Retrospectivas: o que são, como conduzir uma e qual formato escolher

As retrospectivas são sessões regulares nas quais uma equipe analisa o trabalho que acaba de concluir e chega a um consenso sobre o que deve ser mudado. Uma boa retrospectiva passa por cinco fases: preparar o cenário, coletar dados, gerar insights, decidir o que fazer e encerrar, e termina com uma ou duas ações acordadas, cada uma com um responsável designado e uma data.

A maioria das equipes realiza retrospectivas. Muito menos equipes realizam retrospectivas que mudam o que acontecerá no próximo sprint, e a diferença está quase sempre na facilitação, não no formato escolhido. Este guia aborda tudo: o que é uma retrospectiva e para que serve, as cinco fases pelas quais uma boa sessão passa, uma pauta pronta de 60 minutos que você pode copiar, os formatos comuns e quando recorrer a cada um deles, e os antipadrões que, discretamente, acabam com o hábito. Ele se aplica a equipes Scrum e a qualquer equipe que conclua seu trabalho em ciclos.

O que é uma retrospectiva

Uma retrospectiva é o momento em que uma equipe faz uma pausa para se perguntar algo que parece simples, mas não é: como estamos trabalhando e como poderíamos trabalhar melhor? É um espaço regular e reservado, geralmente no final de um sprint ou de uma tarefa, em que as pessoas que realizaram o trabalho refletem juntas e chegam a um consenso sobre o que deve ser mudado.

Sua função é específica e concreta: identificar um ou dois fatores que estejam atrasando a equipe e chegar a um acordo sobre uma mudança. É só isso. Uma retrospectiva não é uma reunião de atualização, nem uma sessão para atribuir culpas, nem um espaço para replanejar o backlog. Adote o hábito correto e a “cultura de melhoria contínua” de que todos falam se estabelecerá naturalmente, pois a equipe pode ver como suas próprias decisões se refletem no andamento do próximo sprint.

O resultado é o teste. Uma sessão que termina em uma boa conversa e nada mais não está concluída; aquela que termina com duas mudanças, cada uma atribuída a uma pessoa específica, está. Essa é toda a diferença entre uma equipe que melhora e uma equipe que vem se reunindo para discutir melhorias há um ano. Se você quiser saber especificamente sobre o evento do Scrum e onde ele se encaixa no sprint, o que é uma retrospectiva de sprint aborda esse assunto; todo o restante aqui se aplica a qualquer equipe.

As cinco fases de uma retrospectiva

A estrutura mais resistente é a proposta por Esther Derby e Diana Larsen em Retrospectivas Ágiles, que divide toda boa sessão em cinco fases:

1. Prepare o ambiente. Dê início à reunião, defina o objetivo e crie um ambiente seguro para que todos se sintam à vontade para falar. Cinco minutos são suficientes: um objetivo resumido em uma frase, a diretriz principal e uma breve pergunta para avaliar o andamento.
2. Reúna dados. Coloque em discussão a visão de todos sobre o que realmente aconteceu, tanto os fatos quanto os sentimentos. Peça primeiro que as pessoas escrevam suas opiniões em silêncio, para que o quadro reflita a opinião da equipe como um todo, e não apenas de quem falou primeiro.
3. Gere insights. Procure os padrões e as causas fundamentais por trás dos dados, e não os sintomas. Agrupe as anotações relacionadas, vote no que é mais importante e continue perguntando “por quê” até chegar a algo que a equipe possa realmente mudar.
4. Decida o que fazer. Transforme a melhor ideia em uma ou duas ações concretas. Cada uma delas deve ter um único responsável e uma data definida antes que alguém saia da sala.
5. Encerramento. Confirme as ações, agradeça à equipe e avalie como foi a própria retrospectiva. Uma rápida nota de zero a cinco indica se o formato ainda vale o tempo dedicado a ele.

As fases são mais importantes do que qualquer modelo específico. Seja qual for o formato que você utilizar, ele deve guiar a equipe por essas cinco etapas, na ordem correta. Pular a etapa de “coletar dados” e passar direto para “decidir o que fazer” é o que faz com que as retrospectivas acabem resolvendo o problema preferido da pessoa mais barulhenta, em vez do problema real.

