Avaliações de desempenho da equipe: como avaliar como sua equipe está realmente se saindo

Uma avaliação de saúde da equipe é uma autoavaliação breve e estruturada na qual todos os membros da equipe avaliam anonimamente o mesmo conjunto de dimensões — como entrega, senso de responsabilidade e segurança psicológica — em uma escala simples e, em seguida, discutem juntos os resultados. Realizada com periodicidade regular, ela transforma a pergunta “como estamos indo?” de um palpite em uma tendência sobre a qual você pode agir.

Essa é a ideia por trás de tudo. O restante deste guia trata da prática: como uma avaliação de saúde difere de uma análise retrospectiva e de uma pesquisa de engajamento, quando realizá-la, como escolher as dimensões (incluindo uma análise honesta dos modelos do Spotify e da Atlassian), um banco de perguntas organizado por dimensão, como conduzir a sessão para que as pessoas respondam com sinceridade e o que fazer com os resultados quando você tiver mais de um deles.

O que é uma avaliação de saúde da equipe (e o que não é)

Outros dois rituais costumam ser confundidos com exames de saúde, e essa confusão é importante porque cada um deles responde a uma pergunta diferente.

Uma avaliação de desempenho não é uma análise retrospectiva. Uma análise retrospectiva examina um período específico do trabalho: o que aconteceu no último sprint, o que mudar no próximo sprint. Sua base são os eventos recentes, e seu resultado são ações. Uma avaliação de saúde mede a própria equipe em relação a um conjunto estável de dimensões, e seu resultado são pontuações que você pode comparar trimestre a trimestre. Uma retrospectiva mostra o que aconteceu; uma avaliação de saúde mostra como é trabalhar aqui e se isso está melhorando ou piorando. As duas se complementam naturalmente: retrospectiva a cada sprint, avaliação de saúde a cada trimestre, geralmente realizada durante o espaço reservado para a retrospectiva.

Uma avaliação de saúde não é uma pesquisa de engajamento. As pesquisas de engajamento são de responsabilidade do RH, realizadas em toda a organização uma ou duas vezes por ano e abordam a experiência individual na empresa. Os resultados são encaminhados para os níveis superiores. Uma avaliação de saúde é de responsabilidade da equipe, é realizada com frequência, aborda a forma de trabalho da equipe e os resultados permanecem no próprio ambiente, onde podem ser colocados em prática. Ambos são instrumentos legítimos. O problema surge quando uma pesquisa anual é tratada como um substituto para que a equipe conheça sua própria situação, ou quando uma avaliação de saúde é reaproveitada como um quadro de resultados da gestão (mais sobre isso abaixo).

	Retrospectiva	Avaliação do estado da equipe	Pesquisa de engajamento
Analisa	O último sprint ou período de trabalho	A forma de trabalhar da equipe	A experiência do indivíduo na organização
De propriedade de	A equipe	A equipe	RH / liderança
Cadência	A cada sprint	Trimestralmente (normalmente)	Anualmente ou duas vezes por ano
Saída	Ações	Resultados, tendências e uma conversa	Métricas em nível organizacional
Veja os resultados	Para o próximo sprint da equipe	Voltar à equipe	Na hierarquia de subordinação

Quando fazer um e com que frequência

A periodicidade trimestral é a configuração padrão ideal. É frequente o suficiente para detectar desvios enquanto ainda é barato corrigi-los, e pouco frequente o suficiente para que as pontuações tenham a chance de variar entre as verificações. Realizar a mesma verificação a cada sprint serve principalmente para medir ruído; realizá-la anualmente serve para avaliar uma equipe que já não existe.

Além da rotina normal, faça uma verificação extra sempre que a equipe passar por mudanças: após uma reorganização, quando um novo líder assume, quando várias pessoas entram ou saem ao mesmo tempo, ou quando uma equipe está sendo formada do zero. Esses são exatamente os momentos em que a percepção pessoal de cada um sobre a equipe mais diverge, e uma avaliação de saúde torna essa divergência visível desde o início.

Vale a pena conhecer duas variações da cadência. Equipes em fase de transformação ativa às vezes passam a adotar um ritmo mensal com um conjunto reduzido de perguntas e, em seguida, voltam para a frequência trimestral assim que a tendência se estabiliza. E equipes distribuídas costumam realizar a etapa de avaliação de forma assíncrona ao longo de alguns dias e, depois, se reúnem apenas para a discussão. As pontuações aguardam pacientemente; a conversa é a parte que exige a presença de todos.

