Dynamika pracy zespołów zdalnych: co się zmienia, gdy zespół pracuje w różnych lokalizacjach

Dynamika zespołów zdalnych to codzienne czynniki oddziałujące na każdy zespół działający bez wspólnej przestrzeni, która by je wspierała. O tym, jak dobrze ludzie współpracują, nadal decyduje to samo zaufanie i komunikacja, jednak odległość eliminuje przypadkowe kontakty, które niegdyś je budowały. Dlatego zespoły rozproszone muszą celowo budować więzi, zamiast czerpać je ze wspólnej przestrzeni.

Większość zespołów przechodzi na pracę zdalną, zachowując wszystkie biurowe nawyki i dodając do nich jedynie wideokonferencje. Rzadko się to sprawdza. Biuro pełniło wiele niewidocznych funkcji: przekazywało kontekst w korytarzu i budowało zaufanie podczas lunchu, bez konieczności planowania tego przez kogokolwiek. Gdy zabraknie tej przestrzeni, te funkcje nie znikają. Ktoś musi teraz świadomie je przejąć.

Dlaczego zespoły pracujące zdalnie i rozproszone zachowują się inaczej

Odległość wpływa na konkretne aspekty funkcjonowania zespołu. Trzy z nich pojawiają się wielokrotnie w badaniach, a żaden z nich nie dotyczy Państwa narzędzia do wideokonferencji.

Współpraca staje się coraz bardziej rozdrobniona

Najbardziej jednoznaczne ustalenia pochodzą od firmy Microsoft. Kiedy badacze przeanalizowali dane dotyczące ponad 61 000 pracowników przed i po przejściu w 2020 roku na tryb pracy całkowicie zdalnej, stwierdzono spadek współpracy międzygrupowej o około 25 procent. Sieci kontaktów stały się bardziej statyczne i podzielone na silosy: pracownicy częściej komunikowali się z członkami swojego bezpośredniego zespołu, a rzadziej z innymi osobami w organizacji, a komunikacja przeniosła się na kanały asynchroniczne, takie jak poczta elektroniczna i czat. Badanie to zostało opublikowane w czasopiśmie Nature Human Behavior w 2021 roku (Yang, Holtz i współpracownicy). W praktyce oznacza to, że słabe więzi między zespołami (luźne powiązania, które przenoszą świeże informacje i zapobiegają tworzeniu się silosów) ulegają osłabieniu w warunkach pracy zdalnej, o ile nie zostaną zastąpione przez coś innego.

Najtrudniejsze są kwestie ludzkie, a nie techniczne

Pracownicy zdalni nie domagają się lepszego oprogramowania. W raporcie firmy Buffer „State of Remote Work 2023” przebadano około 3 000 osób, a 98 procent z nich stwierdziło, że chce pracować zdalnie przynajmniej przez część czasu. Wymienione przez nich trudności dotyczyły relacji międzyludzkich i wyznaczania granic, a nie narzędzi: spędzanie zbyt dużej ilości czasu w domu (33 procent), samotność (23 procent), niemożność odłączenia się od pracy (22 procent) oraz praca w różnych strefach czasowych (19 procent). Trudności związane ze współpracą techniczną zmniejszyły się w porównaniu z poprzednim rokiem. Kwestie związane z narzędziami zostały w dużej mierze rozwiązane. Nie dotyczy to jednak poczucia przynależności i wyznaczania granic.

Zjawisko stronniczości wynikającej z bliskości rzeczywiście istnieje, a liderzy to przyznają

Kiedy niektórzy pracownicy są widoczni w biurze, a inni pojawiają się jedynie jako kwadraty na ekranie, uwaga skupia się na osobach obecnych w pomieszczeniu. Badanie Envoy dotyczące miejsca pracy z 2022 r. wykazało, że 96 procent liderów dostrzega wkład pracowników obecnych w biurze w większym stopniu niż wkład osób pracujących zdalnie. To nie jest plotka. To sami menedżerowie tak o sobie mówią. Gleb Tsipursky z Harvard Business Review opisuje stronniczość wynikającą z bliskości jako zjawisko zakorzenione w „przestarzałym założeniu, że osoby pracujące zdalnie są mniej produktywne niż te pracujące w biurze”.