Uma agenda retrospectiva de 60 minutos

Sessenta minutos são suficientes para uma retrospectiva de sprint bem focada. Aqui está uma agenda pronta que se encaixa diretamente nas cinco fases:

• 0:00 a 0:05, Preparação do ambiente (5 min). Reitere o objetivo em uma frase, leia a diretriz principal e faça uma breve pergunta para quebrar o gelo e aquecer o ambiente.
• 0:05 a 0:20, Coleta de dados (15 min). Primeiro, todos fazem suas próprias anotações em silêncio; depois, você mostra o quadro. Escrever em silêncio evita que a discussão fique centrada naquele que fala primeiro.
• 0:20 a 0:35, Gerar insights (15 min). Agrupe as anotações relacionadas, faça uma votação por pontos sobre o que é mais importante e aprofunde-se na primeira ou nas duas principais. Continue perguntando “por quê” até chegar a algo que a equipe possa realmente mudar.
• 0:35 a 0:50, Decidir o que fazer (15 min). Chegar a um acordo sobre uma ou duas ações. Cada uma delas terá um único responsável e uma data prevista.
• 0:50 a 1:00, Encerramento (10 min). Reitere as ações, agradeça à equipe e faça uma rápida avaliação da sessão em si.

Ajuste a divisão para sua equipe: um sprint tenso pode exigir mais tempo na fase de “coleta de dados”, enquanto um sprint tranquilo pode dedicar mais tempo à fase de “decisão do que fazer”. O importante é manter cada fase com um limite de tempo definido, para que vocês sempre cheguem às ações acordadas antes que a hora termine.

Planeje sua retrospectiva: uma lista de verificação pré-retrospectiva

Uma boa sessão já está praticamente garantida antes mesmo de alguém entrar na chamada. Dê uma olhada nesta lista de verificação no dia anterior à sua retrospectiva. Ela também serve como um repasse de tarefas caso outra pessoa vá atuar como facilitador.

• Analise as ações da última reunião retroativa. Consulte os compromissos da sessão anterior e anote quais foram cumpridos. Essa será a primeira coisa a ser abordada.
• Escolha um formato. Escolha aquele que seja adequado para este sprint, e não aquele que você está acostumado a usar (veja a próxima seção).
• Reserve o horário e as pessoas. Reserve um espaço completo na agenda e certifique-se de que toda a equipe — e somente ela — seja convidada.
• Prepare o quadro e as perguntas. Defina as colunas ou o modelo com antecedência e escreva sua pergunta de abertura para não precisar improvisar no início.
• Decida como as contribuições serão coletadas. Planeje, em primeiro lugar, a coleta de contribuições por escrito e em silêncio; anônimas, caso o tema seja delicado.
• Tenha a diretriz principal pronta. Saiba como você vai iniciar a reunião e definir o tom de segurança.
• Planeje as ações. Decida onde as ações serão registradas e quem confirmará os responsáveis e as datas antes de encerrar o processo.

Formatos retrospectivos comuns

O formato é uma escolha, não uma opção padrão. O que for mais adequado depende das necessidades da equipe nesta semana: um ajuste no processo, uma avaliação sincera do ânimo da equipe ou uma análise mais aprofundada sobre para onde o trabalho está indo. Cinco formatos cobrem a maioria das situações.

Iniciar Parar Continuar

Três colunas: o que começar a fazer, o que parar de fazer, o que manter. É o formato mais rápido de explicar e o mais fácil de transformar em ações, pois cada coluna já está formulada como uma decisão. Recorra a ele quando a equipe estiver estabilizada e quiser apenas ajustar seu processo, e para uma primeira retrospectiva, em que ninguém deve estar aprendendo uma estrutura e refletindo ao mesmo tempo. O modelo Começar, Parar, Continuar já apresenta as três colunas para você.

Bravo, Triste, Feliz

Três colunas para descrever como o trabalho foi percebido: o que deixou as pessoas irritadas, o que as decepcionou, e o que as deixou satisfeitas. Isso revela a temperatura emocional, em vez dos detalhes do processo, que é exatamente o que se busca após um sprint difícil ou incomum, quando o que as pessoas sentem é o que importa. Isso funciona menos bem como padrão fixo, porque uma equipe que está basicamente bem vai preenchê-lo com respostas neutras. Veja o modelo “Irritado, Triste, Feliz”.

