Retrospektiven: Was sie sind, wie man sie durchführt und welches Format man wählen sollte

Retrospektiven sind regelmäßige Sitzungen, in denen ein Team auf die gerade abgeschlossene Arbeit zurückblickt und sich darauf einigt, was geändert werden soll. Eine gute Retrospektive durchläuft fünf Phasen: Einleitung, Datenerhebung, Gewinnung von Erkenntnissen, Beschlussfassung und Abschluss. Sie endet mit einem oder zwei vereinbarten Maßnahmen, für die jeweils ein Verantwortlicher benannt und ein Termin festgelegt wird.

Die meisten Teams führen Retrospektiven durch. Weitaus weniger führen jedoch solche durch, die Einfluss darauf haben, was im nächsten Sprint geschieht, und der Unterschied liegt fast immer in der Moderation, nicht in dem von Ihnen gewählten Format. Dieser Leitfaden deckt das gesamte Thema ab: Was eine Retrospektive ist und wozu sie dient, die fünf Phasen, die eine gute Sitzung durchläuft, eine vorgefertigte 60-minütige Tagesordnung, die Sie übernehmen können, die gängigen Formate und wann man welches wählt, sowie die Anti-Muster, die diese Gewohnheit still und leise zunichte machen. Er gilt für Scrum-Teams und für jedes Team, das seine Arbeit in Zyklen abschließt.

Was eine Retrospektive ist

Eine Retrospektive ist der Moment, in dem ein Team innehält, um sich eine auf den ersten Blick einfache Frage zu stellen: Wie arbeiten wir, und wie könnten wir besser arbeiten? Es handelt sich um einen regelmäßigen, fest eingeplanten Termin, in der Regel am Ende eines Sprints oder eines Arbeitsabschnitts, bei dem die an der Arbeit beteiligten Personen gemeinsam zurückblicken und sich darauf einigen, was geändert werden soll.

Seine Aufgabe ist eng gefasst und konkret: die ein oder zwei Dinge zu ermitteln, die das Team ausbremsen, und sich auf eine Änderung zu einigen. Das ist alles. Ein Retrospektive ist kein Statusmeeting, keine Schuldzuweisung und kein Ort, um das Backlog neu zu planen. Wenn Sie die richtige Vorgehensweise verinnerlichen, entsteht die „Kultur der kontinuierlichen Verbesserung“, von der alle sprechen, von selbst, denn das Team kann beobachten, wie sich seine eigenen Entscheidungen auf den Ablauf des nächsten Sprints auswirken.

Das Ergebnis ist der Test. Eine Sitzung, die mit einem guten Gespräch endet und sonst nichts, ist noch nicht abgeschlossen; eine, die mit zwei Änderungen endet, für die jeweils eine namentlich genannte Person verantwortlich ist, ist es hingegen. Das ist der entscheidende Unterschied zwischen einem Team, das sich verbessert, und einem Team, das sich seit einem Jahr regelmäßig zur Verbesserung trifft. Wenn Sie speziell nach dem Scrum-Event und dessen Einordnung in den Sprint suchen, finden Sie die Antwort unter Was ist eine Sprint-Retrospektive? ; alles andere hier gilt für jedes Team.

Die fünf Phasen einer Retrospektive

Die strapazierfähigste Konstruktion stammt von Esther Derby und Diana Larsen: Agile Retrospektiven, das jede erfolgreiche Sitzung in fünf Phasen unterteilt:

1. Schaffen Sie die richtigen Rahmenbedingungen. Schaffen Sie eine offene Atmosphäre, formulieren Sie das Ziel und sorgen Sie dafür, dass sich alle sicher fühlen, sich zu äußern. Fünf Minuten reichen aus: ein Ziel in einem Satz, die Leitlinie und eine kurze Frage zur Einstimmung.
2. Sammeln Sie Daten. Bringen Sie die Sichtweisen aller Beteiligten darauf, was tatsächlich geschehen ist, auf den Tisch – sowohl Fakten als auch Empfindungen. Sammeln Sie zunächst schriftliche Beiträge in stiller Form, damit die Tafel die Meinung des gesamten Teams widerspiegelt und nicht nur die derjenigen, die als Erste das Wort ergriffen haben.
3. Gewinnen Sie Erkenntnisse. Suchen Sie nach den Mustern und den eigentlichen Ursachen hinter den Daten, nicht nach den Symptomen. Gruppieren Sie die zusammenhängenden Notizen, stimmen Sie darüber ab, was am wichtigsten ist, und fragen Sie immer wieder „Warum?“, bis Sie etwas finden, das das Team tatsächlich ändern kann.
4. Legen Sie fest, was zu tun ist. Setzen Sie die beste Erkenntnis in eine oder zwei konkrete Maßnahmen um. Für jede Maßnahme wird ein Verantwortlicher und ein Termin festgelegt, bevor die Teilnehmer den Raum verlassen.
5. Abschluss. Bestätigen Sie die Maßnahmen, bedanken Sie sich beim Team und überprüfen Sie, wie die Retrospektive selbst verlaufen ist. Eine kurze Bewertung auf einer Skala von eins bis fünf gibt Aufschluss darüber, ob das Format seine Zeit noch wert ist.

