Czym jest retrospektywa sprintu? Definicja, etapy i przykłady

Retrospektywa sprintu to cykliczne spotkanie w ramach metodyki Scrum, odbywające się pod koniec każdego sprintu, podczas którego zespół analizuje przebieg swojej pracy i uzgadnia konkretne działania usprawniające na następny sprint. Stanowi to dla zespołu główną okazję do oceny i dostosowania sposobu działania oraz jest ostatnią z czterech ceremonii Scrum w każdym sprincie.

Większość zespołów potrafi przeprowadzić retrospektywę sprintu. Znacznie mniej zespołów organizuje jednak takie spotkanie, które przekłada się na zmiany w kolejnym sprincie – a to jest jedyny test, który naprawdę ma znaczenie. Jeśli Państwa retrospektywy zaczęły przypominać spotkanie, o które nikt się nie stara, nie są Państwo w tym osamotnieni. Format staje się monotonny, wypowiadają się te same dwie osoby, a działania do realizacji są zapisywane, by następnie po cichu popaść w zapomnienie. Zazwyczaj problemem nie jest sama mechanika. Problemem jest konsekwentna realizacja — a nasze dane dotyczące częstotliwości faktycznej realizacji działań wynikających z retrospektywy pokazują, co odróżnia zespoły, którym się to udaje, od tych, którym się to nie udaje.

W niniejszym rozdziale omówiono, czym jest retrospektywa sprintu, czym różni się ona od przeglądu sprintu, jakie pięć etapów nadaje spotkaniu jego strukturę, a także kwestię pomijaną przez większość przewodników: jak sprawić, by podjęte działania przyniosły rzeczywiste efekty. „Retro”, jak się ją powszechnie nazywa, określa się również mianem retrospektywy scrumowej lub retrospektywy agile. Niezależnie od nazwy cel pozostaje ten sam: usprawnienie przyszłej pracy zespołu w oparciu o wnioski wyciągnięte z właśnie zakończonego sprintu. Aby uzyskać szerszy obraz wykraczający poza ramy Scruma, zapoznaj się z artykułem „Prowadzenie skutecznych retrospektyw”, który omawia tę praktykę w odniesieniu do każdego zespołu realizującego zadania w cyklach.

Dobrze przeprowadzona retrospektywa sprintu stanowi najbardziej efektywny element cyklu sprintu. Zespół dzieli się spostrzeżeniami na temat tego, co poszło dobrze, a co nie, poszukuje wspólnych wątków, głosuje nad tym, co ma największe znaczenie, oraz uzgadnia krótką listę działań do realizacji. To właśnie te działania pozwalają zespołowi na ciągłą analizę i dostosowywanie się, a także na poprawę zarówno jakości, jak i tempa pracy.

Retrospektywa sprintu a przegląd sprintu

Te dwie uroczystości są nieustannie mylone, a to właśnie to pomylenie jest najczęstszą przyczyną, dla której retrospektywa przeradza się w zwykłą relację z bieżących wydarzeń.

Zgodnie z Podręcznikiem Scruma, przegląd sprintu dotyczy produktu: tego, co zostało stworzone, czy spełnia on założony cel oraz jak oceniają go interesariusze. Retrospektywa sprintu dotyczy procesu: tego, w jaki sposób zespół współpracował, jakie narzędzia pomogły lub spowolniły pracę oraz co należy zrobić inaczej. W jednym przypadku skupia się na wynikach zewnętrznych. W drugim – na sposobie wykonania pracy.

Proszę zadbać o to, by ta granica pozostała wyraźna. W momencie, gdy retrospektywa zamienia się w wyliczanie zamkniętych zgłoszeń, traci Pan sens spotkania, które powinno skupiać się na zespole, a nie na zaległościach. Pełne porównanie znajdą Państwo w artykule przegląd sprintu a retrospektywa sprintu.

Jakie pytania zadaje się podczas retrospektywy sprintu?

Kluczowe obszary, które zespół powinien zbadać, to:

1. Co się udało?
2. Co nie poszło zgodnie z planem?
3. Jakie pomysły mamy na przyszłość?
4. W jaki sposób możemy wprowadzić te działania w życie?
5. Komu powinniśmy wyrazić wdzięczność i czego potrzebujemy?

