Evaluaciones del estado del equipo: cómo medir cómo le va realmente a su equipo

Una evaluación del estado del equipo es una autoevaluación breve y estructurada en la que todos los miembros del equipo valoran de forma anónima un mismo conjunto de aspectos —como la ejecución, la asunción de responsabilidades y la seguridad psicológica— en una escala sencilla, para posteriormente analizar juntos la distribución de las puntuaciones. Si se lleva a cabo con periodicidad, convierte la pregunta «¿cómo nos va?» de una simple conjetura en una tendencia sobre la que se puede actuar.

Esa es precisamente la idea. El resto de esta guía se centra en la práctica: en qué se diferencia una evaluación de estado de una evaluación retrospectiva y de una encuesta de compromiso, cuándo llevarla a cabo, cómo elegir las dimensiones (incluido un análisis sincero de los modelos de Spotify y Atlassian), un banco de preguntas organizado por dimensión, cómo moderar la sesión para que los participantes respondan con sinceridad y qué hacer con los resultados una vez que se disponga de más de uno.

En qué consiste (y en qué no consiste) una evaluación del estado de salud de un equipo

Hay otros dos rituales que se confunden con los chequeos médicos, y esta confusión es importante porque cada uno de ellos responde a una pregunta diferente.

Un análisis de estado no es un análisis retrospectivo. Un análisis retrospectivo examina una parte concreta del trabajo: lo que ocurrió en el último sprint y qué hay que cambiar en el siguiente. Su materia prima son los acontecimientos recientes y su resultado son las medidas a adoptar. Una evaluación del estado del equipo mide al propio equipo en función de un conjunto estable de dimensiones, y su resultado son puntuaciones que se pueden comparar de un trimestre a otro. Una retrospectiva le indica lo que ha ocurrido; una evaluación de estado le indica cómo es trabajar aquí y si la situación está mejorando o empeorando. Ambas se combinan de forma natural: una retrospectiva en cada sprint y una evaluación de estado cada trimestre, a menudo realizadas dentro del espacio destinado a la retrospectiva.

Una evaluación del estado de la organización no es una encuesta de compromiso. Las encuestas de compromiso son competencia de RR. HH., se llevan a cabo en toda la organización una o dos veces al año y recaban información sobre la experiencia de cada persona en la empresa. Los resultados se transmiten a los niveles superiores. Una evaluación de estado es responsabilidad del equipo, se lleva a cabo con frecuencia, indaga sobre la forma de trabajar del equipo y los resultados permanecen en la propia sala, donde se puede actuar en consecuencia. Ambos son instrumentos legítimos. El problema surge cuando una encuesta anual se utiliza como sustituto del conocimiento que el propio equipo tiene de su situación, o cuando una evaluación de estado se reutiliza como cuadro de mando de la dirección (más información al respecto a continuación).

	Retrospectiva	Evaluación del estado del equipo	Encuesta sobre el compromiso
Analiza	El último sprint o periodo de trabajo	La forma de trabajar del equipo	La experiencia de la persona en la organización
Propiedad de	El equipo	El equipo	Recursos Humanos / Liderazgo
Cadencia	En cada sprint	Trimestral (por lo general)	Una vez al año o dos veces al año
Resultado	Acciones	Resultados, tendencias y una conversación	Métricas a nivel de organización
Los resultados son los siguientes:	De cara al próximo sprint del equipo	Volver al equipo	En la línea jerárquica

Cuándo realizarla y con qué frecuencia

La periodicidad trimestral es la opción predeterminada adecuada. Es lo suficientemente frecuente como para detectar desviaciones mientras aún resulta económico corregirlas, y lo suficientemente infrecuente como para que las puntuaciones tengan la oportunidad de variar entre una comprobación y otra. Realizar la misma comprobación en cada sprint mide principalmente el ruido; realizarla anualmente mide un equipo que ya no existe.

