Jak budować zaufanie w zespole (i stworzyć atmosferę, w której można swobodnie wyrażać swoje opinie)

Zaufanie i bezpieczeństwo psychologiczne są ze sobą powiązane, ale stanowią odrębne pojęcia. Zaufanie ma charakter indywidualny: jest to Państwa ocena tego, czy konkretna osoba dotrzyma słowa. Bezpieczeństwo psychologiczne to panujące w grupie przekonanie, że zespół stanowi bezpieczne środowisko do podejmowania ryzyka w relacjach międzyludzkich, na przykład przyznania się do błędu. Oba te elementy buduje się poprzez powtarzające się zachowania lidera, a nie jednorazową motywacyjną przemowę.

Większość wskazówek w tym zakresie ogranicza się do stwierdzenia „stworzyć bezpieczną przestrzeń”, co nie jest instrukcją, którą każdy może zastosować. Bezpieczeństwo jest rezultatem działań, które ludzie wielokrotnie podejmują w drobnych sytuacjach: tego, jak kierownik zareaguje, gdy ktoś po raz pierwszy przyzna się do błędu, czy osoba milcząca podczas rozmowy telefonicznej zostanie kiedykolwiek bezpośrednio zapytana o zdanie. Niniejszy rozdział dotyczy właśnie tych chwil oraz zaufania, które się dzięki nim buduje.

Zaufanie i poczucie bezpieczeństwa psychicznego to nie to samo

Zaufanie ma charakter dwustronny. Łączy dwie osoby i jest skierowane na zewnątrz: czy dotrzymają słowa, czy dobrze wywiązują się ze swoich obowiązków. Bezpieczeństwo psychologiczne jest cechą charakterystyczną grupy i jest skierowane do wewnątrz: jeśli zadam to pytanie lub przyznam, że nie wiem, jak postąpić, jak ocenią mnie ci ludzie. Można prywatnie ufać współpracownikowi, a mimo to nie czuć się bezpiecznie, zgłaszając pewne obawy podczas spotkania całego zespołu.

Patrick Lencioni, którego model zaufania w zespole umieszcza jego brak u podstawy piramidy dysfunkcji, wprowadza rozróżnienie, które warto przejąć: zaufanie oparte na przewidywaniu (współpracuję z Państwem wystarczająco długo, by przewidzieć, co Państwo zrobią) a zaufanie oparte na wrażliwości (mogę powiedzieć „myliłem się” lub „potrzebuję pomocy”, nie obawiając się, że zostanie to zapamiętane i wykorzystane przeciwko mnie w przyszłości). Zaufanie oparte na przewidywaniu pojawia się z czasem. Zaufanie oparte na wrażliwości trzeba budować celowo i to właśnie na nim opiera się funkcjonowanie zespołów.

Dlaczego budowanie zaufania i zapewnienie bezpieczeństwa mają znaczenie

Argumentacja opiera się na dwóch dobrze znanych zestawach wyników badań i warto dokładnie wyjaśnić, co z nich wynika.

Pierwsza z nich pochodzi od Amy Edmondson. W swoim badaniu z 1999 r. obejmującym 51 zespołów roboczych zdefiniowała ona bezpieczeństwo psychologiczne jako „wspólne przekonanie członków zespołu, że zespół ten zapewnia im bezpieczeństwo w podejmowaniu ryzyka interpersonalnego”. W badaniu tym poczucie bezpieczeństwa wiązało się z częstszym występowaniem tego, co autorka nazywa zachowaniami sprzyjającymi uczeniu się (zespoły, które zadawały pytania i otwarcie rozmawiały o swoich błędach), co z kolei wiązało się z lepszymi wynikami. Jest to badanie korelacyjne, dlatego właściwym sformułowaniem jest „wiązało się z”, a nie „powodowało”. Edmondson przedstawiła później tę koncepcję szerokiej publiczności w książce The Fearless Organization oraz podczas wykładu TEDx w 2014 roku, gdzie w przystępny sposób wyjaśniła ten ludzki mechanizm:

„Nie chcą Państwo uchodzić za osoby niewykształcone? Nie zadawajcie pytań. Nie chcą Państwo uchodzić za osoby niekompetentne? Nie przyznawajcie się do słabości ani błędów.” — Amy Edmondson, TEDxHGSE, 2014

Najbezpieczniej jest milczeć, a właśnie to pozbawia zespoły informacji, których potrzebują.