Veleiro

Uma imagem: o vento impulsionando o barco, as âncoras segurando-o, as rochas à frente e a ilha para a qual a equipe está navegando. A metáfora reúne metas, riscos e obstáculos no mesmo quadro, o que se adequa mais a uma análise retrospectiva mais aprofundada de um lançamento ou de um trimestre do que a uma revisão de rotina de duas semanas. Isso exige mais explicações do que um formato de três colunas, portanto, reserve alguns minutos a mais no início. O modelo do veleiro já vem com o quadro desenhado.

4Ls

Quatro perguntas: o que gostou, o que aprendeu, o que faltou, o que desejava. As duas do meio são a parte útil, pois revelam o que a equipe já sabe e o que gostaria de ter tido, aspectos que os formatos de processo mais estruturados tendem a ignorar. É uma boa prática após um projeto, um lançamento ou qualquer coisa que a equipe nunca tenha feito antes. Veja o modelo dos 4Ls.

Espinho de botão de rosa

Três sugestões: rosas para o que deu certo, botões para os primeiros sinais de algo promissor, espinhos para o que causou dor. A coluna dos botões é o que faz com que valha a pena aplicar essa técnica — é um dos poucos formatos que pede à equipe para identificar algo que ainda não é uma conquista nem um problema. Use-o quando uma retrospectiva tiver se transformado em uma lista de problemas e você quiser trazer os pontos positivos e o futuro próximo de volta ao quadro. O modelo Rosa, Botão, Espinho foi criado para isso.

Starfish amplia essa mesma ideia para cinco sinais (manter, aumentar, diminuir, iniciar, interromper) quando “iniciar e interromper” parece muito genérico, e o conjunto completo de modelos de retrospectiva abrange o restante. Vinte formatos agrupados de acordo com o problema que resolvem estão em jogos de retrospectiva.

Existem duas regras, independentemente da opção que você escolher. Um formato simples bem executado supera de longe um formato engenhoso mal executado, portanto, não opte pelo “veleiro” quando três colunas já seriam suficientes. E varie: uma equipe que usa o mesmo quadro a cada sprint deixa de perceber coisas novas e passa a apenas preencher um formulário.

Além disso, há um aspecto que é mais importante do que as colunas. Peça que as pessoas façam contribuições por escrito, em silêncio, antes de qualquer discussão. Quando todos contribuem com suas anotações primeiro, a voz mais alta deixa de ditar a pauta e as observações mais discretas e criteriosas passam a ser realmente ouvidas.

Dicas de facilitação

A facilitação é mais importante do que o formato. Três aspectos têm maior peso:

Comece com a diretriz principal. Lembre a todos que, independentemente do que descobrirmos, todos fizeram o melhor que puderam com o que sabiam naquele momento. Não é um clichê. É a frase que permite abordar o verdadeiro problema com segurança.

Mantenha a abertura breve. Menos de cinco minutos. O objetivo é a segurança psicológica, não uma segunda reunião de atualização. Se as pessoas se sentirem seguras, o que é sincero virá à tona por si só.

Faça com que as vozes mais discretas se manifestem. A pessoa que fala mais alto raramente é aquela com a observação mais importante. A escrita silenciosa antes da discussão, contribuições anônimas quando necessário e a votação por pontos afastam a sessão da lógica de “quem fala mais, vence” e levam-na para o que a equipe realmente pensa. Conduza a sessão de forma que a pessoa mais reservada na sala ainda possa definir a pauta.

Retrospectivas além do Scrum

As retrospectivas chegaram à maioria das equipes por meio do Scrum, e o Guia do Scrum lhes dá um espaço fixo no final de cada sprint. Mas nada nessa prática depende de sprints, pontos de história ou da presença de um Scrum Master na sala. Qualquer equipe que conclua seu trabalho em ciclos pode realizar uma, e algumas delas tiram mais proveito disso do que uma equipe de Scrum, pois não têm outro momento reservado para discutir como o trabalho transcorreu.

