5 etapów rozwoju zespołu (oraz jakie działania należy podjąć na każdym z nich)

Etapy rozwoju zespołu to fazy, przez które zazwyczaj przechodzi grupa w miarę swojego kształtowania się: formowanie, konflikt, ustalanie norm, funkcjonowanie oraz rozwiązanie. Bruce Tuckman nazwał pierwsze cztery etapy w przeglądzie badań nad małymi grupami z 1965 roku; piąty etap został dodany w 1977 roku. Każdy etap charakteryzuje się specyficznym klimatem, wyraźnym sygnałem, który należy zinterpretować, oraz konkretnym zadaniem, które warto zrealizować.

Model ten jest znany ze względu na to, że łatwo go zapamiętać, a nie dlatego, że kiedykolwiek został udowodniony. Proszę traktować go jako sposób na ocenę aktualnej sytuacji zespołu, a nie jako harmonogram, którego zespół będzie się ściśle trzymał. Istotne nie jest to, na jakim etapie się Państwo znajdują, lecz to, co należy z tym zrobić.

Skąd pochodzi ten model (i czym on nie jest)

Artykuł Tuckmana z 1965 r., zatytułowany Developmental Sequence in Small Groups, stanowił przegląd literatury obejmujący około pięćdziesięciu badań dotyczących grup terapeutycznych i szkoleniowych, a nie eksperyment (Tuckman 1965, streszczenie: MindTools). Opisał on wzorzec, który dostrzegł w danych innych badaczy. W 1977 roku wraz z Mary Ann Jensen dokonał przeglądu kolejnego zestawu badań i dodał piąty etap – zakończenie działalności – odnoszący się do zakończenia funkcjonowania zespołu (Tuckman i Jensen, 1977). Model ten stanowi zatem syntezę obserwacji, a jego pochodzenie wyznacza rozsądną granicę tego, na ile należy go traktować dosłownie.

Etapy oraz zalecane treningi na każdym z nich

Oto praktyczna wersja. Dla każdego etapu: jak się to odczuwa, sygnał, który w większości wyjaśnień jest pomijany, oraz działanie, które warto podjąć. Tabela stanowi zarys; szczegóły znajdują się poniżej.

Scena	Jakie to uczucie	Co uruchomić
Formowanie	Uprzejmi i ostrożni; ludzie okazują szacunek temu, kto przewodzi	Lodołamacze, rytuał powitalny, pierwszy rejs czarterowy
Szturmowanie	Spory dotyczące tego, kto jest właścicielem czego oraz w jaki sposób wykonywana jest praca	Zasady współpracy, bezpieczna przestrzeń, regularne spotkania podsumowujące
Normowanie	Zespół odnajduje swój rytm, a podział ról staje się coraz bardziej wyraźny	Proszę potwierdzić rezerwację czarteru i przeprowadzić kontrolę stanu technicznego
Występowanie	Zespół funkcjonuje samodzielnie, bez większych komplikacji	Proszę utrzymać rytm i kontynuować pomiary
Zamknięcie posiedzenia	Praca dobiega końca, a poziom energii spada	Podsumowanie w stylu retro, aby utrwalić zdobytą wiedzę

Zachowanie: uprzejme, z gotowością do przyjęcia poleceń

Jak to wygląda w praktyce. Nowe zespoły zachowują ostrożność. Członkowie zespołu podporządkowują się osobie, która wydaje się sprawować kierownictwo, a swoje prawdziwe opinie wyrażają w sposób powściągliwy. Często panuje tam energia, ale pozostaje ona na powierzchni.

Szczery sygnał. Na tym etapie milczenie nie oznacza zgody. Oznacza to, że ludzie nie czują się jeszcze na tyle bezpiecznie, by wyrazić sprzeciw. Tworzący się zespół, który sprawia wrażenie harmonijnego, zazwyczaj po prostu zachowuje ostrożność, a harmonia ta znika w chwili, gdy prawdziwa praca wywołuje tarcia.

Co warto przeprowadzić. To jest właśnie „rozmrażanie”. Proszę obniżyć koszt nieporozumień, zanim stanie się to konieczne. Proszę przeprowadzić serię lodołamaczy, które ujawnią coś istotnego, a nie tylko błahostki, otwierać każde spotkanie krótką rozmową wprowadzającą oraz zacząć spisywać zasady współpracy zespołu. Pełna metoda na rozgrzanie zimnego lub nowego zespołu została opisana w artykule „Jak rozgrzać zespół”. Aby zastosować ją na żywo, ćwiczenia „Dwie prawdy i jedno kłamstwo” lub „To czy tamto” sprawią, że nowa grupa zacznie rozmawiać w ciągu kilku minut.

