Retrospettive: che cosa sono, come organizzarne una e quale formato scegliere

Le retrospettive sono sessioni periodiche in cui un team analizza il lavoro appena completato e concorda le modifiche da apportare. Una retrospettiva ben condotta si articola in cinque fasi: preparazione del contesto, raccolta dei dati, elaborazione delle conclusioni, decisione sulle azioni da intraprendere e chiusura, e si conclude con una o due azioni concordate, ciascuna con un responsabile designato e una data.

La maggior parte dei team organizza delle retrospettive. Sono però molto meno numerosi quelli che ne organizzano di tali da modificare ciò che accadrà nel prossimo sprint, e la differenza sta quasi sempre nella facilitazione, non nel formato scelto. Questa guida tratta l’argomento nella sua interezza: cos’è una retrospettiva e a cosa serve, le cinque fasi che caratterizzano una sessione ben condotta, un ordine del giorno predefinito di 60 minuti che potete copiare, i formati più comuni e quando ricorrere a ciascuno di essi, nonché gli anti-modelli che silenziosamente minano questa abitudine. Si applica ai team Scrum e a qualsiasi team che porti a termine il proprio lavoro in cicli.

Che cos’è una retrospettiva

Una retrospettiva è il momento in cui un team si ferma a porsi una domanda apparentemente semplice: come stiamo lavorando e come potremmo lavorare meglio? Si tratta di uno spazio dedicato, regolare e protetto, di solito alla fine di uno sprint o di un ciclo di lavoro, in cui le persone che hanno svolto il lavoro riflettono insieme sul passato e concordano su cosa modificare.

Il suo scopo è ben definito e concreto: individuare gli uno o due fattori che rallentano il team e concordare un cambiamento. Tutto qui. Un retro non è una riunione di aggiornamento, né una sessione per attribuire colpe, né un’occasione per ripianificare il backlog. Se si acquisisce l’abitudine giusta, la «cultura del miglioramento continuo» di cui tutti parlano si affermerà da sé, poiché il team potrà vedere come le proprie decisioni si riflettano sull’andamento dello sprint successivo.

Il risultato è la prova. Una sessione che si conclude con una buona conversazione e nient’altro non si è conclusa; una che si conclude con due modifiche, ciascuna di cui è responsabile una persona specifica, si è conclusa. Questa è l’intera differenza tra un team che migliora e un team che si riunisce da un anno per discutere di miglioramento. Se desidera informazioni specifiche sull’evento Scrum e sulla sua collocazione all’interno dello sprint, cos’è una retrospettiva di sprint ne tratta l’argomento; tutto il resto qui riportato si applica a qualsiasi team.

Le cinque fasi di una retrospettiva

La struttura più resistente è quella ideata da Esther Derby e Diana Larsen nel loro Retrospettive Agile, che articola ogni sessione efficace in cinque fasi:

1. Preparate il terreno. Date il via alla riunione, indicate l’obiettivo e create un clima di fiducia che favorisca la libera espressione. Cinque minuti sono sufficienti: un obiettivo sintetizzato in una sola frase, la linea guida principale e una breve domanda di verifica.
2. Raccogliete i dati. Mettete sul tavolo il punto di vista di tutti su ciò che è realmente accaduto, sia i fatti che le sensazioni. Chiedete innanzitutto di esprimere le proprie opinioni per iscritto e in silenzio, in modo che il quadro che ne emerge rifletta il punto di vista dell’intero team piuttosto che di chi ha parlato per primo.
3. Ricavare informazioni significative. Cercate gli schemi ricorrenti e le cause alla radice dei dati, non i sintomi. Raggruppate le note correlate, votate ciò che ritenete più importante e continuate a chiedervi “perché” finché non individuate un aspetto che il team possa effettivamente modificare.
4. Decidete cosa fare. Trasformate l’intuizione più valida in una o due azioni concrete. A ciascuna di esse venga assegnato un unico responsabile e una data entro la quale deve essere portata a termine, prima che chiunque lasci la sala.
5. Conclusione. Confermi le azioni intraprese, ringrazi il team e verifichi come si è svolto il retro stesso. Un rapido voto su una scala da uno a cinque Le consentirà di capire se il formato merita ancora l’ora che gli viene dedicata.

