Rétrospectives : de quoi s'agit-il, comment en organiser une et quel format choisir ?

Les rétrospectives sont des séances régulières au cours desquelles une équipe revient sur le travail qu’elle vient de terminer et se met d’accord sur les changements à apporter. Une bonne rétrospective se déroule en cinq phases : mise en contexte, collecte de données, analyse des enseignements tirés, prise de décision quant aux mesures à prendre et conclusion ; elle se termine par une ou deux actions convenues, chacune étant attribuée à un responsable désigné et assortie d’une date.

La plupart des équipes organisent des rétrospectives. Elles sont toutefois bien moins nombreuses à en organiser qui permettent de modifier le déroulement du prochain sprint, et la différence réside presque toujours dans l’animation, et non dans le format que vous choisissez. Ce guide aborde tous les aspects du sujet : ce qu’est une rétrospective et à quoi elle sert, les cinq phases d’une bonne session, un ordre du jour prêt à l’emploi de 60 minutes que vous pouvez reproduire, les formats courants et les situations dans lesquelles les utiliser, ainsi que les anti-modèles qui sapent discrètement cette pratique. Il s’applique aux équipes Scrum ainsi qu’à toute équipe qui réalise son travail par cycles.

Qu’est-ce qu’une rétrospective ?

Une rétrospective est le moment où une équipe prend le temps de se poser une question d’une simplicité trompeuse : comment travaillons-nous, et comment pourrions-nous mieux travailler ? Il s’agit d’un créneau régulier et réservé, généralement à la fin d’un sprint ou d’une tâche, au cours duquel les personnes ayant réalisé le travail font ensemble le point et s’accordent sur les changements à apporter.

Son rôle est précis et concret : identifier le ou les deux éléments qui ralentissent l’équipe, puis convenir d’un changement. C’est tout. Une rétrospective n’est ni une réunion d’état d’avancement, ni une séance de recherche de coupables, ni un lieu où l’on replanifie le backlog. Adoptez la bonne approche et la « culture de l’amélioration continue » dont tout le monde parle s’instaurera d’elle-même, car l’équipe peut constater que ses propres décisions se répercutent sur le déroulement du sprint suivant.

Le résultat, c’est le test. Une session qui se termine par une bonne discussion et rien d’autre n’est pas terminée ; celle qui se termine par deux changements, dont chacun est pris en charge par une personne désignée, l’est. C’est là toute la différence entre une équipe qui s’améliore et une équipe qui se réunit depuis un an pour discuter d’amélioration. Si vous souhaitez en savoir plus spécifiquement sur l’événement Scrum et sa place dans le sprint, l’article Qu’est-ce qu’une rétrospective de sprint ? traite de ce sujet ; tout le reste de cet article s’applique à n’importe quelle équipe.

Les cinq étapes d’une rétrospective

La structure la plus résistante est celle proposée par Esther Derby et Diana Larsen dans leur ouvrage Rétrospectives agiles, qui structure toute bonne séance en cinq phases :

1. Préparez le terrain. Créez un climat propice au dialogue, présentez l’objectif et veillez à ce que chacun se sente à l’aise pour s’exprimer. Cinq minutes suffisent : un objectif en une phrase, la ligne directrice principale et une brève question pour faire le point.
2. Recueillez des informations. Mettez sur la table le point de vue de chacun sur ce qui s’est réellement passé, qu’il s’agisse de faits ou de sentiments. Commencez par recueillir des contributions écrites en silence, afin que le tableau reflète l’avis de l’équipe dans son ensemble plutôt que celui de la première personne à avoir pris la parole.
3. Tirez des enseignements. Recherchez les tendances et les causes profondes qui se cachent derrière les données, et non pas les symptômes. Regroupez les notes connexes, votez pour ce qui est le plus important et continuez à vous demander « pourquoi » jusqu’à ce que vous parveniez à identifier un élément que l’équipe peut réellement modifier.
4. Décidez de la marche à suivre. Transformez la meilleure idée en une ou deux actions concrètes. Avant que quiconque ne quitte la salle, désignez un responsable pour chacune d’entre elles et fixez une date butoir.
5. Conclusion. Confirmez les actions décidées, remerciez l’équipe et évaluez le déroulement de la rétrospective elle-même. Une note rapide sur cinq vous permettra de déterminer si ce format mérite toujours qu’on y consacre une heure.

