Jak budować zaufanie w zespole (i stworzyć atmosferę, w której można swobodnie wyrażać swoje opinie)

Zaufanie i poczucie bezpieczeństwa psychicznego są ze sobą powiązane, ale stanowią odrębne pojęcia. Zaufanie ma charakter indywidualny: jest to Państwa ocena, czy dana osoba dotrzyma słowa. Poczucie bezpieczeństwa psychicznego to przekonanie na poziomie grupy, że zespół jest bezpiecznym miejscem, w którym można podejmować ryzyko w relacjach międzyludzkich, na przykład przyznając się do błędu. Oba te elementy buduje się poprzez powtarzające się zachowania lidera, a nie jednorazową przemowę motywacyjną.

Większość wskazówek w tym zakresie ogranicza się do sformułowania „stworzyć bezpieczną przestrzeń”, co nie jest instrukcją, którą każdy może zastosować. Bezpieczeństwo jest rezultatem wynikającym z powtarzających się działań podejmowanych w drobnych sytuacjach: tego, jak kierownik zareaguje, gdy ktoś po raz pierwszy przyzna się do błędu, czy osoba milcząca podczas rozmowy telefonicznej zostanie kiedykolwiek bezpośrednio zapytana o zdanie. Niniejszy rozdział dotyczy właśnie tych chwil oraz zaufania, które się dzięki nim buduje.

Zaufanie i poczucie bezpieczeństwa psychicznego to nie to samo

Zaufanie ma charakter dwustronny. Łączy dwie osoby i jest skierowane na zewnątrz: czy dotrzymają słowa, czy dobrze wywiązują się ze swoich obowiązków. Bezpieczeństwo psychologiczne jest cechą charakterystyczną grupy i jest skierowane do wewnątrz: jeśli zadam to pytanie lub przyznam, że nie wiem, jak postąpić, jak ocenią mnie ci ludzie. Można prywatnie ufać współpracownikowi, a mimo to nie czuć się bezpiecznie, zgłaszając pewne obawy podczas spotkania całego zespołu.

Patrick Lencioni, którego model zaufania w zespole wskazuje jego brak jako podstawę piramida dysfunkcji, wprowadza rozróżnienie, które warto przejąć: zaufanie oparte na przewidywaniu (współpracuję z Państwem wystarczająco długo, by przewidzieć, co Państwo zrobią) w przeciwieństwie do zaufania opartego na wrażliwości (mogę powiedzieć „myliłem się” lub „potrzebuję pomocy”, bez obawy, że zostanie to zapamiętane i wykorzystane przeciwko mnie w przyszłości). Zaufanie oparte na przewidywaniu pojawia się z upływem czasu. Zaufanie oparte na wrażliwości trzeba budować celowo i to właśnie na nim opierają się zespoły.

Dlaczego budowanie zaufania i zapewnienie bezpieczeństwa mają znaczenie

Argumentacja ta opiera się na dwóch dobrze znanych zestawach wyników badań i warto dokładnie określić, co z nich wynika.

Pierwsza z nich pochodzi od Amy Edmondson. W swoim badaniu z 1999 roku, obejmującym 51 zespołów roboczych, zdefiniowała ona bezpieczeństwo psychologiczne jako „wspólne przekonanie członków zespołu, że zespół ten zapewnia im bezpieczeństwo w podejmowaniu ryzyka interpersonalnego”. W badaniu tym poczucie bezpieczeństwa było związane z większą częstotliwością zachowań, które autorka określa mianem „zachowań związanych z uczeniem się” (zespoły, które zadawały pytania i otwarcie rozmawiały o swoich błędach), co z kolei wiązało się z lepszymi wynikami. Jest to badanie korelacyjne, dlatego właściwym sformułowaniem jest „związane z”, a nie „powoduje”. Edmondson przedstawiła później tę koncepcję szerokiej publiczności w książce „The Fearless Organization” oraz podczas wykładu TEDx w 2014 roku, gdzie w przystępny sposób wyjaśniła ten ludzki mechanizm:

„Nie chcą Państwo uchodzić za osoby niewykształcone? Proszę nie zadawać pytań. Nie chcą Państwo uchodzić za osoby niekompetentne? Proszę nie przyznawać się do słabości ani błędów.” — Amy Edmondson, TEDxHGSE, 2014

Najbezpieczniejszym rozwiązaniem jest milczenie, a właśnie to pozbawia zespoły informacji, których potrzebują.