• Equipes de projeto. Realize uma reunião no final de cada fase, não apenas na entrega. Uma retrospectiva realizada após a entrega do projeto e a dispersão da equipe gera boas observações, mas não traz mudanças; uma realizada após a fase de descoberta altera a construção do produto.
• Equipes funcionais e de liderança. Uma retrospectiva mensal ou trimestral é ideal para equipes cujo trabalho não se desenvolve em sprints (marketing, suporte, finanças, um grupo de operações). Como o intervalo entre as sessões é maior, reúna os dados antes da sessão, e não durante ela: peça que enviem suas anotações com um dia de antecedência e traga um quadro já preenchido.
• Análises de incidentes. Uma análise pós-incidente sem atribuição de culpa é uma retrospectiva com um tema mais restrito. As cinco fases se mantêm, a diretriz principal tem mais importância do que o habitual, e a resposta sincera só surge quando as pessoas confiam de que a sessão trata do sistema e não de quem fez a implantação na sexta-feira.
• Trabalho com clientes e entre empresas. A participação de duas organizações em um único retro exige mais cuidado com a segurança, e não menos. Contribuições anônimas e um facilitador que não tenha interesse direto no resultado são fundamentais para garantir isso.

A mecânica praticamente não muda. O que muda é o ritmo e o escopo: uma retrospectiva trimestral abrange mais aspectos, portanto, defina um prazo mais rígido e escolha um único tema, em vez de tentar revisar três meses em uma hora. E mantenha a mesma disciplina em relação aos resultados. Uma sessão trimestral que gere cinco intenções vagas vale menos do que uma mensal que resulte em uma única mudança concreta.

Quando as retrospectivas dão errado

Os erros retrospectivos ocorrem de maneiras previsíveis, e identificá-los já é metade da solução. Eles são previsíveis o suficiente para terem uma literatura própria — o livro de Aino Corry, Antipadrões em retrospectivas O catálogo lista 24 delas — e as que seguem são as que a maioria das equipes encontra primeiro.

Isso se transforma em culpa. No momento em que a sessão passa a girar em torno de quem causou um problema, o conteúdo sincero se esgota e não volta mais. Esse é o antipadrão mais antigo já documentado: Norm Kerth escreveu a diretriz principal nas Retrospectivas de Projetos (2001) precisamente para evitar isso, e o catálogo de Corry o denomina abertamente como “culpar e apontar”. A diretriz principal e as contribuições anônimas existem para manter o foco no sistema, e não na pessoa.

Nada é levado adiante. Esse é o ponto principal. Uma retrospectiva sem acompanhamento transmite à equipe a ideia de que nada muda, e tanto a participação quanto a franqueza caem. Uma ou duas ações, cada uma com um único responsável e uma data, revisadas no início da próxima sessão. Responsabilidade compartilhada não é responsabilidade. Nossos dados próprios sobre o cumprimento das ações da retrospectiva quantificam esse conselho: ações com responsável e prazo são concluídas em cerca de 90% das vezes, enquanto as que não têm responsável têm chances de sucesso próximas às de um lance de moeda.

Direto para as soluções. A equipe adota a primeira solução plausível para que a reunião possa terminar — o que Corry chama de “roda da fortuna” — sem questionar por que o problema ocorreu. Parece uma atitude decisiva, mas muda pouco, pois a solução visa apenas um sintoma. As fases intermediárias existem por um motivo: agrupar as anotações, votar e continuar perguntando “por que” antes que qualquer decisão seja tomada.

Sempre o mesmo formato. Começar, Parar, Continuar a cada sprint durante um ano transforma a retrospectiva em um formulário a ser preenchido. Varie o formato. O livro Agile Retrospectives, de Esther Derby e Diana Larsen, Retrospectivas, de Esther Derby e Diana Larsen, associa cada uma de suas cinco fases a um catálogo de atividades intercambiáveis exatamente por esse motivo: o facilitador deve adaptar a sessão ao sprint, e não reutilizar o quadro da última vez.

Esses são os que você encontra primeiro. Os modos de falha mais profundos (uma equipe sem poder para mudar o que realmente está errado, feedback que acaba sendo usado contra as pessoas mais tarde, um facilitador que também é a pessoa responsável pela avaliação do grupo) são abordados em por que as retrospectivas falham, que é o capítulo que você deve ler se suas retrospectivas estiverem sem entusiasmo.

