Umowy dotyczące pracy zespołowej: jak sporządzić umowę (+ wzór)

Porozumienie dotyczące pracy zespołu to krótki, wspólnie opracowany zbiór zasad regulujących współpracę w zespole: sposób komunikacji, prowadzenia spotkań, podejmowania decyzji oraz udzielania informacji zwrotnej. Nie jest to plakat z wartościami ani nie jest to to samo, co karta zespołu. Jest to kilka konkretnych, uzgodnionych zachowań, na które można się powołać, gdy coś nie idzie zgodnie z planem. W niniejszym rozdziale omówiono, czym jest umowa o współpracy, jak ją wypracować podczas jednej sesji, przedstawiono przykłady, które można skopiować i dostosować, a także wskazano, jak utrzymać jej aktualność podczas retrospektyw.

A teraz część, która może budzić pewien dyskomfort. W Państwa zespole już istnieją pewne normy. Ktoś zawsze odpowiada w ciągu kilku minut, a ktoś inny znika na cały dzień. Pomysły jednej osoby są rozwijane, podczas gdy pomysły innej są poddawane dyskusji. Te schematy stanowią Państwa normy i ukształtowały się niezależnie od tego, czy je Państwo wybrali, czy nie. Uzgodnienia dotyczące współpracy to wersja, którą Państwo świadomie wybierają, a nie ta, którą dziedziczą Państwo od osoby, która mówi najgłośniej.

Wartości, normy, porozumienia dotyczące współpracy i regulaminy: różnice

Terminy te są często używane tak, jakby miały to samo znaczenie, a tak nie jest. Esther Derby, współautorka książki poświęconej retrospektywom agile, najdokładniej rozróżnia te pojęcia i warto to dobrze zrozumieć przed przeprowadzeniem sesji.

Termin	Czym to jest
Wartości	Dla zespołu liczą się zazwyczaj takie pojęcia jak „szacunek” czy „odwaga”. Mogą one wyznaczać kierunek postępowania, ale same w sobie nie stanowią podstawy do podjęcia konkretnych działań.
Normy	Nieformalne, często niewypowiedziane normy, które wyłaniają się z rzeczywistych zachowań grupy. Powstają one niezależnie od tego, czy je Państwo kształtują, czy też nie.
Umowy o współpracy	Świadomie ustalone zasady. Protokoły opracowywane, uzgadniane i spisywane przez zespół. Poziom, na którym można podejmować działania.
Zasady postępowania	Oczekiwane zachowanie w określonym czasie i miejscu, np. podczas spotkania podsumowującego lub sesji planistycznej. Pojęcie to ma węższy zakres niż porozumienie na poziomie zespołu.
Kodeks postępowania zespołu	Szerszy dokument wprowadzający: cel, zadania, role oraz sposób podejmowania decyzji, zawierający w sobie ustalenia dotyczące współpracy.

W swoim omówieniu pojęć pani Derby zwraca uwagę, że normy nie są kwestią wyboru: grupa tworzy je samym faktem swojego istnienia. Jedynym wyborem jest to, czy pozwoli się im ukształtować przypadkowo, czy też będzie się je kształtować celowo – a właśnie celowe kształtowanie norm stanowi istotę porozumienia, które funkcjonuje.

Karta zespołu określa, dlaczego istniejemy i w jaki sposób podejmujemy decyzje; zazwyczaj ustala się ją jednorazowo na początku projektu. Uzgodnienia dotyczące współpracy określają, jak zachowujemy się na co dzień, i należy je stale weryfikować. Wartości bez uzgodnień są jedynie plakatem na ścianie. Normy bez uzgodnień to po prostu to, co ukształtowało się w pierwszym miesiącu. To właśnie na te ustalenia można się powołać, gdy coś pójdzie nie tak. Firma Atlassian rozdziela te dwa dokumenty z tego samego powodu, łącząc kartę zespołu z lżejszym, częściej aktualizowanym umowy o współpracy odgrywają.

Dlaczego warto poświęcić godzinę na opracowanie umów o współpracy

Zespół re:Work firmy Google w ramach projektu „Aristotle” zbadał, co łączy jej najsilniejsze zespoły. Dwa z ujawnionych czynników są bezpośrednio poruszane w umowach o współpracy: struktura i przejrzystość – co oznacza, że pracownicy rozumieją, czego się od nich oczekuje i w jaki sposób należy wykonywać pracę – oraz bezpieczeństwo psychologiczne, czyli poczucie, że mogą swobodnie wyrażać swoje opinie. Projekt „Aristotle” ma charakter korelacyjny, dlatego proszę potraktować pełny przewodnik re:Work jako opis cech wspólnych skutecznych zespołów, a nie jako przepis na stworzenie takiego zespołu.

