Avaliações de desempenho da equipe: como avaliar como sua equipe está realmente se saindo

Uma avaliação de saúde da equipe é uma autoavaliação breve e estruturada na qual todos os membros da equipe avaliam anonimamente o mesmo conjunto de dimensões — como entrega, senso de responsabilidade e segurança psicológica — em uma escala simples e, em seguida, discutem juntos a distribuição dos resultados. Realizada com periodicidade regular, ela transforma a pergunta “como estamos nos saindo?” de uma suposição em uma tendência sobre a qual você pode agir.

Essa é a ideia por trás de tudo. O restante deste guia trata da prática: como uma avaliação de saúde difere de uma análise retrospectiva e de uma pesquisa de engajamento, quando realizá-la, como escolher as dimensões (incluindo uma análise honesta dos modelos do Spotify e da Atlassian), um banco de perguntas organizado por dimensão, como conduzir a sessão para que as pessoas respondam com sinceridade e o que fazer com os resultados quando você tiver mais de um deles.

O que é (e o que não é) uma avaliação de saúde da equipe

Há outros dois rituais que costumam ser confundidos com exames de saúde, e essa confusão é importante porque cada um deles responde a uma pergunta diferente.

Uma avaliação de desempenho não é uma análise retrospectiva. Uma análise retrospectiva examina um período específico do trabalho: o que aconteceu no último sprint, o que deve ser alterado no próximo sprint. Sua base são os eventos recentes, e seu resultado são ações. Uma avaliação de saúde mede a própria equipe em relação a um conjunto estável de dimensões, e seu resultado são pontuações que você pode comparar de trimestre a trimestre. Uma retrospectiva mostra o que aconteceu; uma avaliação de saúde mostra como é trabalhar aqui e se a situação está melhorando ou piorando. As duas se complementam naturalmente — retrospectiva a cada sprint, avaliação de saúde a cada trimestre, geralmente realizada durante o horário reservado para a retrospectiva.

Uma avaliação de saúde não é uma pesquisa de engajamento. As pesquisas de engajamento são de responsabilidade do RH, são realizadas em toda a organização uma ou duas vezes por ano e abordam a experiência do indivíduo na empresa. Os resultados são encaminhados para os níveis superiores. Uma avaliação de saúde é de responsabilidade da equipe, é realizada com frequência, aborda a forma de trabalho da equipe e os resultados permanecem no próprio ambiente de trabalho, onde podem ser colocados em prática. Ambos são instrumentos legítimos. O problema começa quando uma pesquisa anual é tratada como um substituto para que a equipe conheça sua própria situação, ou quando uma avaliação de saúde é reaproveitada como um painel de desempenho da gestão (mais sobre isso abaixo).

	Retrospectiva	Avaliação do estado da equipe	Pesquisa de engajamento
Analisa	O último sprint ou período de trabalho	A forma de trabalhar da equipe	A experiência do indivíduo na organização
De propriedade de	A equipe	A equipe	RH / liderança
Cadência	A cada sprint	Trimestralmente (normalmente)	Anualmente ou duas vezes por ano
Saída	Ações	Resultados, tendências e uma conversa	Métricas no nível da organização
Veja os resultados	Para o próximo sprint da equipe	Voltar para a equipe	Na hierarquia de subordinação

Quando fazer um e com que frequência

A periodicidade trimestral é a configuração padrão correta. É frequente o suficiente para detectar desvios enquanto ainda é barato corrigi-los, e pouco frequente o suficiente para que as pontuações tenham a chance de variar entre as verificações. Realizar a mesma verificação a cada sprint serve basicamente para medir ruído; realizá-la anualmente serve para avaliar uma equipe que já não existe.

Além do acompanhamento regular, faça uma verificação extra sempre que a equipe passar por mudanças: após uma reorganização, quando um novo líder assume, quando várias pessoas entram ou saem ao mesmo tempo, ou quando uma equipe está sendo formada do zero. Esses são exatamente os momentos em que a percepção pessoal de cada um sobre a equipe mais diverge, e uma avaliação de saúde torna essa divergência visível desde o início.

Vale a pena conhecer duas variações da cadência. Equipes em fase de transformação ativa às vezes passam a adotar um ritmo mensal com um conjunto reduzido de perguntas e, em seguida, voltam para o ritmo trimestral assim que a tendência se estabiliza. E equipes distribuídas costumam realizar a etapa de avaliação de forma assíncrona ao longo de alguns dias e, depois, se reúnem apenas para a discussão — as pontuações aguardam pacientemente; a conversa é a parte que exige a presença de todos.

