Comment briser la glace au sein d'une équipe (même si celle-ci déteste les brise-glaces)

« Dégeler » une équipe consiste à créer délibérément un climat de confiance au sein d’un groupe froid, nouveau ou dispersé, afin qu’il puisse travailler efficacement ensemble. Une équipe sur la défensive se trouve dans un équilibre figé : chacun reste sur la réserve et attend de voir qui est digne de confiance. La « décongélation » permet de faire tomber délibérément cette défensive, grâce à des activités de brise-glace, puis à des bilans réguliers, et enfin à l’établissement de normes, jusqu’à ce qu’un travail sincère puisse commencer.

La plupart des conseils sur la mise en condition d’une équipe sont présentés comme des éléments « facultatifs », que l’on ajoute à la fin d’une réunion lorsqu’il reste du temps. Or, cela s’apparente davantage à une condition préalable. Vous ne pouvez pas établir de normes au sein d’une équipe que vous n’avez pas dégelée, et aucun processus ne peut remédier à une situation où personne n’a suffisamment confiance en les autres pour exprimer ouvertement son désaccord. Ce chapitre présente le mécanisme qui sous-tend ce principe, ainsi qu’un compte rendu honnête des cas où cette approche se retourne contre vous.

Une équipe « froide » est un équilibre figé

La métaphore du dégel s’inscrit dans la tradition de Lewin et Schein en matière de changement. Kurt Lewin décrivait le comportement de groupe comme un équilibre de forces qui maintient une équipe dans un état stable jusqu’à ce qu’un élément vienne le perturber. Le slogan concis que l’on cite souvent à partir de cette tradition, « dégeler, puis changer, puis regeler », a été formulé par d’autres après la mort de Lewin en 1947 ; il est donc plus juste d’en attribuer la paternité à cette lignée plutôt que de l’appeler « le modèle de Lewin ».

Une équipe nouvelle ou méfiante est figée. Les membres sont polis et prudents, ils se protègent en gardant le silence, et le groupe maintient un équilibre qui semble serein, mais qui ne donne lieu à aucune expression sincère. Pour changer le fonctionnement de l’équipe, il faut d’abord la débloquer.

Edgar Schein a précisé les conditions nécessaires à la « décongélation ». Selon lui, les individus ne renoncent à un statu quo rassurant que lorsque le statu quo devient plus inconfortable que le changement, et ce changement nécessite suffisamment de sécurité psychologique pour qu’une personne puisse prendre le risque de paraître incompétente pendant qu’elle apprend. La phase de « réchauffement » d’une équipe consiste précisément à instaurer cette sécurité, de manière délibérée. L’étude de terrain menée par Amy Edmondson auprès de 51 équipes de travail en apporte la preuve moderne : les équipes qui se sentent en sécurité font preuve de davantage de comportements d’apprentissage, ce qui permet aux individus de s’exprimer librement. Nous approfondissons ce sujet dans la section « Établir la confiance et la sécurité psychologique » ; ici, l’angle d’approche est plus restreint. C’est ce « dégel » qui fait passer la phase de formation à celle de normalisation, au lieu de laisser les conflits s’envenimer en coulisses.

Les brise-glaces cessent leurs opérations, les navires affrétés reprennent leurs activités

Vous disposez ainsi d’un mécanisme simple en trois étapes. Les « brise-glaces » font fondre la glace, les « charters » la refont geler, et les « points de contrôle » intermédiaires empêchent l’équipe de se figer à nouveau.

Les activités brise-glace constituent l’étape qui permet de briser la glace

Une activité brise-glace a tout son intérêt car elle permet de réduire la méfiance ; ainsi, la première phrase sincère coûte moins cher qu’elle ne le ferait dans une ambiance glaciale. Le côté ludique est un plus, pas l’objectif principal. Une courte série de questions de mise en condition ou un petit jeu de Deux vérités et un mensonge remplit une fonction utile : cela incite tout le monde à prendre la parole dès le début, ce qui permet de briser le silence avant que les enjeux ne deviennent trop importants. Si les participants peinent à trouver des affirmations, lancez la séance en puisant dans une liste d’idées pour « Deux vérités et un mensonge ». Il existe une réelle différence entre un échauffement et un brise-glace, et il est judicieux de choisir celui qui convient le mieux au moment donné.

Considéré comme un simple remplissage au début d’un appel, un « brise-glace » est une perte de temps. Considéré comme une démarche délibérée permettant d’amorcer la création de liens, ce sont cinq minutes qui s’avèrent payantes. Vous trouverez un catalogue de formats dans la bibliothèque « brise-glaces », et vous pouvez en utiliser la plupart en direct avec une équipe à distance.