Zestaw pytań może wynikać z tematu poruszanego podczas rozmowy indywidualnej, z informacji zwrotnych od zespołu lub ze źródeł danych, takich jak wskaźniki sprintu. Warto zmieniać zestaw pytań co kilka sprintów, aby zachowały one aktualność i trafność, a także aby zapobiegać zmęczeniu uczestników spotkań.

Kto bierze udział w retrospektywie sprintu?

Retrospektywa sprintu to spotkanie zespołu Scrum. W zależności od zespołu może ona obejmować niektóre lub wszystkie z poniższych elementów:

• Scrum Master, który zazwyczaj pełni rolę moderatora
• Cały zespół programistyczny lub zespół Scrum
• Właściciel produktu
• Trener metodyki agile
• Obserwator

Zainteresowane strony są zazwyczaj pomijane, aby zespół mógł swobodnie rozmawiać o tym, jak funkcjonuje, zamiast występować przed publicznością.

Jak długo powinna trwać retrospektywa sprintu?

Zazwyczaj zależy to od długości Państwa cyklu sprintowego. Orientacyjnie:

• Dwutygodniowy sprint: około 90 minut
• Miesięczny sprint: około 3 godzin
• Koniec dłuższej iteracji: do jednego dnia

Im krótszym sprintem, tym krótsza retrospektywa. Liczy się to, by była ona wystarczająco długa, aby uzgodnić konkretne działania, a jednocześnie na tyle krótka, by utrzymać energię uczestników. Ścisłe ramy czasowe timeboxing zapewniają płynny przebieg retrospektywy i zapobiegają sytuacji, w której jeden temat zajmuje całą godzinę.

Pięć etapów skutecznej retrospektywy

Struktura, która sprawdza się sprint za sprintem, pochodzi z książki Esther Derby i Diany Larsen Agile Retrospectives: Making Good Teams Great. Ich pięciostopniowy model przypisuje każdej części spotkania konkretne zadanie, co właśnie zapobiega przekształceniu się retrospektywy w nieuporządkowaną sesję narzekań. Scrum Master prowadzi zespół przez wszystkie pięć etapów.

1. Przygotuj grunt. Spraw, by uczestnicy poczuli się swobodnie i byli skłonni do zabrania głosu. Krótkie pytanie wprowadzające przynosi w tym przypadku większe korzyści, niż można by się spodziewać, a ponadto właśnie w tym momencie wybierają Państwo szablon retrospektywy, który nadaje ton sesji.
2. Zbierzcie dane. Zbierzcie informacje o tym, co faktycznie miało miejsce, a nie – na tym etapie – opinie na ten temat. Sprawdzić można przebieg wydarzeń, wskaźniki sprintu lub po prostu przeprowadzić krótką rundę pytań typu „co zauważyli Państwo?”. W tym momencie Scrum Master w pełni przejmuje rolę moderatora.
3. Wyprowadź wnioski. Poszukaj wzorców i powiązań w danych. Dlaczego ta sama przeszkoda pojawiała się w trzech kolejnych sprintach? Pogrupuj podobne pomysły, przeprowadź głosowanie nad tym, co jest najważniejsze, a następnie szczegółowo omów najwyżej ocenione pozycje.
4. Proszę zdecydować, co należy zrobić. Proszę przełożyć wnioski na krótką listę konkretnych zmian, za które można wziąć odpowiedzialność. Nie dziesięć. Dwie lub trzy. To właśnie ten etap odróżnia retrospektywę od zwykłej rozmowy.
5. Zakończ retrospektywę. Potwierdź ustalenia, upewnij się, że każde działanie ma wyznaczonego wykonawcę, podziękuj zespołowi i zakończ spotkanie o wyznaczonej godzinie.

Pomiń etap „przygotowania gruntu”, a spokojny zespół pozostanie spokojny. Pomiń etap „podjęcia decyzji”, a otrzymają Państwo lawinę emocji bez konkretnego źródła. Każdy etap dotyczy konkretnego rodzaju niepowodzenia, dlatego też pomijanie tych etapów odbija się na wynikach w późniejszym czasie, a nie bezpośrednio podczas spotkania.

