Dynamika grupowa w miejscu pracy: czynniki i przyczyny niepowodzeń

Dynamika grupowa to nauka zajmująca się badaniem sił oddziałujących wewnątrz grup ludzkich oraz między nimi — tego, w jaki sposób członkowie grup wpływają na swoje wzajemne postawy i zachowania. Termin ten ukulił psycholog Kurt Lewin w latach 40. XX wieku, a w 1945 roku założył on w MIT ośrodek badawczy poświęcony tej dziedzinie. Jest to dziedzina macierzysta, z której czerpie dynamika zespołów.

Większość artykułów kończy się na samej definicji. W tym momencie przestają one być przydatne. Siły opisane przez Lewina to te same, które sprawiają, że słaba decyzja przechodzi przez spotkanie bez sprzeciwu lub że cichy ekspert zachowuje swoje wątpliwości dla siebie, podczas gdy kierunek wyznacza ten, kto mówi najgłośniej. Niniejszy rozdział skupia się na tych siłach oraz na tym, co robi menedżer, gdy siły te zaczynają działać na niekorzyść pracy.

Dynamika grupy a dynamika zespołu

Terminy „dynamika grupy” i „dynamika zespołu” są często używane tak, jakby były pojęciami zamiennymi. Nie są one jednak zamienne, a ta różnica ma znaczenie dla tego, co można wyciągnąć z wyników badań.

Dynamika grupowa to szeroka dziedzina. Obejmuje ona każdą grupę osób, które wywierają na siebie wzajemny wpływ – od ławy przysięgłych, przez komisję, aż po tłum. Kurt Lewin traktował grupę jako system posiadający własne siły, a nie jako sumę składających się na nią jednostek, dlatego zmiana jednej części tego systemu powoduje, że pozostałe elementy ulegają przesunięciu w celu wyrównania tej zmiany.

Dynamika zespołu stanowi podzbiór dynamiki środowiska pracy: te same siły ograniczone do niewielkiej grupy wzajemnie zależnych osób, które mają wspólny cel i wzajemnie rozliczają się z jego realizacji. Aby zapoznać się z pełną definicją oraz pięcioma czynnikami kształtującymi funkcjonujący zespół, proszę zacząć od artykułu Czym jest dynamika zespołu. Niniejszy rozdział skupia się na poziomie nadrzędnym, ponieważ klasyczne rodzaje niepowodzeń zostały po raz pierwszy nazwane właśnie tutaj, w badaniach nad dynamiką grupową, na długo przed tym, zanim ktokolwiek napisał na ten temat artykuł poświęcony zarządzaniu.

Siły działające wewnątrz każdej grupy

Lewin twierdził, że siły te działają niezależnie od tego, czy ktoś je nazwie, czy nie. Cztery z nich wykonują większość pracy.

• Role. Kto co robi i od kogo grupa oczekuje wykonania danego zadania. Role kształtują się szybko i często bez dyskusji, a następnie utrwalają się. Meredith Belbin dostarczył nam przydatnego słownictwa opisującego nieformalne role, w które ludzie się wślizgują, takie jak „generator pomysłów” czy „wykańczający”, który dopracowuje niedokończone sprawy, choć jego kwestionariusz samooceny ma mieszane poparcie psychometryczne, dlatego należy traktować go raczej jako słownictwo niż test.
• Normy. Niepisane zasady dotyczące zachowania w grupie, od oczekiwanych czasów odpowiedzi po to, czy można bezpiecznie wyrażać sprzeciw w obecności przełożonego. Normy są najbardziej uniwersalne spośród tych czterech elementów, dlatego warto je spisać jako normy zespołowe i ustalenia dotyczące współpracy.
• Spójność. Stopień, w jakim członkowie grupy tworzą między sobą więzi i pragną pozostać w niej. Spójność narasta w miarę jak zespół przechodzi przez swoje wczesne etapy, i stanowi ona głównie atut – aż do momentu, gdy chęć utrzymania dobrych relacji zaczyna przeważać nad samą pracą.
• Konformizm. Skłonność do dostosowywania się do pozornego stanowiska grupy. Pewien stopień konformizmu jest rozsądny, ponieważ inni ludzie często wiedzą rzeczy, o których Państwo nie mają pojęcia. Problemy zaczynają się, gdy ludzie dostosowują się wbrew własnej ocenie sytuacji, ponieważ wyrażenie sprzeciwu wiąże się z dużym wysiłkiem.

Pierwsze trzy elementy to zazwyczaj atuty. Problem polega na tym, że te same siły, które zapewniają spójność grupy, mogą niepostrzeżenie osłabiać jej zdolność oceny sytuacji. Właśnie tej kwestii brakuje w podanych definicjach.

Ciemna strona: myślenie grupowe i lenistwo społeczne

Myślenie grupowe

Irving Janis przeanalizował serię porażek amerykańskiej polityki zagranicznej i zadał pytanie, w jaki sposób kompetentne grupy przekonywały same siebie do podjęcia decyzji, które były ewidentnie złe. W 1972 roku ukuł termin myślenie grupowe, który zdefiniował jako „sposób myślenia…, w którym dążenie członków grupy do osiągnięcia jednomyślności przeważa nad ich motywacją do realistycznej oceny alternatywnych kierunków działania”.