Drugim przykładem jest Projekt Arystoteles firmy Google – wewnętrzne badanie poświęcone przyczynom, dla których niektóre zespoły osiągały lepsze wyniki niż inne. Firma Google ustaliła, że poczucie bezpieczeństwa psychicznego jest najważniejszym z pięciu zidentyfikowanych przez nią czynników dynamiki zespołu oraz fundamentem, na którym opierają się pozostałe cztery. Jest to badanie obserwacyjne dotyczące własnych zespołów Google, dlatego sformułowanie „firma Google ustaliła” jest właściwym ujęciem – nie jest to bowiem prawo fizyki. Omówimy wszystkie pięć kluczowych elementów składających się na dynamikę zespołu. Dwa niezależne źródła dowodów wskazujące na to samo są wystarczająco silnym sygnałem, by podjąć odpowiednie działania.

Jak budować zaufanie: lista zachowań

Edmondson przedstawia rolę lidera jako zestaw narzędzi składający się z trzech elementów: przygotowanie gruntu, zachęcanie do udziału oraz konstruktywne reagowanie. Każdy z tych elementów odnosi się do konkretnego momentu, w którym buduje się lub niszczy zaufanie. Żadna z tych czynności nie wymaga radykalnej zmiany osobowości, a jedynie konsekwentnego wykonywania kilku nieefektownych zadań.

Przygotujcie scenę

Sposób przedstawiania spraw ma większe znaczenie, niż oczekuje większość menedżerów, a dwa działania mają tu największe znaczenie.

• Proszę postrzegać tę pracę jako wyzwanie edukacyjne, a nie tylko jako problem związany z realizacją. Kiedy głośno stwierdzą Państwo, że zadanie to jest niepewne i opiera się na wzajemnych zależnościach, że nikt wcześniej nie wykonał dokładnie tego samego zadania, a poszczególne elementy są od siebie zależne, sprawią Państwo, że zadawanie pytań i korygowanie kierunku działań będą postrzegane jako nieodłączna część pracy, a nie jako przejaw niekompetencji.
• Proszę powiedzieć, że potrzebuje Pan/Pani opinii wszystkich, i wyjaśnić, dlaczego. „Nie mam pełnego obrazu sytuacji i podejmę gorsze decyzje, jeśli nie podzielą się Państwo swoimi spostrzeżeniami” – to zdanie, które wyraźnie zachęca ludzi do zabrania głosu. Proszę to powiedzieć, a następnie zachowywać się tak, jakby naprawdę tak Pan/Pani uważał/a.

Zapraszamy do udziału

Pierwszym krokiem jest rozmowa. Zachęcanie do udziału ma miejsce dopiero wtedy, gdy goście już znajdą się w sali.

• Najpierw dajcie przykład, że można popełniać błędy. Lider, który mówi: „Być może coś mi umknie, więc proszę mi o tym powiedzieć”, zmienia sytuację dla wszystkich pozostałych osób. Edmondson nazywa to „pokorą sytuacyjną”, a ona otwiera przestrzeń do działania szybciej niż jakakolwiek zachęta.
• Zadawajcie konkretne pytania, a potem milczcie. Proaktywne zadawanie pytań oznacza formułowanie konkretnych pytań, na które nie znają Państwo jeszcze odpowiedzi, oraz pozostawienie wystarczającej ciszy, aby ktoś mógł ją wypełnić. Pytanie „Czego nam brakuje?”, rzucone po dwusekundowej pauzie, to tylko gra. To samo pytanie, poprzedzone prawdziwą dziesięciosekundową pauzą, stanowi zaproszenie.
• Stwórzcie struktury, dzięki którym zabieranie głosu stanie się rutyną, a nie aktem heroicznym. Nie polegajcie na odwadze; zaprojektujcie spotkanie tak, aby wyrażanie opinii było domyślnym zachowaniem: dyskusje na zasadzie „każdy po kolei”, w których każdy zabiera głos raz, pytania wymagające najpierw napisania odpowiedzi, które pozwalają uchwycić opinie, zanim najgłośniejszy głos nada ton dyskusji, anonimowe wpisy z retrospektywy oraz analizy „pre-mortem”. Struktura wspiera osoby, które nigdy jako pierwsze nie podniosą ręki.