Każdy etap odpowiada gotowemu do użycia szablonowi retrospektywy w TeamRetro, więc struktura, licznik czasu i głosowanie są już skonfigurowane, zanim ktokolwiek dołączy do spotkania.

Zadbajcie o to, by zadania do wykonania rzeczywiście zostały zrealizowane

Oto kwestia, którą pomija większość poradników, a to właśnie ona decyduje o tym, czy Państwa retrospektywa była warta poświęconej jej godziny: co dzieje się z ustalonymi działaniami po tym, jak wszyscy się wylogują. Retrospektywy rzadko kończą się niepowodzeniem z powodu braku pomysłów. Nie udają się one dlatego, że pomysły nigdy nie przekładają się na zmiany, na które każdy mógłby wskazać.

Rozwiązanie jest niemal nudne w swojej konkretności:

• Jeden właściciel na jedną akcję. Nie „drużyna”. Imię i nazwisko.
• Jeden sprint. Jeśli nie da się tego zrealizować przed następnym spotkaniem retrospektywnym, oznacza to, że zadanie jest zbyt rozległe. Należy je podzielić na mniejsze części.
• Najpierw przegląd, potem podsumowanie retrospektywne. Zanim zaczną Państwo gromadzić nowe dane, proszę sprawdzić ostatni zestaw zobowiązań. Czy zostały one zrealizowane? Jeśli nie, to dlaczego?

To właśnie ten trzeci punkt jest tym, który zespoły pomijają w pierwszej kolejności, a to właśnie on sprawia, że pozostałe dwa mają jakiekolwiek znaczenie. Zadanie do wykonania, do którego nigdy nie wraca się, jest jedynie karteczką samoprzylepną z dodatkowymi krokami. Więcej informacji na ten temat można znaleźć w artykułach jakie odsetek zadań do wykonania faktycznie zostaje zrealizowanych oraz dlaczego retrospektywy kończą się niepowodzeniem, gdzie omówiono głębsze wzorce leżące u podstaw tego zjawiska.

Jak skłonić milczącą grupę do rozmowy

Każdy zespół boryka się z podobnym problemem: dwie osoby zabierają głos, a reszta tylko kiwa głową. Rzadko wynika to z braku zaangażowania. Częściej przyczyną jest fakt, że nie udało się jeszcze zdobyć zaufania, zwłaszcza w nowo utworzonych lub rozproszonych zespołach. Istnieje kilka czynników, które mogą zmienić tę sytuację: należy ustanowić zasadę, że retrospektywy służą usprawnianiu systemu, a nie ocenianiu poszczególnych osób; umożliwić anonimowe zgłaszanie pomysłów, aby nawet kontrowersyjne opinie mogły zostać wyrażone; oraz wprowadzić rotację osób prowadzących spotkania, tak aby uczestnicy nie musieli zawsze prezentować się przed tą samą osobą.

Nie ma w tym nic skomplikowanego. Trzeba jedynie postępować w sposób przemyślany, ponieważ dyskretna retrospektywa nie budzi podejrzeń o brak zaufania. Wygląda po prostu jak krótkie spotkanie. Pełny przewodnik można znaleźć w artykule Jak przeprowadzić retrospektywę zapewniającą bezpieczeństwo psychologiczne.

Proszę zadbać o to, by retrospekcje nie straciły na aktualności

Nawet dobrze przeprowadzona retrospektywa traci na atrakcyjności, jeśli w każdym sprincie wygląda identycznie. Pięć etapów pozostaje niezmiennych, ale format, w jaki są one ujęte, powinien się zmieniać – celowo – co kilka sprintów. Oznaki są łatwe do zauważenia: uczestnicy odpowiadają mechanicznie, te same karteczki samoprzylepne pojawiają się z innymi sformułowaniami lub ktoś wzdycha, gdy pojawia się zaproszenie w kalendarzu. Nie oznacza to, że retrospektywy przestały działać. Oznacza to, że ta konkretna forma retrospektywy przestała być mile widziana.