Die einzelnen Phasen sind wichtiger als jede einzelne Vorlage. Unabhängig davon, welches Format Sie verwenden, sollte es das Team nacheinander durch diese fünf Schritte führen. Wenn man den Schritt „Daten sammeln“ überspringt und direkt zu „Entscheiden, was zu tun ist“ übergeht, führen Retros oft dazu, dass das Lieblingsproblem der lautesten Person gelöst wird, anstatt des eigentlichen Problems.

Eine 60-minütige Retrospektive

Sechzig Minuten reichen für eine konzentrierte Sprint-Retrospektive aus. Hier finden Sie eine ausgearbeitete Tagesordnung, die sich direkt auf die fünf Phasen bezieht:

• 0:00 bis 0:05, Einstimmung (5 Min.). Formulieren Sie das Ziel in einem Satz, verlesen Sie die Leitlinie und stellen Sie eine kurze Frage zur Einstimmung, um die Atmosphäre im Raum aufzulockern.
• 0:05 bis 0:20, Daten sammeln (15 Min.). Zunächst macht sich jeder still seine eigenen Notizen, dann machen Sie die Tafel sichtbar. Das stille Schreiben verhindert, dass sich die Diskussion auf denjenigen konzentriert, der als Erster das Wort ergreift.
• 0:20 bis 0:35, Erkenntnisse gewinnen (15 Min.). Fassen Sie die zusammenhängenden Notizen zu Gruppen zusammen, stimmen Sie per Punktwahl darüber ab, was am wichtigsten ist, und gehen Sie dann auf die ein oder zwei wichtigsten Punkte näher ein. Fragen Sie immer wieder „Warum?“, bis Sie etwas erreichen, das das Team tatsächlich ändern kann.
• 0:35 bis 0:50, Entscheidung über das weitere Vorgehen (15 Min.). Einigen Sie sich auf eine oder zwei Maßnahmen. Für jede Maßnahme wird ein Verantwortlicher und ein Termin festgelegt.
• 0:50 bis 1:00, Abschluss (10 Min.). Lesen Sie die Maßnahmen noch einmal vor, bedanken Sie sich beim Team und führen Sie eine kurze Umfrage zur Sitzung selbst durch.

Passen Sie die Aufteilung für Ihr Team an: Bei einem spannungsgeladenen Sprint ist möglicherweise mehr Zeit für die Phase „Daten sammeln“ erforderlich, während bei einem reibungslosen Sprint diese Zeit für die Phase „Entscheidung über das weitere Vorgehen“ genutzt werden kann. Wichtig ist, dass jede Phase zeitlich begrenzt bleibt, damit Sie stets vor Ablauf der Stunde zu den vereinbarten Maßnahmen gelangen.

Planen Sie Ihre Retrospektive: Eine Checkliste vor der Retrospektive

Eine erfolgreiche Sitzung ist meist schon gewonnen, bevor überhaupt jemand an der Telefonkonferenz teilnimmt. Gehen Sie diese Checkliste am Tag vor Ihrer Retrospektive durch. Sie dient gleichzeitig als Übergabe, falls jemand anderes die Moderation übernimmt.

• Überprüfen Sie die Maßnahmen des letzten Retro-Meetings. Rufen Sie die Verpflichtungen aus der letzten Sitzung ab und notieren Sie, welche davon umgesetzt wurden. Dies ist der erste Punkt, den Sie behandeln werden.
• Wählen Sie ein Format aus. Entscheiden Sie sich für das Format, das zu diesem Sprint passt, und nicht für das, das Sie gewohnt sind (siehe den nächsten Abschnitt).
• Legen Sie den Termin und die Teilnehmer fest. Reservieren Sie einen vollständigen Terminblock im Kalender und stellen Sie sicher, dass das gesamte Team – und ausschließlich das Team – eingeladen wird.
• Bereiten Sie die Tafel und die Fragen vor. Richten Sie die Spalten oder die Vorlage im Voraus ein und schreiben Sie Ihre Einstimmungsfrage auf, damit Sie zu Beginn nicht improvisieren müssen.
• Legen Sie fest, wie die Rückmeldungen erfasst werden sollen. Planen Sie zunächst stille, schriftliche Rückmeldungen ein – anonym, falls es sich um ein sensibles Thema handelt.
• Halten Sie die Leitlinie bereit. Legen Sie fest, wie Sie die Sitzung eröffnen und den richtigen Rahmen für ein sicheres Umfeld schaffen werden.
• Maßnahmen planen. Legen Sie fest, wo die Maßnahmen erfasst werden sollen und wer die Verantwortlichen und Termine vor dem Abschluss bestätigt.