Uma retrospectiva sem ações de acompanhamento transmite à equipe a ideia de que nada muda. O acompanhamento é o ponto principal.

Retrospectivas remotas

Uma equipe distribuída pode realizar uma retrospectiva tão bem quanto uma equipe que trabalha no mesmo local e, muitas vezes, melhor, pois um quadro online compartilhado equaliza as condições. A dinâmica muda um pouco:

• Definir a comunicação escrita e silenciosa como padrão. Essa já é a medida mais eficaz em sala de reunião e, em reuniões remotas, também resolve o problema de “todo mundo falar ao mesmo tempo durante a chamada”.
• Use um quadro compartilhado que todos possam ver e editar. O anonimato é mais fácil na internet, o que contribui para a franqueza.
• Fique atento ao nível de energia. As sessões remotas cansam as pessoas mais rapidamente; por isso, defina um limite de tempo e considere começar com um jogo leve. Consulte jogos de retrospectiva online para obter ideias que funcionam por vídeo e o guia de jogos de retrospectiva para saber como incorporá-los a uma sessão.

As cinco fases e a agenda acima funcionam da mesma forma no formato remoto. É a facilitação, e não o local, que continua sendo o fator decisivo para o sucesso da iniciativa.

Faça com que as ações se tornem um hábito

Tudo o que foi dito acima é preparação para uma única coisa: uma mudança que realmente aconteça. A diferença entre uma equipe que melhora e uma equipe que realiza retrospectivas indefinidamente sem melhorar não está no insight. Ambas as equipes percebem os mesmos problemas. A diferença é que uma delas anota duas ações com nomes e datas associadas a elas e analisa essa lista logo no início da próxima sessão.

Três hábitos são fundamentais para isso:

• Duas ações, não sete. Uma equipe que se compromete a realizar sete mudanças acaba não concretizando nenhuma delas e percebe que a lista serve apenas para enfeite.
• Um responsável designado por ação. Não a equipe, nem “nós”. Uma pessoa que espera ser questionada sobre o assunto.
• Primeiro, revise as ações da última reunião. Antes de colocar qualquer nova anotação no quadro. Isso leva quatro minutos e é o motivo pelo qual a próxima retrospectiva é levada a sério.

Realize sua próxima retrospectiva no TeamRetro

Você não precisa de nenhuma ferramenta para nada disso. Um quadro branco, um cronômetro e alguém disposto a coordenar a reunião já bastam. O que uma ferramenta oferece são os elementos que as equipes costumam deixar de lado: brainstorming independente, para que ninguém se prenda à primeira ideia, agrupamento anônimo e votação por pontos, uma pauta com tempo definido e ações transferidas de uma retrospectiva para a outra, de modo que os compromissos da última sessão sejam a primeira coisa a aparecer na tela na próxima vez. É para isso que as retrospectivas do TeamRetro foram criadas.

Perguntas frequentes

O que é uma retrospectiva?

Uma retrospectiva é uma sessão periódica em que uma equipe analisa o trabalho que acaba de concluir e chega a um acordo sobre o que deve ser alterado. Geralmente é realizada ao final de um sprint, de uma fase do projeto ou de um mês, dura cerca de uma hora e envolve as pessoas que realizaram o trabalho, e não as partes interessadas. Uma boa retrospectiva passa por cinco fases — preparar o cenário, coletar dados, gerar insights, decidir o que fazer e encerrar — e resulta em uma ou duas ações acordadas, cada uma com um responsável designado e uma data. Não é uma reunião de atualização de status, nem uma avaliação de desempenho, nem um momento para replanejar o backlog.

Quais são as cinco fases de uma retrospectiva?