Le fasi sono più importanti di qualsiasi modello specifico. Qualunque sia il formato che utilizzerete, esso dovrebbe guidare il team attraverso questi cinque passaggi in ordine. Saltare la fase di “raccolta dei dati” per passare direttamente a “decidere cosa fare” è il modo in cui le retrospettive finiscono per risolvere il problema preferito della persona più chiassosa anziché quello reale.

Un programma retrospettivo della durata di 60 minuti

Sessanta minuti sono sufficienti per una retrospettiva “sprint” mirata. Di seguito è riportato un ordine del giorno già elaborato che si articola direttamente nelle cinque fasi:

• Da 0:00 a 0:05, Preparazione (5 min). Ribadite l’obiettivo in una sola frase, leggete la direttiva principale e ponete una breve domanda di verifica per creare un’atmosfera distesa nella sala.
• Da 0:05 a 0:20, raccolta dei dati (15 min). Ognuno aggiunge prima in silenzio le proprie note, poi lei rende visibile la lavagna. Scrivere in silenzio impedisce che la discussione si concentri su chi interviene per primo.
• Da 0:20 a 0:35, elaborazione delle conclusioni (15 min). Raggruppate le note correlate, votate con i puntini ciò che ritenete più importante e approfondite la prima o le prime due. Continuate a chiedervi “perché” finché non individuate un aspetto che il team possa effettivamente modificare.
• Da 0:35 a 0:50, Decidere cosa fare (15 min). Concordare una o due azioni. A ciascuna viene assegnato un unico responsabile e una data.
• Da 0:50 a 1:00, Conclusione (10 min). Rilegga le azioni concordate, ringrazi la squadra e valuti brevemente l’andamento della sessione stessa.

Adattate la suddivisione alle esigenze del vostro team: uno sprint intenso potrebbe richiedere più tempo nella fase di “raccolta dati”, mentre uno più tranquillo può dedicarne di più alla fase di “decisione delle azioni da intraprendere”. L’importante è mantenere ogni fase limitata a un intervallo di tempo prestabilito, in modo da giungere sempre alle azioni concordate prima che l’ora sia trascorsa.

Organizzate la vostra retrospettiva: una lista di controllo preliminare

Una sessione efficace si vince in gran parte prima ancora che qualcuno si colleghi alla chiamata. Esaminate attentamente questa lista di controllo il giorno prima della vostra retrospettiva. Funge anche da passaggio di consegne nel caso in cui sia qualcun altro a fungere da facilitatore.

• Esaminate le azioni della riunione retrospettiva precedente. Richiamate gli impegni della sessione precedente e prendete nota di quelli che sono stati portati a termine. Questa sarà la prima cosa di cui vi occuperete.
• Scegliete un formato. Scegliete quello più adatto a questo sprint, non quello a cui siete abituati (vedere la sezione successiva).
• Riservate l’orario e coinvolgete le persone. Assicuratevi di riservare una fascia oraria completa nel calendario e fate in modo che sia invitato l’intero team, e solo il team.
• Preparate la lavagna e le domande. Predisponete in anticipo le colonne o il modello e scrivete la domanda di apertura, in modo da non dover improvvisare all’inizio.
• Stabilite le modalità di raccolta dei contributi. Prevedete innanzitutto la raccolta di contributi scritti e in forma anonima, qualora l’argomento sia delicato.
• Preparate la linea guida principale. Sappiate come introdurre l’argomento e creare un clima di sicurezza.
• Pianificare le azioni. Decidete dove verranno registrate le azioni e chi confermerà i responsabili e le date prima di chiudere la pratica.

Formati retrospettivi comuni

Il formato è una scelta, non un’impostazione predefinita. La scelta più adeguata dipende dalle esigenze del team in questa settimana: una messa a punto dei processi, una valutazione sincera del morale o un’analisi più approfondita della direzione che sta prendendo il lavoro . Cinque formati consentono di coprire la maggior parte delle situazioni.