Gängige Formate für Retrospektive Auswertungen

Das Format ist eine Entscheidung, keine Voreinstellung. Was am besten passt, hängt davon ab, was das Team in dieser Woche benötigt: eine Optimierung der Abläufe, eine ehrliche Einschätzung der Arbeitsmoral oder einen umfassenderen Blick darauf, in welche Richtung die Arbeit sich entwickelt. Fünf Formate decken die meisten Situationen ab.

Start Stopp Weiter

Drei Spalten: Was Sie tun sollten, was Sie unterlassen sollten, was Sie beibehalten sollten. Dies ist das schnellste Format zur Erläuterung und lässt sich am einfachsten in Maßnahmen umsetzen, da jede Spalte bereits als Entscheidung formuliert ist. Greifen Sie darauf zurück, wenn das Team gut eingespielt ist und lediglich seinen Prozess optimieren möchte, sowie bei einer ersten Retrospektive, bei der niemand gleichzeitig ein Framework erlernen und reflektieren sollte. Die „Start-Stop-Continue“-Vorlage stellt die drei Spalten für Sie bereit.

Wütend, traurig, froh

Drei Spalten zur Bewertung der Arbeitsatmosphäre: Was hat die Mitarbeiter verärgert, was hat sie enttäuscht, womit waren sie zufrieden? Dabei wird eher die emotionale Stimmung als die Prozessdetails hervorgehoben – genau das, was Sie nach einem anstrengenden oder ungewöhnlichen Sprint benötigen, wenn die Stimmung der Mitarbeiter im Mittelpunkt steht. Als feste Standardvorgehensweise funktioniert dies weniger gut, da ein Team, dem es im Grunde gut geht, die Tabelle mit eher verhaltenen Antworten ausfüllen wird. Siehe die „Mad Sad Glad“-Vorlage.

Segelboot

Ein Bild: Der Wind treibt das Boot voran, die Anker halten es zurück, die Felsen liegen vor ihm und die Insel, auf die das Team zusteuert. Diese Metapher bringt Ziele, Risiken und Hindernisse auf ein und dasselbe Board, was sich besser für einen längeren Rückblick auf eine Release-Phase oder ein Quartal eignet als für eine routinemäßige zweiwöchige Überprüfung. Die Erläuterung erfordert mehr Zeit als ein dreispaltiges Format; planen Sie daher zu Beginn einige zusätzliche Minuten ein. In der Segelboot-Vorlage ist die Tafel bereits vorgezeichnet.

4Ls

Vier Leitfragen: „Gefällt“, „Gelernt“, „Fehlt“, „Gewünscht“. Die beiden mittleren Fragen sind besonders nützlich, da sie herausarbeiten, was das Team nun weiß und was es sich gewünscht hätte – Aspekte, die bei den übersichtlicheren Prozessformaten häufig außer Acht gelassen werden. Eignet sich gut nach einem Projekt, einer Veröffentlichung oder allem, was das Team noch nie zuvor durchgeführt hat. Siehe die 4Ls-Vorlage.

Rosenknospendorn

Drei Leitfragen: Rosen für das, was gut gelaufen ist, Knospen für erste Anzeichen von etwas Vielversprechendem, Dornen für das, was wehgetan hat. Die Spalte „Knospen“ ist der Grund, warum es sich lohnt, diese Methode anzuwenden – sie ist eines der wenigen Formate, bei denen das Team aufgefordert wird, etwas zu benennen, das noch weder ein Erfolg noch ein Problem ist. Setzen Sie sie ein, wenn eine Retrospektive zu einer reinen Problemliste verkommen ist und Sie die positiven Aspekte sowie die nahe Zukunft wieder auf die Tafel bringen möchten. Die Vorlage „Rose, Knospe, Dorn“ ist genau dafür ausgelegt.

Starfish erweitert denselben Ansatz auf fünf Signale („beibehalten“, „mehr“, „weniger“, „beginnen“, „beenden“), wenn „beginnen“ und „beenden“ zu pauschal erscheinen, und der vollständige Satz an Vorlagen für Retrospektiven deckt den Rest ab. Zwanzig Formate, gruppiert nach den Problemen, die sie lösen, finden Sie unter Retrospektivspiele.

Unabhängig davon, wofür Sie sich entscheiden, gelten zwei Regeln. Ein einfaches Format, das gut umgesetzt wird, ist einem ausgeklügelten, aber schlecht umgesetzten Format weit überlegen; greifen Sie also nicht gleich zum Segelboot, wenn drei Spalten den Zweck bereits erfüllt hätten. Und sorgen Sie für Abwechslung: Ein Team, das in jedem Sprint dasselbe Board verwendet, entdeckt keine neuen Aspekte mehr und beginnt, lediglich ein Formular auszufüllen.

Dann gibt es noch eine Sache, die wichtiger ist als die Spalten. Nehmen Sie vor jeder Diskussion stille, schriftliche Beiträge entgegen. Wenn zunächst jeder seine Anmerkungen einbringt, bestimmt nicht mehr die lauteste Stimme die Tagesordnung, und die leiseren, sorgfältigeren Beobachtungen finden tatsächlich Gehör.