Además de los controles habituales, realice una comprobación adicional cada vez que el equipo cambie de estructura: tras una reorganización, cuando se incorpore un nuevo responsable, cuando varias personas se incorporen o abandonen el equipo a la vez, o cuando se esté formando un equipo desde cero. Esos son precisamente los momentos en los que las percepciones personales de cada uno sobre el equipo divergen más, y una evaluación del estado del equipo permite detectar esas divergencias de forma temprana.

Conviene conocer dos variantes en cuanto a la cadencia. Los equipos que se encuentran en plena transformación suelen pasar a un ritmo mensual con un conjunto reducido de preguntas, para luego volver a un ritmo trimestral una vez que la tendencia se estabiliza. Por su parte, los equipos distribuidos suelen llevar a cabo la fase de valoración de forma asíncrona a lo largo de un par de días, para luego reunirse únicamente para el debate: las puntuaciones esperan pacientemente; la conversación es la parte que requiere la presencia de todos.

Selección de las dimensiones

Una dimensión es uno de los aspectos de la salud del equipo que deberá evaluar en cada ocasión: «cumplimiento», «seguridad psicológica», «carga de trabajo». Su elección es la decisión de diseño más trascendental que tomará, ya que las dimensiones definen lo que el equipo considera que merece la pena medir —y porque es necesario mantenerlas estables a lo largo de los trimestres; de lo contrario, la línea de tendencia carecerá de sentido—.

Hay dos modelos publicados que destacan en este ámbito, y de ambos merece la pena aprender con sinceridad.

El modelo de evaluación del estado del equipo de Spotify

Publicado por Henrik Kniberg y Kristian Lindwall en 2014, el modelo de evaluación del estado de los equipos de Spotify permite a los equipos valorar unas once dimensiones (aporte de valor, facilidad para lanzar versiones, estado del código, trabajo en equipo, misión, etc.) como verde, amarillo o rojo en un taller moderado, lo que da lugar a una cuadrícula de colores que abarca todos los equipos.

En lo que realmente destaca: logró que el estado del equipo fuera visible a escala organizativa, y su sencillez, similar a la de un semáforo, permite entablar rápidamente un diálogo auténtico. Replanteó la medición como una autoevaluación en beneficio del equipo, en lugar de un informe destinado a la dirección, y, una década más tarde, ese enfoque sigue siendo válido.

Sus limitaciones evidentes: las dimensiones se diseñaron para el contexto de ingeniería de Spotify, y varias de ellas (salud del código, facilidad de lanzamiento) no se adaptan bien a equipos que no sean de ingeniería. Los propios autores de Spotify advirtieron que no se debían copiar sus prácticas al pie de la letra. Además, una escala de tres colores resulta demasiado simplista: es adecuada para un debate en un taller, pero insuficiente para detectar un lento deterioro a lo largo de seis meses, pasando de «verde intenso» a «apenas verde».

Team Health Monitor de Atlassian

El Health Monitor de Atlassian adopta un enfoque diferente: ocho atributos de un equipo saludable — entre ellos, un equipo equilibrado, una visión compartida y formas de trabajo adecuadas— que se autoevalúan en grupo en un taller moderado. (Desde entonces, Atlassian ha consolidado sus antiguas versiones para equipos de proyecto, de servicio y de liderazgo en un único conjunto de atributos compartidos). Su punto fuerte es la claridad estructural: atributos como estos sacan a la luz problemas de funciones y de alineación que las evaluaciones centradas en el estado de ánimo pasan por alto por completo, y funciona bien más allá del ámbito del software.

Sus limitaciones son justo lo contrario: se trata de una herramienta de taller, en la que las aportaciones se recogen de forma abierta en el debate, en lugar de de forma anónima, por lo que su honestidad depende de que el ambiente en la sala se perciba como seguro. Y, al tratarse de un ejercicio puntual, le ofrece una instantánea, no una tendencia, a menos que usted imponga su propio ritmo y lleve un registro al respecto.