Drugim przykładem jest Projekt Arystoteles firmy Google – wewnętrzne badanie poświęcone przyczynom, dla których niektóre zespoły osiągały lepsze wyniki niż inne. Firma Google ustaliła, że poczucie bezpieczeństwa psychicznego jest najważniejszym z pięciu zidentyfikowanych przez nią czynników i stanowi fundament, na którym opierają się pozostałe cztery. Jest to badanie obserwacyjne dotyczące własnych zespołów Google, więc sformułowanie „Google ustaliło” jest właściwym ujęciem, a nie prawem fizyki. Wszystkie pięć kluczowych czynników omówiliśmy w artykule Czym jest dynamika zespołu. Dwa niezależne źródła dowodów wskazujące na to samo są wystarczająco silnym sygnałem, by podjąć odpowiednie działania.

Jak budować zaufanie: lista zachowań

Edmondson opisuje rolę lidera jako zestaw narzędzi składający się z trzech elementów: przygotowanie gruntu, zachęcanie do udziału oraz konstruktywne reagowanie. Każdy z tych elementów odnosi się do konkretnego momentu, w którym buduje się lub niszczy zaufanie. Żadna z tych czynności nie wymaga radykalnej zmiany osobowości, a jedynie konsekwentnego wykonywania kilku nieefektownych zadań.

Przygotujcie scenę

Sposób przedstawiania sprawy ma większe znaczenie, niż oczekuje większość menedżerów, a dwa działania mają tu największe znaczenie.

• Proszę traktować tę pracę jako wyzwanie edukacyjne, a nie tylko jako problem związany z realizacją. Kiedy głośno stwierdzą Państwo, że zadanie to jest niepewne i opiera się na wzajemnych zależnościach, że nikt wcześniej nie wykonał dokładnie tego samego zadania, a poszczególne elementy są od siebie zależne, sprawią Państwo, że zadawanie pytań i korygowanie kierunku działań będą postrzegane jako nieodłączna część pracy, a nie jako przejaw niekompetencji.
• Proszę powiedzieć, że potrzebuje Pan/Pani opinii wszystkich, i wyjaśnić, dlaczego. „Nie mam pełnego obrazu sytuacji i podejmę gorsze decyzje, jeśli nie podzielą się Państwo swoimi spostrzeżeniami” – to zdanie, które wyraźnie zachęca ludzi do zabrania głosu. Proszę to powiedzieć, a następnie zachowywać się tak, jakby naprawdę tak uważał.

Zapraszamy do udziału

Pierwszym krokiem jest rozmowa. Zachęcanie do udziału ma miejsce dopiero wtedy, gdy goście już znajdą się w sali.

• Najpierw należy dać przykład własnej omylności. Lider, który mówi: „Być może coś mi umknie, więc proszę mi o tym powiedzieć”, zmienia sytuację dla wszystkich pozostałych osób. Edmondson nazywa to „pokorą sytuacyjną”, a ona otwiera przestrzeń do działania szybciej niż jakakolwiek zachęta.
• Zadawajcie konkretne pytania, a potem milczcie. Proaktywne zadawanie pytań oznacza formułowanie konkretnych pytań, na które nie znacie jeszcze odpowiedzi, oraz pozostawienie wystarczającej ciszy, aby ktoś mógł ją wypełnić. Pytanie „Czego nam brakuje?”, rzucone po dwusekundowej pauzie, to tylko gra pozorów. To samo pytanie, poprzedzone prawdziwą dziesięciosekundową pauzą, stanowi zaproszenie.
• Stwórzcie struktury, dzięki którym zabieranie głosu będzie rutynowym zachowaniem, a nie aktem heroicznym. Nie polegajcie na odwadze; zaprojektujcie spotkanie tak, aby wyrażanie opinii było normą: dyskusje na zasadzie „każdy po kolei”, w których każdy zabiera głos raz, pytania wymagające najpierw napisania odpowiedzi, które pozwalają uchwycić opinie, zanim najgłośniejszy głos nada ton dyskusji, anonimowe wpisy z retrospektywy oraz analizy „pre-mortem”. Taka struktura wspiera osoby, które nigdy jako pierwsze nie podniosą ręki.