Ta tendencja ma wymierny wymiar. Analiza obejmująca około dwóch milionów pracowników, przeprowadzona przez firmę Live Data Technologies o czym poinformował magazyn „Fortune” na początku 2024 roku, wykazała, że w 2023 roku awans otrzymało 5,6 procent pracowników pracujących wyłącznie w biurze oraz w modelu hybrydowym, w porównaniu z 3,9 procentami osób pracujących wyłącznie zdalnie. To właśnie stąd bierze się szeroko powtarzane stwierdzenie, że pracownicy zdalni mają o około 31 procent mniejsze szanse na awans. Są to dane komercyjne, a nie wyniki recenzowanego badania naukowego, dlatego należy je traktować jako wskazówkę, a nie regułę. W nagłówku pominięto jeden szczegół: pracownicy hybrydowi nie byli traktowani gorzej niż pracownicy pracujący wyłącznie w biurze. Różnica, o ile w ogóle istniała, dotyczyła pracowników pracujących wyłącznie zdalnie i wygląda to na przejaw stronniczości wynikającej z bliskości, która ma wpływ na proces awansów.

Co sprzyja dynamice zespołów pracujących zdalnie

Nie oznacza to jednak, że praca zdalna jest złym pomysłem. Sprawia to jedynie, że nieformalne aspekty życia zespołowego należy świadomie kształtować, a nie traktować jako coś oczywistego. Oto, co łączy zespoły, które radzą sobie z tym dobrze.

Postawcie na podejście asynchroniczne i zapisujcie swoje decyzje

Najbardziej przydatnym posunięciem jest ustanowienie pisemnej formy jako domyślnej. W zespole kierującym się zasadą „asynchroniczność przede wszystkim” decyzja jest zapisana w jednym, pisemnym źródle prawdy, z którym każdy może się później zapoznać, a nie podczas spotkania, którego przebieg mogą odtworzyć jedynie osoby obecne. GitLab, jedna z największych firm działających wyłącznie w trybie zdalnym, opiera się na publicznym podręczniku, który nazywa „jedynym źródłem prawdy”, i traktuje komunikację asynchroniczną jako normę, a nie wyjątek. Stanowi to bezpośrednie przeciwieństwo izolacji, którą odnotowała firma Microsoft: zapis pisemny przemieszcza się między strefami czasowymi i zespołami w sposób, w jaki rozmowa synchroniczna nigdy tego nie zrobi.

Celowo odbudowujcie słabe więzi

25-procentowy spadek więzi między zespołami nie odwróci się sam z siebie. Należy zaplanować kontakty, które wcześniej powstawały w biurze w sposób przypadkowy. Skutecznym rozwiązaniem są rotacyjne spotkania przy kawie. Podobnie jak stały kanał komunikacji poświęcony rozmowom niezwiązanym z pracą oraz krótka, celowa rozmowa na początek przed spotkaniami. Chodzi o to, aby relacje stały się rytmem, za który ktoś jest odpowiedzialny, a nie szczęśliwym zbiegiem okoliczności.

Właśnie w takich sytuacjach przydaje się lekka zabawa. Rozpoczęcie spotkania zdalnego od dwuminutowej rundy wirtualnych lodołamaczy lub kilku pytań na rozgrzewkę pozwala odtworzyć atmosferę swobodnych rozmów, jaką niegdyś zapewniała wspólna kuchnia. Jeśli szukają Państwo czegoś bardziej ożywionego dla grupy rozproszonej, mogą Państwo przeprowadzić na żywo z zespołem grę „Dwie prawdy i jedno kłamstwo”. Aby pogłębić więzi, cykliczne organizowanie zajęć integracyjnych pozwala podtrzymać słabe więzi między intensywnymi okresami realizacji zadań.

