Ocena kondycji zespołu: jak zmierzyć rzeczywistą sytuację w zespole

Ocena stanu zespołu to krótka, ustrukturyzowana samoocena, w ramach której każdy członek zespołu anonimowo ocenia ten sam zestaw kryteriów, takich jak realizacja zadań, poczucie odpowiedzialności oraz bezpieczeństwo psychologiczne, w oparciu o prostą skalę, a następnie wspólnie omawia rozkład wyników. Przeprowadzana w regularnych odstępach czasu sprawia, że pytanie „jak nam idzie?” przestaje być domysłem, a staje się trendem, na podstawie którego można podjąć odpowiednie działania.

Na tym właśnie polega cała idea. Pozostała część niniejszego przewodnika poświęcona jest praktyce: czym różni się ocena stanu organizacji od retrospektywy i ankiety dotyczącej zaangażowania, kiedy należy ją przeprowadzić, jak wybrać wymiary (w tym rzetelna analiza modeli stosowanych przez Spotify i Atlassian), zbiór pytań uporządkowany według wymiarów, jak poprowadzić sesję, aby uczestnicy udzielali szczerych odpowiedzi, oraz co zrobić z wynikami, gdy dysponuje się już więcej niż jednym zestawem wyników.

Czym jest (a czym nie jest) ocena kondycji zespołu

Istnieją jeszcze dwa inne rytuały, które są mylone z badaniami kontrolnymi, a to pomylenie ma znaczenie, ponieważ każdy z nich daje odpowiedź na inne pytanie.

Analiza stanu nie jest retrospektywą. Retrospektywa dotyczy konkretnego fragmentu pracy: tego, co miało miejsce w ostatnim sprincie oraz tego, co należy zmienić w następnym sprincie. Jego podstawą są ostatnie wydarzenia, a wynikiem są konkretne działania. Ocena stanu zespołu mierzy sam zespół w oparciu o stały zestaw wymiarów, a jej wynikiem są wyniki, które można porównywać z kwartału na kwartał. Retrospektywa pokazuje, co się wydarzyło; ocena stanu zespołu pokazuje, jak wygląda praca w zespole oraz czy sytuacja ta ulega poprawie, czy pogorszeniu. Te dwa elementy naturalnie się uzupełniają: retrospektywa po każdym sprincie, ocena stanu zespołu co kwartał, często przeprowadzana w ramach sesji retrospektywnej.

Ocena stanu organizacji nie jest ankietą dotyczącą zaangażowania. Ankiety dotyczące zaangażowania leżą w gestii działu kadr, są przeprowadzane w całej organizacji raz lub dwa razy w roku i dotyczą indywidualnych doświadczeń pracowników związanych z firmą. Wyniki są przekazywane na wyższe szczeble. Ocena kondycji jest prowadzona przez zespół, odbywa się często, dotyczy sposobu pracy zespołu, a jej wyniki pozostają w obrębie zespołu, gdzie można podjąć odpowiednie działania. Oba narzędzia są uzasadnione. Problemy pojawiają się, gdy coroczna ankieta jest traktowana jako substytut wiedzy zespołu na temat jego własnej sytuacji lub gdy ocena kondycji zespołu zostaje przekształcona w narzędzie do oceny kierownictwa (więcej na ten temat poniżej).

	Retrospektywa	Ocena stanu zespołu	Ankieta dotycząca zaangażowania pracowników
Analiza	Ostatni sprint lub okres pracy	Sposób pracy zespołu	Doświadczenie danej osoby związane z organizacją
Właścicielem jest	Zespół	Zespół	Kadry / przywództwo
Kadencja	Każdy sprint	Co kwartał (zazwyczaj)	Raz w roku lub dwa razy w roku
Wynik	Działania	Wyniki, trendy i rozmowa	Wskaźniki na poziomie organizacji
Wyniki są następujące:	W kolejnym sprincie zespołu	Powrót do zespołu	W górę struktury hierarchicznej

Kiedy należy to przeprowadzić i jak często

Częstotliwość kwartalna jest właściwym ustawieniem domyślnym. Jest ona wystarczająco częsta, by wykryć odchylenia, gdy ich naprawa jest jeszcze niedroga, a jednocześnie na tyle rzadka, że wyniki mają szansę ulec zmianie w okresie między kolejnymi kontrolami. Przeprowadzanie tej samej kontroli w każdym sprincie pozwala głównie na pomiar szumu; przeprowadzanie jej raz w roku pozwala na ocenę zespołu, który już nie istnieje.