Storming: powierzchnie tarcia

Jak to wygląda w praktyce. Gdy ludzie poczują się na tyle swobodnie, by mówić szczerze, ujawniają się różnice. Pojawiają się spory dotyczące tego, kto jest odpowiedzialny za co i jak należy wykonać zadanie, co może sprawiać wrażenie, jakby zespół cofał się w rozwoju.

Szczery sygnał. Głośne wybuchy emocji to dobry znak. Prawdziwym problemem jest natomiast ukryty konflikt, w którym nieporozumienia są tłumione w imię zachowania spokoju, a następnie ujawniają się w postaci cichego oporu. Tłumienie konfliktów w celu zachowania harmonii stanowi prawdziwy problem, a nie sam konflikt. A jeśli w Państwa zespole nigdy nie dochodzi do widocznych burz, nie należy tego wymuszać: zgodnie z własnym przeglądem Tuckmana tylko około połowa grup wykazywała wyraźny etap konfliktu (zgodnie z krytyką podsumowaną w Wikipedii).

Co należy zrobić. Należy zapewnić bezpieczną atmosferę do wyrażania sprzeciwu oraz nadać temu procesowi odpowiednią strukturę. Należy uzgodnić zestaw norm zespołowych i zasad współpracy, które jasno określają sposób podejmowania decyzji oraz radzenia sobie z konfliktami. Należy budować zaufanie i poczucie bezpieczeństwa psychicznego, które pozwolą na poruszanie trudnych kwestii w sali, a nie na korytarzu; badania Amy Edmondson przeprowadzone na 51 zespołach roboczych wykazały, że poczucie bezpieczeństwa psychicznego wiąże się z większą skłonnością do uczenia się i lepszymi wynikami (Edmondson, 1999). Regularne retrospektywy zapewniają wówczas zaplanowaną przestrzeń do wyrażania nieporozumień, w której ryzyko jest niewielkie.

Ujednolicenie: porozumienia zostają zawarte

Jak to wygląda w praktyce. Zespół odnajduje swój rytm. Role stają się bardziej wyraźne, członkowie zespołu zaczynają polegać na sobie nawzajem, zamiast kierować wszystkie sprawy przez kierownika, a zaufanie zaczyna się umacniać.

Szczery sygnał. Proszę uważać na pozorną harmonię. Proces normowania może niepostrzeżenie przerodzić się w unikanie właśnie tych sporów, które sprawiały, że faza burzy była przydatna – a to stanowi początek myślenia stadnego. Zespół, który całkowicie zaprzestał sporów, mógł przestać wspólnie myśleć krytycznie.

Jak postępować. Utrwalcie to, co się sprawdza. Oto proces ponownego utrwalenia: przekształćcie nawyki, które chcecie zachować, w jasno sformułowany statut zespołu i wyznaczcie w kalendarzu termin jego ponownego przeglądu. Następnie zacznijcie mierzyć stan zespołu za pomocą oceny kondycji, tak aby zaufanie i przejrzystość stały się czymś, co można dostrzec i śledzić, a nie tylko zgadywać.

Wyniki: zespół osiąga zamierzone cele

Jak to wygląda w praktyce. Zespół funkcjonuje samodzielnie. Członkowie samodzielnie się organizują i radzą sobie z różnicami zdań, nie dopuszczając do eskalacji konfliktów. Jest to etap, do którego wszyscy dążą, a jednocześnie najtrudniejszy do utrzymania.

Szczery sygnał. Skuteczność działania jest delikatną sprawą i wymaga dbałości, a nie zaniedbania. Liczy się nie to, jak dobrze przebiega dyskusja, ale czy podjęte decyzje przekładają się na gotowe wyniki. Zespół, który doprowadza sprawy do końca, działa skutecznie; zespół, który jedynie dobrze funkcjonuje na spotkaniach, nie jest skuteczny.

Co należy robić. Należy dbać o regularność. Proszę kontynuować spotkania kontrolne i retrospektywy nawet wtedy, gdy praca przebiega pomyślnie, ponieważ to właśnie ten rytm zapewnia stabilność projektu. Proszę regularnie powtarzać tę samą ocenę stanu projektu, aby wcześnie wykrywać odchylenia, kiedy ich naprawa jest jeszcze niedroga.