Jasne ustalenia spełniają dwie funkcje jednocześnie. Uwidaczniają one oczekiwania, dzięki czemu nikt nie musi zgadywać, czy przerywanie rozmowy jest dopuszczalne, ani czy na wiadomość wysłaną o godz. 21:00 należy odpowiedzieć jeszcze tego samego wieczoru. Ponadto dają zespołowi punkt odniesienia w sytuacji, gdy dochodzi do przekroczenia granic, co sprawia, że poruszenie danej kwestii staje się w ogóle bezpieczne. Teamwork Lab firmy Atlassian informuje, że zespoły posiadające jasno sformułowane ustalenia organizują mniej spotkań, które są jednak bardziej celowe, a także rzadziej dochodzi w nich do nieporozumień.

Kwestia bezpieczeństwa stanowi osobny rozdział w publikacji Budowanie zaufania i bezpieczeństwa psychicznego; porozumienia te wpisują się również w szerszy kontekst czynników kształtujących dynamikę zespołu.

Jak opracować zasady współpracy w zespole: sesja składająca się z 10 kroków

Pierwszy zestaw można opracować podczas jednej sesji trwającej od 60 do 90 minut. Poniższa sekwencja stanowi podstawę; celem każdego etapu jest wypracowanie porozumień, za które odpowiada zespół, a nie zasad narzuconych przez moderatora.

1. Prosimy zarezerwować 60–90 minut w obecności całego zespołu. Udział w spotkaniu świadczy o zaangażowaniu. Porozumienie, w którego opracowaniu zespół nie brał udziału, jest jedynie wytyczną, a wytyczne są często ignorowane.
2. Przygotuj grunt. Wyjaśnij, dlaczego to robią Państwo, pokaż dwa lub trzy przykładowe porozumienia, aby uczestnicy zapoznali się z formatem, a na początek zadaj lekkie pytanie wprowadzające, aby już na samym początku zachęcić wszystkich do zabrania głosu. Tę część wprowadzającą można przeprowadzić na żywo, wykorzystując na przykład pytania lodołamacze.
3. Najpierw należy zebrać informacje. Proszę poprosić każdą osobę o podanie swojej lokalizacji, strefy czasowej, godzin pracy oraz sposobu, w jaki woli otrzymywać informacje zwrotne. Jako moderator przygotuj wstępną listę kanałów komunikacji oraz ścieżkę eskalacji, tak aby sesja stanowiła dopracowany punkt wyjścia, a nie pustą kartkę. Aby szybko zidentyfikować preferencje, niektóre zespoły przedstawiają je na interaktywnej skali zespołowej: gdzie każda osoba plasuje się na skali między „szybką odpowiedzią” a „ochroną czasu na skupienie”?
4. Najpierw przeprowadźcie burzę mózgów w ciszy, a następnie pogrupujcie pomysły. Zanim ktokolwiek zabierze głos, każdy samodzielnie zapisuje propozycje ustaleń, co zapobiega sytuacji, w której najgłośniejszy głos dyktuje porządek obrad. Pogrupujcie kartki według poniższych sytuacji: komunikacja, spotkania, podejmowanie decyzji, praca zdalna i asynchroniczna, czas reakcji oraz konflikty.
5. Proszę przeredagować każde niejasne sformułowanie tak, aby odnosiło się do konkretnego zachowania, które można sfilmować. „Okaż szacunek” to wartość, a nie uzgodnienie. „Nie przerywamy innym i dyskutujemy nad pomysłem, a nie z osobą” to coś, co można zaobserwować, że ma miejsce lub nie ma miejsca.
6. Proszę świadomie zdecydować, czy dana kwestia powinna być rozpatrywana w trybie synchronicznym czy asynchronicznym, oraz wyznaczyć osobę odpowiedzialną za podjęcie tej decyzji. W odniesieniu do każdego tematu proszę uzgodnić, czy wymaga on rozmowy na żywo, czy też dyskusji pisemnej, a także wyznaczyć osobę, która rozstrzyga w przypadku braku konsensusu.
7. Proszę głośno potwierdzić zgodę. W przypadku każdego porozumienia proszę zastosować gest „pięści z pięcioma palcami” lub głosowanie rzymskie (kciuk w górę lub w dół). Milczenie nie oznacza zgody. Jeśli ktoś zasygnalizuje „dwa”, proszę rozmawiać, dopóki nie dojdzie do rzeczywistego porozumienia, albo zrezygnować z tej kwestii.
8. Ogranicz listę do pięciu–dziesięciu pozycji. Długa lista to lista, którą się ignoruje. Trzydzieści zasad to tyle samo, co zero. Wybierz te kilka, które rozwiązują rzeczywiste problemy w Państwa zespole, a kolejne dodawaj dopiero wtedy, gdy pojawi się prawdziwy problem.
9. Umieśćcie je tam, gdzie toczy się praca. Przypnijcie je w kanale zespołu, na wiki lub u góry tablicy – wszędzie tam, gdzie ludzie już zaglądają. Jest to dokument, który podlega ciągłej aktualizacji, a nie zestaw slajdów, do którego nikt już nie wraca.
10. Proszę regularnie do nich wracać. Jest to etap, który zespoły często pomijają. Proszę dokonywać przeglądu uzgodnień podczas retrospektyw, podczas kwartalnych spotkań podsumowujących oraz za każdym razem, gdy ktoś dołącza do zespołu lub z niego odchodzi. Normy zanikają z powodu zaniedbania, a nie z powodu braku zgody.