Avvia - Interrompi - Continua

Tre colonne: cosa iniziare a fare, cosa smettere di fare, cosa mantenere. È il formato più rapido da spiegare e il più semplice da tradurre in azioni concrete, poiché ogni colonna è già formulata come una decisione. Ricorrete ad esso quando il team è ben rodato e desidera solo migliorare il proprio processo, nonché per una prima retrospettiva, in cui nessuno dovrebbe trovarsi a dover apprendere un quadro di riferimento e riflettere allo stesso tempo. Il modello Start Stop Continue prepara per voi le tre colonne.

Arrabbiato, Triste, Felice

Tre colonne per descrivere le sensazioni suscitate dal lavoro: ciò che ha fatto arrabbiare le persone, ciò che le ha deluse, ciò di cui sono state soddisfatte. Questo approccio mette in luce il clima emotivo piuttosto che i dettagli del processo, ed è proprio ciò che si desidera dopo uno sprint impegnativo o insolito, quando ciò che le persone provano è l’elemento centrale della storia. Funziona meno bene come modello predefinito da utilizzare regolarmente, poiché un team che sta sostanzialmente bene lo riempirà con risposte blande. Si veda il modello «Mad Sad Glad».

Barca a vela

Un’immagine: il vento che spinge la barca in avanti, le ancore che la trattengono, gli scogli davanti e l’isola verso cui la squadra sta navigando. La metafora riunisce obiettivi, rischi e ostacoli su un’unica tabella, il che si presta meglio a una riflessione più approfondita su un rilascio o su un trimestre piuttosto che a un controllo di routine di due settimane. Richiede una spiegazione più approfondita rispetto a un formato a tre colonne, pertanto preveda qualche minuto in più all’inizio. Il modello Barca a vela presenta la lavagna già disegnata.

4L

Quattro domande: cosa è piaciuto, cosa si è imparato, cosa è mancato, cosa si sarebbe voluto. Le due domande centrali costituiscono la parte più utile, poiché mettono in luce ciò che il team ora sa e ciò che avrebbe voluto avere, aspetti che i modelli di processo più strutturati tendono a tralasciare. Utile al termine di un progetto, di un rilascio o di qualsiasi attività che il team non abbia mai svolto prima. Si veda il modello delle 4L.

Spina del bocciolo di rosa

Tre spunti: rose per ciò che è andato bene, boccioli per i primi segnali di qualcosa di promettente, spine per ciò che ha causato dolore. È proprio la colonna dei boccioli a rendere utile questa attività. È uno dei pochi formati che chiede al team di individuare qualcosa che non sia ancora né un successo né un problema. Utilizzatelo quando una retrospettiva si è trasformata in un elenco di problemi e desiderate riportare gli aspetti positivi e il futuro prossimo sulla lavagna. Il modello Rose Bud Thorn è stato creato proprio a questo scopo.

Starfish estende lo stesso concetto a cinque segnali (mantenere, aumentare, diminuire, iniziare, interrompere) quando l’approccio “iniziare e interrompere” risulta troppo generico, mentre l’insieme completo dei modelli retrospettivi copre il resto. Venti formati raggruppati in base al problema che risolvono sono disponibili in giochi retrospettivi.

Qualunque sia la vostra scelta, valgono due regole. Un formato semplice ben gestito batte di gran lunga uno ingegnoso ma gestito male, quindi non ricorrete alla barca a vela quando tre colonne sarebbero state sufficienti. E variate: un team che utilizza la stessa tabella ad ogni sprint smette di cogliere nuovi aspetti e inizia a compilare un semplice modulo.

C’è poi un aspetto che conta più delle colonne. Chiedete a tutti di fornire un contributo scritto e silenzioso prima di qualsiasi discussione. Quando tutti aggiungono prima le proprie note, la voce più forte smette di dettare l’ordine del giorno e le osservazioni più discrete e ponderate vengono effettivamente ascoltate.