Les « check-ins » marquent le retour des beaux jours

Une équipe ne se « dégèle » pas une fois pour toutes et ne reste pas au chaud. Si on la laisse à elle-même, elle se « regèle », car les membres sont pris par leurs occupations et redeviennent sur la défensive. Un bref tour de table au début de chaque réunion constitue ce « dégel » récurrent, un rituel peu coûteux qui permet de maintenir la chaleur au sein du groupe sans avoir recours à un événement d’envergure. Le principe scientifique qui sous-tend une bonne question de tour de table réside dans le fait qu’elle sollicite une réponse brève et authentique que chacun peut donner sans avoir à jouer la comédie.

Les normes et les chartes constituent le cadre de référence

Une fois qu’une équipe est bien rodée et qu’elle parvient à exprimer ses désaccords de manière constructive, vous souhaitez consolider cet état. C’est ce qu’on appelle la « recristallisation ». Une charte d’équipe formalise les normes dont l’équipe vient de constater qu’elle a besoin : comment les décisions sont prises, comment les désaccords sont exprimés, ce qui est considéré comme un délai de réponse raisonnable. C’est en les consignant par écrit que vous transformez les accords en culture d’entreprise plutôt qu’en simples bonnes intentions qui s’estompent dès le vendredi. Nous abordons l’intégralité de cette session dans la section Normes d’équipe et accords de travail.

Voici ce qui peut paraître contre-intuitif. Une équipe entre à nouveau en phase de « congélation » chaque fois que sa composition change ; ainsi, le jour où une nouvelle personne la rejoint, elle se retrouve pratiquement à nouveau en phase de « formation » et la charte doit être « dégelée ». Cela ne signifie pas que le modèle est défaillant. Comme nous l’expliquons dans les étapes du développement d’une équipe, Tuckman décrit une équipe, il ne la prédit pas, et celle-ci revient à la phase de formation le jour où un nouveau membre la rejoint. Procéder à une « nouvelle décongélation » de manière délibérée constitue la mesure d’entretien qui permet de limiter la durée de cette remise à zéro.

Pourquoi tant de gens détestent les brise-glaces ?

De nombreux lecteurs arriveront jusqu’ici et penseront que leur équipe préférerait manger du verre plutôt que de devoir supporter un exercice de brise-glace. Ils ont raison de se méfier. Acas a constaté que les activités de cohésion d’équipe constituent l’activité sociale la moins appréciée sur le lieu de travail, 31 % des salariés déclarant ne pas les aimer. Le « divertissement forcé » a mauvaise réputation, et ce pour de bonnes raisons.

Les problèmes sont bien précis. Une série obligatoire de questions personnelles relève du travail émotionnel déguisé en jeu, et « partagez votre plus grande peur » est une mauvaise question à poser au travail. Ce format favorise les extravertis, récompensant ceux qui sont à l’aise pour s’exprimer et mettant les personnes plus discrètes dans une situation délicate devant un public. Comme cela se déroule souvent avant le travail proprement dit, cela est perçu comme une charge plutôt que comme un moyen d’aborder la tâche. Et cela exclut discrètement certaines personnes : les introvertis, les locuteurs non natifs qui ont besoin d’un temps de réflexion pour formuler une phrase, et tous ceux qui trouvent inconfortable de s’exprimer en public paient tous un prix plus élevé pour le même exercice.

Les sceptiques proposent également une véritable alternative qui mérite d’être prise au sérieux. D’après leur expérience, ce qui renforce les liens, c’est le travail concret partagé, comme la collaboration à deux sur un problème complexe ou l’examen en commun d’une ébauche, complété par des moments de convivialité facultatifs et sans enjeu, que chacun peut éviter sans conséquence, ainsi que de brefs échanges volontaires qui restent axés sur le travail plutôt que de chercher à sonder les sentiments. Les liens se nouent grâce à un travail de qualité et à une véritable autonomie. On ne peut pas les inscrire sur un calendrier.

Rien de tout cela ne rend l’étape de brise-glace inutile. Cela permet de la structurer, ce qui est précisément la raison d’être des jeux de brise-glace conçus pour les équipes qui détestent les jeux de brise-glace.

Une bonne humeur forcée qui se retourne contre vous	La version qui fonctionne
Obligatoire, à réaliser devant le groupe	Facultatif, facile de ne pas y participer
Confidences très intimes (« votre plus grande peur »)	Petit, en lien avec le travail, sans enjeu majeur
Installé avant le début des travaux proprement dits	Intégré dans un travail concret et partagé
Répondez en direct, sur-le-champ	Écrit en premier, afin que les voix les plus discrètes soient prises en compte à parts égales

Veillez à ce que l’activité brise-glace soit brève et facultative, restez proche du travail et n’imposez jamais la vulnérabilité. Une prise de contact face à laquelle un ingénieur épuisé ne lèvera pas les yeux au ciel est celle qui demande un signe concernant le travail plutôt qu’une confession. Ceci ou cela, où chacun indique sa position entre deux options et où les réponses s’affichent simultanément, est le genre de format à faible enjeu qui répond à ces critères, car personne n’est obligé de révéler quoi que ce soit qu’il préférerait garder privé.