Jeśli Państwa zespół pracuje w cyklu sprintów, Scrum.org zarówno Swarmia, jak i Swarmia opisują ten sam rytuał w kategoriach metodologii agile, podając przykłady z kontekstu sprintów, z których można czerpać inspirację.

Umowy dotyczące pracy zespołowej: ponad 30 przykładów do wykorzystania

Niejasne wytyczne nie sprawdzają się w praktyce w prawdziwym zespole. Sformułowanie „okazujcie sobie szacunek” nikomu nie podpowiada, co należy zrobić w poniedziałek rano. Zamiast tego zacznijcie od konkretnych, możliwych do zaobserwowania ustaleń i dostosujcie ich szczegóły do potrzeb Państwa zespołu. Oto zestaw wyjściowy, który mogą Państwo skopiować już dziś – po jednym dla każdego z czterech obszarów, w których najczęściej dochodzi do konfliktów.

Wzór umowy wstępnej, który można skopiować

• Komunikacja: „Dyskusje prowadzimy na kanale publicznym, a nie w prywatnych wiadomościach, a na wiadomości na czacie odpowiadamy w ciągu czterech godzin roboczych”.
• Spotkania: „Brak porządku obrad w zaproszeniu oznacza, że spotkanie się nie odbędzie. Organizator publikuje notatki i zadania do wykonania jeszcze tego samego dnia”.
• Decyzje: „W przypadku decyzji, które można cofnąć, nie ma potrzeby zwoływania posiedzenia; w przypadku decyzji spornych wyznacza się osobę podejmującą decyzję, a wynik rejestrujemy w ciągu 24 godzin”.
• Opinia: „Nie zgadzamy się z pomysłem, a nie z osobą, i zgłaszamy nasze zastrzeżenia bezpośrednio, zanim sprawa zostanie eskalowana”.

Cztery punkty stanowią roboczy projekt, a nie ostateczną umowę. Proszę potraktować je podczas spotkania jako punkt wyjścia, dostosować szczegóły tak, aby odzwierciedlały sytuację Państwa zespołu, oraz usunąć wszystko, czego Państwa zespół nie byłby w stanie faktycznie egzekwować.

Potrzebują Państwo większego wyboru? Poniższa tabela grupuje konkretne rozwiązania według sytuacji. Nie należy stosować ich wszystkich; naruszyłoby to zasadę „od pięciu do dziesięciu”. Proszę potraktować ją jako menu i wybrać te rozwiązania, które odpowiadają Państwa trudnościom.