Oprócz regularnych przeglądów należy przeprowadzać dodatkową kontrolę za każdym razem, gdy w zespole zachodzą zmiany: po reorganizacji, gdy pojawia się nowy kierownik, gdy kilka osób jednocześnie dołącza do zespołu lub go opuszcza, albo gdy zespół jest tworzony od podstaw. To właśnie w takich momentach indywidualne oceny poszczególnych członków zespołu najbardziej się rozchodzą, a kontrola stanu pozwala wcześnie dostrzec te rozbieżności. W przypadku zmian w szczególności ocena oparta na modelu SCARF pozwala ustalić, w jaki sposób zmiany wpłynęły na status, pewność, autonomię, relacje i sprawiedliwość.

Warto zapoznać się z dwoma wariantami częstotliwości. Zespoły przechodzące aktywny proces zmian czasami przechodzą na cykl miesięczny, oparty na ograniczonym zestawie pytań, a następnie powracają do cyklu kwartalnego, gdy trend się ustabilizuje. Z kolei zespoły rozproszone często przeprowadzają etap oceny asynchronicznie w ciągu kilku dni, a następnie spotykają się wyłącznie w celu omówienia wyników. Wyniki mogą poczekać; to rozmowa jest tą częścią, która wymaga obecności wszystkich członków zespołu.

Wybór wymiarów

Każdy z tych wymiarów stanowi jeden z aspektów kondycji zespołu, który będą Państwo oceniać za każdym razem: „realizacja”, „bezpieczeństwo psychologiczne”, „obciążenie pracą”. Ich wybór stanowi najważniejszą decyzję projektową, jaką Państwo podejmą, ponieważ wymiary te określają, co zespół uważa za warte pomiaru, a także dlatego, że muszą Państwo zapewnić ich stabilność w poszczególnych kwartałach – w przeciwnym razie linia trendu nie będzie miała żadnego znaczenia.

W tej dziedzinie dominują dwa opublikowane modele i szczerze mówiąc, z obu warto czerpać wiedzę.

Model oceny kondycji zespołu w serwisie Spotify

Opublikowany przez Henrika Kniberga i Kristiana Lindwalla w 2014 roku model oceny kondycji zespołów w serwisie Spotify polega na tym, że zespoły oceniają około dziesięciu wymiarów (tworzenie wartości, łatwość wprowadzania zmian, stan kodu, praca zespołowa, misja itp.) jako zielony, żółty lub czerwony w ramach warsztatów prowadzonych przez moderatora, co pozwala uzyskać kolorową tabelę obejmującą wszystkie zespoły.

W czym naprawdę się wyróżnia: sprawiło, że kondycję zespołu stała się widoczna w skali całej organizacji, a jego prostota oparta na systemie sygnalizacji świetlnej szybko pozwala nawiązać konstruktywną rozmowę. Zmieniło to postrzeganie pomiaru z raportowania dla kierownictwa na samoocenę z korzyścią dla zespołu, a dziesięć lat później to podejście nadal się sprawdza.

Jej rzeczywiste ograniczenia: wskaźniki te zostały opracowane z myślą o kontekście inżynieryjnym serwisu Spotify, a niektóre z nich (stan kodu źródłowego, łatwość wprowadzania aktualizacji) nie sprawdzają się w zespołach nieinżynieryjnych. Sami autorzy z firmy Spotify ostrzegali przed bezkrytycznym kopiowaniem ich praktyk. Ponadto trójkolorowa skala jest zbyt ogólna: sprawdza się podczas dyskusji warsztatowej, ale nie nadaje się do wykrywania powolnego, trwającego sześć miesięcy przejścia od „intensywnej zieleni” do „ledwie zielonej”.