Tipps zur Moderation

Die Moderation ist wichtiger als das Format. Drei Aspekte sind dabei von entscheidender Bedeutung:

Beginnen Sie mit der obersten Leitlinie. Erinnern Sie alle daran, dass, unabhängig davon, was wir herausfinden, jeder hat nach bestem Wissen und Gewissen das Beste daraus gemacht. Das ist keine Floskel. Es ist der Satz, der es ermöglicht, das eigentliche Problem anzusprechen.

Halten Sie die Einleitung kurz. Nicht länger als fünf Minuten. Das Ziel ist psychologische Sicherheit, nicht ein weiteres Statusmeeting. Wenn sich die Teilnehmer sicher fühlen, kommen die ehrlichen Beiträge von selbst zum Vorschein.

Bringen Sie die leisen Stimmen zum Wort. Die lauteste Person ist selten diejenige mit der wichtigsten Erkenntnis. Stilles Schreiben vor der Diskussion, bei Bedarf anonyme Beiträge sowie die Punktabstimmung sorgen dafür, dass sich die Sitzung nicht mehr nach dem Prinzip „Wer am meisten redet, gewinnt“ richtet, sondern sich darauf konzentriert, was das Team tatsächlich denkt. Gestalten Sie die Sitzung so, dass auch die zurückhaltendste Person im Raum die Tagesordnung bestimmen kann.

Retrospektiven über Scrum hinaus

Retrospektiven haben über Scrum in den meisten Teams Einzug gehalten, und der Scrum Guide weist ihnen am Ende jedes Sprints einen festen Platz zu. Doch nichts an dieser Praxis hängt von Sprints, Story-Punkten oder der Anwesenheit eines Scrum Masters im Raum ab. Jedes Team, das seine Arbeit in Zyklen abschließt, kann eine Retrospektive durchführen, und manche Teams profitieren sogar stärker davon als ein Scrum-Team , da sie keinen anderen Zeitrahmen haben, um darüber zu sprechen, wie die Arbeit verlaufen ist.

• Projektteams. Führen Sie am Ende jeder Phase eine Retrospektive durch, nicht nur bei der Übergabe. Eine Retrospektive, die erst nach der Auslieferung des Projekts und der Auflösung des Teams stattfindet, liefert zwar gute Erkenntnisse, führt jedoch zu keinen Änderungen; eine Retrospektive, die bereits nach der Erkundungsphase stattfindet, verändert hingegen den Projektablauf.
• Funktions- und Führungsteams. Eine monatliche oder vierteljährliche Retrospektive eignet sich für Teams, deren Arbeit nicht in Sprints erfolgt (Marketing, Support, Finanzen, eine Betriebsgruppe). Da der Zeitabstand größer ist, sollten Sie die Daten vor der Sitzung und nicht erst währenddessen sammeln: Bitten Sie die Teilnehmer einen Tag im Voraus um ihre Notizen und bringen Sie ein bereits ausgefülltes Board mit.
• Auswertungen von Vorfällen. Eine vorwurfsfreie Nachbesprechung ist eine Retrospektive mit einem enger gefassten Thema. Die fünf Phasen gelten weiterhin, die oberste Leitlinie ist wichtiger als sonst, und ehrliche Antworten kommen erst dann zum Vorschein, wenn die Beteiligten darauf vertrauen, dass es bei der Sitzung um das System geht und nicht darum, wer an einem Freitag die Bereitstellung vorgenommen hat.
• Kundenbezogene und unternehmensübergreifende Zusammenarbeit. Zwei Organisationen in einem Retro erfordern mehr, nicht weniger Sorgfalt in Bezug auf die Sicherheit. Anonyme Beiträge und ein Moderator, der kein persönliches Interesse am Ergebnis hat, leisten den größten Teil dieser Arbeit.

Die Vorgehensweise ändert sich kaum. Was sich ändert, sind Rhythmus und Umfang: Eine vierteljährliche Retrospektive deckt mehr ab; legen Sie daher strengere Zeitvorgaben fest und wählen Sie ein Thema aus, anstatt zu versuchen, drei Monate in einer Stunde zu besprechen. Und behalten Sie die gleiche Disziplin hinsichtlich der Ergebnisse bei. Eine vierteljährliche Sitzung, die fünf vage Vorsätze hervorbringt, ist weniger wert als eine monatliche, die eine einzige konkrete Veränderung hervorbringt.

Wo Retrospektiven schiefgehen

Retros scheitern auf vorhersehbare Weise, und sie beim Namen zu nennen, ist schon die halbe Lösung. Sie sind so vorhersehbar, dass es bereits eine eigene Literatur dazu gibt – Aino Corrys Antimuster bei Retrospektiven Es gibt insgesamt 24 davon – und die unten aufgeführten sind diejenigen, auf die die meisten Teams als Erstes treffen.