As cinco fases foram apresentadas por Esther Derby e Diana Larsen no livro “Agile Retrospectivas”: preparar o cenário, coletar dados, gerar insights, decidir o que fazer e encerrar. A fase “Preparar o cenário” cria um ambiente acolhedor e promove um clima seguro para que todos se expressem. A fase “Coletar dados” traz à tona as perspectivas de todos sobre o que aconteceu. A geração de insights busca os padrões e as causas-raíz por trás desses dados. A decisão sobre o que fazer transforma o melhor insight em uma ou duas ações atribuídas. O encerramento confirma as ações e avalia como a própria sessão transcorreu. Quase todo formato de retrospectiva é uma maneira diferente de conduzir uma equipe por essas mesmas cinco etapas.

Qual deve ser a duração de uma retrospectiva?

Para um sprint típico de duas semanas, 60 minutos é um bom padrão e tempo suficiente para uma sessão focada. Equipes menores ou sprints mais curtos podem se limitar a 30 a 45 minutos; uma análise mais aprofundada de um trimestre ou de um lançamento importante pode justificar 90 minutos ou mais. A duração é menos importante do que a disciplina: proteja o tempo total reservado, mantenha cada fase dentro do tempo definido e conclua com ações acordadas, em vez de se prolongar demais na discussão. Uma retrospectiva que costuma ultrapassar o tempo normalmente precisa de uma pauta mais enxuta, não de mais tempo.

Qual é a diferença entre uma revisão retrospectiva e uma revisão de sprint?

Uma revisão de sprint analisa o produto; uma retrospectiva analisa a forma como a equipe trabalha. A revisão ocorre primeiro, geralmente com as partes interessadas presentes, e questiona se o que foi desenvolvido está correto e o que deve vir a seguir. A retrospectiva vem em seguida, apenas com a equipe, e questiona como foi o trabalho e o que deve ser mudado no processo. Pergunta diferente, público diferente, resultado diferente: a revisão atualiza o backlog, a retrospectiva gera ações específicas sobre como a equipe opera. Equipes que juntam as duas quase sempre acabam deixando de lado a parte da retrospectiva, porque a discussão sobre o produto se estende até ocupar toda a hora. Nosso capítulo sobre Revisão do Sprint x Retrospectiva de Sprint aborda o assunto em detalhes.

As retrospectivas funcionam apenas para equipes ágeis?

Não. As retrospectivas chegaram à maioria das equipes por meio do Scrum, mas nada nessa prática depende de sprints, pontos de história ou de um Scrum Master. Qualquer equipe que conclua seu trabalho em ciclos pode realizar uma: uma equipe de projeto ao final de cada fase, uma equipe de marketing ou de suporte mensalmente ou trimestralmente, um grupo de engenharia após um incidente. As cinco fases permanecem inalteradas. O que muda é a cadência e o escopo — uma sessão trimestral abrange mais assuntos; portanto, reúna os dados antes da reunião, em vez de durante ela, escolha um tema em vez de revisar três meses de uma só vez e mantenha a mesma disciplina de encerrar com um pequeno número de ações assumidas.

Qual formato de retrospectiva devemos usar?

Escolha com base no que a equipe precisa nesta semana, em vez de seguir o hábito. “Começar, Parar, Continuar” é a opção padrão mais segura e o melhor formato inicial: três colunas, rápido de explicar, fácil de transformar em ações. Use “Mad Sad Glad” após um sprint difícil ou incomum, quando o ânimo é o foco; “4Ls” após um projeto ou um trabalho realizado pela primeira vez; “Rose Bud Thorn” quando a retrospectiva se transformou em uma lista de problemas e você quer trazer os pontos positivos de volta ao quadro; e “Sailboat” para uma análise mais abrangente de um lançamento ou trimestre. Um formato simples bem executado supera um formato inteligente mal executado. A única coisa a evitar é usar o mesmo quadro a cada sprint durante um ano, o que transforma a sessão em um formulário a ser preenchido.

Com que frequência uma equipe deve realizar uma retrospectiva?

A regra de trabalho é uma vez por ciclo de entrega. Para um sprint de duas semanas, isso significa a cada duas semanas, no final; equipes com sprints de uma semana costumam realizar uma versão mais curta, de 30 minutos. Equipes cujo trabalho não se organiza em sprints se saem melhor com um horário fixo mensal ou trimestral do que com um “quando precisarmos”, que na prática significa nunca. Com frequência menor do que mensal, o material fica desatualizado, porque as pessoas estão relembrando um trabalho do qual já não se lembram claramente. Com frequência maior do que semanal, raramente há novos insights suficientes para justificar a hora dedicada. Seja qual for a cadência, proteja esse horário: o primeiro sinal de que uma equipe parou de melhorar é quando a retrospectiva se torna a reunião que acaba sendo cancelada.