Narzędzie Team Health Monitor firmy Atlassian

Narzędzie Team Health Monitor firmy Atlassian przyjmuje inne podejście: uwzględnia osiem cech zdrowego zespołu, w tym zrównoważony skład zespołu, wspólne rozumienie oraz odpowiednie metody pracy, które są oceniane przez sam zespół w ramach warsztatów prowadzonych przez moderatora. (Od tego czasu firma Atlassian skonsolidowała swoje starsze wersje dotyczące zespołów projektowych, usługowych i kierowniczych w jeden wspólny zestaw cech, choć wersja dotycząca zespołów kierowniczych nadal stanowi przydatne narzędzie diagnostyczne dla grup kierowniczych.) Jej zaletą jest przejrzystość strukturalna: cechy takie jak te ujawniają problemy związane z rolami i spójnością, które oceny skupione na nastroju całkowicie pomijają, a narzędzie to sprawdza się również poza branżą oprogramowania.

Jego ograniczenia są lustrzanym odbiciem: jest to narzędzie warsztatowe, którego wyniki są ustalane w ramach otwartej dyskusji, a nie anonimowo, więc jest ono tak rzetelne, na ile atmosfera w pomieszczeniu pozwala czuć się bezpiecznie. Jako ćwiczenie punktowe daje ono jedynie migawkę sytuacji, a nie tendencję, chyba że samemu narzuci się odpowiednie tempo i system dokumentacji.

Nasza rekomendacja

Proszę wykorzystać strukturę obu modeli i usunąć dwie słabe strony: proszę wprowadzić anonimową ocenę oraz ocenę w skali umożliwiającej analizę trendów. Proszę wybrać od sześciu do dziesięciu wymiarów, połączyć te związane z realizacją zadań (proces, role, wartość) z wymiarami ludzkimi (bezpieczeństwo, obciążenie pracą, współpraca), dostosować sformułowania do Państwa kontekstu, a następnie zaprzestać ich edytowania. Zestaw wymiarów, który zmienia się co kwartał, oznacza za każdym razem nową ocenę, a Państwo tracą jedyną rzecz, która się kumuluje: trend. Jeśli wolą Państwo nie projektować od podstaw, proszę zacząć od gotowego szablonu oceny kondycji zespołu i dostosować go do własnych potrzeb.

Te dwa rozwiązania – anonimowa ocena oraz skala umożliwiająca analizę trendów – stanowią również właściwy punkt odniesienia przy wyborze narzędzia do realizacji tego zadania, ponieważ większość dostępnych opcji nie spełnia jednego lub drugiego z tych kryteriów. Porównujemy rzetelne rozwiązania, od dedykowanych narzędzi, przez framework Spotify, po platformy do ankiet kadrowych, w naszym zestawieniu najlepszych narzędzi do oceny kondycji zespołu.

Pytania dotyczące oceny kondycji zespołu, w podziale na wymiary

Proszą Państwo respondentów o ocenę stwierdzeń, a nie o udzielanie odpowiedzi na pytania otwarte. Stwierdzenie typu „Potrafię zgłosić problem, nie martwiąc się o to, jak zostanie odebrane” pozwala uzyskać wynik, który można porównywać w poszczególnych kwartałach, a także stanowi konkretny punkt wyjścia do rozmowy zawarty w jednym zdaniu. Proszę oceniać każde stwierdzenie w pięciostopniowej skali od „zgadzam się” do „nie zgadzam się”.

Kierunek i wartość

• Wiemy, co chcemy osiągnąć i dlaczego ma to znaczenie.
• Nasze priorytety są na tyle jasne, że możemy odmówić podjęcia zadań, które nie wpisują się w nie.
• Potrafię powiązać to, co ostatnio wdrożyliśmy, z korzyściami dla użytkowników lub firmy.