Suggerimenti per la facilitazione

La conduzione è più importante della forma. Tre aspetti rivestono particolare importanza:

Iniziate con la direttiva principale. Ricordate a tutti che, a prescindere da ciò che scopriremo, ognuno ha fatto del proprio meglio con le conoscenze di cui disponeva in quel momento. Non si tratta di un luogo comune. È la frase che permette di affrontare il vero problema in tutta sicurezza.

Si raccomanda di mantenere breve l’introduzione. Meno di cinque minuti. L’obiettivo è garantire la sicurezza psicologica, non organizzare un’ennesima riunione di aggiornamento. Se i partecipanti si sentono al sicuro, le informazioni sincere emergono spontaneamente.

Fate emergere le voci più silenziose. La persona più loquace raramente è quella che offre l’ osservazione più importante. La scrittura silenziosa prima della discussione, i contributi anonimi ove necessario e la votazione a punti allontanano la sessione dal principio «chi parla di più vince» e la orientano verso ciò che il team pensa realmente. Gestite la sessione in modo che anche la persona più silenziosa nella sala possa comunque definire l’ ordine del giorno.

Retrospettive oltre lo Scrum

Le retrospettive sono state adottate dalla maggior parte dei team attraverso lo Scrum, e la Guida allo Scrum assegna loro uno spazio fisso alla fine di ogni sprint. Tuttavia, nessun aspetto di questa pratica dipende dagli sprint, dagli story point o dalla presenza di uno Scrum Master nella stanza. Qualsiasi team che porti a termine il lavoro in cicli può organizzarne una, e alcuni di essi ne traggono maggior beneficio rispetto a un team Scrum , poiché non dispongono di altri momenti dedicati a discutere di come è andato il lavoro.

• Team di progetto. Organizzatene uno alla fine di ogni fase, non solo al momento del passaggio di consegne. Una retrospettiva tenuta dopo che il progetto è stato consegnato e il team si è sciolto produce note utili ma non porta a cambiamenti; una tenuta dopo la fase di analisi modifica l’implementazione.
• Team funzionali e di leadership. Una retrospettiva mensile o trimestrale è indicata per i team il cui lavoro non si articola in sprint (marketing, assistenza, finanza, un gruppo operativo). Poiché la cadenza è più lunga, è opportuno raccogliere i dati prima della sessione piuttosto che durante la stessa: chieda agli interessati di inviare le note con un giorno di anticipo e si presenti con una lavagna già compilata.
• Analisi degli incidenti. Un’analisi post mortem imparziale è una riflessione retrospettiva con un ambito più ristretto. Le cinque fasi rimangono valide, la direttiva principale assume un’importanza maggiore del solito e la risposta sincera emerge solo quando i partecipanti sono certi che la sessione riguardi il sistema e non chi ha effettuato l’implementazione quel venerdì.
• Lavoro con i clienti e interaziendale. La presenza di due organizzazioni in un unico incontro retrospettivo richiede una maggiore attenzione alla sicurezza, non minore. I contributi anonimi e la presenza di un facilitatore che non abbia alcun interesse personale nell’esito della discussione svolgono gran parte di questo lavoro.

Le modalità operative rimangono pressoché invariate. Ciò che cambia sono la cadenza e la portata: una retrospettiva trimestrale copre un ambito più ampio, pertanto è necessario definire tempi più rigidi e scegliere un unico tema, anziché cercare di ripercorrere tre mesi in un’ora. E mantenga la stessa disciplina riguardo ai risultati. Una sessione trimestrale che produca cinque vaghi propositi vale meno di una sessione mensile che porti a un unico cambiamento concreto.

Quando le retrospettive non funzionano

I retrò falliscono in modi prevedibili, e identificarli è già metà della soluzione. Sono abbastanza prevedibili da avere una letteratura a sé stante. Il libro di Aino Corry Antipattern delle retrospettive Ne elenca 24, e quelle riportate di seguito sono quelle che la maggior parte delle squadre incontra per prime.