Komunikacja

• „Omawiamy pomysły na kanale publicznym, a nie w prywatnych wiadomościach, dzięki czemu cały zespół ma wgląd w tok rozumowania”.
• „Zakładamy dobre intencje i zadajemy jedno pytanie wyjaśniające, zanim zareagujemy na wiadomość”.
• „Jeśli w wątku pojawi się dziesięć odpowiedzi, przenosimy go do sekcji krótkich ogłoszeń i zamieszczamy tam podsumowanie”.
• „Stan na piśmie zostanie zaktualizowany do godziny 10:00, dzięki czemu nikt nie będzie musiał śledzić aktualizacji”.
• „Złe wiadomości rozchodzą się najszybciej; wolimy dowiedzieć się o problemie wcześniej, niż spotkać się z niespodzianką w ostatniej chwili”.

Spotkania

• „Brak porządku obrad w zaproszeniu oznacza, że odmawiamy udziału w spotkaniu”.
• „Zaczynamy punktualnie i nie powtarzamy materiału dla spóźnionych”.
• „Każde spotkanie musi określać, jaką decyzję należy podjąć; w przeciwnym razie staje się jedynie pisemnym podsumowaniem.”
• „Organizator publikuje notatki i działania tego samego dnia.”
• „W środy po południu nie odbywają się żadne spotkania, aby umożliwić skupienie się na pracy”.
• „Każdy może powiedzieć »porozmawiajmy o tym na osobności« bez obawy, że zabrzmi to niegrzecznie”.

Decyzje

• „W przypadku decyzji dotyczących drzwi dwukierunkowych, które można odwrócić, nie ma potrzeby zwoływania spotkania; wystarczy opublikować plan i przystąpić do działania”.
• „Jeśli nie uda nam się osiągnąć konsensusu w ciągu dziesięciu minut, decyzję podejmuje [osoba pełniąca określoną funkcję], a reszta z nas wyraża sprzeciw, ale podporządkowuje się tej decyzji”.
• „Decyzje podjęte podczas spotkania są rejestrowane w ciągu 24 godzin.”
• „Na początku każdej dyskusji na kontrowersyjny temat wskazujemy, kto podejmuje ostateczną decyzję”.
• „Ponownie rozpatrujemy już podjętą decyzję wyłącznie w oparciu o nowe informacje, a nie z powodu zmiany nastroju”.

Praca zdalna i asynchroniczna

• „Główne godziny pokrywania się harmonogramów to 10:00–13:00 [strefa czasowa]; rozmowy na żywo planujemy wyłącznie w tym przedziale czasowym”.
• „Każdy udostępnia informacje o swoich godzinach pracy i strefie czasowej w kalendarzu oraz w statusie”.
• „Tryb asynchroniczny jest domyślny; wywołanie rezerwujemy jedynie wtedy, gdy wątek pisania utknął”.
• „Piszemy aktualizacje tak, aby miały sens nawet dla osoby, która przeczyta je osiem godzin później”.
• „Rozmowy, w których niektórzy uczestnicy nie mogą wziąć udziału, są nagrywane, dzięki czemu żadna strefa czasowa nie ponosi z tego tytułu żadnych strat”.

Czasy reakcji

• „Na wiadomości wysłane przez czat udzielamy odpowiedzi w ciągu czterech godzin roboczych, a na wiadomości e-mail – w ciągu jednego dnia roboczego”.
• „Poza podanymi godzinami pracy nie oczekuje się od Państwa niczego”.
• „Wszelkie sprawy pilne należy zgłaszać telefonicznie lub zgodnie z procedurą dyżurów, a nie za pośrednictwem wiadomości na czacie.”
• „Wnioski o wciągnięcie są wstępnie sprawdzane w ciągu jednego dnia roboczego”.
• „Jeśli nie są Państwo w stanie udzielić wyczerpującej odpowiedzi, proszę potwierdzić otrzymanie wiadomości i podać termin, w którym to uczynią”.

Konflikty i informacje zwrotne

• „Nie zgadzamy się z poglądem, nigdy jednak z samą osobą, i nigdy w wiadomościach prywatnych”.
• „Informacja zwrotna powinna być konkretna i dotyczyć zachowania, a nie charakteru”.
• „Zanim zgłosimy sprawę wyższym szczeblom, najpierw poruszamy tę kwestię bezpośrednio z daną osobą”.
• „Wyrażenie podczas spotkania zdania »Nie zgadzam się« jest mile widziane; milczenie nie oznacza zgody”.
• „Gdy jakaś sprawa ciągną się dłużej niż tydzień, kierujemy ją do [stanowiska] zamiast się nad nią zamartwiać”.