Należy uzgodnić godziny, w których harmonogramy się pokrywają, a nie jeden zegar

Strefy czasowe stanowią problem, którego nie da się rozwiązać za pomocą narzędzi, dlatego należy ustalić odpowiednią zasadę. Większość dobrze funkcjonujących zespołów rozproszonych uzgadnia kilka kluczowych godzin, w których harmonogramy się pokrywają – na przykład od 10:00 do 13:00 w wspólnej strefie odniesienia – w których można planować rozmowy na żywo, a wszystko poza tym przedziałem czasowym traktuje domyślnie jako komunikację asynchroniczną. Rozwiązuje to problem stref czasowych bez zmuszania wszystkich do dostosowania się do jednego czasu, co jest najszybszym sposobem na doprowadzenie do wypalenia osób znajdujących się najdalej od centrali.

Proszę spisać zasady komunikacji

Zespoły rozproszone nie mogą liczyć na to, że wszystko zostanie przyswojone w sposób naturalny, dlatego niepisane zasady muszą zostać sformalizowane. Należy uzgodnić, jaki kanał komunikacji służy do jakich celów, w jakim czasie należy udzielić odpowiedzi w każdym z nich oraz kiedy dokument jest lepszym rozwiązaniem niż spotkanie. Przydatne domyślne zasady: na czacie należy odpowiadać w ciągu kilku godzin roboczych, na e-mail w ciągu jednego dnia, a poza podanymi godzinami pracy nikogo nie należy oczekiwać. Są to właśnie tego rodzaju zobowiązania, które zespół powinien wspólnie uzgodnić, a nie które powinny być mu narzucone. W naszym rozdziale poświęconym normom zespołowym i ustaleniom roboczym znajduje się zbiór gotowych wzorów, które można skopiować i wkleić, a karta zespołu stanowi zazwyczaj miejsce, w którym przechowywana jest rozproszona wersja tych ustaleń.

Prosimy o zachowanie uczciwości podczas spotkań oraz o korzystanie z kamer wyłącznie za zgodą uczestników

Kwestie związane z higieną spotkań nabierają większego znaczenia, gdy czas synchroniczny jest zasobem ograniczonym. Obowiązuje prosta zasada: bez porządku obrad nie ma spotkania. Proszę korzystać z asynchronicznych aktualizacji dotyczących stanu realizacji zadań, a czas spotkań na żywo zachować na dwie rzeczy, które tego wymagają, a mianowicie na podejmowanie decyzji i budowanie relacji międzyludzkich. Taką samą uwagę należy poświęcić kwestii kamer. Skutecznym rozwiązaniem jest norma uzgodniona przez zespół w drodze konsensusu, a nie zasada narzucona przez kierownictwo; powszechnie akceptowanym rozwiązaniem jest włączanie kamer na pierwsze kilka minut w celu powitania się, a następnie pozostawienie tej decyzji do wyboru uczestników. Nakazanie włączania kamer często sygnalizuje brak zaufania, co jest przeciwieństwem tego, czego potrzebuje zespół pracujący zdalnie.

Model hybrydowy: problem dwupoziomowości

W modelu hybrydowym dynamika komunikacji zdalnej staje się najtrudniejsza, ponieważ typowe spotkanie hybrydowe charakteryzuje się dwoma poziomami. Osoby obecne w sali nawiązują kontakt wzrokowy, wychwytują komentarze rzucane mimochodem i dominują w rozmowie, podczas gdy osoby widoczne na ekranie obserwują obraz z odległej kamery i z trudem próbują włączyć się do dyskusji. Pozostawiony samemu sobie model hybrydowy w sposób niejawny odtwarza w czasie rzeczywistym tendencję do faworyzowania osób znajdujących się w pobliżu. Cztery działania pozwalają tę tendencję zniwelować:

