Normy zespołowe i ustalenia dotyczące pracy, które się sprawdzają

Normy zespołowe to niepisane standardy zachowania, które kształtują się w każdej grupie. Porozumienia robocze to te normy sformułowane w sposób wyraźny: krótki, wynegocjowany zestaw zasad, który zespół spisuje i zobowiązuje się przestrzegać. Karta zespołu to szerszy dokument inauguracyjny, który zawiera te zasady wraz z celem zespołu, rolami oraz sposobem podejmowania decyzji.

A teraz ta nieprzyjemna część. W Państwa zespole już istnieją pewne normy. Ktoś zawsze odpowiada w ciągu kilku minut, ktoś inny natomiast znika na cały dzień. Pomysły jednej osoby są rozwijane, podczas gdy pomysły innej są po prostu zagłuszane. Te schematy stanowią Państwa normy i ukształtowały się niezależnie od tego, czy je Państwo wybrali, czy nie. Umowy dotyczące współpracy to wersja, którą wybierają Państwo świadomie, a nie ta, którą dziedziczą Państwo od osoby, która mówi najgłośniej.

Wartości, normy, ustalenia dotyczące pracy i regulaminy: różnice

Terminy te są często używane zamiennie, jakby miały to samo znaczenie, a tak nie jest. Esther Derby, współautorka książki poświęconej retrospektywom agile, najdokładniej wyjaśnia różnicę między nimi i warto to dobrze zrozumieć przed rozpoczęciem sesji.

Termin	Czym to jest
Wartości	To, co ma znaczenie dla zespołu, to zazwyczaj pojęcia takie jak „szacunek” czy „odwaga”. Mogą one wyznaczać kierunek postępowania, ale same w sobie nie stanowią podstawy do podjęcia konkretnych działań.
Normy	Nieformalne, często niewypowiedziane normy, które wyłaniają się z rzeczywistych zachowań grupy. Powstają one niezależnie od tego, czy je Państwo kształtują, czy też nie.
Umowy o współpracy	Świadomie ustalone zasady. Protokoły opracowywane, uzgadniane i spisywane przez zespół. Poziom, na którym można podejmować działania.
Zasady postępowania	Oczekiwane zachowanie w określonym czasie i miejscu, np. podczas spotkania podsumowującego lub sesji planistycznej. Pojęcie to ma węższy zakres niż porozumienie na poziomie zespołu.
Kodeks postępowania zespołu	Szerszy dokument wprowadzający: cel, zadania, role oraz sposób podejmowania decyzji, zawierający w sobie ustalenia dotyczące współpracy.

W swoim omówieniu pojęć pani Derby zwraca uwagę, że normy nie są kwestią wyboru: grupa tworzy je samym faktem swojego istnienia. Jedynym wyborem jest to, czy pozwoli się im ukształtować przypadkowo, czy też będzie się je kształtować celowo – a właśnie to celowe kształtowanie stanowi istotę porozumienia roboczego.

Karta zespołu określa, dlaczego istniejemy i w jaki sposób podejmujemy decyzje; zazwyczaj ustala się ją jednorazowo na początku projektu. Umowy robocze określają, jak zachowujemy się na co dzień, i należy je stale weryfikować. Wartości bez umów to jedynie plakat na ścianie. Normy bez umów to po prostu to, co ukształtowało się w pierwszym miesiącu. To właśnie na te ustalenia można się powołać, gdy coś pójdzie nie tak. Firma Atlassian rozdziela te dwa dokumenty z tego samego powodu, łącząc kartę zespołu z lżejszym, częściej aktualizowanym zbiorem ustaleń roboczych.