Dostawa i proces

• Nasz sposób pracy przynosi nam więcej korzyści niż utrudnia nam działanie.
• Przekazanie lub oddanie pracy to rutynowa czynność, a nie jakieś szczególne wydarzenie.
• Praca rzadko utyka w martwym punkcie z powodu oczekiwania na działania innego zespołu lub zatwierdzenia.

Role i odpowiedzialność

• Wiem, o czym mogę decydować samodzielnie, a co wymaga konsultacji z grupą.
• Za ważne decyzje odpowiada konkretna osoba.
• Gdy coś nie mieści się w żadnej z ról, szybko to zauważamy i przypisujemy.

Bezpieczeństwo psychologiczne i zaufanie

• Mogę poruszyć jakąś kwestię, nie martwiąc się o to, jak zostanie to odebrane.
• Popełnione tutaj błędy prowadzą do ich naprawienia, a nie do obwiniania.
• Różnice zdań w tym zespole traktuje się jako cenną informację.

Współpraca i komunikacja

• Wiem wystarczająco dużo o tym, nad czym pracują inni, by dostrzec powtórzenia i luki.
• Kiedy ktoś prosi o pomoc, pomoc przychodzi.
• Nasze spotkania są warte poświęconego na nie czasu.

Nauka i doskonalenie

• Zmieniamy sposób naszej pracy w oparciu o zdobyte doświadczenia.
• Działania, które uzgadniamy podczas retrospektyw, są faktycznie realizowane.
• Czas na naukę nie znika nawet w okresach największego natłoku obowiązków.

Obciążenie pracą a zrównoważony rozwój

• Obecne tempo jest takie, że moglibyśmy je utrzymać przez rok.
• Potrafię załatwić najważniejsze sprawy bez konieczności regularnej pracy wieczorami.
• Obciążenie związane z pracą w trybie przerywanym oraz dyżurami jest sprawiedliwie rozdzielane.

Wsparcie i materiały pomocnicze

• Dysponujemy narzędziami i możliwościami niezbędnymi do sprawnego wykonania zadania.
• Kiedy zgłaszamy problem blokujący, osoba na wyższym stanowisku podejmuje odpowiednie działania.
• Sprawa naszego zespołu jest rozpatrywana, gdy priorytety są stawiane ponad nami.

Lepiej coś usunąć niż dodać. Dwadzieścia cztery stwierdzenia to maksymalna liczba, a nie cel. Sprawdzenie, które można przeprowadzić w sposób przemyślany w ciągu pięciu minut, jest lepsze niż dokładne, które zaczyna się przeglądać pobieżnie.

Kwestia bezpieczeństwa psychologicznego zasługuje na osobny artykuł

Jeden wymiar konsekwentnie pozwala przewidzieć przydatność wszystkich pozostałych: bezpieczeństwo psychologiczne, wspólne przekonanie, że w danym zespole można bezpiecznie podejmować ryzyko w relacjach międzyludzkich. Badania Amy Edmondson ustaliły tę koncepcję, a projekt „Aristotle” firmy Google wykazał później, że jest to jedyny najsilniejszy czynnik wyróżniający skuteczne zespoły tej firmy. Ma ono również właściwości kumulacyjne w ramach oceny stanu zespołu: zespół, który osiąga niski wynik w zakresie bezpieczeństwa, prawdopodobnie zawyża również swoje pozostałe wyniki, ponieważ sama ocena stanowi akt otwartego wyrażania opinii. Nasz kompletny przewodnik po bezpieczeństwie psychologicznym w miejscu pracy omawia, jak je budować i mierzyć jako samodzielną praktykę.