Les équipes à distance mettent plus de temps à se souder et se désunissent plus rapidement

Les équipes dispersées partent sur des bases plus froides que celles qui travaillent sous le même toit. Il n’y a ni couloir ni file d’attente à la machine à café ; il est donc difficile de se faire une idée spontanée de la personnalité d’un collègue. Les nouvelles équipes à distance s’appuient sur la confiance rapide : les membres se font confiance d’emblée en partant du principe que chacun est compétent, puis vérifient cette confiance à travers le travail. C’est suffisant pour commencer.

Mais la confiance immédiate est éphémère. L’étude menée par Jarvenpaa et Leidner sur les équipes virtuelles internationales a révélé que la confiance à distance est « très fragile et temporaire », se formant rapidement et s’effritant tout aussi vite en l’absence de communication régulière. La confiance immédiate vous fait avancer ; elle ne vous réchauffe pas.

C’est là tout l’intérêt de la cadence. Une équipe travaillant sur le même site bénéficie gratuitement de ces moments de détente réguliers grâce à l’environnement de travail. Une équipe décentralisée doit les planifier, c’est pourquoi la convivialité à distance doit s’inscrire dans un rythme hebdomadaire. Un bon rituel que vous mettez en place chaque semaine vaut mieux qu’un excellent séminaire hors site organisé une fois par trimestre. Optez pour des jeux brise-glace virtuels conçus pour un écran, et considérez ce moment de partage comme un rendez-vous incontournable plutôt que comme un élément susceptible d’être supprimé lorsque l’ordre du jour est chargé. Nous approfondissons la question des équipes distribuées dans la dynamique des équipes à distance et distribuées.

Il est également utile de mesurer ce dégel plutôt que de le supposer. Un rapide bilan de santé de l’équipe vous permettra de savoir si l’équipe se sent à l’aise, et pas seulement si vous avez mené le rituel, et il mettra en évidence un groupe qui se referme discrètement alors que tout le monde acquiesce pendant la visioconférence.

Le « dégel » n’est pas une tâche que l’on coche sur une liste. C’est une question d’entretien. Les équipes qui restent soudées sont celles qui ont fait du dégel une routine banale et régulière, puis qui ont consigné par écrit les bons réflexes à adopter afin qu’ils perdurent au-delà de la prochaine réorganisation. Les brise-glace font fondre la glace, les chartes la refont geler, et les bilans intermédiaires sont ce qui évite à une équipe de devoir repartir de zéro à deux reprises.

Foire aux questions

Que signifie « briser la glace » au sein d’une équipe ?

« Dégeler » une équipe consiste à créer délibérément un climat de confiance au sein d’un groupe froid, nouveau ou dispersé, afin qu’il puisse travailler ensemble en toute sincérité. Une équipe sur la défensive se trouve dans un équilibre figé où chacun reste sur ses gardes et attend de voir qui est digne de confiance. Le « dégel » permet de faire tomber délibérément ces barrières, grâce à des activités brise-glace, des échanges réguliers et des règles écrites.

Les activités brise-glace sont-elles efficaces ou constituent-elles une perte de temps ?

Ils fonctionnent lorsqu’ils sont utilisés comme un moyen de briser la glace plutôt que comme un simple divertissement. Un brise-glace court et sans enjeu permet à tout le monde de prendre la parole dès le début, ce qui atténue la méfiance avant que les enjeux ne deviennent plus importants. Ils échouent lorsqu’ils sont obligatoires, qu’ils imposent de se dévoiler personnellement ou qu’ils font perdre du temps avant de passer au travail proprement dit. Veillez à ce qu’ils soient courts et facultatifs, et restez concentrés sur le travail.

Quoi de mieux que des brise-glaces si votre équipe les déteste ?

Les sceptiques ont généralement raison de dire que le travail concret partagé renforce davantage les liens que les activités ludiques imposées. Mettez des personnes en binôme pour résoudre un problème complexe, organisez ensemble une revue de conception, et veillez à ce que les activités sociales restent facultatives et sans enjeu, afin que chacun puisse y renoncer sans conséquence. De brefs échanges, auxquels chacun participe de son plein gré et qui restent axés sur le travail, sont plus efficaces que des confidences personnelles approfondies. Les liens se tissent grâce à un travail de qualité plutôt que lors d’un événement programmé.

Comment créer une ambiance chaleureuse au sein d’une équipe à distance ou dispersée ?

Les équipes à distance démarrent sur des bases plus froides et perdent plus vite leur cohésion, car la confiance s’installe rapidement mais s’estompe tout aussi vite en l’absence de contacts réguliers. Faites donc de la cohésion un rythme plutôt qu’un événement ponctuel : un bref moment de prise de contact au début de chaque réunion, des brise-glaces virtuels adaptés à l’écran, et une charte écrite accessible à tous. Évaluez-la à l’aide d’un bilan périodique de la santé de l’équipe.