Krótkie pytanie wprowadzające na początku spotkania stanowi mniej zobowiązującą wersję tej samej idei: pozwala każdemu zabrać głos przynajmniej raz, zanim stawka stanie się wysoka. Nasza lista pytań wprowadzających została stworzona właśnie w tym celu. Aby poćwiczyć dzielenie się drobnymi informacjami w grupie, mogą Państwo przeprowadzić z zespołem na żywo ćwiczenie typu „Dwie prawdy i jedno kłamstwo”.

Proszę udzielać konstruktywnych odpowiedzi

To właśnie ta część ma decydujące znaczenie, ponieważ ludzie dowiadują się, co jest bezpieczne, na podstawie tego, co dzieje się po podjęciu ryzyka, a nie na podstawie tego, co Państwo ogłosili, że chcą.

• Traktuj złe wiadomości jako najważniejszy moment, jaki może Pan/Pani przeżyć. Kiedy ktoś zgłasza Panu/Pani problem na wczesnym etapie, Pańska pierwsza widoczna reakcja wyznacza kierunek działania dla całego zespołu. Zanim zareaguje Pan/Pani na sam problem, proszę podziękować osobie, która go zgłosiła. Inżynier, który mówi: „Wydaje mi się, że wprowadziłem błąd do wydania”, postępuje dokładnie tak, jak tego Pan/Pani potrzebuje.
• Zastąpcie obwinianie ciekawością. Pytanie „Czyja to była wina?” przerywa przepływ informacji. Pytanie „Co się stało i czego możemy się z tego nauczyć?” pozwala na jego kontynuację. Laura Delizonna w artykule opublikowanym w „Harvard Business Review” opisuje to jako podejście do konfliktu z pozycji współpracownika, a nie przeciwnika, i sugeruje, aby poprosić swój zespół o opinię na temat sposobu, w jaki przekazuje Pan/Pani trudne wiadomości.
• Należy zlikwidować piętno związane z niewinnymi błędami, nie obniżając przy tym standardów. Bezpieczeństwo nie oznacza zwolnienia z odpowiedzialności. Edmondson wyraźnie stwierdza, że działanie, którego można było uniknąć i za które ponosi się winę, nadal podlega sankcjom; należy natomiast zlikwidować piętno związane z inteligentną porażką, dobrze uzasadnioną próbą, która nie powiodła się, oraz szczerym przyznaniem się: „Nie wiem”. Celem jest zespół, który jednocześnie przykłada dużą wagę do bezpieczeństwa i wysokich standardów, a nie taki, w którym panuje zbytnia wygoda i który po cichu przestał dążyć do doskonałości.

Konstruktywna reakcja obejmuje zamknięcie cyklu. Jeśli pracownicy zgłaszają problemy, a nic się w widoczny sposób nie zmienia, dochodzą do wniosku, że zgłaszanie uwag nie ma sensu, a poczucie bezpieczeństwa, które Państwo zbudowali, stopniowo zanika. Widać to właśnie w konsekwencji działań: zespół, który nieustannie zgadza się na zmiany, które nigdy nie są wdrażane, po cichu uczy się, że szczerość jest bezcelowa. Wersja przeznaczona dla moderatorów i poświęcona retrospektywom znajduje się w artykule „Jak stworzyć retrospektywę zapewniającą bezpieczeństwo psychologiczne”.

Jak sprawdzić, czy Państwa zespół czuje się bezpiecznie

Bezpieczeństwo łatwo jest uznać za coś oczywistego, a trudno dostrzec. W swoim pierwotnym badaniu Edmondson mierzył je za pomocą siedmiopunktowej ankiety wypełnianej w skali, która nadal stanowi dobry punkt wyjścia. Pytania z odwróconą punktacją zostały zaznaczone, ponieważ odpowiedź „tak” w tym przypadku stanowi zły znak.