Si trasforma in un gioco di accuse. Nel momento in cui la sessione verte su chi abbia causato un problema, il contributo sincero si esaurisce e non torna più. Questo è il più antico anti-modello documentato: Norm Kerth ha formulato la direttiva fondamentale nelle retrospettive di Progetto (2001) proprio per scongiurarlo, e il catalogo di Corry lo definisce esplicitamente «attribuzione di colpa e denuncia». La direttiva fondamentale e il contributo anonimo esistono per mantenere l’attenzione sul sistema piuttosto che sulla persona.

Nulla viene portato a termine. Questo è il punto fondamentale. Una retrospettiva senza un seguito insegna al team che nulla cambia, e sia la partecipazione che la franchezza calano. Una o due azioni, ciascuna con un unico responsabile e una data, da riesaminare all’inizio della sessione successiva. La responsabilità condivisa non è responsabilità. I nostri dati interni sul seguito delle retrospettive quantificano questo consiglio: le azioni che prevedono sia un responsabile che una data di scadenza vengono portate a termine circa il 90% delle volte, rispetto a circa due su tre per quelle prive di entrambi.

Dritto alle soluzioni. Il team adotta la prima soluzione plausibile in modo che la riunione possa concludersi – ciò che Corry definisce “la ruota della fortuna” – senza chiedersi perché si sia verificato il problema. Sembra una scelta risoluta, ma in realtà cambia ben poco, poiché la soluzione è mirata a un sintomo. Le fasi intermedie esistono per un motivo: raggruppare le note, votare e continuare a chiedersi il «perché» prima che venga presa qualsiasi decisione.

Sempre lo stesso formato. “Avvia, Interrompi, Continua” ad ogni sprint per un anno trasforma la retrospettiva in un modulo da compilare. Variatela. Il metodo agile “Retrospectives” di Esther Derby e Diana Larsen Retrospectives di Esther Derby e Diana Larsen abbina ciascuna delle sue cinque fasi a un catalogo di attività intercambiabili proprio per questo motivo: il facilitatore deve adattare la sessione allo sprint, non riutilizzare la lavagna dell’ultima volta.

Questi sono quelli che si incontrano per primi. Le cause di insuccesso più profonde (un team privo del potere di modificare ciò che effettivamente non funziona, un feedback che viene successivamente utilizzato contro le persone, un facilitatore che è anche la persona incaricata di valutare i partecipanti) sono trattate in perché le retrospettive falliscono, che è il capitolo da leggere se le vostre retrospettive si sono arenate.

Una retrospettiva priva di azioni concrete trasmette al team l’idea che nulla cambi. Il seguito è l’elemento fondamentale.

Retrospettive a distanza

Un team distribuito può condurre una retrospettiva con la stessa efficacia di un team che lavora nella stessa sede, e spesso anche meglio, poiché una bacheca online condivisa garantisce pari condizioni a tutti. Le modalità cambiano leggermente:

• Impostare come opzione predefinita l’inserimento silenzioso e scritto. Si tratta già della soluzione più efficace in sala riunioni e, nelle riunioni a distanza, risolve anche il problema del “tutti che parlano contemporaneamente durante la chiamata”.
• Utilizzate una bacheca condivisa che tutti possano visualizzare e modificare. L’anonimato è più facile online, il che favorisce la franchezza.
• Prestate attenzione all’energia. Le sessioni a distanza affaticano più rapidamente i partecipanti, pertanto limitate la durata della sessione e valutate la possibilità di iniziare con un gioco leggero. Consultate i giochi di retrospettiva online per trovare idee adatte alle sessioni video e la guida ai giochi di retrospettiva per sapere come integrarli in una sessione.

Le cinque fasi e l’ordine del giorno sopra indicati funzionano senza modifiche anche in modalità remota. È la conduzione della riunione, non la sede, a determinare ancora se l’incontro avrà esito positivo.

Assicuratevi che le azioni abbiano un effetto duraturo

Tutto quanto sopra costituisce la preparazione per un unico obiettivo: un cambiamento che si concretizzi effettivamente. Il divario tra un team che migliora e un team che svolge retrospettive all’infinito senza migliorare non risiede nell’intuizione. Entrambi i team individuano gli stessi problemi. La differenza sta nel fatto che uno dei due annota due azioni, indicando i nomi e le date corrispondenti, e esamina tale elenco come prima cosa nella sessione successiva.