Dlaczego warto poświęcić godzinę na omówienie ustaleń dotyczących współpracy

W ramach projektu „Aristotle” zespół re:Work firmy Google zbadał, co łączy jej najsilniejsze zespoły. Dwa z ujawnionych czynników są bezpośrednio poruszane w umowach dotyczących współpracy: struktura i przejrzystość – co oznacza, że pracownicy rozumieją, czego się od nich oczekuje i w jaki sposób należy wykonywać zadania – oraz bezpieczeństwo psychologiczne, czyli poczucie, że mogą swobodnie wyrażać swoje opinie. Projekt „Aristotle” ma charakter korelacyjny, dlatego prosimy potraktować pełny przewodnik re:Work jako opis cech wspólnych skutecznych zespołów, a nie jako przepis na ich stworzenie.

Jasne ustalenia spełniają jednocześnie dwie funkcje. Uwidaczniają oczekiwania, dzięki czemu nikt nie musi zgadywać, czy można kogoś przerwać, ani czy na wiadomość wysłaną o godz. 21:00 należy odpowiedzieć jeszcze tego samego wieczoru. Ponadto dają zespołowi punkt odniesienia w sytuacji, gdy granica zostaje przekroczona, co sprawia, że poruszenie tej kwestii staje się w ogóle bezpieczne. Z raportu Teamwork Lab firmy Atlassian wynika, że zespoły posiadające jasno sformułowane ustalenia organizują mniej spotkań, które są jednak bardziej celowe, a także rzadziej dochodzi w nich do nieporozumień.

Kwestia bezpieczeństwa stanowi osobny rozdział w publikacji Budowanie zaufania i bezpieczeństwa psychicznego; porozumienia wpisują się również w szerszy kontekst czynników kształtujących dynamikę zespołu.

Jak opracować zasady współpracy w zespole: sesja składająca się z 10 kroków

Pierwszy zestaw można opracować podczas jednej sesji trwającej od 60 do 90 minut. Poniższa kolejność stanowi podstawę; celem każdego etapu jest wypracowanie porozumień, za które odpowiedzialność ponosi zespół, a nie zasad narzuconych przez moderatora.

1. Proszę zarezerwować 60–90 minut, tak aby cały zespół był obecny. Obecność oznacza zaangażowanie. Porozumienie, w którego opracowaniu zespół nie brał udziału, jest jedynie wytyczną, a wytyczne są często ignorowane.
2. Przygotuj grunt. Wyjaśnij, dlaczego to robisz, pokaż dwa lub trzy przykładowe porozumienia, aby uczestnicy zapoznali się z formatem, i rozpocznij spotkanie od swobodnego pytania wprowadzającego, aby już na początku zachęcić wszystkich do zabrania głosu. Tę część otwierającą można przeprowadzić na żywo, wykorzystując na przykład pytania lodołamacze.
3. Najpierw zebrajcie informacje. Poproście każdą osobę o podanie swojej lokalizacji, strefy czasowej, godzin pracy oraz preferowanego sposobu otrzymywania informacji zwrotnej. Jako moderator przygotuj wstępną listę kanałów komunikacji oraz ścieżkę eskalacji, tak aby sesja stanowiła dopracowany punkt wyjścia, a nie zaczynała się od pustej kartki. Aby szybko zidentyfikować preferencje, niektóre zespoły przedstawiają je na interaktywnej skali zespołowej: gdzie każda osoba plasuje się na osi między „szybką odpowiedzią” a „ochroną czasu na skupienie”?
4. Najpierw przeprowadźcie burzę mózgów w ciszy, a następnie pogrupujcie pomysły. Zanim ktokolwiek zabierze głos, każdy samodzielnie zapisuje proponowane ustalenia, co zapobiega sytuacji, w której najgłośniejszy głos dyktuje porządek obrad. Pogrupujcie kartki według poniższych kategorii: komunikacja, spotkania, podejmowanie decyzji, praca zdalna i asynchroniczna, czas reakcji oraz konflikty.
5. Proszę przeredagować każde niejasne sformułowanie tak, aby odnosiło się do konkretnego zachowania, które można sfilmować. „Okaż szacunek” to wartość, a nie uzgodnienie. „Nie przerywamy innym i dyskutujemy nad pomysłem, a nie z osobą” – to coś, co można zaobserwować, gdy ma to miejsce lub gdy tak się nie dzieje.
6. Proszę świadomie zdecydować, czy dana kwestia powinna być rozpatrywana w trybie synchronicznym czy asynchronicznym, oraz wyznaczyć osobę odpowiedzialną za podjęcie tej decyzji. W odniesieniu do każdego tematu proszę uzgodnić, czy wymaga on rozmowy na żywo, czy też wymiany wiadomości pisemnych, a także wyznaczyć osobę, która rozstrzyga w przypadku braku konsensusu.
7. Proszę głośno potwierdzić zgodę. W przypadku każdego porozumienia proszę zastosować gest „pięciopalcowej pięści” lub głosowanie rzymskie (kciuk w górę lub w dół). Milczenie nie oznacza zgody. Jeśli ktoś zasygnalizuje „dwa”, proszę rozmawiać, dopóki nie dojdzie do rzeczywistego porozumienia, albo zrezygnować z tej kwestii.
8. Ogranicz listę do pięciu–dziesięciu pozycji. Długa lista to lista, którą się ignoruje. Trzydzieści zasad to tyle samo, co zero. Wybierz te kilka, które rozwiązują rzeczywiste problemy w Państwa zespole, a kolejne dodawaj dopiero wtedy, gdy pojawi się prawdziwy problem.
9. Umieśćcie je tam, gdzie toczy się praca. Przypnijcie je w kanale zespołu, na wiki lub u góry tablicy – wszędzie tam, gdzie ludzie już zaglądają. To dokument, który żyje, a nie zestaw slajdów, którego nikt już nie otwiera.
10. Proszę regularnie do nich wracać. To właśnie ten etap zespoły często pomijają. Proszę dokonywać przeglądu ustaleń podczas retrospektyw, podczas kwartalnych spotkań podsumowujących oraz za każdym razem, gdy ktoś dołącza do zespołu lub z niego odchodzi. Normy zanikają z powodu zaniedbania, a nie z powodu braku zgody.