Les étapes sont plus importantes que n’importe quel modèle en particulier. Quel que soit le format que vous utilisez, celui-ci doit permettre à l’équipe de suivre ces cinq étapes dans l’ordre. Passer directement de « la collecte des données » à « la prise de décision » conduit souvent les rétrospectives à résoudre le problème préféré de la personne la plus bruyante au lieu du véritable problème.

Un ordre du jour rétrospectif de 60 minutes

Soixante minutes suffisent pour une rétrospective « sprint » ciblée. Voici un ordre du jour prêt à l’emploi qui correspond parfaitement aux cinq phases :

• De 0 h 00 à 0 h 05, mise en contexte (5 min). Reformulez l’objectif en une seule phrase, lisez la directive principale et posez une brève question pour prendre les pouls et mettre l’ambiance.
• De 0:05 à 0:20, collecte de données (15 min). Chacun commence par prendre ses notes en silence, puis vous montrez le tableau à l’ensemble du groupe. Écrire en silence évite que la discussion ne s’articule autour de la première personne à prendre la parole.
• De 0:20 à 0:35, Formuler des conclusions (15 min). Regroupez les notes connexes, procédez à un vote par points pour déterminer ce qui importe le plus, puis approfondissez la ou les deux priorités identifiées. Continuez à vous demander « pourquoi » jusqu’à ce que vous parveniez à un élément que l’équipe puisse réellement modifier.
• De 0 h 35 à 0 h 50 : décider de la marche à suivre (15 min). Mettez-vous d’accord sur une ou deux actions. Chacune d’entre elles doit être attribuée à un responsable et assortie d’une date butoir.
• De 0 h 50 à 1 h 00, clôture (10 min). Relisez les actions, remerciez l’équipe et évaluez rapidement le déroulement de la séance.

Adaptez la répartition des temps pour votre équipe : un sprint tendu peut nécessiter davantage de temps consacré à la « collecte de données », tandis qu’un sprint qui se déroule sans heurts peut consacrer ce temps à la « prise de décision ». L’important est de veiller à ce que chaque phase soit chronométrée afin de toujours parvenir à des actions convenues avant la fin de l’heure.

Préparez votre rétrospective : une liste de contrôle avant la rétrospective

La réussite d’une bonne séance se joue en grande partie avant même que les participants ne rejoignent la visioconférence. Passez en revue cette liste de contrôle la veille de votre rétrospective. Elle sert également de transfert de tâches si quelqu’un d’autre anime la séance.

• Faites le point sur les actions de la dernière réunion rétrospective. Consultez les engagements pris lors de la séance précédente et notez ceux qui ont été menés à bien. C’est le premier point que vous aborderez.
• Choisissez un format. Optez pour celui qui convient à ce sprint, et non pas à vos habitudes (voir la section suivante).
• Réservez le créneau horaire et convenez des participants. Réservez un créneau complet dans l’agenda et veillez à ce que toute l’équipe, et uniquement l’équipe, soit invitée.
• Préparez le tableau et les questions. Mettez en place les colonnes ou le modèle à l’avance et rédigez votre question d’introduction afin de ne pas avoir à improviser au début.
• Déterminez comment recueillir les contributions. Prévoyez dans un premier temps des contributions écrites et discrètes, anonymes si le sujet est sensible.
• Préparez votre message clé. Déterminez comment vous allez commencer et donner le ton pour garantir la sécurité.
• Prévoyez les mesures à prendre. Déterminez où ces mesures seront consignées et qui se chargera de confirmer les responsables et les dates avant de clôturer le dossier.

Formats rétrospectifs courants

Le format est un choix, et non une option par défaut. Le format le plus adapté dépend des besoins de l’équipe pour cette semaine : une mise au point des processus, une évaluation honnête du moral, ou une réflexion plus approfondie sur l’orientation que prend le travail . Cinq formats permettent de couvrir la plupart des situations.