Por que as retrospectivas deixam de ser úteis?

Geralmente, isso ocorre por uma das três razões a seguir, e nenhuma delas tem a ver com o formato. Nada é levado adiante: as ações são acordadas, ninguém se responsabiliza por elas, e a equipe percebe que a sessão não muda nada. O ambiente não é seguro: as pessoas dizem a versão “polida” em vez da verdadeira, de modo que o quadro fica cheio de trivialidades do processo, enquanto o problema real fica sem ser mencionado. Ou a equipe não tem poder sobre o que está errado — o problema é uma dependência, um prazo ou uma decisão tomada em outro lugar, e uma reunião quinzenal não pode abordá-lo. Corrija esses problemas nessa ordem: dê continuidade a um pequeno número de ações atribuídas, proteja a segurança com contribuições anônimas e a diretriz principal, e encaminhe as questões que a equipe não pode mudar, em vez de listá-las novamente a cada sprint. Por que as retrospectivas falham aborda cada um desses pontos em profundidade.

Qual é o objetivo principal de uma retrospectiva?

A diretriz principal é uma frase, escrita por Norm Kerth, que os facilitadores leem no início de uma retrospectiva para definir o tom: independentemente do que descobrirmos, entendemos e acreditamos sinceramente que todos fizeram o melhor que podiam com o que sabiam naquele momento, com suas habilidades e competências, os recursos disponíveis e a situação em questão. Seu objetivo é desviar o foco da sessão da atribuição de culpas e direcioná-la para a melhoria do sistema no qual a equipe trabalha. Quando as pessoas confiam que o ambiente não é voltado para a atribuição de culpa, elas levantam os verdadeiros problemas, o que é a única maneira de uma retrospectiva gerar ações úteis.

Qual seria uma boa ordem do dia para uma primeira retrospectiva?

Mantenha a primeira retrospectiva simples e segura. Reserve um intervalo de 60 minutos: 5 minutos para preparar o cenário e ler a diretriz principal, 15 minutos para que todos adicionem anotações em silêncio e as compartilhem, 15 minutos para agrupar e votar com pontos no que é mais importante, 15 minutos para chegar a um acordo sobre uma ou duas ações com responsáveis nomeados e prazos, e 10 minutos para encerrar e avaliar como foi. Escolha um formato acessível, como “Começar, Parar, Continuar” ou “Bravo, Triste, Feliz”, para que a equipe não precise aprender uma estrutura complexa e, ao mesmo tempo, refletir. O objetivo de uma primeira retrospectiva é criar um hábito seguro e útil, não um hábito perfeito.

Como se conduz uma retrospectiva remota?

Realize uma retrospectiva remota em um quadro online compartilhado que todos possam ver e editar, e dê ainda mais ênfase às contribuições escritas e silenciosas inicialmente. Peça a cada pessoa que adicione suas anotações de forma independente, anonimamente se o assunto for delicado, antes de qualquer discussão, para que a chamada não se transforme em uma disputa para ver quem desativa o mudo primeiro. Em seguida, agrupe as anotações, faça uma votação por pontos e aprofunde-se nos principais itens juntos, exatamente como faria pessoalmente. Mantenha um limite de tempo, pois as sessões remotas cansam as pessoas mais rapidamente, e registre as ações com os responsáveis e as datas no mesmo lugar para que sejam levadas adiante na próxima vez. As cinco fases e uma pauta padrão de 60 minutos funcionam da mesma forma por vídeo.

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• O guia de retrospectiva do Scrum Master: a versão completa, capítulo por capítulo, que complementa esta visão geral.
• Veja modelos retrospectivos: formatos prontos para uso na sua próxima sessão.
• Guia de jogos retrospectivos: atividades leves que dão início a uma sessão e mantêm as equipes remotas engajadas.
• Todos os guias do TeamRetro: a biblioteca completa, desde verificações de integridade até estimativas.