Sono tre le abitudini che lo determinano:

• Due azioni, non sette. Un team che si impegna a realizzare sette cambiamenti non ne porta a termine nessuno e si rende conto che l’elenco è puramente di facciata.
• Un unico responsabile per ogni azione. Non la squadra, non “noi”. Una sola persona alla quale ci si aspetta che venga chiesto chiarimento in merito.
• Esaminate innanzitutto le azioni intraprese nell’incontro precedente. Prima di aggiungere qualsiasi nuova nota alla lavagna. Ci vogliono quattro minuti, ed è proprio questo il motivo per cui la prossima riunione retrospettiva verrà presa sul serio.

È proprio questa abitudine di revisione che mantiene vivi i vostri accordi di lavoro di gruppo: fatevi riferimento quando qualcuno non li rispetta e rivedete l’elenco quando la composizione del team cambia. La retrospettiva è il contesto naturale per entrambe le cose.

Organizzi la sua prossima retrospettiva su TeamRetro

Per tutto ciò non è necessario alcun strumento. Sono sufficienti una lavagna bianca, un cronometro e qualcuno disposto a gestire la sala. Ciò che uno strumento vi offre sono proprio gli elementi che i team tendono a trascurare: un brainstorming indipendente, affinché nessuno si fissi sulla prima idea, il raggruppamento anonimo e la votazione a punti, un ordine del giorno con limiti di tempo e azioni riportate da una retrospettiva all’altra, in modo che gli impegni della sessione precedente siano la prima cosa che appare sullo schermo la volta successiva. Questo è lo scopo per cui le retrospettive di TeamRetro sono state concepite e, se state ancora valutando le opzioni, la nostra guida alla scelta di uno strumento per le retrospettive illustra gli aspetti da verificare prima di procedere.

Domande frequenti

Che cos’è una retrospettiva?

Una retrospettiva è una riunione periodica in cui un team analizza il lavoro appena completato e concorda sulle modifiche da apportare. Di solito si tiene alla fine di uno sprint, di una fase del progetto o di un mese, dura circa un’ora e coinvolge le persone che hanno svolto il lavoro piuttosto che i loro stakeholder. Una sessione ben condotta si articola in cinque fasi (preparazione del contesto, raccolta dei dati, elaborazione di approfondimenti, decisione sulle azioni da intraprendere e chiusura) e produce una o due azioni concordate, ciascuna con un responsabile designato e una data. Non si tratta di una riunione di aggiornamento sullo stato di avanzamento , né di una valutazione delle prestazioni, né di un’occasione per ripianificare il backlog.

Quali sono le cinque fasi di una retrospettiva?

Le cinque fasi sono tratte dal libro “Agile Retrospectives” di Esther Derby e Diana Larsen: preparare il terreno, raccogliere dati, ricavare spunti, decidere cosa fare e concludere. La fase “Preparare il terreno” crea un’atmosfera aperta e favorisce un clima di sicurezza in cui esprimersi. La fase “Raccogliere dati” mette in luce il punto di vista di ciascuno su quanto accaduto. La fase “Generare intuizioni” individua gli schemi ricorrenti e le cause alla radice che si celano dietro tali dati. La fase “Decidere cosa fare” traduce l’intuizione migliore in una o due azioni specifiche di cui ciascuno si assume la responsabilità. La fase “Chiudere” conferma le azioni e verifica come si è svolta la sessione stessa. Quasi ogni formato di retrospettiva rappresenta un modo diverso di guidare un team attraverso queste stesse cinque fasi.

Quanto dovrebbe durare una retrospettiva?

Per uno sprint tipico di due settimane, 60 minuti rappresentano un buon valore predefinito e sono sufficienti per una sessione mirata. I team più piccoli o gli sprint più brevi possono prevedere una durata più ridotta, compresa tra 30 e 45 minuti; una riflessione più approfondita su un trimestre o su una versione importante può giustificare 90 minuti o più. La durata è meno importante della disciplina: si raccomanda di rispettare integralmente il tempo a disposizione, di mantenere ogni fase entro i limiti di tempo stabiliti e di concludere con azioni concordate, anziché protrarre la riunione con discussioni. Una retrospettiva che supera regolarmente i tempi previsti necessita solitamente di un ordine del giorno più rigoroso, non di più tempo.