Démarrer Arrêter Continuer

Trois colonnes : ce qu’il faut commencer à faire, ce qu’il faut arrêter, ce qu’il faut conserver. C’est le format le plus rapide à expliquer et le plus facile à traduire en actions concrètes, car chaque colonne est déjà formulée comme une décision. Utilisez-le lorsque l’équipe est bien rodée et souhaite simplement affiner son processus, ainsi que pour une première rétrospective, où personne ne devrait avoir à apprendre un cadre méthodologique tout en réfléchissant. Le modèle « Commencer, Arrêter, Continuer » vous propose d’emblée ces trois colonnes.

Fâché, Triste, Heureux

Trois colonnes pour décrire les impressions suscitées par le travail : ce qui a mis les gens en colère, ce qui les a déçus, ce qui leur a plu. Cela met en évidence la température émotionnelle plutôt que les détails du processus, ce qui est exactement ce que vous recherchez après un sprint difficile ou inhabituel, lorsque ce que ressentent les gens constitue l’essentiel de l’histoire. Ce système fonctionne moins bien en tant que norme permanente, car une équipe qui se porte globalement bien y inscrira des réponses modérées. Consultez le modèle « Mad Sad Glad ».

Voilier

Une image : le vent qui pousse le bateau, les ancres qui le retiennent, les rochers devant lui, et l’île vers laquelle l’équipe navigue. Cette métaphore permet de regrouper les objectifs, les risques et les obstacles sur un même tableau, ce qui convient davantage à une rétrospective approfondie portant sur une version ou un trimestre qu’à un pointage de routine toutes les deux semaines. Cela nécessite davantage d’explications qu’un format à trois colonnes ; prévoyez donc quelques minutes supplémentaires au début. Le modèle « Voilier » comporte déjà le tableau tracé.

4L

Quatre questions : « ce qui a plu », « ce que l’on a appris », « ce qui a manqué », « ce que l’on aurait souhaité ». Les deux questions du milieu constituent la partie utile, car elles permettent de mettre en évidence ce que l’équipe sait désormais et ce qu’elle aurait souhaité avoir, des éléments que les formats de processus plus structurés ont tendance à négliger. Idéal après un projet, une mise en production ou toute autre activité que l’équipe n’a jamais réalisée auparavant. Consultez le modèle des 4L.

Épine de bouton de rose

Trois rubriques : des roses pour ce qui s’est bien passé, des bourgeons pour les premiers signes de quelque chose de prometteur, des épines pour ce qui a fait mal. C’est la rubrique « bourgeons » qui donne tout son intérêt à cet exercice. C’est l’un des rares formats qui invite l’équipe à citer quelque chose qui n’est ni encore une réussite, ni un problème. Utilisez-le lorsqu’une rétrospective a dérivé vers une liste de problèmes et que vous souhaitez remettre les points positifs et les perspectives d’avenir sur le tableau. Le modèle « Rose, Bourgeon, Épine » est conçu à cet effet.

Starfish étend ce même concept à cinq signaux (« maintenir », « plus », « moins », « commencer », « arrêter ») lorsque les notions de « commencer » et « arrêter » semblent trop simplistes, et l’ensemble complet des modèles de rétrospective couvre le reste. Vingt formats, regroupés en fonction du problème qu’ils permettent de résoudre, se trouvent dans les jeux de rétrospective.

Qu’il s’agisse de l’une ou de l’autre, deux règles s’imposent. Un format simple bien utilisé l’emporte largement sur un format sophistiqué mal utilisé, alors ne vous précipitez pas sur le « voilier » alors que trois colonnes auraient suffi. Et variez les formats : une équipe qui utilise le même tableau à chaque sprint cesse de découvrir de nouvelles choses et commence à se contenter de remplir un formulaire.

Il y a ensuite un élément qui importe davantage que les rubriques. Demandez à chacun de s’exprimer par écrit, en silence, avant toute discussion. Lorsque tout le monde a d’abord ajouté ses remarques, ce ne sont plus les voix les plus fortes qui dictent l’ordre du jour, et ce sont les observations plus discrètes et plus réfléchies qui sont réellement entendues.