Niejasne porozumienia są bezużyteczne

Istnieje jedno kryterium pozwalające sprawdzić, czy dana kwestia powinna znaleźć się na liście. Jeśli osoba postronna obserwująca Państwa zespół nie byłaby w stanie stwierdzić, czy przestrzegają Państwo ustaleń, nie są to ustalenia, lecz życzenia. Oto typowe przykłady oraz to, czym stają się one, gdy uczynią je Państwo widocznymi.

Niejasne (pragnienie)	Beton (można to sfilmować)
Proszę zachowywać się z szacunkiem	Nie przerywamy i dyskutujemy z samym pomysłem, a nie z osobą
Proszę zadbać o dobrą komunikację	Odpowiedź na wiadomość pisemną do godz. 10:00; odpowiedź na wiadomość na czacie w ciągu czterech godzin roboczych
Proszę zachować przejrzystość i uczciwość	Decyzje są rejestrowane w ciągu 24 godzin
Wspierajcie się nawzajem	Wnioski o wciągnięcie są poddawane pierwszej weryfikacji w ciągu jednego dnia roboczego
Życzę miłej zabawy	Proszę to usunąć; to tylko nadzieja, a nie porozumienie

Prawdziwa umowa o współpracy oraz sposób, w jaki zespół dba o jej utrzymanie

Wszystko, co zostało przedstawione powyżej, ma charakter porad. Oto, jakie efekty przyniosło to w jednym z naszych zespołów w TeamRetro, który opracował swoją umowę, postępując zgodnie z tymi samymi krokami, jakie opisano w niniejszym rozdziale.

Tablica nosi nazwę „Porozumienia zespołowe” i zawiera jeden wiersz kontekstowy: „Oto kwestie, co do których jesteśmy zgodni jako zespół”. Uprawnienia są skonfigurowane tak, aby każdy mógł proponować lub dodawać porozumienia, a pole u góry listy zawiera napis „Zaproponuj porozumienie…”. To ustawienie stanowi praktyczną realizację tezy niniejszego rozdziału. Jeśli tylko kierownik może dodawać pozycje, lista przestaje być porozumieniem, a staje się regulaminem.

Oto sześć zasad, którymi kieruje się zespół, w dosłownym brzmieniu:

• Nasze prezentacje mają na celu uzyskanie opinii i są krótkie, ale treściwe
• Podczas sesji hakerskich można ogłaszać „koniec pracy”, aby zająć się zadaniami
• Każdy może poprowadzić sesję „Clear the plate”, aby sfinalizować zadania.
• Dodajemy nasze przeszkody do spotkania standupowego – nie ma nic złego w proszeniu o pomoc.
• Prosimy o przekazywanie informacji na temat postępów w realizacji projektów na etapach 10%, 70% i 90%
• W przypadku zadań w programie Linear ustalamy rozsądne terminy i daty wykonania.

Przeczytaj je jeszcze raz i zwróć uwagę na to, czego w nich brakuje. Nie ma tu ani słowa o szacunku, ani o zaufaniu, ani o czymkolwiek, co można by nadrukować na kubku. Każda linijka wymienia coś, co ten zespół faktycznie robi: prezentacje, sesje programistyczne, spotkania standupowe, sposób śledzenia postępów w pracy. Dla Państwa zespołu byłyby one praktycznie bezużyteczne – i o to właśnie chodzi. Porozumienie ma sens tylko wtedy, gdy opisuje rzeczywisty rytuał, którym rządzi.

Lista składa się z sześciu wierszy, a nie z trzydziestu. Jest to zasada „od pięciu do dziesięciu”, zastosowana przez zespół, który musiał pogodzić się z tym wynikiem.

Trzy z sześciu zawierają wątek komentarzy, a to ma większe znaczenie niż samo sformułowanie. Porozumienia znajdują się obok retrospektyw zespołu, więc od czasu do czasu sięga się po nie w celach informacyjnych. Jeśli prezentacja się przedłuża lub jeśli ktoś nie ma pewności, czy ogłoszenie „lights out” jest w tym tygodniu rzeczywiście właściwe, można odwołać się do danego zapisu, a dyskusja toczy się bezpośrednio na temat samego porozumienia, a nie w ramach dodatkowego kanału komunikacji. Gdy dochodzi się do wniosku, że porozumienie jest błędne, zespół je edytuje. W miarę zmian w pracy proponowane są nowe zapisy, a te, z których nikt już nie korzysta, są usuwane.