Jeśli Państwa zespół pracuje w trybie sprintów, zarówno Scrum.org jak i Swarmia opisują ten sam rytuał w kategoriach metodologii agile, podając przykłady z kontekstu sprintów, z których mogą Państwo skorzystać.

Umowy dotyczące pracy zespołowej: ponad 30 przykładów do wykorzystania

Poniżej znajduje się zbiór konkretnych ustaleń pogrupowanych według sytuacji, których każde z nich dotyczy. Nie należy stosować ich wszystkich; naruszyłoby to zasadę ósmą. Proszę potraktować ten zbiór jak menu: wybierzcie pięć lub dziesięć ustaleń, które odpowiadają problemom występującym w Państwa zespole, i dostosujcie szczegóły do własnego kontekstu.

Komunikacja

• „Omawiamy pomysły na kanale publicznym, a nie w prywatnych wiadomościach, dzięki czemu cały zespół ma wgląd w tok rozumowania”.
• „Zakładamy dobre intencje i przed udzieleniem odpowiedzi na wiadomość zadajemy jedno pytanie wyjaśniające”.
• „Jeśli liczba odpowiedzi w wątku przekroczy dziesięć, przenosimy go do sekcji krótkich wpisów i publikujemy tam podsumowanie”.
• „Status pisemny zostanie zaktualizowany do godziny 10:00, dzięki czemu nikt nie będzie musiał śledzić aktualizacji”.
• „Złe wiadomości rozchodzą się najszybciej; wolimy dowiedzieć się o problemie wcześniej, niż spotkać się z niespodzianką w ostatniej chwili”.

