Dynamika grupowa w miejscu pracy: czynniki i przyczyny niepowodzeń

Dynamika grupowa to nauka zajmująca się badaniem sił oddziałujących wewnątrz grup ludzkich oraz między nimi, a także sposobów, w jakie członkowie grup wpływają na swoje postawy i zachowania. Termin ten ukuł psycholog Kurt Lewin w latach 40. XX wieku, a w 1945 roku założył on w MIT centrum badawcze poświęcone tej dziedzinie. Jest to dziedzina macierzysta, z której czerpie dynamika zespołów.

Większość artykułów kończy się na samej definicji. W tym momencie przestają one być przydatne. Siły opisane przez Lewina to te same, które sprawiają, że słaba decyzja przechodzi przez spotkanie bez sprzeciwu lub że cichy ekspert zachowuje swoje wątpliwości dla siebie, podczas gdy kierunek wyznacza ten, kto mówi najgłośniej. Niniejszy rozdział skupia się na tych siłach oraz na tym, co robi menedżer, gdy siły te zaczynają działać na niekorzyść pracy.

Dynamika grupy a dynamika zespołu

Terminy „dynamika grupy” i „dynamika zespołu” są często używane tak, jakby były pojęciami zamiennymi. Nie są one jednak zamienne, a ta różnica ma znaczenie dla tego, jakie wnioski można wyciągnąć z badań.

Dynamika grupowa to rozległa dziedzina. Obejmuje ona każdą grupę osób, które wywierają na siebie wzajemny wpływ – od ławy przysięgłych, przez komisję, aż po tłum. Kurt Lewin traktował grupę jako system posiadający własne siły, a nie jako sumę składających się na nią jednostek, dlatego zmiana jednej części tego systemu powoduje, że pozostałe elementy ulegają przesunięciu w celu wyrównania tej zmiany.

Dynamika zespołu stanowi podzbiór dynamiki miejsca pracy: te same siły ograniczone do niewielkiej grupy wzajemnie zależnych osób, które mają wspólny cel i wzajemnie rozliczają się z jego realizacji. Aby zapoznać się z pełną definicją oraz pięcioma czynnikami kształtującymi funkcjonujący zespół, proszę zacząć od artykułu Czym jest dynamika zespołu. Niniejszy rozdział skupia się na poziomie nadrzędnym, ponieważ klasyczne rodzaje niepowodzeń zostały po raz pierwszy nazwane właśnie tutaj, w badaniach nad dynamiką grupową, na długo przed tym, zanim ktokolwiek opublikował na ten temat artykuł poświęcony zarządzaniu.

Siły działające wewnątrz każdej grupy

Lewin twierdził, że siły te działają niezależnie od tego, czy ktoś je nazwie, czy nie. Cztery z nich wykonują większość pracy.

• Role. Kto czym się zajmuje oraz od kogo grupa oczekuje wykonania danego zadania. Role kształtują się szybko i często bez dyskusji, a następnie utrwalają się. Meredith Belbin przedstawił nam przydatny słownik terminów opisujących nieformalne role, w które ludzie się wślizgują, takie jak „generator pomysłów” czy „wykańczający”, który dopracowuje niedokończone sprawy, choć jego inwentarz samooceny ma mieszane poparcie psychometryczne, dlatego należy traktować go raczej jako słownictwo niż test.
• Normy. Niepisane zasady dotyczące zachowania w grupie, od oczekiwanych czasów odpowiedzi po to, czy można bezpiecznie wyrażać sprzeciw w obecności przełożonego. Normy są najbardziej uniwersalne spośród tych czterech elementów, dlatego warto je spisać w formie norm zespołowych i ustaleń dotyczących współpracy.
• Spójność. Stopień, w jakim członkowie grupy tworzą silne więzi i pragną pozostać w niej. Spójność narasta w miarę jak zespół przechodzi przez swoje wczesne etapy, i stanowi ona głównie atut – aż do momentu, w którym chęć utrzymania dobrych relacji zaczyna przeważać nad samą pracą.
• Konformizm. Skłonność do dostosowywania się do widocznego stanowiska grupy. Pewien stopień konformizmu jest rozsądny, ponieważ inni ludzie często wiedzą to, czego Państwo nie wiedzą. Problemy zaczynają się, gdy ludzie dostosowują się wbrew własnej ocenie sytuacji, ponieważ wyrażenie sprzeciwu wiąże się z dużym wysiłkiem.

Pierwsze trzy elementy to zazwyczaj atuty. Problem polega na tym, że te same siły, które zapewniają spójność grupy, mogą niepostrzeżenie osłabiać jej zdolność oceny sytuacji. Właśnie tej kwestii brakuje w podanych definicjach.

Ciemna strona: myślenie grupowe i lenistwo społeczne

Myślenie grupowe

Irving Janis przeanalizował serię porażek amerykańskiej polityki zagranicznej i zadał pytanie, w jaki sposób kompetentne grupy przekonywały same siebie do podjęcia ewidentnie błędnych decyzji. W 1972 roku ukuł termin myślenie grupowe, który zdefiniował jako „sposób myślenia…, w którym dążenie członków grupy do jednomyślności przeważa nad ich motywacją do realistycznej oceny alternatywnych kierunków działania”.