Oto cały cykl życia projektu na jednej tablicy: wspólne opracowanie, umieszczenie w miejscu, które zespół już przegląda, odwoływanie się do niego, gdy coś umknie, oraz modyfikowanie go w miarę rozwoju zespołu i postępów w pracy.

Dotrzymywanie uzgodnień: problem z dekoracjami ściennymi

Większość umów dotyczących współpracy kończy się w ten sam sposób. Zespół przeprowadza udaną sesję, sporządza przemyślaną listę, wywiesza ją gdzieś i nigdy więcej do niej nie zagląda. Sześć miesięcy później staje się ona jedynie dekoracją ścienną: znakomitym zestawem podstawowych zasad, do których nikt się nie odwołuje, gdy są łamane. Jest to najczęstsza przyczyna niepowodzeń w tej dziedzinie.

Dwie rzeczy zapewniają trwałość ustaleń. Pierwsza to konsekwencja: gdy ktoś narusza ustalenie, ktoś inny zwraca na to uwagę – spokojnie, w danej chwili. Ustalenie, którego nikt nie egzekwuje, uczy zespół, że żadne z nich nie ma znaczenia. Drugą jest regularne powracanie do nich zgodnie z harmonogramem. Proszę włączyć krótki przegląd do swoich retrospektyw, powrócić do całego zestawu, gdy skład zespołu ulegnie zmianie, oraz stosować cykliczną ocenę kondycji zespołu, aby ujawnić normy, które po cichu się zmieniają, zanim przerodzą się w konflikt.

W gruncie rzeczy jest to problem związany z realizacją, a realizację da się monitorować. Gdy przegląd ustaleń staje się konkretnym działaniem przypisanym konkretnej osobie i z wyznaczonym terminem, a nie tylko dobrym zamiarem, zadanie to zostaje wykonane. Własne dane TeamRetro, oparte na próbie setek tysięcy zadań wynikających z retrospektyw, wykazały, że około 73% z nich zostaje zrealizowanych, co stanowi dowód na to, że zobowiązania zapisane przez zespół i do których powraca, są dotrzymywane. Porozumienia, które się utrzymują, to te, które są wplecione w rytuał, który zespół już powtarza.

Jeśli przeczytali Państwo rozdział „Rozmrażanie zniechęconego zespołu”, oto etap ponownego „zamrażania”: lodołamacze rozluźniają atmosferę w grupie, a porozumienia utrwalają tę nową atmosferę w postaci nawyku. Ponieważ porozumienia stanowią umowę społeczną, którą zespół sam dla siebie sporządza, są one trwalsze niż narzucone z góry zasady – jest to podejście, które omawiamy w rozdziale tworzenie umów społecznych poprzez porozumienia zespołowe. Zespoły pracujące zdalnie i rozproszone w jeszcze większym stopniu opierają się na pisemnych porozumieniach, ponieważ brakuje im otoczenia biurowego, które przekazuje normy; rozdział Dynamika zespołów zdalnych i rozproszonych porusza tę kwestię bardziej szczegółowo, a Podręcznik asynchroniczny GitLab stanowi wzorcową implementację.

Przeprowadź sesję poświęconą umowom o pracę w TeamRetro

Sesja poświęcona ustaleniom roboczym przebiega niemal identycznie jak spotkanie z retrospektywą, dlatego zespoły często organizują ją w aplikacji TeamRetro. Wszyscy jednocześnie i w ciszy dodają proponowane ustalenia w formie kart, dzięki czemu osoby mniej rozmowne oraz te znajdujące się w niekorzystnej strefie czasowej mają tyle samo czasu na wypowiedź, co ci, którzy zazwyczaj wypełniają ciszę. Grupują Państwo podobne karty, głosują, aby wyłonić dziesięć najważniejszych, a te, które przetrwały selekcję, przekształcają w wspólny dokument, za który odpowiada zespół. Proszę zacząć od powyższych przykładów jako szablonu: dodajcie je jako karty, a następnie przeredagujcie i skróćcie je wspólnie, aż lista stanie się Państwa własną. Ponieważ etap ponownego przeglądu odbywa się równolegle z retrospektywami i ocenami stanu zespołu, przestaje on być przypomnieniem w kalendarzu, które Państwo ignorują, a staje się częścią rytuału, który już Państwo stosują.