Conseils de facilitation

La manière dont la réunion est animée importe davantage que son format. Trois éléments revêtent une importance particulière :

Commencez par rappeler la règle fondamentale. Rappelez à tout le monde que, quelles que soient nos découvertes, chacun a fait de son mieux avec les connaissances dont il disposait à l’époque. Ce n’est pas un cliché. C’est la phrase qui permet d’aborder le véritable problème en toute sécurité.

Veillez à ce que l’introduction soit brève. Moins de cinq minutes. L’objectif est d’instaurer un climat de sécurité psychologique, et non pas d’organiser une deuxième réunion de suivi. Si les participants se sentent en sécurité, les informations sincères émergeront d’elles-mêmes.

Faites-vous entendre les voix les plus discrètes. La personne qui s’exprime le plus fort est rarement celle qui a l’ observation la plus pertinente. L’écriture silencieuse avant la discussion, les contributions anonymes si nécessaire, et le vote par points permettent tous d’éloigner la séance du principe « celui qui parle le plus gagne » pour se concentrer sur ce que l’équipe pense réellement. Organisez la séance de manière à ce que la personne la plus discrète de la salle puisse tout de même définir l’ ordre du jour.

Rétrospectives au-delà de Scrum

Les rétrospectives ont été adoptées par la plupart des équipes grâce au Scrum, et le Guide du Scrum leur réserve un moment fixe à la fin de chaque sprint. Mais aucun aspect de cette pratique ne dépend des sprints, des points d’histoire ou de la présence d’un Scrum Master dans la salle. Toute équipe qui termine son travail par cycles peut en organiser une, et certaines en tirent davantage profit qu’une équipe Scrum , car elles ne disposent d’aucun autre créneau réservé pour discuter du déroulement du travail.

• Les équipes de projet. Organisez-en une à la fin de chaque phase, et pas seulement lors du transfert. Une rétrospective organisée après la livraison du projet et la dispersion de l’équipe permet d’obtenir de bonnes notes, mais n’entraîne aucun changement ; celle organisée après la phase de découverte modifie le développement.
• Équipes fonctionnelles et d’encadrement. Une rétrospective mensuelle ou trimestrielle convient aux équipes dont le travail ne s’organise pas en sprints (marketing, assistance, finance, équipe opérationnelle). Le rythme étant plus espacé, rassemblez les informations avant la session plutôt que pendant celle-ci : demandez à chacun de vous faire parvenir ses notes la veille et préparez un tableau déjà rempli.
• Analyses d’incidents. Une analyse rétrospective sans reproches est une analyse dont le sujet est plus restreint. Les cinq phases s’appliquent, la directive principale revêt une importance plus grande que d’habitude, et les réponses sincères ne sont données que lorsque les participants sont convaincus que la séance porte sur le système et non sur la personne qui a effectué le déploiement un vendredi.
• Travail avec les clients et entre entreprises. Le fait de réunir deux organisations au sein d’une même rétrospective nécessite davantage de vigilance en matière de sécurité, et non l’inverse. Les contributions anonymes et la présence d’un animateur qui n’a aucun intérêt personnel dans la réponse apportent une grande partie de cette garantie.

Le fonctionnement ne change pratiquement pas. Ce qui change, c’est le rythme et la portée : une rétrospective trimestrielle couvre davantage de terrain ; il faut donc mieux délimiter le temps imparti et choisir un seul thème plutôt que d’essayer de passer en revue trois mois en une heure. Et conservez la même rigueur quant aux résultats. Une session trimestrielle qui aboutit à cinq intentions vagues a moins de valeur qu’une session mensuelle qui aboutit à un seul changement concret.

Les écueils des rétrospectives

Les rétros échouent de manière prévisible, et le simple fait de les identifier constitue déjà la moitié de la solution. Ils sont suffisamment prévisibles pour faire l’objet d’une littérature à part entière. L’ouvrage d’Aino Corry, Antimodèles des rétrospectives Il en répertorie 24, et celles qui suivent sont celles que la plupart des équipes rencontrent en premier.