Nuestra recomendación

Tome el marco de ambos modelos y subsane las dos deficiencias: evaluar de forma anónima y evaluar en una escala que permita identificar tendencias. Elija entre seis y diez dimensiones, combine las relacionadas con la prestación del servicio (proceso, funciones, valor) con las de carácter humano (seguridad, carga de trabajo, colaboración), adapte la redacción a su contexto — y, a continuación, deje de modificarlas. Un conjunto de dimensiones que cambia cada trimestre supone una nueva evaluación cada vez, y se pierde lo único que se acumula: la tendencia. Si prefiere no diseñar desde cero, comience con una plantilla de evaluación del estado del equipo ya preparada y adáptela a sus necesidades.

Esas dos mejoras —la valoración anónima y una escala que permita analizar tendencias— constituyen también el criterio adecuado para elegir una herramienta con la que llevar a cabo este proceso, ya que la mayoría de las opciones fallan en uno u otro aspecto. Comparamos las opciones más fiables, desde herramientas especializadas hasta el marco de Spotify o las plataformas de encuestas de RR. HH., en nuestro resumen de las mejores herramientas para evaluar el bienestar del equipo.

Preguntas de la evaluación del estado del equipo, por dimensión

Pida a los participantes que valoren afirmaciones, no que respondan a preguntas abiertas. Una afirmación como «Puedo plantear un problema sin preocuparme por cómo se interpretará» ofrece una puntuación que puede comparar entre trimestres y un punto de partida concreto para la conversación en una sola línea. Valore cada una de ellas en una escala de cinco puntos, de «de acuerdo» a «en desacuerdo».

Orientación y valor

• Sabemos qué es lo que queremos conseguir y por qué es importante.
• Nuestras prioridades están tan claras que podemos rechazar aquellos trabajos que no se ajusten a ellas.
• Puedo relacionar lo que hemos lanzado recientemente con el valor que aporta a los usuarios o a la empresa.

Entrega y tramitación

• Nuestra forma de trabajar nos ayuda más de lo que nos frena.
• La entrega o el traspaso de un trabajo es algo habitual, no un acontecimiento.
• Es muy poco habitual que el trabajo se quede estancado a la espera de otro equipo o de una autorización.

Funciones y responsabilidad

• Sé qué es lo que me corresponde decidir a mí y qué es lo que requiere el grupo.
• Las decisiones importantes tienen un responsable claro.
• Cuando algo queda en un limbo entre dos funciones, nos damos cuenta y se lo asignamos rápidamente.

Seguridad psicológica y confianza

• Puedo plantear un problema sin preocuparme por cómo se interprete.
• Los errores que se cometen aquí dan lugar a soluciones, no a culpar a nadie.
• En este equipo, las discrepancias se consideran información útil.

Colaboración y comunicación

• Conozco lo suficiente sobre en qué están trabajando los demás como para detectar solapamientos y lagunas.
• Cuando alguien pide ayuda, la ayuda llega.
• Nuestras reuniones merecen el tiempo que nos ocupan.

Aprendizaje y mejora

• Adaptamos nuestra forma de trabajar en función de lo que aprendemos.
• Las acciones que acordamos en las retrospectivas se llevan realmente a cabo.
• El tiempo dedicado al aprendizaje perdura más allá de nuestros momentos de mayor ajetreo.

Carga de trabajo y sostenibilidad

• El ritmo actual es uno que podríamos mantener durante un año.
• Puedo terminar las tareas importantes sin tener que trabajar habitualmente por las tardes.
• Las interrupciones en el trabajo y la carga de guardias se reparten de forma equitativa.

Apoyo y recursos

• Contamos con las herramientas y los recursos necesarios para realizar bien nuestro trabajo.
• Cuando elevamos un problema bloqueante, alguien de un nivel jerárquico superior se encarga de resolverlo.
• El caso del equipo se tiene en cuenta cuando se establecen prioridades por encima de nosotros.

Es mejor recortar que añadir. Veinticuatro afirmaciones es el límite máximo, no el objetivo: una prueba que los participantes puedan completar con atención en cinco minutos es mejor que una exhaustiva que acaben leyendo por encima.