Escolhendo as dimensões

Uma dimensão é um aspecto da saúde da equipe que você avaliará sempre: “entrega”, “segurança psicológica”, “carga de trabalho”. Escolhê-las é a decisão de projeto mais importante que você tomará, porque as dimensões definem o que a equipe considera que vale a pena medir e porque você precisa mantê-las estáveis ao longo dos trimestres; caso contrário, a linha de tendência não terá sentido.

Dois modelos já publicados dominam esse campo, e vale a pena aprender com ambos, sinceramente.

O modelo de avaliação de saúde da equipe do Spotify

Publicado por Henrik Kniberg e Kristian Lindwall em 2014, o modelo de avaliação da saúde dos squads do Spotify faz com que os squads classifiquem cerca de onze dimensões (geração de valor, facilidade de lançamento, saúde da base de código, trabalho em equipe, missão e assim por diante) como verde, amarelo ou vermelho em um workshop facilitado, gerando uma tabela colorida entre as equipes.

O que ele realmente faz bem: tornou a saúde da equipe visível em escala organizacional, e sua simplicidade do tipo “semáforo” faz com que uma conversa de verdade comece rapidamente. Ele redefiniu a medição como uma autoavaliação em benefício da equipe, em vez de um relatório para a gerência, e, uma década depois, essa perspectiva ainda se mantém válida.

Suas limitações reais: as dimensões foram projetadas para o contexto de engenharia do Spotify, e várias delas (saúde da base de código, facilidade de lançamento) não se aplicam bem a equipes que não sejam de engenharia. Os próprios autores do Spotify alertaram contra a cópia integral de suas práticas. E uma escala de três cores é muito simplista: boa para uma conversa em um workshop, mas ineficaz para detectar uma lenta queda ao longo de seis meses de “verde forte” para “quase verde”.

Monitor de Saúde da Equipe da Atlassian

O Health Monitor da Atlassian adota uma abordagem diferente: oito atributos de uma equipe saudável, entre os quais uma equipe equilibrada, entendimento compartilhado e formas adequadas de trabalho, autoavaliados em grupo durante um workshop facilitado. (Desde então, a Atlassian consolidou suas versões anteriores para equipes de projeto, de serviço e de liderança em um único conjunto compartilhado de atributos.) Seu ponto forte é a clareza estrutural: atributos como esses revelam problemas de função e alinhamento que as avaliações centradas no humor deixam totalmente de lado, e funcionam bem fora do âmbito do software.

Suas limitações são exatamente o oposto: trata-se de uma ferramenta de workshop, cuja avaliação é feita abertamente em discussão, e não de forma anônima; portanto, sua honestidade depende do quanto o ambiente for considerado seguro. E, como um exercício pontual, ele oferece um instantâneo, não uma tendência, a menos que você imponha seu próprio ritmo e mantenha registros em torno dele.

Nossa recomendação

Adote a estrutura dos dois modelos e corrija os dois pontos fracos: avalie de forma anônima e avalie em uma escala que permita identificar tendências. Escolha de seis a dez dimensões, combine as relacionadas à entrega (processo, funções, valor) com as de caráter humano (segurança, carga de trabalho, colaboração), adapte o texto ao seu contexto e, em seguida, pare de editá-las. Um conjunto de dimensões que muda a cada trimestre significa uma nova avaliação a cada vez, e você perde a única coisa que se acumula: a tendência. Se preferir não criar do zero, comece com um modelo de avaliação de saúde da equipe pronto para uso e adapte-o.

Essas duas funcionalidades — avaliação anônima e uma escala que permite acompanhar tendências — também são o critério certo para escolher uma ferramenta para implementar isso, pois a maioria das opções falha em um ou outro aspecto. Comparamos as opções mais confiáveis — desde ferramentas dedicadas até a estrutura do Spotify e plataformas de pesquisa de RH — em nosso resumo das melhores ferramentas de avaliação do bem-estar da equipe.

Perguntas da avaliação de saúde da equipe, por dimensão

Peça às pessoas que avaliem afirmações, e não que respondam a perguntas abertas. Uma afirmação como “Consigo levantar um problema sem me preocupar com a forma como será recebida” gera uma pontuação que você pode comparar entre trimestres e um ponto de partida concreto para uma conversa em apenas uma linha. Avalie cada uma delas em uma escala de cinco pontos, de “concordo” a “discordo”.

Orientação e valor

• Sabemos o que estamos tentando alcançar e por que isso é importante.
• Nossas prioridades são claras o suficiente para que possamos recusar trabalhos que não se encaixem nelas.
• Consigo relacionar o que lançamos recentemente ao valor agregado para os usuários ou para a empresa.