Qual è la differenza tra una retrospettiva e una revisione dello sprint?

Una revisione dello sprint esamina il prodotto; una retrospettiva esamina il modo in cui opera il team. La revisione ha luogo per prima, solitamente alla presenza delle parti interessate, e si chiede se ciò che è stato realizzato sia corretto e quali debbano essere i prossimi passi. Segue la retrospettiva, alla quale partecipa solo il team, e si analizza come è andato il lavoro e cosa occorre modificare nel processo. Domanda diversa, pubblico diverso, risultato diverso: la revisione aggiorna il backlog, la retrospettiva produce azioni concrete su come opera il team. I team che uniscono le due fasi finiscono quasi sempre per tralasciare la parte dedicata alla retrospettiva, poiché la discussione sul prodotto si protrae fino a occupare l’intera ora. Il nostro capitolo su Revisione dello sprint vs Retrospettiva di sprint approfondisce l’argomento.

Le retrospettive funzionano solo per i team agili?

No. Le retrospettive sono state adottate dalla maggior parte dei team attraverso lo Scrum, ma nulla in questa pratica dipende dagli sprint, dagli story point o da uno Scrum Master. Qualsiasi team che porti a termine il proprio lavoro in cicli può organizzarne una: un team di progetto al termine di ogni fase, un team di marketing o di assistenza su base mensile o trimestrale, un gruppo di ingegneri dopo un incidente. Le cinque fasi rimangono invariate. Ciò che cambia sono la cadenza e l’ambito. Una sessione trimestrale copre un ambito più ampio, pertanto raccogliete i dati prima della riunione anziché durante la stessa, scegliete un unico tema anziché esaminare tre mesi in una sola volta e mantenete la stessa disciplina nel concludere con un numero limitato di azioni da portare a termine.

Quale formato di retrospettiva dovremmo utilizzare?

Scegliete in base alle esigenze del team per questa settimana, piuttosto che per abitudine. “Start Stop Continue” è l’ impostazione predefinita più sicura e il miglior formato iniziale: tre colonne, veloce da spiegare, facile da tradurre in azioni concrete. Utilizzate “Mad Sad Glad” dopo uno sprint impegnativo o insolito, quando il morale è il tema centrale; “4Ls” dopo un progetto o un lavoro svolto per la prima volta; “Rose Bud Thorn” quando la retrospettiva si è trasformata in un elenco di problemi e desiderate riportare gli aspetti positivi sulla lavagna; e “Sailboat” per una visione d’insieme più ampia su una versione o un trimestre. Un formato semplice gestito bene è preferibile a uno ingegnoso gestito male. L’unica cosa da evitare è utilizzare la stessa lavagna in ogni sprint per un anno intero, poiché ciò trasforma la sessione in un semplice modulo da compilare.

Con quale frequenza un team dovrebbe svolgere una retrospettiva?

La regola operativa prevede una volta per ciclo di consegna. Per uno sprint di due settimane ciò significa ogni due settimane, al termine dello stesso; i team che adottano sprint di una settimana spesso organizzano una versione più concisa della durata di 30 minuti . I team il cui lavoro non si articola in sprint ottengono risultati migliori con una fascia oraria fissa mensile o trimestrale piuttosto che con un approccio ad hoc del tipo «quando ne abbiamo bisogno», il che, nella pratica, significa mai. Se la frequenza è inferiore a quella mensile, il materiale diventa obsoleto, poiché le persone devono richiamare alla memoria un lavoro che non riescono più a ricordare con chiarezza. Se la frequenza è superiore a quella settimanale, raramente vi sono elementi nuovi sufficienti a giustificare l’ora dedicata. Qualunque sia la cadenza, tutelate tale fascia oraria: il primo segnale che un team ha smesso di migliorare è che la retrospettiva diventa la riunione che viene annullata.

Perché le retrospettive smettono di essere utili?