Spotkania

• „Brak porządku obrad w zaproszeniu oznacza, że odmawiamy udziału w spotkaniu”.
• „Zaczynamy punktualnie i nie powtarzamy materiału dla spóźnionych”.
• „Każde spotkanie musi określać, jaką decyzję należy podjąć; w przeciwnym razie staje się jedynie pisemną relacją z bieżących wydarzeń”.
• „Organizator publikuje notatki i podejmuje działania jeszcze tego samego dnia.”
• „W środy po południu nie odbywają się żadne spotkania, aby umożliwić skupienie się na pracy”.
• „Każdy może powiedzieć »porozmawiajmy o tym na osobności«, nie sprawiając przy tym wrażenia niegrzecznego”.

Decyzje

• „W przypadku decyzji odwracalnych, dotyczących drzwi dwukierunkowych, nie ma potrzeby zwoływania spotkania; wystarczy opublikować plan i przystąpić do działania”.
• „Jeśli nie uda nam się osiągnąć konsensusu w ciągu dziesięciu minut, decyzję podejmuje [osoba pełniąca określoną funkcję], a reszta z nas wyraża sprzeciw i podporządkowuje się tej decyzji”.
• „Decyzje podjęte podczas spotkania są rejestrowane w ciągu 24 godzin.”
• „Na początku każdej dyskusji wyznaczamy osobę, która ma decydujący głos”.
• „Ponownie rozpatrujemy już podjętą decyzję wyłącznie w oparciu o nowe informacje, a nie z powodu zmiany nastroju”.

Praca zdalna i asynchroniczna

• „Główne godziny pracy to 10:00–13:00 [strefa czasowa]; rozmowy na żywo planujemy wyłącznie w tym przedziale czasowym”.
• „Każdy udostępnia informacje o swoich godzinach pracy i strefie czasowej w kalendarzu oraz w statusie”.
• „Tryb asynchroniczny jest domyślny; wywołanie rezerwujemy tylko wtedy, gdy wątek pisania utknął”.
• „Piszemy aktualizacje tak, aby miały sens nawet dla osoby, która przeczyta je osiem godzin później”.
• „Rozmowy, w których niektórzy uczestnicy nie mogą wziąć udziału, są nagrywane, dzięki czemu żadna strefa czasowa nie ponosi z tego tytułu żadnych strat”.

Czasy reakcji

• „Na wiadomości wysłane przez czat otrzymują Państwo odpowiedź w ciągu czterech godzin roboczych; na wiadomości e-mail – w ciągu jednego dnia roboczego.”
• „Poza podanymi godzinami pracy nie oczekuje się od Państwa niczego”.
• „Wszelkie pilne sprawy należy zgłaszać telefonicznie lub zgodnie z procedurą dyżurów, a nie za pośrednictwem wiadomości na czacie.”
• „Wnioski o wprowadzenie zmian są wstępnie sprawdzane w ciągu jednego dnia roboczego”.
• „Jeśli nie są Państwo w stanie udzielić pełnej odpowiedzi, proszę potwierdzić otrzymanie wiadomości i podać termin, w którym to zrobią Państwo”.

Konflikty i informacje zwrotne

• „Nie zgadzamy się z poglądem, nigdy jednak z samą osobą, i nigdy w prywatnych wiadomościach”.
• „Informacja zwrotna powinna być konkretna i dotyczyć zachowania, a nie charakteru”.
• „Zanim skierujemy sprawę na wyższy szczebel, poruszamy tę kwestię bezpośrednio z daną osobą”.
• „Wyrażenie podczas spotkania zdania »Nie zgadzam się« jest mile widziane; milczenie nie oznacza zgody”.
• „Gdy jakaś sprawa ciągnie się dłużej niż tydzień, kierujemy ją do [stanowiska] zamiast się nad nią zamartwiać”.

Niejasne porozumienia są bezużyteczne

Istnieje jeden sposób sprawdzenia, czy dana kwestia powinna znaleźć się na liście. Jeśli osoba postronna obserwująca Państwa zespół nie byłaby w stanie stwierdzić, czy przestrzegają Państwo ustaleń, nie są to ustalenia, lecz jedynie życzenia. Oto typowe przykłady oraz to, czym każda z nich się staje, gdy uczynią Państwo ją widoczną.