Krótkie pytanie wprowadzające na początku spotkania stanowi mniej ryzykowną wersję tej samej idei: pozwala każdemu zabrać głos przynajmniej raz, zanim stawka stanie się wysoka. Nasza lista pytań wprowadzających została stworzona właśnie w tym celu. Aby poćwiczyć dzielenie się drobnymi spostrzeżeniami w grupie, mogą Państwo przeprowadzić z zespołem na żywo ćwiczenie typu Dwie prawdy i jedno kłamstwo.

Proszę udzielać konstruktywnych odpowiedzi

To właśnie ta część ma decydujące znaczenie, ponieważ ludzie dowiadują się, co jest bezpieczne, na podstawie tego, co dzieje się po podjęciu ryzyka, a nie na podstawie tego, co Państwo ogłosili, że chcą.

• Traktuj złe wiadomości jako moment o największym znaczeniu, jaki może Pan/Pani spotkać. Kiedy ktoś zgłasza Panu/Pani problem na wczesnym etapie, Pana/Pani pierwsza widoczna reakcja wyznacza kierunek działania dla całego zespołu. Zanim zareaguje Pan/Pani na sam problem, proszę podziękować osobie, która go zgłosiła. Inżynier, który mówi: „Myślę, że wprowadziłem błąd do wydania”, postępuje dokładnie tak, jak tego Pan/Pani potrzebuje.
• Zastąpcie obwinianie ciekawością. Pytanie „Czyja to była wina?” przerywa przepływ informacji. Pytanie „Co się stało i czego możemy się z tego nauczyć?” pozwala na jego kontynuację. Laura Delizonna w artykule opublikowanym w Harvard Business Review przedstawia to jako podejście do konfliktu z perspektywy współpracownika, a nie przeciwnika, i sugeruje, aby poprosić swój zespół o opinię na temat sposobu, w jaki przekazuje Pan/Pani trudne wiadomości.
• Należy zlikwidować piętno związane z niewinnymi błędami, nie obniżając przy tym standardów. Bezpieczeństwo nie oznacza zwolnienia z odpowiedzialności. Edmondson jasno stwierdza, że czyn, którego można było uniknąć i za który należy ponieść winę, nadal podlega sankcjom; należy natomiast zlikwidować piętno związane z inteligentną porażką, dobrze przemyślaną próbą, która nie powiodła się, oraz szczerym przyznaniem się: „Nie wiem”. Celem jest zespół, który jednocześnie przywiązuje dużą wagę do bezpieczeństwa i wysokich standardów, a nie taki, w którym panuje zbytnia wygoda i który po cichu przestał dążyć do doskonałości.

Konstruktywna reakcja obejmuje zamknięcie cyklu. Jeśli pracownicy zgłaszają problemy, a nic się w widoczny sposób nie zmienia, dochodzą do wniosku, że zgłaszanie uwag jest bezcelowe, a poczucie bezpieczeństwa, które Państwo zbudowali, stopniowo zanika. Widać to właśnie w konsekwencji działań: zespół, który nieustannie zgadza się na zmiany, które nigdy nie są wdrażane, po cichu uczy się, że szczerość nie ma sensu. Wersja przeznaczona dla moderatorów i ukierunkowana na retrospektywy znajduje się w artykule Jak przeprowadzić retrospektywę zapewniającą bezpieczeństwo psychologiczne.

Jak sprawdzić, czy Państwa zespół czuje się bezpiecznie

Bezpieczeństwo łatwo jest uznać za coś oczywistego, a trudno dostrzec. W swoim pierwotnym badaniu Edmondson mierzył je za pomocą siedmiopunktowej ankiety wypełnianej w skali, która nadal stanowi dobry punkt wyjścia. Pytania z odwróconą punktacją zostały zaznaczone, ponieważ odpowiedź „tak” w tym przypadku jest złym znakiem.