Es artet in Schuldzuweisungen aus. In dem Moment, in dem es in der Sitzung darum geht, wer ein Problem verursacht hat, versiegt der offene Austausch und kehrt nicht mehr zurück. Dies ist das älteste dokumentierte Anti-Muster: Norm Kerth formulierte in „Retrospektiven“ (2001) gerade deshalb verfasst, um dem entgegenzuwirken, und Corrys Katalog bezeichnet es unverblümt als „Schuldzuweisungen und Namentennen“. Die oberste Richtlinie und anonyme Beiträge dienen dazu, den Fokus auf das System statt auf die Person zu richten.

Nichts wird umgesetzt. Das ist der entscheidende Punkt. Eine Retrospektive ohne Umsetzung vermittelt dem Team, dass sich nichts ändert, und sowohl die Teilnahme als auch die Offenheit nehmen ab. Ein oder zwei Maßnahmen, jeweils mit einem einzigen Verantwortlichen und einem Termin, die zu Beginn der nächsten Sitzung überprüft werden. Geteilte Verantwortung ist keine Verantwortung. Unsere eigenen Daten zur Umsetzung von Retrospektiven untermauern diesen Ratschlag mit Zahlen: Maßnahmen, für die sowohl ein Verantwortlicher als auch ein Fälligkeitstermin festgelegt wurden, werden in etwa 90 % der Fälle umgesetzt, während die Erfolgsquote bei Maßnahmen ohne Verantwortlichen eher einem Münzwurf gleicht.

Direkt zu den Lösungen. Das Team greift zur ersten plausiblen Lösung, damit die Besprechung beendet werden kann – was Corry als „Glücksrad“ bezeichnet –, ohne zu hinterfragen, warum das Problem überhaupt aufgetreten ist. Das wirkt entschlossen, ändert aber kaum etwas, da die Lösung nur auf ein Symptom abzielt. Die mittleren Phasen haben ihren Grund: die Notizen gruppieren, abstimmen und immer wieder nach dem „Warum“ fragen, bevor irgendetwas beschlossen wird.

Jedes Mal das gleiche Format. „Start – Stopp – Weiter“ bei jedem Sprint über ein ganzes Jahr hinweg macht die Retrospektive zu einem Formular, das es auszufüllen gilt. Wechseln Sie das Format ab. Esther Derby und Diana Larsens „agile“ Retrospektiven ordnen jeder der fünf Phasen aus genau diesem Grund eine Reihe austauschbarer Aktivitäten zu: Der Moderator soll die Sitzung an den Sprint anpassen und nicht die Tafel vom letzten Mal wiederverwenden.

Das sind diejenigen, denen Sie als Erstes begegnen. Die tiefer liegenden Fehlerquellen (ein Team, das nicht die Befugnis hat, das eigentliche Problem zu beheben; Feedback, das später gegen die Beteiligten verwendet wird; ein Moderator, der gleichzeitig die Teilnehmer bewertet) werden in Warum Retrospektiven scheitern behandelt, dem Kapitel, das Sie lesen sollten, wenn Ihre Retrospektiven ins Stocken geraten sind.

Eine Retrospektive ohne anschließende Umsetzung vermittelt dem Team den Eindruck, dass sich nichts ändert. Die anschließende Umsetzung ist der eigentliche Sinn der Sache.

Retrospektiven im Fernformat

Ein verteiltes Team kann eine Retrospektive genauso gut durchführen wie ein Team, dessen Mitglieder am selben Ort arbeiten – und oft sogar besser, da ein gemeinsames Online-Board gleiche Voraussetzungen schafft. Die Vorgehensweise ändert sich dabei geringfügig:

• Machen Sie die stille, schriftliche Kommunikation zur Standardvorgehensweise. Dies ist bereits die wirksamste Maßnahme im Besprechungsraum, und im Homeoffice löst sie zudem das Problem, dass sich bei Telefonkonferenzen alle gegenseitig ins Wort fallen.
• Verwenden Sie ein gemeinsames Board, das jeder einsehen und bearbeiten kann. Im Internet fällt es leichter, anonym zu bleiben, was zu mehr Offenheit beiträgt.
• Achten Sie auf die Energie der Teilnehmer. Remote-Sitzungen ermüden die Teilnehmer schneller; legen Sie daher ein festes Zeitlimit fest und ziehen Sie ein leichtes Spiel zum Einstieg in Betracht. Unter Online-Retrospektivenspiele finden Sie Ideen, die sich per Videokonferenz umsetzen lassen, und im Leitfaden für Retrospektivenspiele erfahren Sie, wie Sie diese in eine Sitzung integrieren können.

Die fünf Phasen und die oben genannte Tagesordnung lassen sich unverändert im Homeoffice umsetzen. Entscheidend für den Erfolg ist nach wie vor die Moderation, nicht der Veranstaltungsort.