La seguridad psicológica merece una lectura dedicada exclusivamente a ella

Hay una dimensión que predice de forma sistemática la utilidad de todo lo demás: la seguridad psicológica, la convicción compartida de que este equipo es un entorno seguro para asumir riesgos en las relaciones interpersonales. La investigación de Amy Edmondson estableció este concepto, y el Proyecto Aristóteles de Google descubrió posteriormente que era el único factor diferenciador más importante entre sus propios equipos eficaces. Además, presenta un efecto multiplicador en el marco de una evaluación de estado: un equipo que obtiene una puntuación baja en seguridad probablemente esté inflando también sus demás puntuaciones, ya que la propia evaluación constituye un acto de expresión abierta.

Un enfoque útil para interpretar una puntuación de seguridad son las 4 etapas de la seguridad psicológica de Timothy R. Clark: seguridad de inclusión («este es mi lugar»), seguridad del aprendiz («puedo hacer preguntas y cometer errores»), seguridad del colaborador («se confía en mí para realizar un trabajo real») y seguridad del cuestionador (puedo cuestionar cómo se hacen las cosas). Estas etapas forman una escalera, y la mayoría de los equipos se encuentran más arriba de lo que creen: muchos equipos en los que todos se sienten incluidos seguirían callándose si alguien cuestionara la hoja de ruta. Si sus puntuaciones de seguridad son mediocres, la pregunta siguiente es qué etapa falta, y las denominaciones de Clark proporcionan al equipo el lenguaje necesario para esa conversación.

Sea sincero sobre lo que una evaluación de salud puede y no puede hacer en este contexto. Tres afirmaciones puntuadas le indicarán si la seguridad requiere atención; no le proporcionarán un diagnóstico. Si las puntuaciones indican que existe un problema, ese hallazgo merece una sesión específica: una evaluación de seguridad psicológica dedicada profundiza más de lo que debería hacerlo una evaluación general de bienestar, y nuestra guía sobre dinámica de equipo aborda cómo se construyen realmente la confianza y la seguridad .

Cómo llevar a cabo la sesión

La mecánica es más importante de lo que parece. Las mismas preguntas, si se plantean de forma inadecuada, dan lugar a una ficción cortés.

1. Haga que las valoraciones sean anónimas. Este es el requisito ineludible. En el momento en que las personas firman con su nombre una puntuación baja, estas puntuaciones desaparecen, y usted acaba midiendo lo que la gente está dispuesta a decir en lugar de lo que realmente piensa. El anonimato es también la razón por la que esta herramienta supera a la votación con los puños en una reunión: nadie puede observar a los demás antes de elegir su número.
2. Primero se puntúa, luego se debate. Todos puntúan cada afirmación en silencio antes de cualquier debate. Si la conversación tiene lugar primero, las puntuaciones se basan en quien haya hablado y, por lo general, en quien ocupe un cargo de mayor jerarquía.
3. Analice la dispersión, no la media. Una dimensión en la que todos hayan obtenido una puntuación de 3 y una dimensión en la que la mitad del equipo haya obtenido un 5 y la otra mitad un 1 tienen la misma media, pero significan cosas completamente diferentes. La discrepancia es el dato interesante: significa que dos grupos de personas están teniendo experiencias diferentes con respecto al mismo equipo.
4. Limite el tiempo a menos de una hora. Dedique cinco minutos a la valoración y, a continuación, el resto del tiempo a las dos o tres dimensiones que más merezcan la pena tratar. No está obligado a abordar todas las dimensiones en cada ocasión; para eso sirve la línea de tendencia.
5. Salga con una o dos acciones asignadas. Elija el aspecto en el que más desee avanzar, acuerde un cambio y asigne un responsable concreto y una fecha. Los datos de nuestro Índice de Seguimiento son contundentes en este aspecto: las acciones con un responsable y una fecha límite se completan en aproximadamente el 90 % de los casos, mientras que las que carecen de ambos elementos, en su mayoría, no se completan.