Escolhendo as dimensões

Uma dimensão é um aspecto da saúde da equipe que você avaliará sempre: “entrega”, “segurança psicológica”, “carga de trabalho”. Escolhê-las é a decisão de projeto mais importante que você tomará, pois as dimensões definem o que a equipe considera que vale a pena medir — e porque você precisa mantê-las estáveis ao longo dos trimestres; caso contrário, a linha de tendência não terá significado algum.

Dois modelos já publicados dominam esse campo, e vale a pena aprender com ambos, com toda a sinceridade.

O modelo de avaliação de saúde da equipe do Spotify

Publicado por Henrik Kniberg e Kristian Lindwall em 2014, o modelo de avaliação de saúde dos squads do Spotify faz com que os squads classifiquem cerca de onze dimensões (geração de valor, facilidade de lançamento, integridade da base de código, trabalho em equipe, missão e assim por diante) como verde, amarelo ou vermelho em um workshop facilitado, gerando uma tabela colorida entre as equipes.

O que ele realmente faz bem: tornou a saúde da equipe visível em escala organizacional, e sua simplicidade, semelhante a um semáforo, faz com que uma conversa de verdade comece rapidamente. Ele reformulou a medição como uma autoavaliação em benefício da equipe, em vez de um relatório para a gerência, e, uma década depois, essa abordagem ainda se mantém válida.

Suas limitações reais: as dimensões foram projetadas para o contexto de engenharia do Spotify, e várias delas (saúde da base de código, facilidade de lançamento) não se aplicam bem a equipes que não sejam de engenharia. Os próprios autores do Spotify alertaram contra a cópia integral de suas práticas. E uma escala de três cores é muito simplista — boa para uma conversa em workshop, mas insuficiente para detectar uma lenta mudança ao longo de seis meses de “verde forte” para “quase verde”.

Monitor de Saúde da Equipe da Atlassian

O Health Monitor da Atlassian adota uma abordagem diferente: oito atributos de uma equipe saudável — entre eles, equilíbrio na equipe, entendimento compartilhado e formas adequadas de trabalho — são autoavaliados em grupo, durante um workshop facilitado. (Desde então, a Atlassian consolidou suas versões anteriores para equipes de projeto, de serviço e de liderança em um único conjunto de atributos compartilhado.) Seu ponto forte é a clareza estrutural: atributos como esses revelam problemas de função e alinhamento que as avaliações centradas no humor deixam totalmente de lado, e isso funciona bem fora do âmbito do software.

Suas limitações são exatamente o oposto: trata-se de uma ferramenta de oficina, cuja avaliação é feita abertamente em discussão, em vez de anonimamente; portanto, sua honestidade depende do quanto o ambiente for considerado seguro. E, como um exercício pontual, ele oferece um instantâneo, não uma tendência, a menos que você imponha seu próprio ritmo e mantenha registros em torno dele.

Nossa recomendação

Adote a estrutura dos dois modelos e corrija os dois pontos fracos: avalie de forma anônima e avalie em uma escala que permita identificar tendências. Escolha de seis a dez dimensões, combine as relacionadas à entrega (processo, funções, valor) com as de caráter humano (segurança, carga de trabalho, colaboração), adapte o texto ao seu contexto — e, então, pare de editá-las. Um conjunto de dimensões que muda a cada trimestre significa uma nova avaliação a cada vez, e você perde a única coisa que se acumula: a tendência. Se preferir não criar do zero, comece com um modelo de avaliação de saúde da equipe pronto e adapte-o.

Essas duas funcionalidades — avaliação anônima e uma escala que permite acompanhar tendências — também são o ângulo certo para escolher uma ferramenta para implementar isso, pois a maioria das opções falha em um ou outro aspecto. Comparamos as opções mais confiáveis, desde ferramentas dedicadas até a estrutura do Spotify e plataformas de pesquisas de RH, em nosso resumo das melhores ferramentas de avaliação do bem-estar da equipe.

Perguntas da avaliação de saúde da equipe, por dimensão

Peça às pessoas que avaliem afirmações, e não que respondam a perguntas abertas. Uma afirmação como “Consigo levantar um problema sem me preocupar com a forma como isso será recebido” gera uma pontuação que você pode comparar entre trimestres e um ponto de partida concreto para uma conversa, tudo em uma única linha. Avalie cada uma delas em uma escala de cinco pontos, de “concordo” a “discordo”.