Niniejszy rozdział stanowi część naszego przewodnika po dynamice zespołu. Jeśli ustalają Państwo te zasady na etapie rozpoczęcia projektu, a nie w jego trakcie, ustalenia dotyczące współpracy powinny zostać ujęte w ramach szerszego statutu zespołu: cel, zadania, role i uprawnienia decyzyjne, przy czym opisane zachowania stanowią sposób realizacji tych założeń. Jeśli Państwa zespół działa w metodologii agile, przewodnik po retrospektywach dla scrum mastera wyjaśnia, w jaki sposób uzgodnienia są weryfikowane między kolejnymi sprintami. Gdy będą Państwo gotowi, rozpocznij bezpłatny okres próbny TeamRetro i jeszcze w tym tygodniu opracujcie pierwsze uzgodnienie wraz z zespołem.

Najczęściej zadawane pytania

Czym jest umowa dotycząca pracy zespołowej?

Umowa dotycząca pracy zespołu to krótki, wspólnie opracowany zbiór zasad regulujących sposób współpracy w zespole: sposób komunikacji, prowadzenia spotkań, podejmowania decyzji oraz udzielania informacji zwrotnej. Jest to zbiór zasad świadomie ustalony, a nie domyślny; spisany, a nie oparty na przyzwyczajeniach; oraz uzgodniony przez cały zespół, a nie narzucony przez kierownika. Większość zespołów stosuje od pięciu do dziesięciu takich zasad i weryfikuje je w miarę zmian zachodzących w zespole.

Jaka jest różnica między normami zespołowymi a ustaleniami dotyczącymi pracy?

Normy zespołowe to nieformalne, często niewypowiedziane standardy, które wyłaniają się z zachowań grupy. Porozumienia robocze to te normy, które zostały sformułowane w sposób świadomy: zbiór zasad, które zespół omawia, spisuje i zobowiązuje się przestrzegać. Każdy zespół ma swoje normy; nie każdy jednak posiada porozumienia robocze. Porozumienia to wersja, którą Państwo celowo wybrali.

Jakie są przykłady umów dotyczących pracy zespołowej?

Dobre ustalenia są konkretne i możliwe do zaobserwowania, na przykład: „brak porządku obrad w zaproszeniu oznacza, że odmawiamy udziału w spotkaniu”, „odpowiedzi na wiadomości na czacie w ciągu czterech godzin roboczych”, „decyzje są protokołowane w ciągu 24 godzin” oraz „nie zgadzamy się z pomysłem, a nie z osobą”. Jeśli osoba postronna, obserwując Państwa działania, nie byłaby w stanie stwierdzić, czy się do tego stosują Państwo, nie jest to uzgodnienie.

Ile umów o współpracy powinien posiadać zespół?

Zacznij od pięciu do dziesięciu punktów. Długa lista to lista, którą się ignoruje. Wybierz kilka ustaleń, które rozwiązują rzeczywiste problemy w Państwa zespole, takie jak spotkania, czas reakcji i sposób podejmowania decyzji, a kolejne dodawaj dopiero wtedy, gdy pojawi się rzeczywisty problem. Listę tę można później ponownie przeanalizować i dostosować.

Jaka jest różnica między umowami o współpracy a kartą zespołu?

Karta zespołu stanowi ogólny dokument założycielski: określa powód istnienia zespołu, jego cele, role oraz sposób podejmowania decyzji; zazwyczaj ustala się ją jednorazowo na początku działalności. Umowy robocze to zasady postępowania w codziennej pracy w ramach zespołu; są one poddawane przeglądowi znacznie częściej. Karta określa „dlaczego” i „kto”, natomiast umowy robocze określają „jak”.

Jak sprawić, by porozumienia dotyczące pracy były przestrzegane?

Opracujcie je wspólnie z całym zespołem, tak aby były one traktowane jako wspólne zobowiązanie, a nie narzucone z góry; zadbajcie o to, by lista była zwięzła, i umieśćcie ją w miejscu, gdzie odbywa się praca. Krokiem, który zespoły często pomijają, jest powracanie do tych zasad: podczas retrospektyw, kwartalnych spotkań podsumowujących oraz za każdym razem, gdy do zespołu dołącza nowa osoba. Umowa, do której nikt nie odwołuje się w przypadku jej naruszenia, jest jedynie ozdobą na ścianie. Przekształcenie przeglądu w cykliczne działanie z wyznaczonym odpowiedzialnym za jego realizację sprawia, że zasady te są faktycznie przestrzegane.