Cela se transforme en reproches. Dès lors que la séance porte sur la question de savoir qui est à l’origine d’un problème, les contributions sincères se tarissent et ne reviennent plus. Il s’agit là du plus ancien anti-modèle documenté : Norm Kerth a rédigé la directive principale dans Project Rétrospective (2001) précisément pour l’éviter, et le catalogue de Corry le désigne sans détour comme « blâmer et désigner ». La directive principale et les contributions anonymes ont pour but de maintenir l’attention sur le système plutôt que sur la personne.

Rien n’est suivi jusqu’au bout. C’est là le point essentiel. Une rétrospective sans suivi enseigne à l’équipe que rien ne change, et la participation ainsi que la franchise s’en trouvent toutes deux réduites. Une ou deux actions, chacune avec un seul responsable et une date butoir, examinées au début de la session suivante. Une responsabilité partagée n’est pas une responsabilité. Nos données internes sur le suivi des rétrospectives chiffrent ce conseil : les actions dotées à la fois d’un responsable et d’une date butoir sont menées à bien dans environ 90 % des cas, contre environ deux sur trois pour celles qui n’en ont ni l’un ni l’autre.

On va droit au but. L’équipe retient la première solution plausible afin que la réunion puisse se terminer – ce que Corry appelle la « roue de la fortune » –, sans se demander pourquoi le problème s’est produit. Cela donne l’impression d’une prise de décision rapide, mais cela ne change pas grand-chose, car la solution ne s’attaque qu’à un symptôme. Les phases intermédiaires ont leur raison d’être : regrouper les notes, voter et continuer à se demander « pourquoi » avant que quoi que ce soit ne soit décidé.

Toujours le même format. « Démarrer, Arrêter, Continuer » à chaque sprint pendant un an transforme la rétrospective en un formulaire à remplir. Variez les formats. Dans leur ouvrage *Agile Les rétrospectives d’Esther Derby et Diana Larsen associent chacune de leurs cinq phases à un catalogue d’activités interchangeables précisément pour cette raison : le facilitateur est censé adapter la session au sprint, et non réutiliser le tableau de la fois précédente.

Ce sont celles que vous rencontrez en premier. Les causes de défaillance plus profondes (une équipe dépourvue du pouvoir de changer ce qui ne va pas réellement, des retours d’expérience qui sont ensuite utilisés contre les participants, un animateur qui est également la personne chargée d’évaluer les participants) sont abordées dans Pourquoi les rétrospectives échouent, le chapitre à lire si vos rétrospectives sont tombées dans l’apathie.

Une rétrospective sans mise en œuvre enseigne à l’équipe que rien ne change. La mise en œuvre, c’est là tout l’intérêt.

Rétrospectives à distance

Une équipe dispersée peut mener une rétrospective tout aussi bien qu’une équipe travaillant sur le même site, et souvent mieux, car un tableau en ligne partagé met tout le monde sur un pied d’égalité. Les modalités changent légèrement :

• Faites en sorte que la saisie écrite silencieuse devienne la norme. C’est déjà la mesure la plus efficace en présentiel, et à distance, cela résout également le problème des « interventions qui se chevauchent lors des appels ».
• Utilisez un tableau partagé que tout le monde peut consulter et modifier. L’anonymat est plus facile à préserver en ligne, ce qui favorise la franchise.
• Faites attention à l’énergie. Les sessions à distance fatiguent plus vite les participants ; veillez donc à limiter leur durée et envisagez de commencer par un petit jeu. Consultez la page Jeux de rétrospective en ligne pour trouver des idées adaptées à la visioconférence, ainsi que le guide des jeux de rétrospective pour savoir comment les intégrer à une session.

Les cinq phases et l’ordre du jour ci-dessus s’appliquent à l’identique en télétravail. C’est l’animation, et non le lieu, qui reste déterminante pour la réussite de la réunion.

Faites en sorte que ces mesures soient pérennes

Tout ce qui précède n’est qu’une préparation à une seule chose : un changement qui se concrétise réellement. La différence entre une équipe qui s’améliore et une équipe qui organise sans cesse des rétrospectives sans jamais progresser ne réside pas dans la prise de conscience. Les deux équipes identifient les mêmes problèmes. La différence réside dans le fait que l’une d’entre elles consigne deux actions, en précisant les noms des personnes concernées et les dates, et examine cette liste dès le début de la session suivante.