Janis wymieniła kilka sygnałów ostrzegawczych. Trzy z nich warto zapamiętać:

• złudzenie niepokonalności, w którym grupa uważa się za zbyt kompetentną, by ponieść porażkę;
• autocenzura, polegająca na tym, że członkowie tłumią swoje wątpliwości, aby zachować konsensus;
• „strażnicy umysłów” – samozwańczy członkowie, którzy chronią grupę przed informacjami, które mogłyby zakłócić kształtujące się porozumienie.

Proszę zwrócić uwagę, że spójność stanowi podłoże, na którym rozwija się myślenie grupowe. Zgrany i zgodny zespół niekoniecznie jest zespołem bezpiecznym. Może to być zespół, w którym wyrażanie sprzeciwu wiąże się z wysokimi kosztami społecznymi.

Niedrogim sposobem zaradczym jest uwidocznienie rzeczywistych stanowisk uczestników, zanim grupa osiągnie konsensus. Mogą Państwo przeprowadzić ćwiczenie Team Spectrum na żywo ze swoim zespołem, aby ustalić, jakie stanowisko zajmują poszczególni członkowie w danej kwestii, zamiast polegać na podniesieniu rąk, które zazwyczaj już przechyliło szalę na korzyść osoby, która zabrała głos jako pierwsza.

Leniwstwo społeczne (efekt Ringelmanna)

Około 1913 roku francuski inżynier Max Ringelmann poprosił uczestników o ciągnięcie liny – zarówno pojedynczo, jak i w grupach – a następnie zmierzył wywieraną siłę. W miarę powiększania się grupy poszczególne osoby ciągnęły z mniejszą siłą. Zjawisko to nazywa się obecnie lenistwem społecznym: wraz ze wzrostem liczebności grupy wysiłek wkładany przez każdą z osób ma tendencję do spadku.

W pracy jest to na przykład ośmioosobowe spotkanie, za którego wynik nikt nie ponosi odpowiedzialności, albo wspólne zadanie, które każdy uważa za obowiązek kogoś innego. Standardowe rozwiązanie jest niewygodne, ale skuteczne: należy ograniczyć liczbę osób odpowiedzialnych do niewielkiej grupy i wyznaczyć konkretną osobę odpowiedzialną za każde zobowiązanie. Zadanie wspólne, za które nikt nie ponosi odpowiedzialności, najczęściej kończy się niepowodzeniem, dlatego wyznaczenie konkretnej osoby przekształca zbiorowy zamiar w zadanie jednej osoby.

Zgodność

Konformizm stanowi cichą siłę stojącą u podstaw obu powyższych zjawisk. Ludzie dostosowują się do grupy z dwóch powodów: zakładają, że grupa wie coś, czego oni nie wiedzą, oraz wolą nie ponosić społecznych kosztów wyróżniania się. Oba powody są w danej chwili uzasadnione, ale z czasem okazują się destrukcyjne. Zespół, który nagradza zgodność, uczy swoich członków, by nie ujawniali niewygodnych informacji, a właśnie tego potrzebuje myślenie grupowe.

Jak dynamika grupy przejawia się w miejscu pracy i jak sobie z tym radzić

Nie da się nakazać grupie, by miała dobrą dynamikę. Siły układają się same. Menedżer zmienia jedynie warunki, a siły dostosowują się do nich. Cztery działania pozwalają uwzględnić większość sytuacji.

Sprawcie, by wyrażanie sprzeciwu było łatwe. Myślenie grupowe i konformizm czerpią siłę z przekonania, że wyrażanie sprzeciwu wiąże się z ryzykiem. Celowo obniżcie ten koszt: poproście osobę o najwyższym stanowisku, aby zabrała głos jako ostatnia, zbierzcie opinie na piśmie przed dyskusją lub wyznaczcie kogoś do przedstawienia przeciwnego stanowiska, tak aby sprzeciw był obecny w sali zgodnie z zamierzeniem. Regularne retrospektywy zapewniają sprzeciwowi zaplanowany kanał komunikacji o niskiej stawce, zamiast pozostawiać go samemu sobie, gdzie może wybuchnąć lub narastać.

Proszę zadbać o to, by grupa odpowiedzialna za realizację zadania była niewielka. Zjawisko „społecznego lenistwa” nasila się wraz z wielkością grupy, dlatego proszę powstrzymać się od zapraszania wszystkich. Mniejsza liczba osób w pomieszczeniu oraz wyznaczenie jednej konkretnej osoby odpowiedzialnej za każde działanie przyczyniają się do lepszej realizacji zadań bardziej niż jakakolwiek przemowa motywacyjna.