1. Jeśli popełni Pan/Pani błąd w tej drużynie, często jest to Panu/Pani wytykane. (punktacja odwrotna)
2. Członkowie tego zespołu potrafią poruszać problemy i trudne kwestie.
3. Członkowie tego zespołu czasami odrzucają innych z powodu ich odmienności. (punktacja odwrotna)
4. Warto zaryzykować i postawić na tę drużynę.
5. Trudno jest poprosić innych członków tego zespołu o pomoc. (punktacja odwrotna)
6. Nikt z tego zespołu nie postąpiłby celowo w sposób, który podważałby moje wysiłki.
7. Współpracując z członkami tego zespołu, moje wyjątkowe umiejętności i talenty są doceniane i wykorzystywane.

Dwie praktyczne uwagi. Po pierwsze, przeprowadźcie badanie anonimowo: osoba, która nie czuje się bezpiecznie, najrzadziej przyzna się do tego głośno, więc wyniki uzyskane w głosowaniu przez podniesienie rąk będą dla Państwa zbyt optymistyczne. Po drugie, zwracajcie uwagę raczej na trend niż na pojedynczą liczbę, ponieważ liczy się to, czy poziom bezpieczeństwa rośnie, czy maleje w miarę zmiany Państwa postępowania. Regularna ocena kondycji zespołu spełnia oba te cele. Aby zamiast tego odczytywać sygnały z zachowań, nasz przewodnik dotyczący oceny, czy Państwa zespół czuje się bezpieczny psychicznie opisuje, na co należy zwracać uwagę. Pomocne są również pisemne uzgodnienia zespołowe: jasne określenie oczekiwań eliminuje wiele domysłów, które powstrzymują ludzi przed zabraniem głosu.

Budowanie zaufania w zespole pracującym zdalnie

Wszystko to staje się trudniejsze, gdy zespół pracuje zdalnie, ponieważ te drobne chwile, które budują zaufanie w biurze, nie pojawiają się same z siebie. „Szybkie pytanie” na korytarzu, odczytanie reakcji na twarzy kolegi, gdy plan nie wypada najlepiej: w przypadku pracy zdalnej trzeba je celowo zaplanować.

• Domyślnie stosujcie formę pisemną i asynchroniczną, z wyraźnie określonymi sygnałami do przejścia na tryb na żywo. Podejście oparte na komunikacji pisemnej stwarza równe szanse osobom mniej rozmownym oraz osobom, dla których angielski nie jest językiem ojczystym, które często pozostają w tyle podczas szybkich spotkań ustnych. Wspólnie ustalajcie, które kwestie wymagają rozmowy synchronicznej.
• Utrzymanie włączonej kamery powinno być opcjonalne. Wymóg korzystania z kamer jest postrzegany jako inwigilacja i stanowi dodatkowe obciążenie dla osób, które już teraz są najbardziej wyczerpane obecnością obrazu wideo. Należy zachęcać do korzystania z nich i dawać przykład, a jednocześnie umożliwić użytkownikom rezygnację bez konieczności uzasadniania swojej decyzji.
• Należy szczegółowo wyjaśniać kontekst. Zespoły pracujące w tym samym miejscu intuicyjnie rozumieją powody podjętej decyzji dzięki bliskiemu kontaktowi; zespoły rozproszone nie mają takiej możliwości, dlatego należy zapisać uzasadnienie – w przeciwnym razie pracownicy wypełnią tę lukę najgorszymi możliwymi domysłami.
• Celowo dbajcie o swobodne relacje międzyludzkie. Rozmowa, która w kuchni toczy się spontanicznie, w sieci musi być zaplanowana: regularne sprawdzanie, jak się mają, kilka minut rozmowy niezwiązanej z pracą na początku rozmowy. Wydaje się to nieefektywne, a jednak właśnie w takich momentach po cichu buduje się zaufanie. Prowadzenie na żywo czegoś takiego jak Common Ground zapewnia zespołowi rozproszonemu właśnie taką chwilę.

Głębszy kontekst tej kwestii dotyczy dynamiki zespołów zdalnych i rozproszonych. Krótko mówiąc: zaufanie w zespołach rozproszonych opiera się na regularności współpracy, a nie na pojedynczym spotkaniu poza siedzibą firmy.