Trois habitudes y contribuent :

• Deux actions, pas sept. Une équipe qui s’engage à mettre en œuvre sept changements n’en concrétise aucun et se rend compte que cette liste n’est qu’une simple formalité.
• Un seul responsable désigné par action. Pas l’équipe, ni « nous ». Une seule personne à qui l’on s’attend à ce qu’on s’adresse à ce sujet.
• Commencez par passer en revue les actions de la dernière fois. Avant d’ajouter de nouvelles notes au tableau. Cela prend quatre minutes, et c’est ce qui permet de garantir que la prochaine rétrospective sera prise au sérieux.

C’est cette même habitude de faire le point qui permet de maintenir en vie vos accords de travail d’équipe : consultez-les lorsqu’un élément est négligé et revoyez la liste lorsque la composition de l’équipe évolue. La rétrospective est le cadre naturel pour ces deux activités.

Organisez votre prochaine rétrospective dans TeamRetro

Vous n’avez besoin d’aucun outil pour tout cela. Un tableau blanc, un minuteur et une personne disposée à animer la séance suffisent. Ce qu’un outil vous apporte, ce sont les éléments que les équipes ont tendance à négliger : un brainstorming indépendant pour que personne ne s’en tienne à la première idée, un regroupement anonyme et un vote par points, un ordre du jour limité dans le temps, et des actions reportées d’une rétrospective à l’autre afin que les engagements de la dernière session soient les premiers à apparaître à l’écran la fois suivante. C’est précisément à cela que servent les rétrospectives de TeamRetro, et si vous êtes encore en train d’évaluer les différentes options, notre guide sur le choix d’un outil de rétrospective vous indique les éléments à vérifier avant de vous engager.

Foire aux questions

Qu’est-ce qu’une rétrospective ?

Une rétrospective est une réunion régulière au cours de laquelle une équipe fait le point sur le travail qu’elle vient de terminer et se met d’accord sur les changements à apporter. Elle a généralement lieu à la fin d’un sprint, d’une phase de projet ou d’un mois, dure environ une heure et rassemble les personnes qui ont effectué le travail plutôt que leurs parties prenantes. Une rétrospective efficace se déroule en cinq phases (mise en contexte, collecte de données, analyse des enseignements, prise de décision et clôture) et débouche sur une ou deux actions convenues, chacune associée à un responsable désigné et à une date. Il ne s’agit ni d’une réunion d’état d’avancement, ni d’une évaluation des performances, ni d’un moment dédié à la replanification du backlog.

Quelles sont les cinq étapes d’une rétrospective ?

Ces cinq phases sont tirées de l’ouvrage « Agile Retrospectives » d’Esther Derby et Diana Larsen : préparer le terrain, collecter des données, dégager des enseignements, décider des actions à mener et conclure. La phase « Préparer le terrain » permet d’ instaurer un climat de confiance et de créer un espace où chacun peut s’exprimer en toute sécurité. La phase « Collecter des données » permet de mettre sur la table le point de vue de chacun sur ce qui s’est passé. La phase « dégager des enseignements » consiste à identifier les tendances et les causes profondes qui se cachent derrière ces données. La phase « décider des actions à mener » transforme les meilleurs enseignements en une ou deux actions concrètes attribuées à des personnes. La phase de « clôture » confirme les actions et évalue le déroulement de la session elle-même. Presque tous les formats de rétrospective constituent une manière différente de guider une équipe à travers ces cinq mêmes étapes.

Quelle doit être la durée d’une rétrospective ?

Pour un sprint type de deux semaines, 60 minutes constituent une bonne durée par défaut et suffisent pour une session ciblée. Les équipes plus petites ou les sprints plus courts peuvent se contenter d’une durée serrée de 30 à 45 minutes ; une rétrospective plus longue portant sur un trimestre ou une version majeure peut justifier 90 minutes, voire plus. La durée importe moins que la discipline : respectez intégralement le créneau horaire prévu, veillez à ce que chaque phase soit chronométrée, et terminez par des actions convenues plutôt que de vous égarer dans des discussions interminables. Une rétrospective qui dépasse régulièrement le temps imparti nécessite généralement un ordre du jour plus strict, et non davantage de temps.