Sorgen Sie dafür, dass die Maßnahmen nachhaltig wirken

All das dient der Vorbereitung auf eine einzige Sache: eine Veränderung, die tatsächlich eintritt. Der Unterschied zwischen einem Team, das sich verbessert, und einem Team, das endlos Retros abhält, ohne sich zu verbessern, liegt nicht in der Erkenntnis. Beide Teams erkennen dieselben Probleme. Der Unterschied besteht darin, dass das eine Team zwei Maßnahmen mit Namen und Terminen festhält und sich diese Liste gleich zu Beginn der nächsten Sitzung ansieht.

Drei Gewohnheiten tragen dazu bei:

• Zwei Maßnahmen, nicht sieben. Ein Team, das sich zu sieben Änderungen verpflichtet, setzt keine davon um und stellt fest, dass die Liste nur der Form halber da ist.
• Pro Maßnahme ein namentlich genannter Verantwortlicher. Nicht das Team, nicht „wir“. Eine Person, von der erwartet wird, dass sie dazu befragt wird.
• Besprechen Sie zunächst die Maßnahmen aus der letzten Sitzung. Bevor neue Notizen an die Tafel kommen. Das dauert vier Minuten und ist der Grund dafür, dass die nächste Retrospektive ernst genommen wird.

Führen Sie Ihre nächste Retrospektive in TeamRetro durch

Für all dies benötigen Sie kein spezielles Tool. Ein Whiteboard, eine Stoppuhr und jemand, der bereit ist, den Raum zu leiten, reichen aus. Was Ihnen ein Tool bietet, sind genau die Elemente, die Teams häufig außer Acht lassen: unabhängiges Brainstorming, damit sich niemand auf die erste Idee versteift, anonymes Gruppieren und Punkt-Abstimmung, eine zeitlich begrenzte Tagesordnung sowie Maßnahmen, die von Retrospektive zu Retrospektive weitergeführt werden, sodass die Verpflichtungen der letzten Sitzung beim nächsten Mal als Erstes auf dem Bildschirm erscheinen. Genau dafür sind die Retrospektiven von TeamRetro konzipiert.

Häufig gestellte Fragen

Was ist eine Retrospektive?

Eine Retrospektive ist eine regelmäßige Sitzung, in der ein Team auf die gerade abgeschlossene Arbeit zurückblickt und sich darauf einigt, was geändert werden soll. Sie findet in der Regel am Ende eines Sprints, einer Projektphase oder eines Monats statt, dauert etwa eine Stunde und bezieht die Personen ein, die die Arbeit geleistet haben, und nicht deren Stakeholder. Eine gut durchgeführte Retrospektive durchläuft fünf Phasen – Einleitung, Datenerhebung, Gewinnung von Erkenntnissen, Beschlussfassung und Abschluss – und führt zu einem oder zwei vereinbarten Maßnahmen, jeweils mit einem benannten Verantwortlichen und einem Termin. Es handelt sich dabei weder um ein Statusmeeting, noch um eine Leistungsbeurteilung und auch nicht um einen Anlass, das Backlog neu zu planen.

Welche fünf Phasen umfasst eine Retrospektive?

Die fünf Phasen stammen aus dem Buch „Agile Retrospektiven“ von Esther Derby und Diana Larsen: „Set the Stage“, „Gather Data“, „Generate Insights“, „Decide what to do“ und „Close“. „Set the Stage“ schafft eine offene Atmosphäre und sorgt dafür, dass sich alle sicher fühlen, sich zu äußern. Bei „Gather Data“ werden die Sichtweisen aller Beteiligten auf das Geschehene auf den Tisch gebracht. Bei der Gewinnung von Erkenntnissen wird nach den Mustern und den Ursachen hinter diesen Daten gesucht. Bei der Festlegung der Maßnahmen wird die beste Erkenntnis in eine oder zwei konkrete Maßnahmen umgesetzt. Beim Abschluss werden die Maßnahmen bestätigt und überprüft, wie die Sitzung selbst verlaufen ist. Nahezu jede Retrospektive ist eine andere Art, ein Team durch dieselben fünf Schritte zu führen.

Wie lange sollte eine Retrospektive dauern?

Für einen typischen zweiwöchigen Sprint sind 60 Minuten ein guter Standardwert und ausreichend für eine konzentrierte Sitzung. Kleinere Teams oder kürzere Sprints können mit knappen 30 bis 45 Minuten auskommen; ein längerer Rückblick auf ein Quartal oder eine größere Version kann 90 Minuten oder mehr rechtfertigen. Die Dauer ist weniger wichtig als die Disziplin: Halten Sie den gesamten Zeitrahmen ein, halten Sie jede Phase zeitlich begrenzt und schließen Sie mit vereinbarten Maßnahmen ab, anstatt die Zeit mit Diskussionen zu überschreiten. Eine Retrospektive, die regelmäßig über die Zeit hinausgeht, benötigt in der Regel eine straffere Tagesordnung, nicht mehr Zeit.