Qué hacer con los resultados a lo largo del tiempo

Una única evaluación de estado es una conversación. El valor se multiplica cuando se mantienen las preguntas constantes y se lleva a cabo con regularidad, ya que así se obtiene una tendencia: el mismo «radar» del equipo en diferentes dimensiones, analizado a lo largo de los trimestres en lugar de una sola vez. Una tendencia responde a preguntas que una instantánea no puede resolver. ¿Es el problema de la carga de trabajo estacional o estructural? ¿Se ha recuperado la seguridad desde la reorganización?

Hay tres hábitos que hacen que merezca la pena seguir esta tendencia:

• Analice cada revisión de estado consultando la anterior. ¿Qué dijimos que íbamos a cambiar, lo hemos cambiado y ha variado la dimensión? Una revisión de estado cuyas medidas nunca se revisan enseña al equipo que puntuar con honestidad no cambia nada, y las puntuaciones acabarán convergiendo silenciosamente en un 4 seguro, pero sin significado alguno.
• Céntrese en una dimensión cada vez. Un equipo que intente mejorar seis dimensiones a la vez no mejora ninguna de ellas. Elija la que sea más importante este trimestre y dedique un esfuerzo real a ella; deje que las demás sigan su curso.
• Utilice las vistas interdepartamentales para orientar el apoyo, no para clasificar a los equipos. Conocer el estado general de muchos equipos resulta realmente útil para que un formador o un grupo directivo decidan dónde se necesita ayuda. En el momento en que las puntuaciones se convierten en una tabla de clasificación, los equipos empiezan a centrarse en las cifras en lugar de en el trabajo, y la herramienta deja de ser útil. Comparta tendencias, no comparaciones, y nunca vincule las puntuaciones a las evaluaciones de rendimiento.

Modelos de madurez: el primo que ve las cosas con perspectiva

Las evaluaciones de bienestar tienen un equivalente que merece la pena conocer. Una evaluación de bienestar pregunta: «¿qué tal se está trabajando aquí en este momento?», una pregunta subjetiva por naturaleza a la que responde todo el equipo cada trimestre. Un modelo de madurez plantea una pregunta diferente: «¿En qué medida están desarrolladas nuestras prácticas en relación con una escala definida?». Evalúa prácticas concretas (cómo se planifica, se realizan pruebas, se lanzan versiones y se miden los resultados) en función de niveles escalonados, y suele revisarse cada seis o doce meses, en lugar de trimestralmente.

Ambos se complementan. La evaluación de estado es el termómetro; el modelo de madurez es el mapa. Un equipo puede estar contento y ser inmaduro (buen ambiente, lanzamientos caóticos) o ser maduro y estar desanimado (prácticas disciplinadas, ritmo insostenible), y solo se obtiene una visión completa con ambas lecturas. Si la tendencia de su evaluación de estado sigue señalando las mismas dimensiones de entrega, eso suele ser una señal para ampliar la perspectiva: nuestra evaluación de madurez ágil guía al equipo precisamente a través de esa revisión a nivel de prácticas, y la guía para medir y mejorar la madurez ágil que la acompaña explica cómo actuar en función de los resultados obtenidos.

Plantillas con las que empezar

Puede diseñar una evaluación de estado partiendo de una página en blanco, pero rara vez es necesario. Estas plantillas listas para usar abarcan los puntos de partida más habituales, y todas ellas incluyen de serie la valoración anónima y el seguimiento de tendencias:

• Evaluación del estado del equipo — el equilibrio general por defecto entre la ejecución de proyectos, la colaboración y el bienestar.
• Evaluación del estado del equipo — el modelo de Spotify, listo para ponerse en marcha.
• Análisis sobre la seguridad psicológica — un artículo independiente y más detallado sobre la seguridad y la confianza.
• Evaluación de la eficacia del equipo — centrada en la capacidad del equipo para convertir el esfuerzo en resultados.
• Radar de disfunciones en equipos — basado en las cinco disfunciones de Lencioni, para equipos que sospechan que existe un patrón más profundo.