Entrega e processo

• Nossa forma de trabalhar nos ajuda mais do que nos atrasa.
• Entregar ou passar o trabalho adiante é algo rotineiro, não um acontecimento especial.
• É raro que o trabalho fique parado, dependendo de outra equipe ou de uma aprovação.

Funções e responsabilidades

• Sei o que cabe a mim decidir e o que depende do grupo.
• As decisões importantes têm um responsável definido.
• Quando algo fica entre duas funções, percebemos e o atribuímos rapidamente.

Segurança psicológica e confiança

• Posso levantar uma questão sem me preocupar com a repercussão que isso possa ter.
• Erros aqui levam a correções, não a acusações.
• As divergências nesta equipe são consideradas informações úteis.

Colaboração e comunicação

• Sei o suficiente sobre o que os outros estão fazendo para identificar sobreposições e lacunas.
• Quando alguém pede ajuda, a ajuda chega.
• Nossas reuniões valem o tempo que levam.

Aprendizado e aprimoramento

• Mudamos nossa forma de trabalhar com base no que aprendemos.
• As ações que combinamos nas retrospectivas realmente são realizadas.
• O tempo dedicado ao aprendizado sobrevive aos nossos períodos mais agitados.

Carga de trabalho e sustentabilidade

• Esse ritmo atual é algo que poderíamos manter por um ano.
• Consigo dar conta das coisas importantes sem precisar trabalhar à noite rotineiramente.
• O trabalho de interrupção e a carga de plantão são divididos de forma justa.

Apoio e recursos

• Temos as ferramentas e o acesso necessários para fazer bem o nosso trabalho.
• Quando encaminhamos um problema bloqueador para um nível superior, alguém acima de nós toma as medidas necessárias.
• A situação da equipe é levada em consideração quando as prioridades são colocadas acima de nós.

É melhor cortar do que acrescentar. Vinte e quatro afirmações é o limite máximo, não a meta. Uma verificação que as pessoas possam concluir com atenção em cinco minutos é melhor do que uma verificação minuciosa que elas acabem lendo por cima.

A segurança psicológica merece uma leitura à parte

Há uma dimensão que prevê de forma consistente a utilidade de todos os demais fatores: a segurança psicológica, a crença compartilhada de que essa equipe é um ambiente seguro para assumir riscos interpessoais. A pesquisa de Amy Edmondson estabeleceu esse conceito, e o Projeto Aristóteles, do Google, constatou posteriormente que ele era o único fator diferenciador mais forte entre suas próprias equipes eficazes. Ela também tem uma propriedade multiplicadora no contexto de uma avaliação de desempenho: uma equipe com baixa pontuação em segurança provavelmente está inflando suas outras pontuações também, pois a própria avaliação já é um ato de se expressar abertamente. Nosso guia completo sobre segurança psicológica no trabalho aborda como construí-la e medi-la como uma prática independente.

Uma perspectiva útil para interpretar um índice de segurança são os 4 estágios de segurança psicológica de Timothy R. Clark: segurança de inclusão (eu pertenço a este lugar), segurança do aluno (posso fazer perguntas e cometer erros), segurança do colaborador (confiam em mim para realizar um trabalho de verdade) e segurança do questionador (posso questionar como as coisas são feitas). Os estágios formam uma escada, e a maioria das equipes está mais adiantada do que imagina. Muitas equipes nas quais todos se sentem incluídos ainda ficariam em silêncio se alguém questionasse o plano de ação. Se suas pontuações de segurança estiverem medianas, a pergunta seguinte é qual estágio está faltando, e os termos de Clark fornecem à equipe a linguagem necessária para essa conversa.

Seja honesto sobre o que uma avaliação de segurança pode e não pode fazer neste contexto. Três afirmações classificadas indicarão se a segurança precisa de atenção; elas não farão um diagnóstico. Se as pontuações indicarem que há um problema, essa constatação merece uma sessão dedicada. Uma avaliação de segurança psicológica aprofunda-se mais do que uma avaliação geral de saúde deveria, e nosso guia de dinâmica de equipe aborda como a confiança e a segurança são realmente construídas.

Como conduzir a sessão

A estrutura é mais importante do que parece. As mesmas perguntas, quando mal formuladas, resultam em ficção superficial.