Was ist der Unterschied zwischen einer Retrospektive und einer Sprint-Review?

Bei einem Sprint-Review wird das Produkt begutachtet; bei einer Retrospektive wird die Arbeitsweise des Teams hinterfragt. Zunächst findet das Review statt, in der Regel in Anwesenheit der Stakeholder, bei dem geprüft wird, ob das, was entwickelt wurde, den Anforderungen entspricht und wie es weitergehen soll. Anschließend folgt die Retrospektive, an der nur das Team teilnimmt, und bei der erörtert wird, wie die Arbeit verlaufen ist und welche Änderungen am Prozess vorgenommen werden sollten. Unterschiedliche Fragen, unterschiedliches Publikum, unterschiedliche Ergebnisse: Die Review aktualisiert das Backlog, die Retrospektive führt zu eigenverantwortlichen Maßnahmen hinsichtlich der Arbeitsweise des Teams. Teams, die die beiden miteinander verschmelzen, verlieren fast immer den Retrospektive-Teil, da sich die Produktdiskussion ausweitet und die gesamte Stunde in Anspruch nimmt. Unser Kapitel über Sprint-Review vs. Sprint-Retrospektive geht näher darauf ein.

Sind Retrospektiven nur für agile Teams geeignet?

Nein. Retrospektiven haben über Scrum in den meisten Teams Einzug gehalten, doch nichts an dieser Praxis hängt von Sprints, Story-Punkten oder einem Scrum-Master ab. Jedes Team, das seine Arbeit in Zyklen abschließt, kann eine Retrospektive durchführen: ein Projektteam am Ende jeder Phase, ein Marketing- oder Support-Team monatlich oder vierteljährlich, eine Entwicklergruppe nach einem Vorfall. Die fünf Phasen bleiben unverändert. Was sich ändert, sind Rhythmus und Umfang – eine vierteljährliche Sitzung deckt mehr Themen ab; sammeln Sie daher die Daten vor der Besprechung statt währenddessen, wählen Sie ein Thema aus, anstatt drei Monate auf einmal zu überprüfen, und halten Sie an der gleichen Disziplin fest, mit einer kleinen Anzahl von eigenverantwortlichen Maßnahmen abzuschließen.

Welches Format für die Retrospektive sollten wir verwenden?

Wählen Sie danach aus, was das Team in dieser Woche benötigt, und nicht aus Gewohnheit. „Start-Stop-Continue“ ist die sicherste Standardmethode und das beste Einstiegsformat: drei Spalten, schnell zu erklären, leicht in Maßnahmen umzusetzen. Verwenden Sie „Mad Sad Glad“ nach einem anstrengenden oder ungewöhnlichen Sprint, wenn die Arbeitsmoral im Vordergrund steht, „4Ls“ nach einem Projekt oder einer erstmalig durchgeführten Aufgabe, „Rose Bud Thorn“, wenn die Retrospektive zu einer reinen Problemliste verkommen ist und Sie die positiven Aspekte wieder auf das Board bringen möchten, und „Sailboat“ für einen längerfristigen Rückblick auf ein Release oder ein Quartal. Ein einfaches Format, das gut umgesetzt wird, ist besser als ein ausgeklügeltes, das schlecht umgesetzt wird. Was Sie unbedingt vermeiden sollten, ist, ein Jahr lang in jedem Sprint dasselbe Board zu verwenden – das macht die Sitzung zu einem Formular, das nur noch ausgefüllt werden muss.

Wie oft sollte ein Team eine Retrospektive durchführen?

Einmal pro Lieferzyklus lautet die Arbeitsregel. Bei einem zweiwöchigen Sprint bedeutet dies alle zwei Wochen, jeweils am Ende; Teams mit einwöchigen Sprints führen häufig eine straffere 30-minütige Variante durch. Teams, deren Arbeit nicht in Sprints erfolgt, sind mit einem festen monatlichen oder vierteljährlichen Termin besser bedient als mit einem Ad-hoc-Termin nach dem Motto „wenn wir einen brauchen“ – was in der Praxis so viel bedeutet wie „nie“. Findet die Retrospektive seltener als einmal im Monat statt, verliert der Inhalt an Aktualität, da die Teilnehmer sich an Aufgaben erinnern, an die sie sich nicht mehr klar erinnern können. Findet sie häufiger als einmal pro Woche statt, gibt es selten genügend neue Erkenntnisse, um den Zeitaufwand von einer Stunde zu rechtfertigen. Unabhängig von der Häufigkeit sollten Sie den Termin schützen: Das erste Anzeichen dafür, dass ein Team aufgehört hat, sich zu verbessern, ist, dass die Retrospektive zu dem Meeting wird, das abgesagt wird.

Warum verlieren Retrospektiven ihren Nutzen?