Przydatnym punktem odniesienia przy interpretacji wskaźnika bezpieczeństwa są 4 etapy bezpieczeństwa psychologicznego autorstwa Timothy’ego R. Clarka: bezpieczeństwo przynależności (mam tu swoje miejsce), bezpieczeństwo uczącego się (mogę zadawać pytania i popełniać błędy), bezpieczeństwo osoby wnoszącej wkład (ufają mi, że wykonam prawdziwą pracę) oraz bezpieczeństwo osoby kwestionującej (mogę kwestionować sposób działania). Etapy te tworzą drabinę, a większość zespołów znajduje się na niej wyżej, niż im się wydaje. Wiele zespołów, w których wszyscy czują się akceptowani, nadal zamilkłoby, gdyby ktoś zakwestionował plan działania. Jeśli Państwa wyniki w zakresie bezpieczeństwa są średnie, następnym pytaniem jest który etap jest pominięty, a terminologia Clarka zapewnia zespołowi odpowiedni język do przeprowadzenia tej rozmowy.

Proszę szczerze ocenić, co taka ocena stanu zdrowia może, a czego nie może zapewnić w tym przypadku. Trzy oceniane stwierdzenia wskażą Państwu, czy kwestia bezpieczeństwa wymaga uwagi; nie pozwolą one jednak na postawienie diagnozy. Jeśli wyniki wskazują na istnienie problemu, ustalenie to zasługuje na osobną sesję. Specjalistyczna ocena bezpieczeństwa psychicznego sięga głębiej niż powinna to robić ogólna ocena stanu zespołu, a nasz przewodnik po dynamice zespołu opisuje, w jaki sposób faktycznie buduje się zaufanie i bezpieczeństwo.

Jak przeprowadzić sesję

Zasady mają większe znaczenie, niż mogłoby się wydawać. Te same pytania, źle sformułowane, prowadzą do powstania grzecznościowej fikcji.

1. Proszę zapewnić anonimowość ocen. To warunek bezwzględny. W momencie, gdy ludzie podpisują się pod niską oceną, liczba takich ocen gwałtownie spada, a Państwo mierzą to, co ludzie są skłonni powiedzieć, a nie to, co naprawdę myślą. Anonimowość jest również powodem, dla którego narzędzie to przewyższa ocenę „pięcioma palcami” podczas spotkania: nikt nie może obserwować sali przed wybraniem swojej oceny.
2. Najpierw ocena, potem dyskusja. Każdy w milczeniu ocenia każde stwierdzenie przed rozpoczęciem jakiejkolwiek dyskusji. Jeśli najpierw odbywa się rozmowa, oceny są uzależnione od osoby, która zabrała głos, a zazwyczaj od osoby o najwyższym stopniu służbowym.
3. Proszę skupić się na rozrzucie, a nie na średniej. Wymiar, w którym wszyscy uzyskali ocenę 3, oraz wymiar, w którym połowa zespołu uzyskała ocenę 5, a druga połowa – 1, mają tę samą średnią, ale oznaczają coś zupełnie innego. To właśnie ta rozbieżność stanowi interesujący element danych: oznacza ona, że dwie grupy osób mają odmienne doświadczenia związane z tym samym zespołem.
4. Proszę ograniczyć czas do mniej niż godziny. Pięć minut na ocenę, a resztę poświęcić na dwa lub trzy wymiary, o których najbardziej warto porozmawiać. Nie ma Państwo obowiązku omawiania każdego wymiaru za każdym razem; do tego właśnie służy linia trendu.
5. Zakończcie spotkanie, wyznaczając jedno lub dwa konkretne działania. Wybierzcie obszar, w którym najbardziej zależy Państwu na zmianie, uzgodnijcie jedno konkretne działanie, a następnie wyznaczcie osobę odpowiedzialną oraz termin jego realizacji. Dane z naszego wskaźnika realizacji zadania są jednoznaczne w tej kwestii: zadania z wyznaczonym odpowiedzialnym i terminem realizacji są realizowane w około 90% przypadków, natomiast zadania bez tych elementów w większości przypadków nie są realizowane.