Żadna z tych rzeczy nie dzieje się szybko. Zaufanie i poczucie bezpieczeństwa buduje się w drobnych, powtarzających się chwilach, a traci się je w wyniku jednej złej reakcji na złe wieści – właśnie dlatego lista zasad postępowania ma większe znaczenie niż jakiekolwiek warsztaty. Zacznij od chwili, nad którą ma Pan największą kontrolę: od tego, jak postąpi Pan następnym razem, gdy ktoś powie Panu coś, czego nie chciałby Pan usłyszeć.

Najczęściej zadawane pytania

Jaka jest różnica między zaufaniem a poczuciem bezpieczeństwa psychicznego?

Zaufanie ma charakter dwustronny: jest to Państwa ocena tego, czy dana osoba dotrzyma słowa. Bezpieczeństwo psychologiczne to panujące na poziomie grupy przekonanie, że zespół stanowi bezpieczne środowisko do podejmowania ryzyka interpersonalnego, takiego jak przyznanie się do błędu lub zadanie naiwnego pytania. Można ufać współpracownikowi w relacji jeden na jeden, a mimo to nie czuć się bezpiecznie, zabierając głos przed całym zespołem. Te dwa pojęcia wzajemnie się wzmacniają, ale są to różne zjawiska.

Jak budować zaufanie w zespole?

Poprzez powtarzające się działania, a nie hasła. Zestaw narzędzi Amy Edmondson stanowi przydatną podstawę: należy przygotować grunt, przedstawiając zadanie jako problem wymagający nauki i zaznaczając, że potrzebny jest wkład wszystkich; zachęcać do udziału, dając przykład, że nikt nie jest nieomylny, zadając prawdziwe pytania oraz tworząc struktury, takie jak dyskusje w systemie „każdy po kolei” i anonimowe zgłaszanie uwag; a także reagować konstruktywnie, dziękując osobom, które sygnalizują problemy, i zastępując obwinianie ciekawością.

W jaki sposób mierzy się poczucie bezpieczeństwa psychicznego w zespole?

Standardowym punktem wyjścia jest oryginalna, siedmiopunktowa ankieta autorstwa Amy Edmondson, w której zadaje się pytania o to, czy błędy są wykorzystywane przeciwko pracownikom, czy podejmowanie ryzyka jest bezpieczne oraz czy trudno jest poprosić o pomoc. Należy przeprowadzać ją anonimowo, ponieważ osoby, które nie czują się bezpiecznie, najrzadziej mówią o tym głośno, i obserwować trendy w czasie, a nie skupiać się na pojedynczych wynikach. Regularna ocena kondycji zespołu pozwala osiągnąć oba te cele.

Czy poczucie bezpieczeństwa psychicznego oznacza obniżenie standardów?

Nie, i to jest najczęstsza błędna interpretacja. Bezpieczeństwo nie oznacza zwolnienia z odpowiedzialności i nie polega na byciu miłym. Edmondson zwraca uwagę, że należy zlikwidować piętno związane z niewinnymi błędami oraz wyrażeniem „nie wiem”, jednocześnie utrzymując wysokie standardy i nakładając sankcje za niedbałą pracę. Najsilniejsze zespoły charakteryzują się jednocześnie wysokim poziomem bezpieczeństwa i wysokimi standardami.

Jak budować zaufanie w zespole pracującym zdalnie?

Należy świadomie kształtować te drobne chwile, które naturalnie pojawiają się w biurze. Należy domyślnie stosować pisemną, asynchroniczną komunikację, aby głosy osób cichszych i nieposługujących się językiem angielskim jako językiem ojczystym miały równy wpływ; kamery powinny być opcjonalne, a nie obowiązkowe; należy szczegółowo wyjaśniać kontekst podejmowanych decyzji; oraz dbać o swobodne relacje międzyludzkie poprzez regularne zadawanie pytań sprawdzających samopoczucie. Zaufanie w pracy zdalnej opiera się na regularności, a nie na jednorazowych spotkaniach poza siedzibą firmy.