Direção e valor

• Sabemos o que estamos tentando alcançar e por que isso é importante.
• Nossas prioridades são claras o suficiente para que possamos recusar trabalhos que não se encaixem nelas.
• Consigo relacionar o que lançamos recentemente com o valor agregado para os usuários ou para a empresa.

Entrega e processo

• Nossa forma de trabalhar nos ajuda mais do que nos atrasa.
• A entrega ou o repasse de um trabalho é algo rotineiro, não um evento.
• O trabalho raramente fica parado, aguardando uma outra equipe ou uma aprovação.

Funções e responsabilidades

• Sei o que cabe a mim decidir e o que deve ser decidido em grupo.
• As decisões importantes têm um responsável claramente definido.
• Quando algo fica entre duas funções, percebemos e o atribuímos rapidamente.

Segurança psicológica e confiança

• Posso levantar uma questão sem me preocupar com a forma como ela será recebida.
• Erros aqui levam a correções, não a acusações.
• As divergências nesta equipe são consideradas informações úteis.

Colaboração e comunicação

• Sei o suficiente sobre o que os outros estão fazendo para identificar sobreposições e lacunas.
• Quando alguém pede ajuda, a ajuda chega.
• Nossas reuniões valem o tempo que levam.

Aprendizado e aprimoramento

• Mudamos nossa forma de trabalhar com base no que aprendemos.
• As ações que combinamos nas retrospectivas realmente são realizadas.
• O tempo dedicado ao aprendizado sobrevive aos nossos períodos mais agitados.

Carga de trabalho e sustentabilidade

• O ritmo atual é aquele que poderíamos manter por um ano.
• Consigo dar conta das coisas importantes sem precisar trabalhar à noite rotineiramente.
• O trabalho de interrupção e a carga de plantão são divididos de forma justa.

Suporte e recursos

• Temos as ferramentas e o acesso necessários para fazer bem o nosso trabalho.
• Quando encaminhamos um problema bloqueador para um nível superior, alguém acima de nós toma as medidas necessárias.
• A situação da equipe é levada em consideração quando outras prioridades são colocadas acima de nós.

É melhor reduzir do que acrescentar. Vinte e quatro afirmações é o limite máximo, não a meta — uma verificação que as pessoas possam concluir com atenção em cinco minutos é melhor do que uma verificação minuciosa que elas acabem lendo de forma superficial.

A segurança psicológica merece uma leitura à parte

Há uma dimensão que prevê de forma consistente a utilidade de todos os outros fatores: a segurança psicológica, a crença compartilhada de que essa equipe é um ambiente seguro para assumir riscos interpessoais. A pesquisa de Amy Edmondson estabeleceu esse conceito, e o Projeto Aristóteles, do Google, constatou posteriormente que esse era o único diferencial mais forte entre suas próprias equipes eficazes. Ela também tem uma propriedade multiplicadora no contexto de uma avaliação de desempenho: uma equipe com baixa pontuação em segurança provavelmente está inflando suas outras pontuações também, pois a própria avaliação já é um ato de se expressar abertamente.

Uma perspectiva útil para interpretar um índice de segurança são os 4 estágios de segurança psicológica de Timothy R. Clark: segurança de inclusão (eu pertenço a este lugar), segurança do aprendiz (posso fazer perguntas e cometer erros), segurança do colaborador (confiam em mim para realizar um trabalho de verdade) e segurança do questionador (posso questionar como as coisas são feitas). Esses estágios formam uma escada, e a maioria das equipes está mais adiantada do que imagina — muitas equipes em que todos se sentem incluídos ainda ficariam em silêncio se alguém questionasse o plano de ação. Se suas pontuações de segurança estiverem medianas, a pergunta seguinte é qual estágio está faltando, e os termos de Clark fornecem à equipe a linguagem necessária para essa conversa.

Seja honesto sobre o que uma avaliação de saúde pode e não pode fazer neste contexto. Três afirmações classificadas indicarão se a segurança precisa de atenção; elas não farão um diagnóstico. Se as pontuações indicarem que há um problema, essa constatação merece uma sessão específica — uma avaliação de segurança psicológica dedicada vai mais a fundo do que uma avaliação geral de saúde deveria, e nosso guia de dinâmica de equipe aborda como a confiança e a segurança são realmente construídas.

Como conduzir a sessão

A estrutura é mais importante do que parece. As mesmas perguntas, quando mal formuladas, resultam em ficção educada.