Co należy zrobić z wynikami w miarę upływu czasu

Pojedyncza ocena stanu organizacji to rozmowa. Jej wartość wzrasta, gdy zachowuje się stały zestaw pytań i przeprowadza ją w regularnych odstępach czasu, ponieważ w ten sposób uzyskuje się obraz trendów: ten sam zestaw wskaźników dla zespołu, analizowany w ujęciu kwartalnym, a nie jednorazowo. Trend odpowiada na pytania, na które nie odpowiada pojedynczy obraz sytuacji. Czy problem z obciążeniem pracą ma charakter sezonowy czy strukturalny? Czy poziom bezpieczeństwa poprawił się od czasu reorganizacji?

Trzy nawyki sprawiają, że warto podążać za tym trendem:

• Każdą ocenę należy rozpocząć od przeanalizowania poprzedniej. Co postanowiliśmy zmienić, czy wprowadziliśmy tę zmianę i czy wskaźnik uległ zmianie? Ocena stanu, której wyniki nigdy nie są ponownie analizowane, uświadamia zespołowi, że uczciwe przyznawanie ocen nic nie zmienia, a wyniki będą stopniowo zbliżać się do bezpiecznej, pozbawionej znaczenia oceny 4.
• Skupiajcie się na jednym aspekcie naraz. Zespół, który próbuje poprawić sześć aspektów jednocześnie, nie poprawia żadnego z nich. Wybierzcie ten, który ma największe znaczenie w bieżącym kwartale, i poświęćcie mu naprawdę dużo wysiłku; pozostałe pozostawcie na dalszym planie.
• Proszę wykorzystywać widoki obejmujące różne zespoły do kierowania wsparciem, a nie do tworzenia rankingów zespołów. Obserwowanie stanu wielu zespołów jest naprawdę przydatne dla trenera lub grupy kierowniczej przy podejmowaniu decyzji, gdzie potrzebna jest pomoc. W momencie, gdy wyniki stają się tabelą rankingową, zespoły zaczynają skupiać się na liczbach zamiast na samych zadaniach, a narzędzie to traci sens. Proszę dzielić się trendami, a nie porównaniami, i nigdy nie wiązać wyników z ocenami wydajności.

Modele dojrzałości: ich „oddalony kuzyn”

Warto zapoznać się z podobnym narzędziem do ankiet dotyczących atmosfery w pracy. Ankieta ta zawiera pytanie: „Jakie są Państwa odczucia związane z pracą w tej firmie w chwili obecnej?”. Jest ona z założenia subiektywna, a odpowiedzi udziela na nią cały zespół co kwartał. Model dojrzałości, taki jak model dojrzałości DevOps, stawia inne pytanie: „jak rozwinięte są nasze praktyki w odniesieniu do zdefiniowanej skali?”. Ocenia on konkretne praktyki (sposób planowania, testowania, wdrażania i mierzenia) w odniesieniu do poszczególnych poziomów i zazwyczaj jest weryfikowany co sześć do dwunastu miesięcy, a nie co kwartał.

Te dwa elementy wzajemnie się uzupełniają. Ocena stanu to termometr, a model dojrzałości to mapa. Zespół może być zadowolony, ale niedojrzały (świetna atmosfera, chaotyczne wydania) lub dojrzały, ale nieszczęśliwy (zdyscyplinowane praktyki, niemożliwe do utrzymania tempo) – a pełny obraz sytuacji można uzyskać jedynie dzięki obu tym wskaźnikom. Jeśli trendy wynikające z oceny stanu zespołu nieustannie wskazują na te same obszary związane z realizacją, często jest to sygnał, by spojrzeć na sprawę z szerszej perspektywy: nasza ocena dojrzałości agile prowadzi zespół właśnie przez taki przegląd na poziomie praktyk, a towarzyszący jej przewodnik dotyczący pomiaru i poprawy dojrzałości agile opisuje, w jaki sposób należy podjąć działania w oparciu o uzyskane wyniki.