1. Torne as avaliações anônimas. Esse é o ponto inegociável. No momento em que as pessoas assinam seus nomes ao lado de uma nota baixa, as notas baixas desaparecem, e você acaba medindo o que as pessoas estão dispostas a dizer, em vez do que realmente pensam. O anonimato também é o motivo pelo qual essa ferramenta supera a votação com os punhos em forma de cinco em uma reunião: ninguém pode observar o ambiente antes de escolher seu número.
2. Primeiro avalie, depois discuta. Todos avaliam cada afirmação em silêncio antes de qualquer discussão. Se a conversa acontecer primeiro, as avaliações tendem a se basear na opinião de quem falou e, geralmente, de quem tem mais tempo de casa.
3. Discuta a dispersão, não a média. Uma dimensão em que todos obtiveram nota 3 e uma dimensão em que metade da equipe obteve nota 5 e a outra metade, nota 1, têm a mesma média, mas significam coisas completamente diferentes. É essa divergência que constitui o dado interessante: ela significa que dois grupos de pessoas estão tendo experiências diferentes com a mesma equipe.
4. Limite o tempo a menos de uma hora. Cinco minutos para a avaliação e, em seguida, dedique o restante às duas ou três dimensões mais importantes para serem discutidas. Você não é obrigado a abordar todas as dimensões todas as vezes; é para isso que serve a linha de tendência.
5. Saia com uma ou duas ações atribuídas. Escolha a área em que você mais deseja avançar, chegue a um acordo sobre uma mudança e atribua a ela um responsável específico e uma data. Nossos dados do Índice de Acompanhamento são bem claros nesse ponto: ações com um responsável e uma data de prazo são concluídas em cerca de 90% das vezes, enquanto as que não têm nenhum dos dois, na maioria das vezes, não são concluídas.

O que fazer com os resultados ao longo do tempo

Uma única avaliação de saúde é uma conversa. O valor se multiplica quando você mantém as perguntas constantes e realiza a avaliação em um ritmo regular, pois assim você obtém uma tendência: o mesmo radar da equipe com diferentes dimensões, analisado ao longo dos trimestres, em vez de apenas uma vez. Uma tendência responde a perguntas que um instantâneo não consegue. O problema da carga de trabalho é sazonal ou estrutural? A segurança se recuperou desde a reorganização?

Três hábitos fazem com que valha a pena adotar essa tendência:

• Analise cada avaliação revisando a última. O que dissemos que iríamos mudar, será que mudamos e a dimensão apresentou alguma variação? Uma avaliação cujas ações nunca são revisadas passa à equipe a ideia de que avaliar com honestidade não muda nada, e as notas acabarão, discretamente, convergindo para um 4 seguro, mas sem significado.
• Concentre-se em uma dimensão por vez. Uma equipe que tenta melhorar seis dimensões ao mesmo tempo não melhora nenhuma delas. Escolha a que for mais importante neste trimestre e dedique-se de verdade a ela; deixe as outras de lado por enquanto.
• Use visões que abrangem várias equipes para orientar o apoio, não para classificar as equipes. Avaliar o desempenho geral de várias equipes é realmente útil para um coach ou uma equipe de liderança decidir onde é necessário oferecer ajuda. No momento em que as pontuações se transformam em uma tabela de classificação, as equipes passam a se concentrar nos números em vez do trabalho, e a ferramenta perde sua utilidade. Compartilhe tendências, não comparações, e nunca vincule as pontuações às avaliações de desempenho.

Modelos de maturidade: o primo que vê o quadro geral

As avaliações de bem-estar têm uma contraparte que vale a pena conhecer. Uma avaliação de bem-estar pergunta: “como é a sensação de trabalhar aqui neste momento?”. Ela é subjetiva por definição e é respondida por toda a equipe a cada trimestre. Um modelo de maturidade faz uma pergunta diferente: “quão desenvolvidas estão nossas práticas em relação a uma escala definida?”. Ele avalia práticas concretas (como você planeja, testa, lança e mede) em relação a níveis escalonados e, normalmente, é revisado a cada seis a doze meses, em vez de trimestralmente.

Os dois se complementam. A avaliação de saúde é o termômetro; o modelo de maturidade é o mapa. Uma equipe pode estar feliz e ser imatura (ótimo ambiente, lançamentos caóticos) ou madura e infeliz (práticas disciplinadas, ritmo insustentável), e só é possível ter uma visão completa com ambas as leituras. Se a tendência da sua avaliação de saúde continuar apontando para as mesmas dimensões de entrega, isso geralmente é um sinal para ampliar a visão: nossa avaliação de maturidade ágil orienta a equipe exatamente nessa revisão no nível das práticas, e o guia para medir e melhorar a maturidade ágil que a acompanha aborda como agir com base no que for constatado.