Janis wymieniła kilka sygnałów ostrzegawczych. Trzy z nich warto zapamiętać:

• złudzenie niepokonalności, w którym grupa uważa się za zbyt kompetentną, by ponieść porażkę;
• autocenzura, polegająca na tym, że członkowie tłumią swoje wątpliwości, aby zachować konsensus;
• „strażnicy umysłów” – samozwańczy członkowie, którzy chronią grupę przed informacjami, które mogłyby zakłócić kształtujące się porozumienie.

Proszę zwrócić uwagę, że spójność stanowi podłoże, na którym rozwija się myślenie grupowe. Zgrany i harmonijny zespół niekoniecznie jest zespołem bezpiecznym. Może to być zespół, w którym wyrażanie sprzeciwu wiąże się z wysokimi kosztami społecznymi.

Niedrogim sposobem zaradczym jest uwidocznienie rzeczywistych stanowisk uczestników, zanim grupa osiągnie konsensus. Mogą Państwo wykorzystać narzędzie Team Spectrum na żywo podczas spotkania zespołu, aby ustalić, jakie stanowisko zajmuje każdy z uczestników w danej kwestii, zamiast polegać na podnoszeniu rąk, które zazwyczaj już przechyliło szalę na korzyść osoby, która zabrała głos jako pierwsza.

Leniwstwo społeczne (efekt Ringelmanna)

Około 1913 roku francuski inżynier Max Ringelmann zlecił badanym, by ciągnęli za linę – zarówno samodzielnie, jak i w grupach – a następnie zmierzył wywieraną siłę. Im większa była grupa, tym mniej siły wkładali poszczególni uczestnicy. Zjawisko to nazywa się obecnie lenistwem społecznym: wraz ze wzrostem liczebności grupy wysiłek wkładany przez każdą z osób ma tendencję do spadku.

W pracy jest to spotkanie ośmioosobowe, na którym nikt nie ponosi odpowiedzialności za wynik, albo wspólne zadanie, które każdy zakłada, że realizuje ktoś inny. Standardowe rozwiązanie jest niewygodne, ale skuteczne: należy utrzymywać niewielką jednostkę odpowiedzialną i wyznaczyć konkretną osobę odpowiedzialną za każde zobowiązanie. Zadanie wspólne, za które nikt nie ponosi odpowiedzialności, jest tym, które najczęściej zostaje zaniedbane, dlatego wyznaczenie konkretnej osoby przekształca zbiorowy zamiar w zadanie jednej osoby.

Zgodność

Konformizm stanowi cichą siłę leżącą u podstaw obu powyższych zjawisk. Ludzie dostosowują się do grupy z dwóch powodów: zakładają, że grupa wie coś, czego oni nie wiedzą, oraz wolą nie ponosić społecznych kosztów wyróżniania się. Oba powody są w danej chwili uzasadnione, ale z czasem okazują się szkodliwe. Zespół, który nagradza zgodność, uczy swoich członków, by nie dzielili się niewygodnymi informacjami, a właśnie tego potrzebuje myślenie grupowe.

Jak dynamika grupy przejawia się w miejscu pracy i jak sobie z tym radzić

Nie można nakazać grupie, by miała dobrą dynamikę. Siły układają się same. Menedżer zmienia jedynie warunki, a siły dostosowują się do nich. Cztery działania pozwalają uwzględnić większość sytuacji.

Proszę sprawić, by wyrażanie sprzeciwu było łatwe. Myślenie stadne i konformizm czerpią siłę z przekonania, że wyrażanie sprzeciwu wiąże się z ryzykiem. Proszę celowo obniżyć ten koszt: poproście osobę o najwyższym stanowisku, by zabrała głos jako ostatnia, zbierzcie opinie na piśmie przed dyskusją lub wyznaczcie kogoś do przedstawienia przeciwnego stanowiska, tak aby sprzeciw był obecny w sali zgodnie z zamierzeniem. Regularne retrospektywy zapewniają sprzeciwowi zaplanowany kanał komunikacji o niskiej stawce, zamiast pozostawiać go samemu sobie, gdzie może wybuchnąć lub narastać.

Proszę zadbać o to, by jednostka odpowiedzialna za realizację zadania była niewielka. Zjawisko „społecznego lenistwa” rośnie wraz z wielkością grupy, dlatego proszę powstrzymać się przed zapraszaniem wszystkich. Mniejsza liczba osób w pomieszczeniu oraz wyznaczenie jednej osoby odpowiedzialnej za każde działanie przyczyniają się do lepszej realizacji zadań bardziej niż jakakolwiek przemowa motywacyjna.

Proszę głośno wymienić role i normy. Role i normy kształtują się niezależnie od tego, czy je Państwo regulują, czy nie. Spisanie ich w karcie zespołu lub zbiorze ustaleń dotyczących współpracy sprawia, że niewidoczne domyślne zasady stają się opcjami, które zespół może przeanalizować i zmienić.