Quelle est la différence entre une rétrospective et une revue de sprint ?

Une revue de sprint porte sur le produit ; une rétrospective porte sur la manière dont l’équipe travaille. La revue a lieu en premier, généralement en présence des parties prenantes, et vise à déterminer si ce qui a été développé est conforme aux attentes et quelles devraient être les prochaines étapes. La rétrospective suit, en présence uniquement de l’ équipe, et vise à évaluer le déroulement du travail et les changements à apporter au processus. Des questions différentes, un public différent, des résultats différents : la revue met à jour le backlog, tandis que la rétrospective débouche sur des actions concrètes concernant le fonctionnement de l’équipe. Les équipes qui fusionnent les deux perdent presque toujours la partie rétrospective, car la discussion sur le produit s’étend jusqu’à occuper toute l’heure prévue. Notre chapitre sur Revue de sprint vs Rétrospective de sprint aborde ce sujet en détail.

Les rétrospectives ne fonctionnent-elles que pour les équipes agiles ?

Non. Les rétrospectives ont été adoptées par la plupart des équipes via la méthode Scrum, mais aucun élément de cette pratique ne dépend des sprints, des points de story ou d’un Scrum Master. Toute équipe qui mène à bien son travail par cycles peut en organiser une : une équipe de projet à la fin de chaque phase, une équipe marketing ou d’assistance chaque mois ou chaque trimestre, un groupe d’ingénieurs après un incident. Les cinq phases restent inchangées. Ce qui change, c’est le rythme et la portée. Une session trimestrielle couvre davantage de sujets ; veillez donc à recueillir les données avant la réunion plutôt que pendant celle-ci, choisissez un thème unique au lieu de passer en revue trois mois d’un seul coup, et maintenez la même rigueur en terminant par un petit nombre d’actions à mener.

Quel format de rétrospective devrions-nous utiliser ?

Choisissez en fonction des besoins de l’équipe pour cette semaine plutôt que par habitude. « Commencer, Arrêter, Continuer » est le réglage par défaut le plus sûr et le meilleur format pour débuter : trois colonnes, rapide à expliquer, facile à traduire en actions concrètes. Utilisez « Mad Sad Glad » après un sprint difficile ou inhabituel, lorsque le moral est au cœur des préoccupations, « 4Ls » après un projet ou un travail réalisé pour la première fois, « Rose Bud Thorn » lorsque la rétrospective a dérivé vers une liste de problèmes et que vous souhaitez remettre les points positifs au centre du tableau, et « Sailboat » pour une analyse à plus long terme portant sur une version ou un trimestre. Un format simple bien mené vaut mieux qu’un format sophistiqué mal mené. La seule chose à éviter est d’utiliser le même tableau à chaque sprint pendant un an, ce qui transforme la session en une simple formalité à remplir.

À quelle fréquence une équipe devrait-elle organiser une rétrospective ?

La règle de fonctionnement prévoit une fois par cycle de livraison. Pour un sprint de deux semaines, cela signifie toutes les deux semaines, à la fin du sprint ; les équipes qui travaillent avec des sprints d’une semaine organisent souvent une version plus concise de 30 minutes . Les équipes dont le travail ne s’organise pas en sprints ont tout intérêt à prévoir un créneau mensuel ou trimestriel fixe plutôt qu’une réunion ponctuelle « quand le besoin s’en fait sentir », ce qui, dans la pratique, revient à ne jamais en organiser. Si la fréquence est inférieure à une fois par mois, les informations deviennent obsolètes, car les participants doivent se remémorer un travail dont ils ne se souviennent plus clairement. Si la fréquence est supérieure à une fois par semaine, il y a rarement suffisamment de nouvelles informations pour justifier cette heure. Quelle que soit la cadence, veillez à préserver ce créneau : le premier signe indiquant qu’une équipe a cessé de s’améliorer est que la rétrospective devient la réunion qui est annulée.