• Jedna osoba, jeden ekran. Jeśli ktoś uczestniczy w spotkaniu zdalnie, wszyscy dołączają za pomocą własnych laptopów, dzięki czemu spotkanie odbywa się na jednym poziomie, a nie na dwóch.
• Proszę najpierw zwrócić się do osób uczestniczących zdalnie. Moderator, który od razu określa zasady i wymienia z imienia osoby uczestniczące zdalnie, zanim reszta zgromadzonych przejmie inicjatywę, przywraca równowagę.
• Umieśćcie materiały w przestrzeni wspólnej. Wspólny dokument lub tablica, które każdy może edytować, są lepszym rozwiązaniem niż tablica, którą widzą tylko osoby przebywające w pomieszczeniu.
• Oceniajcie na podstawie wyników, a nie widoczności. Oceniajcie ludzi na podstawie tego, co tworzą, a nie na podstawie tego, jak często widzicie ich przy biurku. Jest to strukturalne antidotum na stronniczość wynikającą z bliskości i to właśnie ono decyduje o tym, kto otrzyma awans.

Praca zdalna jest inna, a nie gorsza

Oto obiektywne ograniczenie, które przemawia na korzyść pracy zdalnej. Najbardziej rzetelne dane, jakimi dysponujemy, wskazują, że praca zdalna i hybrydowa różnią się od siebie, ale nie są gorsze. W randomizowanym badaniu kontrolowanym opublikowanym w czasopiśmie Nature w 2024 r. Nicholas Bloom ze Stanford wraz z zespołem wprowadził wśród 1 612 pracowników serwisu Trip.com model pracy hybrydowej, zakładający dwa dni pracy z domu w tygodniu. W ciągu dwóch lat praca hybrydowa zmniejszyła wskaźnik odejść o około jedną trzecią – z 7,2% do 4,8% – poprawiła satysfakcję z pracy i nie miała żadnego wpływu na oceny wyników ani awanse. Zwiększyła się retencja pracowników, a wydajność pozostała na niezmienionym poziomie.

Wcześniejsze randomizowane badanie przeprowadzone przez firmę Bloom w Ctrip opublikowane w 2015 r. wykazało 13-procentowy wzrost wydajności dzięki pracy zdalnej oraz zmniejszenie wskaźnika odejść pracowników o około połowę. (Często przytaczana wartość „15 procent” wynika z błędnej interpretacji tego badania; prawidłowa wartość to 13 procent.) Badanie z 2015 r. dostarczyło również wczesnego ostrzeżenia dotyczącego stronniczości wynikającej z bliskości: wskaźniki awansów uzależnione od wyników pracy spadły w przypadku pracowników pracujących z domu, a ten sam trend nadal obserwuje się w danych dotyczących awansów.

Tak więc jest to rzeczywisty kompromis, ale raczej kompromis niż strata. Praca zdalna zapewnia czas na głęboką koncentrację, trwałą dokumentację, uwzględnienie mniej słyszalnych i asynchronicznych głosów oraz dostęp do talentów niezależnie od położenia geograficznego. Ogranicza to jednak spontaniczne nawiązywanie kontaktów oraz łatwe poczucie przynależności, jakie zapewnia wspólna przestrzeń, a także sprawia, że szczęśliwe zbiegi okoliczności między zespołami stają się czymś, co obecnie trzeba celowo zaplanować. Powyższe rytuały stanowią rekompensatę za to ograniczenie. Są one częścią pracy, a nie kosztem dodatkowym.

Niech nieformalność będzie zamierzona

Wszystkie te kwestie łączy ten sam wątek. W biurze więzi międzyludzkie i kontekst są naturalnymi skutkami wspólnego korzystania z przestrzeni. Gdy zabraknie tej przestrzeni, przestają one występować naturalnie, dlatego zespół pracujący zdalnie musi je celowo tworzyć. Brzmi to jak dodatkowa praca, ponieważ tak właśnie jest, ale jest to praca, która się opłaca: zespoły, które spisują swoje zasady i planują kontakty, które wcześniej uzyskiwały bez wysiłku, są zazwyczaj bardziej integracyjne i trwalsze niż zespoły biurowe, które zastąpiły.