Proszę głośno wymienić role i zasady. Role i zasady kształtują się niezależnie od tego, czy je Państwo regulują, czy nie. Zapisanie ich w karcie zespołu lub zbiorze ustaleń roboczych pozwala przekształcić niewidoczne domyślne założenia w opcje, które zespół może przeanalizować i zmienić.

Należy budować taką spójność, która pozwala na wyrażanie odmiennych opinii. Celem jest stworzenie zespołu, w którym panuje wystarczające poczucie bezpieczeństwa, by prowadzić trudne rozmowy, a nie takiego, w którym nikt nigdy nie wyraża sprzeciwu. W ramach projektu „Aristotle” firma Google ustaliła, że bezpieczeństwo psychologiczne jest najsilniejszym czynnikiem prognostycznym skuteczności zespołu w badaniach re:Work, opierając się na oryginalnych pracach Amy Edmondson. Zdrowa spójność wynika ze wzajemnego poznania się jako ludzi, dlatego krótkie wspólne ćwiczenie, takie jak Common Ground, przeprowadzane na żywo, łączy grupę bez zmuszania nikogo do udawania zgody.

Zamiast zgadywać, jak wygląda sytuacja w tych obszarach, mogą Państwo sprawdzić ich stan za pomocą regularnej kontroli stanu.

Granica uczciwości

Dynamika grupy stanowi narzędzie diagnostyczne, a nie panel sterowania. Nazwanie danej siły nie oznacza jej neutralizacji, a każdy zespół powraca do swoich domyślnych wzorców w chwili, gdy uwaga zostaje skierowana gdzie indziej. Praca ta ma charakter ciągły: należy zmieniać warunki, obserwować działanie sił i ponownie dostosowywać działania. Proces ten przebiega wolniej niż realizacja hasła o pracy zespołowej, ale to właśnie ta wersja sprawdza się w praktyce. Jeśli chcą Państwo w pełni wykorzystać tę koncepcję w miejscu pracy, proszę zapoznać się z artykułem Czym jest dynamika zespołu; jeśli są Państwo gotowi do działania, karta zespołu oraz cykliczna ocena stanu zespołu to dwa najbardziej przydatne punkty wyjścia.

Najczęściej zadawane pytania

Jaka jest różnica między dynamiką grupy a dynamiką zespołu?

Dynamika grupowa to szeroka dziedzina nauki, zapoczątkowana przez Kurta Lewina, zajmująca się badaniem sił działających wewnątrz każdej grupy ludzi, którzy wzajemnie na siebie oddziałują. Dynamika zespołu stanowi jej poddziedzinę dotyczącą środowiska pracy: są to te same siły występujące w małej grupie wzajemnie zależnych od siebie osób, które mają wspólny cel i wzajemnie się rozliczają. Dynamika zespołu to zastosowanie dynamiki grupowej w kontekście pracy.

Kto ukuł termin „dynamika grupy”?

Psycholog Kurt Lewin ukuł termin „dynamika grupowa” w latach 40. XX wieku, a w 1945 roku założył Centrum Badań nad Dynamiką Grupową na MIT. Jego główna teza polegała na tym, że grupa zachowuje się jak układ wzajemnie oddziałujących sił, a nie jako prosta suma jej członków, więc zmiana jednej części grupy wpływa na całość.

Czym jest myślenie grupowe i jakie są jego objawy?

Zjawisko „myślenia grupowego” (ang. groupthink), nazwane przez Irvinga Janisa w 1972 roku, ma miejsce wtedy, gdy dążenie grupy do osiągnięcia jednomyślności przeważa nad motywacją jej członków do realistycznej oceny alternatywnych rozwiązań. Oznakami ostrzegawczymi są między innymi złudzenie nietykalności, autocenzura prywatnych wątpliwości oraz „strażnicy umysłów”, którzy chronią grupę przed niewygodnymi informacjami. W rezultacie podejmowana jest pewna siebie decyzja, której nikt nie poddał testom warunków skrajnych.

Czym jest „socjalne lenistwo”, czyli efekt Ringelmanna?

„Socjalne lenistwo” to tendencja polegająca na spadku indywidualnego wysiłku wraz ze wzrostem liczebności grupy. Max Ringelmann zbadał to zjawisko około 1913 roku, stwierdzając, że ludzie ciągnęli za linę z mniejszą siłą w zespole niż działając samodzielnie. W miejscu pracy objawia się to rozmyciem odpowiedzialności podczas dużych spotkań. Rozwiązaniem jest tworzenie mniejszych grup oraz wyznaczenie konkretnej osoby odpowiedzialnej za każde działanie.

Jakie są przykłady dynamiki grupowej w miejscu pracy?

Typowymi przykładami są nieformalne role, w jakie wchodzą ludzie, niepisane normy dotyczące przebiegu spotkań, spójność, która utrzymuje zespół w jedności, oraz konformizm, który może stłumić odmienne zdanie. Te same siły mogą działać na korzyść lub na niekorzyść w zależności od okoliczności, dlatego menedżerowie zwracają uwagę na zjawiska takie jak myślenie grupowe i lenistwo społeczne oraz dbają o zapewnienie bezpieczeństwa psychicznego.