Di solito ciò avviene per uno dei tre motivi seguenti, e nessuno di essi riguarda il formato. Nulla viene portato a termine: si concordano delle azioni, ma nessuno se ne assume la responsabilità, e il team capisce che la sessione non cambia nulla. L’ambiente non è sicuro: le persone esprimono la versione edulcorata anziché la realtà , così la lavagna si riempie di dettagli procedurali mentre il vero problema rimane inascolto. Oppure il team non ha alcun potere su ciò che non funziona: il problema è una dipendenza, una scadenza o una decisione presa altrove, e una riunione quindicinale non può affrontarlo. Risolva questi aspetti in quest’ordine: dia seguito a un numero limitato di azioni di cui si assume la responsabilità, garantisca un ambiente sicuro attraverso contributi anonimi e la direttiva principale, e segnali ai livelli superiori le questioni che il team non può modificare, anziché elencarle nuovamente ad ogni sprint. Perché le retrospettive falliscono tratta ciascuno di questi aspetti in modo approfondito.

Qual è il principio fondamentale di una retrospettiva?

La direttiva principale è una frase, scritta da Norm Kerth, che i facilitatori leggono all’ inizio di una retrospettiva per impostare il tono: indipendentemente da ciò che scopriremo, comprendiamo e crediamo fermamente che ciascuno abbia fatto del proprio meglio con le conoscenze di cui disponeva in quel momento, le proprie competenze e capacità, le risorse disponibili e la situazione contingente. Il suo scopo è quello di orientare la sessione lontano dall’attribuzione di colpe e verso il miglioramento del sistema in cui opera il team. Quando le persone hanno la certezza che la riunione non è incentrata sull’attribuzione di colpe, sollevano i veri problemi, il che rappresenta l’unico modo in cui una retrospettiva possa produrre azioni utili.

Qual è un buon ordine del giorno per una prima retrospettiva?

Fate in modo che la prima retrospettiva sia semplice e sicura. Prevedete una fascia oraria di 60 minuti: 5 minuti per preparare il contesto e leggere la direttiva principale, 15 minuti affinché tutti possano aggiungere note in silenzio e condividerle, 15 minuti per raggruppare gli appunti e votare con i puntini ciò che è più importante, 15 minuti per concordare una o due azioni con responsabili designati e scadenze precise, e 10 minuti per concludere e verificare come è andata. Scegliete un formato accessibile come «Start Stop Continue» o «Mad Sad Glad», in modo che il team non debba imparare un quadro di riferimento complesso e riflettere allo stesso tempo. L’obiettivo di una prima retrospettiva è instaurare un’abitudine sicura e utile, non perfetta.

Come si conduce una retrospettiva a distanza?

Conducete una retrospettiva da remoto su una bacheca online condivisa che tutti possano visualizzare e modificare, e puntate ancora di più, in una prima fase, sui contributi scritti e silenziosi. Chiedete a ciascuno di aggiungere le proprie note in modo indipendente, in forma anonima se l’argomento è delicato, prima di qualsiasi discussione, in modo che la chiamata non si trasformi in una gara a chi riattiva per primo l’audio. Successivamente raggruppate le note, procedete alla votazione a punti e approfondite insieme i punti principali, esattamente come fareste di persona. Rispettate i limiti di tempo, poiché le sessioni a distanza affaticano più rapidamente i partecipanti, e registrate le azioni con i responsabili e le date nello stesso posto in modo che possano essere riportate alla sessione successiva. Le cinque fasi e un ordine del giorno standard di 60 minuti funzionano senza modifiche anche in videoconferenza.

Continui

• La guida alla retrospettiva dello Scrum Master: la versione estesa, suddivisa in capitoli, che accompagna questa panoramica.
• Sfogliare i modelli di retrospettiva: modelli pronti all’uso per la vostra prossima sessione.
• Guida ai giochi retrospettivi: attività leggere che danno il via a una sessione e mantengono vivo il coinvolgimento dei team che lavorano a distanza.
• Tutte le guide di TeamRetro: la raccolta completa, dai controlli di integrità alle stime.