Niejasne (pragnienie)	Beton (można to sfilmować)
Proszę zachowywać się z szacunkiem	Nie przerywamy i dyskutujemy z poglądem, a nie z osobą
Dbaj o dobrą komunikację	Odpowiedź na wiadomość pisemną do godziny 10:00; odpowiedź na wiadomość na czacie w ciągu czterech godzin roboczych
Proszę zachować przejrzystość i uczciwość	Decyzje są rejestrowane w ciągu 24 godzin
Wspierajcie się nawzajem	Wnioski o włączenie zmian są poddawane wstępnej weryfikacji w ciągu jednego dnia roboczego
Bawcie się dobrze	Proszę to usunąć; to tylko nadzieja, a nie porozumienie

Dotrzymywanie umów: problem z dekoracjami ściennymi

Większość umów dotyczących współpracy kończy się w ten sam sposób. Zespół przeprowadza udane spotkanie, sporządza przemyślaną listę, wywiesza ją gdzieś i nigdy więcej do niej nie zagląda. Sześć miesięcy później staje się ona jedynie dekoracją ścienną: genialnym zestawem podstawowych zasad, do których nikt się nie odwołuje, gdy są łamane. Jest to najczęstsza przyczyna niepowodzeń w tej dziedzinie.

Dwie rzeczy sprawiają, że ustalenia pozostają w mocy. Pierwsza to konsekwencja: gdy ktoś narusza ustalenie, ktoś inny zwraca na to uwagę – spokojnie, w danej chwili. Ustalenie, którego nikt nie egzekwuje, uczy zespół, że żadne z nich nie ma znaczenia. Drugą jest regularne powracanie do nich zgodnie z harmonogramem. Proszę włączyć krótki przegląd do swoich retrospektyw, powrócić do całego zestawu, gdy skład zespołu ulegnie zmianie, oraz stosować cykliczną ocenę kondycji zespołu, aby ujawnić normy, które po cichu się zmieniają, zanim przerodzą się w konflikt.

W gruncie rzeczy jest to problem związany z realizacją, a realizację da się monitorować. Kiedy przegląd ustaleń staje się konkretnym działaniem przypisanym konkretnej osobie i z wyznaczonym terminem, a nie tylko dobrym zamiarem, zadanie to zostaje wykonane. Własne dane TeamRetro, oparte na próbie setek tysięcy działań wynikających z retrospektyw, wykazały, że około 73% z nich zostaje zrealizowanych, co świadczy o tym, że zobowiązania zapisane przez zespół i do których powraca, są dotrzymywane. Porozumienia, które się utrzymują, to te, które są wplecione w rytuał, który zespół już powtarza.

Jeśli zapoznał się Pan/Pani z rozdziałem „Rozmrażanie oziębłego zespołu”, jest to etap ponownego „zamrażania”: lodołamacze rozluźniają atmosferę w grupie, a porozumienia utrwalają tę nową serdeczność, przekształcając ją w nawyk. Ponieważ porozumienia stanowią umowę społeczną, którą zespół sam dla siebie sporządza, są one trwalsze niż narzucone z góry zasady – tę koncepcję omawiamy w rozdziale tworzenie umów społecznych poprzez porozumienia zespołowe. Zespoły pracujące zdalnie i rozproszone w jeszcze większym stopniu opierają się na pisemnych porozumieniach, ponieważ brakuje im otoczenia biurowego, które przekazuje normy; rozdział Dynamika zespołów zdalnych i rozproszonych omawia tę kwestię bardziej szczegółowo, a Podręcznik pracy asynchronicznej GitLab stanowi wzorcową implementację.

