et éphémère » : elle se construit rapidement et s’effrite tout aussi vite en l’absence d’une communication régulière. La confiance immédiate vous permet d’avancer ; elle ne vous réchauffe pas.

C’est là tout l’intérêt de la cadence. Une équipe travaillant sur le même site bénéficie gratuitement de ces moments de détente récurrents dans les locaux. Une équipe dispersée doit les planifier, c’est pourquoi la chaleur humaine à distance doit s’inscrire dans un rythme hebdomadaire. Un bon rituel hebdomadaire vaut mieux qu’un excellent séminaire trimestriel. Optez pour des brise-glaces virtuels conçus pour l’écran, et considérez ces moments de partage comme incontournables, plutôt que comme des éléments à supprimer lorsque l’ordre du jour est chargé. Nous approfondissons la question des équipes distribuées dans la rubrique « Dynamique des équipes à distance et distribuées ».

Il est également utile de mesurer ce « dégel » plutôt que de le supposer. Un rapide bilan de la santé de l’équipe vous permet de savoir si celle-ci se sent à l’aise, et pas seulement si vous avez mené le rituel, et il mettra en évidence un groupe qui se referme discrètement alors que tout le monde acquiesce pendant la visioconférence.

Le « dégel » n’est pas une tâche que l’on coche sur une liste. C’est une question d’entretien. Les équipes qui restent soudées sont celles qui ont fait du dégel une procédure banale et régulière, puis ont consigné par écrit les bons réflexes à adopter afin qu’ils perdurent au-delà de la prochaine réorganisation. Les activités de brise-glace font fondre la glace, les chartes la refont geler, et les bilans intermédiaires sont ce qui évite à une équipe de devoir repartir de zéro à deux reprises.

Foire aux questions

Que signifie « briser la glace » au sein d’une équipe ?

« Dégeler » une équipe consiste à créer délibérément un climat de confiance au sein d’un groupe froid, nouveau ou dispersé, afin qu’il puisse travailler ensemble en toute sincérité. Une équipe sur la défensive se trouve dans un équilibre figé où chacun reste sur la réserve et attend de voir qui est digne de confiance. Le « dégel » permet de faire tomber délibérément cette méfiance, grâce à des activités brise-glace, des échanges réguliers et des règles écrites.

Les activités brise-glace sont-elles efficaces ou constituent-elles une perte de temps ?

Ils fonctionnent lorsqu’ils sont utilisés comme un moyen de briser la glace plutôt que comme un simple divertissement. Un brise-glace court et sans enjeu permet à chacun de prendre la parole dès le début, ce qui atténue les réticences avant que les enjeux ne deviennent plus importants. Ils échouent lorsqu’ils sont obligatoires, qu’ils imposent de se dévoiler personnellement ou qu’ils font perdre du temps avant le travail proprement dit. Veillez à ce qu’ils soient courts et facultatifs, et restez concentrés sur le travail.

Qu’y a-t-il de mieux que les activités brise-glace si votre équipe les déteste ?

Les sceptiques ont généralement raison de dire que le travail concret partagé renforce davantage les liens que les activités ludiques imposées. Mettez des personnes en binôme pour résoudre un problème complexe, organisez ensemble une revue de conception, et veillez à ce que les activités sociales restent facultatives et sans enjeu, afin que chacun puisse y renoncer sans conséquence. De brefs échanges, auxquels chacun choisit de participer et qui restent axés sur le travail, sont plus efficaces que des confidences personnelles approfondies. Les liens se tissent grâce à un travail de qualité plutôt que lors d’un événement programmé.

Comment créer une ambiance chaleureuse au sein d’une équipe à distance ou dispersée ?

Les équipes à distance ont plus de mal à créer un climat de confiance au départ et perdent plus vite cette cohésion, car la confiance s’instaure rapidement mais s’estompe tout aussi vite en l’absence de contacts réguliers. Faites donc de cette cohésion un rythme plutôt qu’un événement ponctuel : un bref moment de prise de nouvelles au début de chaque réunion, des brise-glaces virtuels destinés à briser la glace et adaptés à l’écran, ainsi qu’une charte écrite accessible à tous. Évaluez-la à l’aide d’un bilan périodique de la santé de l’équipe.