1. Jeśli popełni Pan/Pani błąd w tej drużynie, często jest to Panu/Pani wytykane. (punktacja odwrotna)
2. Członkowie tego zespołu mogą poruszać problemy i trudne kwestie.
3. Członkowie tego zespołu czasami odrzucają innych z powodu ich odmienności. (punktacja odwrotna)
4. Warto zaryzykować i postawić na tę drużynę.
5. Trudno jest poprosić innych członków tego zespołu o pomoc. (punktacja odwrotna)
6. Nikt z tego zespołu nie podjąłby celowo działań, które podważałyby moje wysiłki.
7. Współpracując z członkami tego zespołu, moje wyjątkowe umiejętności i talenty są doceniane i wykorzystywane.

Dwie praktyczne uwagi. Po pierwsze, przeprowadź ankietę anonimowo: osoba, która nie czuje się bezpiecznie, najrzadziej przyzna się do tego głośno, więc wyniki uzyskane w głosowaniu przez podniesienie rąk będą dla Pana/Pani zbyt optymistyczne. Po drugie, proszę zwracać uwagę raczej na trend niż na pojedynczą liczbę, ponieważ liczy się to, czy poziom bezpieczeństwa rośnie, czy spada w miarę zmiany Pana/Pani postępowania. Regularna ocena kondycji zespołu pozwala osiągnąć oba te cele. Aby zamiast tego odczytywać sygnały z zachowań, w naszym przewodniku dotyczącym oceny, czy Państwa zespół czuje się bezpieczny psychicznie, omówiono, na co należy zwracać uwagę. Pomocne są również pisemne porozumienia zespołowe: jasne określenie oczekiwań eliminuje wiele domysłów, które powstrzymują ludzi przed zabieraniem głosu.

Budowanie zaufania w zespole pracującym zdalnie

Wszystko to staje się trudniejsze, gdy zespół pracuje zdalnie, ponieważ te drobne chwile, które budują zaufanie w biurze, nie pojawiają się same z siebie. „Szybkie pytanie” na korytarzu, odczytanie reakcji na twarzy, gdy plan nie wypada najlepiej: w przypadku pracy zdalnej trzeba je celowo zaplanować.

• Domyślnie stosujcie formę pisemną i asynchroniczną, z wyraźnie określonymi sygnałami do przejścia na tryb rozmowy na żywo. Podejście oparte na komunikacji pisemnej wyrównuje szanse osób mniej rozmownych oraz osób, dla których angielski nie jest językiem ojczystym, które mogą czuć się pominięte podczas szybkich spotkań ustnych. Wspólnie ustalajcie, które kwestie wymagają rozmowy synchronicznej.
• Utrzymanie włączonej kamery powinno być opcjonalne. Wymóg korzystania z kamer jest postrzegany jako forma inwigilacji i stanowi dodatkowe obciążenie dla osób, które już i tak są najbardziej wyczerpane obecnością obrazu wideo. Należy zachęcać do korzystania z nich i dawać dobry przykład, a jednocześnie umożliwić użytkownikom rezygnację bez konieczności uzasadniania swojej decyzji.
• Należy szczegółowo wyjaśniać kontekst. Zespoły pracujące w tym samym miejscu intuicyjnie rozumieją powody podjętej decyzji dzięki bliskiemu kontaktowi; zespoły rozproszone nie mają takiej możliwości, dlatego należy zapisać uzasadnienie – w przeciwnym razie pracownicy wypełnią tę lukę najgorszymi możliwymi domysłami.
• Celowo dbajcie o swobodne relacje międzyludzkie. Rozmowa, która w kuchni toczy się spontanicznie, w sieci musi być zaplanowana: regularne sprawdzanie, jak się mają sprawy, kilka minut rozmowy niezwiązanej z pracą na początku rozmowy telefonicznej. Wydaje się to nieefektywne, a jednak właśnie w ten sposób po cichu buduje się zaufanie. Prowadzenie na żywo czegoś w rodzaju „To czy tamto” zapewnia zespołowi rozproszonemu właśnie taką chwilę.

Głębszy wymiar tej kwestii dotyczy dynamiki zespołów pracujących zdalnie i rozproszonych. Krótko mówiąc: zaufanie w zespołach rozproszonych opiera się na regularności współpracy, a nie na pojedynczym spotkaniu poza siedzibą firmy.