Przeprowadź sesję poświęconą umowom o pracę w TeamRetro

Sesja poświęcona ustaleniom roboczym przebiega niemal dokładnie tak samo, jak posiedzenie poświęcone retrospektywie, dlatego zespoły często organizują ją w aplikacji TeamRetro. Wszyscy jednocześnie, w ciszy, dodają proponowane ustalenia w formie kart, dzięki czemu osoby mniej rozmowne oraz te znajdujące się w niekorzystnej strefie czasowej mają tyle samo czasu na wypowiedź, co osoby, które zazwyczaj wypełniają ciszę. Grupuje się podobne karty, głosuje się, aby wyłonić dziesięć najważniejszych, a te, które przeszły selekcję, przekształca się we wspólny dokument, za który odpowiada cały zespół. Ponieważ etap ten odbywa się równolegle z retrospektywami i ocenami stanu zespołu, powrót do niego przestaje być przypomnieniem w kalendarzu, które się ignoruje, a staje się częścią rytuału, który już Państwo realizują.

Jeśli ustalają Państwo te zasady na początku projektu, a nie w jego trakcie, ustalenia dotyczące sposobu pracy powinny stanowić część szerszego regulaminu zespołu: celu, celów, ról i uprawnień decyzyjnych, a opisane zachowania powinny stanowić sposób realizacji tych założeń. Jeśli Państwa zespół działa zgodnie z metodologią agile, przewodnik scrum mastera dotyczący retrospektywy wyjaśnia, w jaki sposób ustalenia te są weryfikowane w trakcie kolejnych sprintów.

Najczęściej zadawane pytania

Jaka jest różnica między normami zespołowymi a ustaleniami dotyczącymi pracy?

Normy zespołowe to nieformalne, często niewypowiedziane standardy, które wyłaniają się ze sposobu zachowania grupy. Porozumienia robocze to te normy, które zostały świadomie ustalone: zbiór zasad, które zespół omawia, spisuje i zobowiązuje się przestrzegać. Każdy zespół ma swoje normy; nie każdy jednak posiada porozumienia robocze. Porozumienia to wersja, którą Państwo celowo wybrali.

Jakie są przykłady umów dotyczących pracy zespołowej?

Dobre ustalenia są konkretne i możliwe do zweryfikowania, na przykład: „brak porządku obrad w zaproszeniu oznacza, że odmawiamy udziału w spotkaniu”, „odpowiedzi na wiadomości na czacie w ciągu czterech godzin roboczych”, „decyzje są protokołowane w ciągu 24 godzin” oraz „nie zgadzamy się z pomysłem, a nie z osobą”. Jeśli osoba postronna, obserwując Państwa działania, nie byłaby w stanie stwierdzić, czy przestrzegają Państwo danej zasady, nie jest to uzgodnienie.

Ile umów o współpracy powinien mieć zespół?

Zacznij od pięciu do dziesięciu punktów. Długa lista to lista, którą się ignoruje. Wybierz kilka zasad, które rozwiązują rzeczywiste problemy w Państwa zespole, takie jak spotkania, czas reakcji i sposób podejmowania decyzji, a kolejne dodawaj dopiero wtedy, gdy pojawi się rzeczywisty problem. Listę tę można później ponownie przeanalizować i dostosować.

Jaka jest różnica między regulaminem zespołu a umowami o współpracy?

Karta zespołu stanowi ogólny dokument założycielski: określa powód istnienia zespołu, jego cele, role oraz sposób podejmowania decyzji; zazwyczaj ustala się ją jednorazowo na początku działalności. Umowy robocze to zasady postępowania obowiązujące na co dzień w ramach zespołu; są one weryfikowane znacznie częściej. Karta określa „dlaczego” i „kto”; umowy określają „jak”.

Jak sprawić, by normy zespołowe były przestrzegane?

Opracujcie je wspólnie z całym zespołem, aby nie były narzucone, zadbajcie o to, by lista była krótka, i umieśćcie ją w miejscu, gdzie odbywa się praca. Etapem, który zespoły często pomijają, jest powrót do tych zasad podczas retrospektyw, kwartalnych spotkań podsumowujących oraz za każdym razem, gdy do zespołu dołącza nowa osoba. Porozumienie, do którego nikt się nie odwołuje w przypadku jego naruszenia, jest jedynie ozdobą na ścianie.