Pourquoi les rétrospectives finissent-elles par ne plus être utiles ?

Généralement pour l’une des trois raisons suivantes, et aucune d’entre elles n’est liée au format. Rien n’est mené à bien : des actions sont convenues, personne n’en assume la responsabilité, et l’équipe se rend compte que la séance ne change rien. L’atmosphère n’est pas propice à la franchise : les participants expriment une version édulcorée de la réalité plutôt que la vérité, si bien que le tableau se remplit de détails procéduraux insignifiants tandis que le véritable problème reste tablé. Ou bien l’équipe n’a aucun pouvoir sur ce qui ne va pas : le problème est une dépendance, une échéance ou une décision prise ailleurs, et une réunion bimensuelle ne peut y remédier. Résolvez ces problèmes dans cet ordre : assurez le suivi d’un petit nombre d’actions dont chacun se sent responsable, préservez la sécurité grâce à des contributions anonymes et à la directive principale, et remontez les points que l’équipe ne peut pas changer au lieu de les réénumérer à chaque sprint. L’article Pourquoi les rétrospectives échouent traite chacun de ces points en détail.

Quel est l’objectif principal d’une rétrospective ?

La directive principale est une phrase, rédigée par Norm Kerth, que les animateurs lisent au début d’une rétrospective afin de donner le ton : quoi que nous découvrions, nous comprenons et croyons sincèrement que chacun a fait de son mieux avec ce qu’il savait à ce moment-là, ses compétences et ses capacités, les ressources disponibles et la situation en question. Son objectif est d’orienter la séance non pas vers la recherche de responsables, mais vers l’amélioration du système dans lequel l’équipe évolue. Lorsque les participants ont l’assurance que la réunion ne vise pas à attribuer des torts, ils soulèvent les véritables problèmes, ce qui est la seule façon pour une rétrospective de déboucher sur des actions utiles.

Quel serait un bon ordre du jour pour une première rétrospective ?

Veillez à ce que votre première rétrospective soit simple et sans risque. Prévoyez un créneau de 60 minutes : 5 minutes pour installer la cadre et à lire la directive principale, 15 minutes pour que chacun ajoute des notes en silence et les partage, 15 minutes pour regrouper les notes et voter par points sur ce qui importe le plus, 15 minutes pour se mettre d’accord sur une ou deux actions avec des responsables désignés et des dates, et 10 minutes pour clore la séance et faire le point sur la façon dont cela s’est déroulé. Choisissez un format accessible, tel que « Start Stop Continue » ou « Mad Sad Glad », afin que l’équipe n’ait pas à apprendre un cadre complexe tout en menant sa réflexion. L’objectif d’une première rétrospective est d’instaurer une habitude sûre et utile, et non une rétrospective parfaite.

Comment organiser une rétrospective à distance ?

Organisez une rétrospective à distance sur un tableau en ligne partagé que tout le monde peut consulter et modifier, et privilégiez d’abord les contributions écrites et silencieuses. Demandez à chaque participant d’ajouter ses notes de manière indépendante, de manière anonyme si le sujet est sensible, avant toute discussion, afin que la réunion ne se résume pas à celui qui réactive le son en premier. Regroupez ensuite les notes, procédez à un vote par points, puis approfondissez ensemble les points les plus importants, exactement comme vous le feriez en présentiel. Respectez une durée fixe, car les sessions à distance fatiguent plus vite les participants, et consignez les actions à mener avec leurs responsables et leurs dates au même endroit afin qu’elles soient reprises lors de la prochaine réunion. Les cinq phases et un ordre du jour standard de 60 minutes fonctionnent de la même manière en visioconférence.

Continuez

• Le guide de la rétrospective du Scrum Master : le guide détaillé, chapitre par chapitre, qui accompagne cette présentation générale.
• Parcourir les modèles de rétrospective : des formats prêts à l’emploi pour votre prochaine séance.
• Guide des jeux rétrospectifs: des activités légères qui permettent de lancer une session et de maintenir l’engagement des équipes à distance.
• Tous les guides TeamRetro : la bibliothèque complète, des bilans de santé aux estimations.