1. Torne as avaliações anônimas. Esse é o ponto inegociável. No momento em que as pessoas assinam seus nomes em uma nota baixa, as notas baixas desaparecem, e você acaba medindo o que as pessoas estão dispostas a dizer, em vez do que realmente pensam. O anonimato também é o motivo pelo qual essa ferramenta supera a votação com os punhos em forma de cinco em uma reunião: ninguém pode observar a sala antes de escolher seu número.
2. Primeiro avalie, depois discuta. Todos avaliam cada afirmação em silêncio antes de qualquer discussão. Se a conversa ocorrer primeiro, as avaliações tendem a se basear na opinião de quem falou e, geralmente, de quem tem mais tempo de casa.
3. Discuta a dispersão, não a média. Uma dimensão em que todos obtiveram nota 3 e uma dimensão em que metade da equipe obteve nota 5 e a outra metade, nota 1, têm a mesma média, mas significam coisas completamente diferentes. A divergência é o dado interessante: isso significa que dois grupos de pessoas estão tendo experiências diferentes com a mesma equipe.
4. Limite o tempo a menos de uma hora. Cinco minutos para a avaliação e, em seguida, o restante dedicado às duas ou três dimensões mais relevantes para a discussão. Você não é obrigado a abordar todas as dimensões todas as vezes; é para isso que serve a linha de tendência.
5. Saia com uma ou duas ações atribuídas a você. Escolha a dimensão em que você mais deseja avançar, chegue a um acordo sobre uma mudança e designe um responsável, além de definir uma data. Nossos dados do Índice de Acompanhamento são bem claros nesse ponto: ações com um responsável e uma data de vencimento são concluídas em cerca de 90% das vezes, enquanto as que não têm nenhum desses elementos, na maioria das vezes, não são concluídas.

O que fazer com os resultados ao longo do tempo

Uma única avaliação de saúde é uma conversa. O valor se multiplica quando você mantém as perguntas constantes e realiza a avaliação em um ritmo regular, pois assim você obtém uma tendência — o mesmo radar da equipe com diferentes dimensões, analisado ao longo dos trimestres, em vez de apenas uma vez. Uma tendência responde a perguntas que um instantâneo não consegue. O problema da carga de trabalho é sazonal ou estrutural? A segurança se recuperou desde a reorganização?

Três hábitos fazem com que valha a pena adotar essa tendência:

• Analise cada avaliação revisando a última realizada. O que dissemos que iríamos mudar, será que mudamos e a dimensão apresentou alguma variação? Uma avaliação de saúde cujas ações nunca são revisadas passa à equipe a ideia de que avaliar com honestidade não muda nada, e as pontuações acabarão, discretamente, convergindo para um 4 seguro, mas sem significado.
• Concentre-se em uma dimensão por vez. Uma equipe que tenta melhorar seis dimensões ao mesmo tempo não consegue melhorar nenhuma delas. Escolha aquela que é mais importante neste trimestre e dedique esforços reais a ela; deixe as outras de lado por enquanto.
• Use visões que abrangem várias equipes para orientar o apoio, não para classificar as equipes. Avaliar o desempenho geral de várias equipes é realmente útil para um coach ou uma equipe de liderança decidir onde é necessário oferecer ajuda. No momento em que as pontuações se transformam em uma tabela de classificação, as equipes passam a se concentrar nos números em vez do trabalho, e a ferramenta perde a utilidade. Compartilhe tendências, não comparações, e nunca vincule as pontuações às avaliações de desempenho.

Modelos de maturidade: o primo que vê o panorama geral

As avaliações de bem-estar têm um equivalente que vale a pena conhecer. Uma avaliação de bem-estar pergunta: “como é a sensação de trabalhar aqui neste momento?” — subjetiva por definição, e respondida por toda a equipe a cada trimestre. Um modelo de maturidade faz uma pergunta diferente: “quão desenvolvidas estão nossas práticas em relação a uma escala definida?” Ele avalia práticas concretas (como você planeja, testa, lança e mede) em relação a níveis escalonados e, normalmente, é revisado a cada seis a doze meses, em vez de trimestralmente.

Os dois se complementam. A avaliação de saúde é o termômetro; o modelo de maturidade é o mapa. Uma equipe pode estar feliz e ser imatura (ótimo ambiente, lançamentos caóticos) ou madura e infeliz (práticas disciplinadas, ritmo insustentável), e só é possível ter uma visão completa com ambas as leituras. Se a tendência da sua avaliação de saúde continuar apontando para as mesmas dimensões de entrega, isso geralmente é um sinal para ampliar a visão: nossa avaliação de maturidade ágil orienta a equipe exatamente nessa revisão no nível das práticas, e o guia para medir e melhorar a maturidade ágil que a acompanha aborda como agir com base no que for constatado.