Należy budować taką spójność, która pozwala na wyrażanie odmiennych opinii. Celem jest stworzenie zespołu, w którym panuje wystarczające poczucie bezpieczeństwa, by prowadzić trudne rozmowy, a nie takiego, w którym nikt nigdy nie wyraża sprzeciwu. W ramach projektu „Aristotle” firma Google ustaliła, że bezpieczeństwo psychologiczne jest najsilniejszym czynnikiem prognostycznym skuteczności zespołu w badaniach re:Work, opierając się na pierwotnych pracach Amy Edmondson. Zdrowa spójność wynika ze wzajemnego poznania się jako ludzi, dlatego krótkie wspólne ćwiczenie, takie jak „To czy tamto”, przeprowadzane na żywo, zacieśnia więzi w grupie, nie zmuszając nikogo do udawania zgody.

Zamiast zgadywać, w jaki sposób działają te siły, mogą Państwo ocenić ich stan za pomocą regularnej kontroli stanu.

Granica uczciwości

Dynamika grupy stanowi narzędzie diagnostyczne, a nie panel sterowania. Nazwanie danej siły nie oznacza jej neutralizacji, a każdy zespół powraca do swoich domyślnych zachowań w momencie, gdy uwaga skupia się na czymś innym. Praca ta ma charakter ciągły: należy zmieniać warunki, obserwować działanie sił i ponownie wprowadzać korekty. Proces ten przebiega wolniej niż realizacja hasła o pracy zespołowej, ale to właśnie ta wersja sprawdza się w praktyce. Jeśli pragną Państwo w pełni zrozumieć zastosowanie tej koncepcji w miejscu pracy, proszę zapoznać się z artykułem Czym jest dynamika zespołu; jeśli są Państwo gotowi do działania, karta zespołu oraz cykliczna ocena stanu zespołu to dwa najbardziej przydatne punkty wyjścia.

Najczęściej zadawane pytania

Jaka jest różnica między dynamiką grupy a dynamiką zespołu?

Dynamika grupowa to szeroka dziedzina nauki, zapoczątkowana przez Kurta Lewina, zajmująca się badaniem sił działających wewnątrz dowolnej grupy ludzi, którzy wywierają na siebie wzajemny wpływ. Dynamika zespołu stanowi jej poddziedzinę dotyczącą środowiska pracy: chodzi tu o te same siły występujące w małej grupie wzajemnie zależnych osób, które mają wspólny cel i wzajemnie się rozliczają. Dynamika zespołu to zastosowanie dynamiki grupowej w kontekście pracy.

Kto ukuł termin „dynamika grupowa”?

Psycholog Kurt Lewin ukuł termin „dynamika grupy” w latach 40. XX wieku, a w 1945 roku założył Centrum Badań nad Dynamiką Grupy przy MIT. Jego główna teza polegała na tym, że grupa zachowuje się jak układ wzajemnie oddziałujących sił, a nie jako prosta suma jej członków, więc zmiana jednej części grupy powoduje zmianę w całości.

Czym jest myślenie grupowe i jakie są jego objawy?

Zjawisko „myślenia grupowego”, nazwane przez Irvinga Janisa w 1972 roku, polega na tym, że dążenie grupy do jednomyślności przeważa nad motywacją jej członków do realistycznej oceny alternatywnych rozwiązań. Oznaki ostrzegawcze obejmują złudzenie nietykalności, autocenzurę prywatnych wątpliwości oraz „strażników umysłów”, którzy chronią grupę przed niewygodnymi informacjami. W rezultacie podejmowana jest pewna decyzja, której nikt nie poddał testom warunków skrajnych.

Czym jest „społeczne lenistwo”, czyli efekt Ringelmanna?

„Social loafing” to tendencja polegająca na spadku indywidualnego wysiłku wraz ze wzrostem liczebności grupy. Max Ringelmann zbadał to zjawisko około 1913 roku, stwierdzając, że ludzie ciągnący linę w zespole wkładali w to mniej wysiłku niż wtedy, gdy robili to samodzielnie. W miejscu pracy przejawia się to rozmyciem odpowiedzialności podczas dużych spotkań. Rozwiązaniem jest tworzenie mniejszych grup oraz wyznaczenie konkretnej osoby odpowiedzialnej za każde działanie.

Jakie są przykłady dynamiki grupowej w miejscu pracy?

Typowymi przykładami są nieformalne role, w jakie wchodzą ludzie, niepisane normy dotyczące przebiegu spotkań, spójność, która utrzymuje zespół w jedności, oraz konformizm, który może uciszyć odmienne zdanie. Te same czynniki mogą działać na korzyść lub na niekorzyść w zależności od okoliczności, dlatego menedżerowie zwracają uwagę na zjawiska myślenia grupowego i lenistwa społecznego oraz dbają o zapewnienie bezpieczeństwa psychicznego.