O bien consulte la biblioteca completa de plantillas de evaluación de estado para encontrar variantes específicas para cada función y cada situación.

¿Está listo para dejar de adivinar cómo nos va? Las evaluaciones de estado de TeamRetro abarcan todo el proceso descrito en esta guía: valoraciones anónimas, debates por cada dimensión, tendencias trimestrales y seguimiento de las medidas hasta su finalización. Comience una prueba gratuita y realice su primera evaluación esta misma semana.

Siga leyendo

• El Índice de Cumplimiento — nuestros datos propios sobre si los equipos llevan a cabo lo que deciden.
• Dinámica de equipo: cómo funcionan realmente los grandes equipos — las fuerzas que mide su evaluación de estado.
• Cómo llevar a cabo retrospectivas eficaces — el ritual complementario a nivel de sprint.

Preguntas frecuentes

¿En qué consiste una evaluación del estado del equipo?

Una evaluación del estado del equipo es una autoevaluación breve y estructurada en la que todos los miembros del equipo valoran de forma anónima un mismo conjunto de aspectos —como la ejecución, la asunción de responsabilidades y la seguridad psicológica— en una escala sencilla, para posteriormente analizar juntos la distribución de las puntuaciones. Si se lleva a cabo con periodicidad, convierte la pregunta «¿cómo nos va?» de una simple conjetura en una tendencia sobre la que se puede actuar.

¿Cuál es la diferencia entre una evaluación del estado del equipo y una sesión retrospectiva?

Una retrospectiva analiza una parte concreta del trabajo, normalmente el último sprint, y da lugar a medidas concretas. Una evaluación del estado del equipo mide al propio equipo en función de un conjunto estable de criterios y genera puntuaciones cuya evolución se puede seguir a lo largo del tiempo. Ambas se complementan bien: una retrospectiva en cada sprint y una evaluación del estado del equipo cada trimestre, que a menudo se lleva a cabo dentro del espacio dedicado a la retrospectiva.

¿Con qué frecuencia se debe realizar una evaluación del estado del equipo?

La periodicidad trimestral es la opción predeterminada adecuada para la mayoría de los equipos: lo suficientemente frecuente como para detectar desviaciones, y lo suficientemente infrecuente como para que las puntuaciones tengan la oportunidad de variar. Añada una evaluación adicional cuando el equipo sufra cambios, como tras una reorganización, la incorporación de un nuevo responsable o la llegada de varios miembros nuevos. Las evaluaciones mensuales funcionan para equipos en plena transformación; las semanales provocan fatiga por encuestas.

¿Qué preguntas deben plantearse en una evaluación del estado del equipo?

Pida a los participantes que valoren una serie de afirmaciones, en lugar de responder a preguntas abiertas, y organícelas por dimensiones: orientación y valores, ejecución, funciones y responsabilidad, seguridad psicológica, colaboración, aprendizaje y mejora, carga de trabajo y apoyo. Afirmaciones como «Puedo plantear un problema sin preocuparme por cómo se va a interpretar» o «el ritmo actual es uno que podríamos mantener durante un año» le proporcionan una puntuación comparable y un punto de partida para la conversación en una sola línea.

¿Cuáles son las cuatro etapas de la seguridad psicológica?

El modelo de Timothy R. Clark describe cuatro etapas por las que pasa una persona al formar parte de un equipo: seguridad en la seguridad (este es mi lugar), seguridad del aprendiz (puedo hacer preguntas y cometer errores), seguridad del colaborador (puedo realizar un trabajo real y se me confía esa tarea) y seguridad del cuestionador (puedo cuestionar cómo se hacen las cosas). Se trata de una escala útil para interpretar las puntuaciones de la evaluación del estado de un equipo: un equipo puede sentirse incluido y, aun así, no sentirse seguro a la hora de cuestionar las cosas.