Zakończenie posiedzenia: zespół kończy pracę

Jakie to uczucie. Praca dobiega końca, a zespół się rozpada lub przechodzi reorganizację. Zazwyczaj poziom energii spada i pojawia się poczucie straty, nawet jeśli projekt zakończył się sukcesem.

Sygnał szczerości. Istnieje pokusa, by pominąć zakończenie i od razu przejść do kolejnego zadania. To marnowanie najbardziej refleksyjnej chwili, jaką zespół kiedykolwiek ma.

Co należy zrobić. Celowo zakończcie projekt. Przeprowadźcie końcową retrospektywę, aby podsumować, czego nauczył się zespół, oraz określić, jaki wkład wniósł do niego każdy z członków. Jeśli część grupy będzie kontynuować pracę nad nowym projektem, pamiętajcie, że proces ten rozpocznie się od nowa od etapu formowania zespołu, niezależnie od tego, co udało się wspólnie osiągnąć wcześniej.

Szczere zastrzeżenie: opisuje, a nie przewiduje

W tym miejscu większość omówień teorii Tuckmana milknie, dlatego warto jasno podkreślić trzy kwestie.

Po pierwsze, dowody są mniej przekonujące, niż sugeruje to popularność tego modelu. Wynikają one z przeglądu badań przeprowadzonych przez innych autorów, a w przeglądzie z 1965 roku jedynie około połowa z nich wykazała wyraźny etap burzy; niektóre grupy przechodziły bezpośrednio od etapu formowania się do etapu ustalania norm. Etapy te opisują powszechny wzorzec, a nie prawo.

Po drugie, zespoły nie rozwijają się w sposób liniowy. Nawet silne zespoły cofają się do wcześniejszych etapów pod wpływem presji, reorganizacji lub niedotrzymania terminu. Regresja jest zjawiskiem powszechnym i nie stanowi nawrotu, którego należałoby się wstydzić.

Po trzecie, model ulega zresetowaniu. W dniu, w którym do zespołu dołącza nowa osoba lub odchodzi kluczowy pracownik, zespół częściowo powraca do fazy formowania się, niezależnie od tego, na jakim etapie rozwoju wskazuje schemat organizacyjny. Właśnie dlatego kolumna „co należy wdrożyć” nigdy nie traci na aktualności: zespół, który w bieżącym kwartale powiększył się o nowego członka, ponownie potrzebuje działań charakterystycznych dla fazy formowania się, a nie zaświadczenia potwierdzającego, że osiąga dobre wyniki.

Nie należy zatem uznawać tego modelu za sprawdzony ani wykorzystywać go do oceny zespołu. Należy go stosować w celu określenia, co odczuwa zespół, oraz do wyboru kolejnego działania.

Uzupełnienie dotyczące dyscypliny: krzywa wyników zespołu

Model Tuckmana opisuje, jak zespół odczuwa swój rozwój. Nie mówi on jednak nic o tym, czego zespół musi od siebie wymagać, aby stać się dobrym. W tym zakresie bardziej wymagającym punktem odniesienia jest krzywa wydajności zespołu autorstwa Jona Katzenbacha i Douglasa Smitha, zaczerpnięta z książki The Wisdom of Teams (1993) (Katzenbach i Smith, za pośrednictwem wydawnictwa Praxis). Autorzy ci definiują zespół w wąskim znaczeniu: jako niewielką grupę osób o uzupełniających się umiejętnościach, zaangażowanych w realizację wspólnego celu i zestawu zadań, które wzajemnie ponoszą odpowiedzialność za sposób ich osiągnięcia.

Ich krzywa przebiega przez pięć punktów: grupa robocza, pseudozespół, potencjalny zespół, prawdziwy zespół oraz zespół o wysokiej wydajności. Warto zwrócić uwagę na ostrzeżenie znajdujące się w środkowej części. Pseudo-zespół, czyli grupa, która nazywa się zespołem, ale nie ma wspólnego celu ani wzajemnej odpowiedzialności, osiąga gorsze wyniki niż zwykła grupa robocza, która nigdy nie udawała, że jest zespołem. Nazwanie grupy zespołem nie oznacza jeszcze, że nim jest.

W ujęciu całościowym oba modele dzielą zakres obowiązków. Tuckman wskazuje, na jakim etapie emocjonalnym znajduje się zespół. Katzenbach i Smith wskazują, czego należy od niego oczekiwać: prawdziwego wspólnego celu oraz uzupełniającej się pracy, a nie stosu nakładających się na siebie zadań. Przede wszystkim chodzi o wzajemną odpowiedzialność członków zespołu wobec siebie nawzajem, a nie wobec przełożonego. Zespół nie popada w tryb działania z własnej woli. Dąży do tego w sposób świadomy.