Żadna z tych rzeczy nie dzieje się szybko. Zaufanie i poczucie bezpieczeństwa buduje się w drobnych, powtarzających się chwilach, a traci się je w wyniku jednej złej reakcji na złe wieści – właśnie dlatego lista zasad postępowania ma większe znaczenie niż jakiekolwiek warsztaty. Zacznij od chwili, nad którą ma Pan/Pani największą kontrolę: od tego, jak postąpi Pan/Pani następnym razem, gdy ktoś powie Panu/Pani coś, czego nie chciał Pan/Pani usłyszeć.

Najczęściej zadawane pytania

Jaka jest różnica między zaufaniem a poczuciem bezpieczeństwa psychicznego?

Zaufanie ma charakter dwustronny: jest to Państwa ocena tego, czy dana osoba dotrzyma słowa. Bezpieczeństwo psychologiczne to panujące na poziomie grupy przekonanie, że zespół stanowi bezpieczne środowisko do podejmowania ryzyka interpersonalnego, takiego jak przyznanie się do błędu lub zadanie naiwnego pytania. Można ufać współpracownikowi w relacji jeden na jeden, a mimo to nie czuć się bezpiecznie, zabierając głos przed całą grupą. Te dwa pojęcia wzajemnie się wzmacniają, ale są to odrębne zjawiska.

Jak budować zaufanie w zespole?

Poprzez powtarzające się działania, a nie hasła. Zestaw narzędzi Amy Edmondson stanowi przydatną podstawę: należy przygotować grunt, przedstawiając zadanie jako problem wymagający nauki i zaznaczając, że potrzebny jest wkład wszystkich; zachęcać do udziału, dając przykład, że nikt nie jest nieomylny, zadając prawdziwe pytania oraz tworząc struktury, takie jak dyskusje w systemie „każdy po kolei” i anonimowe zgłaszanie uwag; a także reagować konstruktywnie, dziękując osobom, które sygnalizują problemy, i zastępując obwinianie ciekawością.

W jaki sposób mierzy się poczucie bezpieczeństwa psychicznego w zespole?

Standardowym punktem wyjścia jest oryginalna, siedmiopunktowa ankieta Amy Edmondson, w której zadaje się pytania o to, czy błędy są wykorzystywane przeciwko pracownikom, czy podejmowanie ryzyka jest bezpieczne oraz czy trudno jest poprosić o pomoc. Należy przeprowadzić ją anonimowo, ponieważ osoby, które czują się zagrożone, najrzadziej mówią o tym głośno, i obserwować trendy w czasie, a nie skupiać się na pojedynczych wynikach. Regularna ocena kondycji zespołu pozwala osiągnąć oba te cele.

Czy poczucie bezpieczeństwa psychicznego oznacza obniżenie standardów?

Nie, i to jest najczęstsza błędna interpretacja. Bezpieczeństwo nie oznacza zwolnienia z odpowiedzialności i nie polega na byciu miłym. Edmondson zwraca uwagę, że należy zlikwidować piętno związane z niewinnymi błędami oraz zwrotem „nie wiem”, jednocześnie utrzymując wysokie standardy i nakładając sankcje za niedbałą pracę. Najsilniejsze zespoły charakteryzują się jednocześnie wysokim poziomem bezpieczeństwa i wysokimi standardami.

Jak budować zaufanie w zespole pracującym zdalnie?

Proszę zadbać o tworzenie „mikromomentów”, które w biurze pojawiają się naturalnie. Proszę domyślnie stosować pisemną, asynchroniczną komunikację, aby głosy osób cichszych i niebędących rodzimymi użytkownikami języka angielskiego miały równy wpływ; proszę, aby korzystanie z kamer było opcjonalne, a nie obowiązkowe; proszę szczegółowo wyjaśniać kontekst podejmowanych decyzji; oraz proszę dbać o swobodne relacje międzyludzkie poprzez regularne zadawanie pytań sprawdzających samopoczucie. Zaufanie w pracy zdalnej opiera się na regularności, a nie na jednorazowych spotkaniach poza siedzibą firmy.