In der Regel gibt es dafür einen von drei Gründen, und keiner davon liegt am Format. Nichts wird konsequent umgesetzt: Maßnahmen werden vereinbart, niemand übernimmt die Verantwortung dafür, und das Team lernt, dass die Sitzung nichts ändert. Der Raum bietet keinen sicheren Raum: Die Teilnehmer äußern die „geschönte“ Version statt der Realität, sodass sich das Board mit prozessbezogenen Nebensächlichkeiten füllt, während das eigentliche Problem unerwähnt bleibt. Oder das Team hat keinen Einfluss auf das, was falsch läuft – das Problem ist eine Abhängigkeit, eine Frist oder eine an anderer Stelle getroffene Entscheidung, und ein zweiwöchentliches Meeting kann daran nichts ändern. Beheben Sie diese Probleme in dieser Reihenfolge: Setzen Sie eine kleine Anzahl von Maßnahmen, für die jemand die Verantwortung übernimmt, konsequent um, gewährleisten Sie Sicherheit durch anonyme Beiträge und die oberste Richtlinie, und eskalieren Sie die Dinge, die das Team nicht ändern kann, anstatt sie in jedem Sprint erneut aufzulisten. Warum Retrospektiven scheitern behandelt jeden dieser Punkte ausführlich.

Was ist das oberste Ziel einer Retrospektive?

Die oberste Leitlinie ist ein von Norm Kerth verfasster Satz, den Moderatoren zu Beginn einer Retrospektive vorlesen, um den Ton anzugeben: Unabhängig davon, was wir feststellen, verstehen wir und sind fest davon überzeugt, dass jeder nach bestem Wissen und Gewissen gehandelt hat, unter Berücksichtigung seines damaligen Wissensstands, seiner Fähigkeiten und Fertigkeiten, der verfügbaren Ressourcen sowie der jeweiligen Situation. Ihr Zweck besteht darin, den Fokus der Sitzung weg von Schuldzuweisungen und hin zur Verbesserung des Systems zu lenken, in dem das Team arbeitet. Wenn die Teilnehmer darauf vertrauen, dass es in der Runde nicht um Schuld geht, sprechen sie die tatsächlichen Probleme an – und nur so kann eine Retrospektive zu sinnvollen Maßnahmen führen.

Wie sieht eine geeignete Tagesordnung für eine erste Retrospektive aus?

Gestalten Sie Ihre erste Retrospektive einfach und sicher. Planen Sie ein 60-minütiges Zeitfenster ein: 5 Minuten, um die Rahmen festzulegen und die Leitlinie vorzulesen, 15 Minuten, damit jeder still Notizen hinzufügen und diese teilen kann, 15 Minuten, um die wichtigsten Punkte zu gruppieren und per Punktbewertung zu bewerten, 15 Minuten, um sich auf ein oder zwei Maßnahmen mit namentlich genannten Verantwortlichen und Terminen zu einigen, sowie 10 Minuten zum Abschluss und zur Überprüfung, wie es gelaufen ist. Wählen Sie ein leicht zugängliches Format wie „Start-Stop-Continue“ oder „Mad-Sad-Glad“, damit das Team nicht gleichzeitig ein komplexes Rahmenwerk erlernen und reflektieren muss. Das Ziel einer ersten Retrospektive ist eine sichere, nützliche Gewohnheit – keine perfekte.

Wie führt man eine Retrospektive im Homeoffice durch?

Führen Sie eine Remote-Retrospektive auf einem gemeinsamen Online-Board durch, das jeder einsehen und bearbeiten kann, und setzen Sie zunächst noch stärker auf stille, schriftliche Beiträge. Lassen Sie jede Person ihre Notizen unabhängig und – falls das Thema sensibel ist – anonym hinzufügen, bevor eine Diskussion beginnt, damit die Telefonkonferenz nicht zu einem Wettstreit darüber wird, wer als Erster die Stummschaltung aufhebt. Gruppieren Sie anschließend die Notizen, führen Sie eine Punktabstimmung durch und gehen Sie gemeinsam auf die wichtigsten Punkte ein, genau wie Sie es persönlich tun würden. Halten Sie sich an ein festes Zeitlimit, da Remote-Sitzungen die Teilnehmer schneller ermüden, und halten Sie Maßnahmen mit Verantwortlichen und Terminen an derselben Stelle fest, damit diese in die nächste Sitzung übernommen werden können. Die fünf Phasen und eine standardmäßige 60-minütige Tagesordnung funktionieren auch per Videokonferenz unverändert.

Machen Sie weiter

• Der Leitfaden für die Retrospektive des Scrum Masters: die ausführliche, kapitelweise gegliederte Ergänzung zu dieser Übersicht.
• Vorlagen für Retrospektiven durchsuchen: sofort einsatzbereite Vorlagen für Ihre nächste Sitzung.
• Leitfaden für Spiele zur Retrospektive: Leichte Aktivitäten, die eine Sitzung einleiten und das Engagement von Remote-Teams fördern.
• Alle TeamRetro-Leitfäden: Die vollständige Sammlung, von Zustandsprüfungen bis hin zur Schätzung.