Facylitatorzy, którzy preferują model oparty na pytaniach, sięgają niekiedy po model wydajności zespołu autorstwa Drexlera i Sibbeta, który przedstawia siedem etapów – od orientacji po odnowę – w formie pytań, na które zespół musi odpowiedzieć (The Grove). Model ten kładzie nacisk na budowanie zaufania na samym początku, co sprawia, że naturalnie wpisuje się on w działania mające na celu nawiązanie relacji opisane w niniejszym przewodniku.

Wykorzystanie obu rozwiązań w ramach prawdziwego zespołu

W praktyce należy wykorzystać model Tuckmana do oceny atmosfery w zespole oraz krzywą wydajności, aby zdecydować, na co należy naciskać. Gdy zespół utknie na etapie „uprzejmego formowania się”, należy zadziałać, zapewniając ciepło i jasność: ożywić atmosferę i zaproponować konkretny punkt, co do którego członkowie zespołu będą mogli się zgodzić. Gdy zespół czuje się komfortowo, ale popada w rutynę, należy wyznaczyć mu ambitniejszy cel i jasno określić zakres odpowiedzialności. Oba modele krążą wokół tego samego pytania, do którego niniejszy przewodnik nieustannie powraca: co sprawia, że zespół naprawdę działa, a nie tylko spotyka się?

Najczęściej zadawane pytania

Jakie jest 5 etapów rozwoju zespołu?

Pięć etapów to: formowanie się, burza, ustalanie norm, działanie oraz zakończenie. Bruce Tuckman opisał pierwsze cztery etapy w 1965 roku, a etap zakończenia dodał w 1977 roku wspólnie z Mary Ann Jensen. Etap formowania charakteryzuje się ostrożnością, etap burzy ujawnia konflikty, etap ustalania norm prowadzi do osiągnięcia wspólnych porozumień, etap działania to moment, w którym zespół osiąga wyniki, a etap zakończenia to faza wygaszania działalności po zakończeniu pracy.

Kto stworzył model „formowanie, burza, normowanie, działanie”?

Psycholog Bruce Tuckman opublikował sekwencję „formowanie – burza – ustanawianie norm – działanie” w przeglądzie badań dotyczących małych grup z 1965 roku. Była to raczej synteza obserwacji innych badaczy niż wynik eksperymentu. Wraz z Mary Ann Jensen dodali piąty etap – „rozwiązanie grupy” – w opublikowanym w 1977 roku przeglądzie uzupełniającym, obejmującym dalsze badania.

Czy każda drużyna przechodzi przez fazę burzy?

Nie. Jak wynika z przeglądu przeprowadzonego przez samego Tuckmana w 1965 roku, jedynie w około połowie badań zaobserwowano wyraźny etap konfliktu, a niektóre grupy przechodziły bezpośrednio od etapu formowania się do etapu ustalania norm. Jeśli w Państwa zespole nigdy nie dochodzi do wyraźnej fazy burzy, jest to zjawisko normalne. Prawdziwym sygnałem ostrzegawczym jest konflikt, który jest tłumiony w celu zachowania spokoju, zamiast być otwarcie omawiany w grupie.

Czy zespoły przechodzą przez poszczególne etapy w kolejności?

Nie w sposób jednoznaczny. Model ten opisuje powszechny schemat; nie przewiduje on jednak ustalonej kolejności. Pod presją zespoły powracają do wcześniejszych etapów, a każdy nowy członek lub odejście kogoś z zespołu powoduje powrót do etapu formowania się. Proszę traktować te etapy jako sposób na zrozumienie zespołu, a nie jako harmonogram, którego zespół musi bezwzględnie przestrzegać.

Co należy robić na każdym etapie rozwoju zespołu?

Należy dostosować działania do danego etapu. Na etapie formowania należy przeprowadzić lodołamacze i rozmowy sprawdzające oraz opracować regulamin. Na etapie burzy należy uzgodnić zasady pracy i zapewnić bezpieczną atmosferę do wyrażania sprzeciwu. Na etapie ustalania norm należy utrwalić regulamin i ocenić sytuację za pomocą „kontroli stanu”. Na etapie działania należy zadbać o utrzymanie odpowiedniego rytmu pracy. Na etapie zakończenia należy przeprowadzić retrospektywę podsumowującą, aby zebrać wnioski z dotychczasowych doświadczeń.