Modelos para começar

Você pode criar uma avaliação de saúde a partir de uma página em branco, mas raramente é necessário. Esses modelos prontos para uso abrangem os pontos de partida mais comuns, e cada um deles é executado com avaliação anônima e acompanhamento de tendências integrados:

• Avaliação da saúde da equipe: o equilíbrio geral entre entrega, colaboração e bem-estar.
• Avaliação do estado da equipe: o modelo do Spotify, pronto para ser colocado em prática.
• Análise sobre segurança psicológica: uma leitura mais aprofundada e independente sobre segurança e confiança.
• Avaliação da eficácia da equipe: focada na capacidade da equipe de transformar esforço em resultados.
• Radar de disfunções em equipes: baseado nas cinco disfunções de Lencioni, para equipes que suspeitam da existência de um padrão mais profundo.

Ou navegue pela biblioteca completa de modelos de avaliação de saúde para encontrar variantes específicas para cada função e situação.

Pronto para acabar com as suposições sobre “como estamos nos saindo?” As avaliações de desempenho do TeamRetro abrangem todo o ciclo descrito neste guia: avaliações anônimas, discussão dimensão por dimensão, tendências ao longo dos trimestres e ações acompanhadas até a conclusão. Teste grátis e faça sua primeira avaliação ainda esta semana.

Continue lendo

• O Índice de Cumprimento: nossos dados próprios sobre se as equipes cumprem o que decidem.
• Dinâmica de equipe: como as grandes equipes realmente funcionam: as forças que sua avaliação de desempenho está medindo.
• Como conduzir retrospectivas eficazes: o ritual complementar no nível do sprint.

Perguntas frequentes

O que é uma avaliação do estado da equipe?

Uma avaliação de saúde da equipe é uma autoavaliação breve e estruturada na qual todos os membros da equipe avaliam anonimamente o mesmo conjunto de dimensões — como entrega, senso de responsabilidade e segurança psicológica — em uma escala simples e, em seguida, discutem juntos os resultados. Realizada com periodicidade regular, ela transforma a pergunta “como estamos indo?” de um palpite em uma tendência sobre a qual você pode agir.

Qual é a diferença entre uma avaliação do estado da equipe e uma retrospectiva?

Uma retrospectiva analisa um período específico do trabalho, geralmente o último sprint, e resulta em ações. Uma avaliação de desempenho mede o próprio time com base em um conjunto fixo de critérios e gera pontuações cujas tendências podem ser acompanhadas ao longo do tempo. Elas combinam bem: retrospectiva a cada sprint, avaliação de desempenho a cada trimestre, geralmente realizada durante o horário reservado para a retrospectiva.

Com que frequência você deve realizar uma avaliação do desempenho da equipe?

Trimestralmente é o padrão adequado para a maioria das equipes: frequente o suficiente para detectar desvios, mas não tão frequente a ponto de impedir que as pontuações tenham chance de mudar. Adicione uma avaliação extra quando a equipe passar por mudanças, como após uma reorganização, a nomeação de um novo líder ou a chegada de vários novos membros. Avaliações mensais funcionam para equipes em processo de recuperação; semanalmente, gera fadiga de pesquisa.

Que perguntas devem ser feitas em uma avaliação do estado da equipe?

Peça às pessoas que avaliem afirmações, em vez de responderem a perguntas abertas, e organize-as por dimensão: orientação e valor, execução, funções e responsabilidade, segurança psicológica, colaboração, aprendizado e melhoria, carga de trabalho e apoio. Afirmações como “Posso levantar um problema sem me preocupar com a forma como será recebido” ou “o ritmo atual é algo que poderíamos manter por um ano” fornecem uma pontuação comparável e um ponto de partida para a conversa em uma única linha.

Quais são os quatro estágios da segurança psicológica?

O modelo de Timothy R. Clark descreve quatro estágios pelos quais uma pessoa passa ao integrar uma equipe: segurança de inclusão segurança (eu pertenço a este lugar), segurança do aprendiz (posso fazer perguntas e cometer erros), segurança do colaborador (posso realizar um trabalho de verdade e receber confiança para isso) e segurança do questionador (posso questionar como as coisas são feitas). É uma escala útil para interpretar os resultados da avaliação da saúde de uma equipe: uma equipe pode se sentir incluída, mas ainda assim não ser um ambiente seguro para questionamentos.