Musi to być raczej cykliczne działanie, a nie jednorazowe wydarzenie. Efekt pojedynczego spotkania poza siedzibą firmy szybko mija. To, co trwa, to rytm. Regularne spotkania pozwalają utrzymać więź między pracownikami. Powtarzające się oceny stanu pozwalają wykryć słabnące poczucie przynależności, zanim przerodzi się ono w odpływ pracowników, a zdalne retrospektywy przekształcają tarcia w konkretne zmiany. Zmiany te muszą następnie zostać wdrożone. Na podstawie próby setek tysięcy zadań wynikających z retrospektyw, opracowany przez TeamRetro wskaźnik realizacji (Follow-Through Index) wykazał, że około 73 procent z nich zostaje zrealizowanych, co stanowi różnicę między zespołem, który jedynie omawia swoje problemy związane z pracą zdalną, a tym, który je rozwiązuje.

Zespoły rozproszone mają również trudniejszy start niż zespoły pracujące w tej samej lokalizacji, a budowanie zaufania, które umożliwia szczerość, zajmuje im więcej czasu. Warto świadomie podchodzić do procesu „rozgrzewania” nowej lub rozproszonej grupy. Nasze rozdziały poświęcone temu, jak „rozgrzać” zespół oraz budowaniu zaufania i bezpieczeństwa psychicznego zawierają bardziej szczegółowe informacje na oba te tematy.

Najczęściej zadawane pytania

Czym jest dynamika zespołów pracujących zdalnie?

Dynamika zespołów pracujących zdalnie to czynniki decydujące o tym, jak dobrze zespół rozproszony współpracuje – takie jak zaufanie i komunikacja – funkcjonujące bez wspólnego biura, które mogłoby je wspierać. Czynniki te są takie same jak w przypadku każdego zespołu, jednak odległość eliminuje przypadkowe kontakty, które je budują, dlatego zespoły pracujące zdalnie muszą świadomie tworzyć więzi, zamiast czerpać je ze wspólnej przestrzeni.

Czy zespoły pracujące zdalnie są mniej wydajne niż zespoły pracujące w biurze?

Nie. Najbardziej rzetelne dane wskazują, że nie ma spadku wydajności. Opublikowane w 2024 roku w czasopiśmie Nature wyniki randomizowanego badania kontrolowanego, przeprowadzonego pod kierownictwem Nicholasa Blooma ze Stanford, wykazały, że praca hybrydowa zmniejszyła wskaźnik odejść z pracy o około jedną trzecią, nie wywierając przy tym żadnego wymiernego wpływu na wyniki pracy ani awanse. Praca zdalna różni się od pracy biurowej, ale nie jest gorsza. Wymienia spontaniczne kontakty na większą koncentrację i utrzymanie pracowników, dlatego tak ważne są rytuały sprzyjające budowaniu więzi.

Czym jest błąd bliskości i jak można go ograniczyć?

Stronniczość wynikająca z bliskości to skłonność do faworyzowania osób, które są w zasięgu wzroku. W ankiecie przeprowadzonej przez firmę Envoy w 2022 roku 96 procent liderów przyznało, że bardziej dostrzegają wkład pracowników obecnych w biurze niż tych pracujących zdalnie. Można to ograniczyć poprzez odpowiednie rozwiązania organizacyjne: zapewnienie każdemu własnego ekranu podczas spotkań w modelu hybrydowym oraz ocenianie pracowników na podstawie wyników ich pracy, a nie tego, jak bardzo są widoczni przy biurku.

Co jest najtrudniejsze w pracy zespołowej na odległość?

Jest to kwestia ludzka, a nie techniczna. Raport Buffera „State of Remote Work 2023” wykazał, że największymi trudnościami były: spędzanie zbyt dużej ilości czasu w domu, samotność, brak możliwości odłączenia się od pracy oraz praca w różnych strefach czasowych, podczas gdy trudności związane ze współpracą techniczną zmniejszyły się w porównaniu z rokiem poprzednim. Kwestie związane z narzędziami zostały w dużej mierze rozwiązane. Prawdziwym wyzwaniem są poczucie przynależności i wyznaczanie granic, a kwestie te zależą raczej od norm i rytmu życia niż od oprogramowania.