Stosowanie na zmianę kilku formatów pozwala zachować świeżość struktury, nie tracąc przy tym dyscypliny, która za nią stoi. Nasze artykuły na temat unikania antywzorców w retrospektywach oraz przezwyciężania błędu świeżości zawierają bardziej szczegółowe informacje na temat tego, jak zapobiegać przekształcaniu się retrospektyw w rutynowe rytuały.

Przeprowadźcie retrospektywę sprintu w TeamRetro

Retrospektywa sprintu ma sens w kalendarzu tylko wtedy, gdy wpływa na przebieg kolejnego sprintu. Oznacza to rozróżnienie między przeglądem a retrospektywą, zapewnienie każdemu z pięciu etapów przestrzeni na spełnienie swojej roli, stworzenie bezpiecznej atmosfery, w której mogą zabrać głos osoby mniej skłonne do wypowiadania się, oraz traktowanie zadań do realizacji jako zobowiązań, a nie jedynie notatek.

Najtrudniejsze jest wdrożenie ustaleń, a sama zmiana formatu spotkania tego nie rozwiąże. Przeprowadź Państwo następną retrospektywę w TeamRetro, gdzie struktura, licznik czasu i śledzenie działań są wbudowane, a działania z ostatniego sprintu są automatycznie przenoszone do kolejnego, dzięki czemu monitorowanie realizacji zobowiązań nie jest już zadaniem wykonywanym ręcznie. Zapraszamy do przejrzenia biblioteki szablonów retrospektyw, aby wybrać punkt wyjścia.

Najczęściej zadawane pytania

Czym jest retrospektywa sprintu?

Retrospektywa sprintu to cykliczne spotkanie w ramach metodyki Scrum, odbywające się pod koniec każdego sprintu, podczas którego zespół analizuje przebieg pracy i uzgadnia konkretne działania usprawniające na następny sprint. Stanowi to dla zespołu główną okazję do oceny i dostosowania sposobu działania oraz jest ostatnią z czterech ceremonii Scrum w każdym sprincie.

Kto bierze udział w retrospektywie sprintu?

Retrospektywa sprintu jest spotkaniem zespołu Scrum, w związku z czym uczestniczą w niej programiści, właściciel produktu oraz Scrum Master. Zazwyczaj rolę moderatora pełni Scrum Master. Zainteresowane strony zazwyczaj nie biorą udziału w spotkaniu, aby zespół mógł otwarcie omówić sposób swojego funkcjonowania; sporadycznie może w nim uczestniczyć trener agile lub obserwator w celu udzielenia wsparcia zespołowi.

Jak długo powinna trwać retrospektywa sprintu?

Proszę ograniczyć czas trwania retrospektywy do długości sprintu. Ogólną wytyczną jest około 90 minut w przypadku sprintu dwutygodniowego i do około trzech godzin w przypadku sprintu miesięcznego. Im krótszy sprint, tym krótsza retrospektywa, przy czym istotne jest, aby trwała ona wystarczająco długo, by doprowadzić do ustalenia konkretnych, uzgodnionych działań.

Jakie jest pięć etapów retrospektywy sprintu?

Esther Derby i Diana Larsen opisują pięć etapów: przygotowanie, zebranie danych, wyciąganie wniosków, podjęcie decyzji co do dalszych działań oraz zakończenie retrospektywy. Scrum Master prowadzi zespół przez każdy z tych etapów, tak aby refleksja zaowocowała krótką, wspólnie opracowaną listą usprawnień na następny sprint.

Jaka jest różnica między retrospektywą sprintu a przeglądem sprintu?

Podczas przeglądu sprintu dokonuje się oceny produktu, w związku z czym zespół prezentuje ukończone prace interesariuszom i zbiera opinie. Retrospektywa sprintu służy analizie procesu, więc zespół dokonuje refleksji nad przebiegiem pracy i uzgadnia działania usprawniające. Przegląd jest skierowany na zewnątrz, do interesariuszy; retrospektywa natomiast skupia się na samym zespole. Pełne porównanie tych dwóch wydarzeń można znaleźć w naszym rozdziale poświęconym przeglądowi sprintu a retrospektywie.