Modelos para começar

Você pode criar uma avaliação de saúde a partir de uma página em branco, mas raramente é necessário. Esses modelos prontos para uso abrangem os pontos de partida mais comuns, e cada um deles é executado com avaliação anônima e acompanhamento de tendências integrados:

• Avaliação de saúde da equipe — o equilíbrio geral padrão entre entrega, colaboração e bem-estar.
• Avaliação do estado da equipe — o modelo do Spotify, pronto para ser colocado em prática.
• Análise sobre segurança psicológica — uma leitura mais aprofundada e independente sobre segurança e confiança.
• Avaliação da eficácia da equipe — com foco na capacidade da equipe de transformar esforço em resultados.
• Radar de disfunções em equipes — com base nas cinco disfunções de Lencioni, para equipes que suspeitam da existência de um padrão mais profundo.

Ou consulte a biblioteca completa de modelos de avaliação de saúde para variantes específicas para cada função e situação.

Pronto para acabar com as suposições sobre “como estamos nos saindo?” As avaliações de desempenho da TeamRetro percorrem todo o ciclo descrito neste guia — avaliações anônimas, discussão dimensão por dimensão, tendências ao longo dos trimestres e ações acompanhadas até a conclusão. Comece um teste gratuito e faça sua primeira avaliação ainda esta semana.

Continue lendo

• O Índice de Cumprimento — nossos dados próprios sobre se as equipes cumprem o que decidem.
• Dinâmica de equipe: como as grandes equipes realmente funcionam — as forças que sua avaliação de desempenho está medindo.
• Como conduzir retrospectivas eficazes — o ritual complementar no nível do sprint.

Perguntas frequentes

O que é uma avaliação do estado da equipe?

Uma avaliação de saúde da equipe é uma autoavaliação breve e estruturada na qual todos os membros da equipe avaliam anonimamente o mesmo conjunto de dimensões — como entrega, senso de responsabilidade e segurança psicológica — em uma escala simples e, em seguida, discutem juntos a distribuição dos resultados. Realizada com periodicidade regular, ela transforma a pergunta “como estamos nos saindo?” de uma suposição em uma tendência sobre a qual você pode agir.

Qual é a diferença entre uma avaliação do estado da equipe e uma retrospectiva?

Uma retrospectiva analisa um período específico do trabalho, geralmente o último sprint, e resulta em ações. Uma avaliação de desempenho mede o próprio desempenho da equipe em relação a um conjunto fixo de critérios e gera pontuações cuja evolução pode ser acompanhada ao longo do tempo. Elas combinam bem: retrospectiva a cada sprint, avaliação de desempenho a cada trimestre, geralmente realizada durante o horário reservado para a retrospectiva.

Com que frequência você deve realizar uma avaliação do estado da equipe?

A frequência trimestral é a opção padrão ideal para a maioria das equipes: frequente o suficiente para detectar desvios, mas não tão frequente a ponto de impedir que as pontuações tenham chance de mudar. Adicione uma avaliação extra quando a equipe passar por mudanças, como após uma reorganização, a nomeação de um novo líder ou a chegada de vários novos membros. Avaliações mensais funcionam para equipes em processo de recuperação ativo; semanalmente, isso gera fadiga de pesquisa.

Que perguntas devem ser feitas em uma avaliação do estado da equipe?

Peça às pessoas que avaliem afirmações, em vez de responderem a perguntas abertas, e organize-as por dimensão: direção e valor, execução, funções e responsabilidades, segurança psicológica, colaboração, aprendizado e melhoria, carga de trabalho e apoio. Afirmações como “Posso levantar um problema sem me preocupar com a forma como será recebido” ou “o ritmo atual é algo que poderíamos manter por um ano” proporcionam uma pontuação comparável e um ponto de partida para a conversa em uma única frase.

Quais são os quatro estágios da segurança psicológica?

O modelo de Timothy R. Clark descreve quatro estágios pelos quais uma pessoa passa ao integrar uma equipe: segurança de inclusão segurança (eu pertenço a este lugar), segurança do aprendiz (posso fazer perguntas e cometer erros), segurança do colaborador (posso realizar um trabalho de verdade e receber confiança para isso) e segurança do questionador (posso questionar como as coisas são feitas). É uma escala útil para interpretar os resultados da avaliação de saúde de uma equipe: uma equipe pode se sentir incluída, mas ainda assim não ser um ambiente seguro para questionamentos.