Szablony, od których można zacząć

Można opracować ankietę dotyczącą stanu zdrowia, zaczynając od pustej strony, ale rzadko jest to konieczne. Te gotowe do użycia szablony obejmują typowe punkty wyjścia, a każdy z nich zawiera wbudowaną funkcję anonimowej oceny oraz śledzenia trendów:

• Ocena kondycji zespołu: zrównoważony poziom ogólny w zakresie realizacji zadań, współpracy i dobrego samopoczucia.
• Ocena kondycji zespołu: model Spotify, gotowy do wdrożenia.
• Analiza bezpieczeństwa psychologicznego: szerszy, samodzielny artykuł poświęcony bezpieczeństwu i zaufaniu.
• Ocena efektywności zespołu: skupia się na tym, w jakim stopniu zespół przekłada włożony wysiłek na konkretne wyniki.
• Ocena „Pięć dysfunkcji zespołu”: oparta na teorii pięciu dysfunkcji Lencioniego, przeznaczona dla zespołów, które podejrzewają istnienie głębszego schematu.

Można również przejrzeć pełną bibliotekę szablonów ocen stanu zdrowia, aby znaleźć warianty dostosowane do konkretnych ról i sytuacji.

Czy są Państwo gotowi, aby przestać zgadywać, „jak nam idzie”? Kontrole stanu TeamRetro obejmują cały cykl opisany w niniejszym przewodniku: anonimowe oceny, omówienie poszczególnych wymiarów, trendy w poszczególnych kwartałach oraz działania śledzone aż do ich zakończenia. Proszę wypróbować za darmo okres próbny i przeprowadzić pierwszą kontrolę już w tym tygodniu.

Proszę czytać dalej

• Wskaźnik realizacji postanowień: nasze dane własne dotyczące tego, czy zespoły realizują podjęte decyzje.
• Dynamika zespołu: jak naprawdę funkcjonują najlepsze zespoły: czynniki, które mierzy Państwa ocena stanu zespołu.
• Prowadzenie skutecznych retrospektyw: rytuał towarzyszący na poziomie sprintu.

Najczęściej zadawane pytania

Czym jest ocena stanu zespołu?

Ocena stanu zespołu to krótka, ustrukturyzowana samoocena, w ramach której każdy członek zespołu anonimowo ocenia ten sam zestaw kryteriów, takich jak realizacja zadań, poczucie odpowiedzialności oraz bezpieczeństwo psychologiczne, w oparciu o prostą skalę, a następnie wspólnie omawia rozkład wyników. Przeprowadzana w regularnych odstępach czasu sprawia, że pytanie „jak nam idzie?” przestaje być domysłem, a staje się trendem, na podstawie którego można podjąć odpowiednie działania.

Jaka jest różnica między oceną stanu zespołu a retrospektywą?

Retrospektywa dotyczy konkretnego okresu pracy, zazwyczaj ostatniego sprintu, i prowadzi do wyznaczenia działań. Ocena stanu zespołu polega na analizie samego zespołu w oparciu o stały zestaw kryteriów i daje wyniki, które można śledzić w czasie. Dobrze się one uzupełniają: retrospektywa po każdym sprincie, ocena stanu zespołu co kwartał, często przeprowadzana w ramach sesji retrospektywnej.

Jak często należy przeprowadzać ocenę kondycji zespołu?

Częstotliwość kwartalna stanowi właściwe ustawienie domyślne dla większości zespołów: jest wystarczająco częsta, by wykryć odchylenia, a jednocześnie na tyle rzadka, że wyniki mają szansę ulec zmianie. Należy wprowadzić dodatkową kontrolę w przypadku zmian w składzie zespołu, na przykład po reorganizacji, zmianie kierownika lub dołączeniu kilku nowych członków. Miesięczne badania opinii sprawdzają się w przypadku zespołów przechodzących aktywny proces restrukturyzacji; cotygodniowe prowadzą do zmęczenia ankietami.

Jakie pytania należy zadać podczas oceny stanu zespołu?

Proszę poprosić respondentów o ocenę stwierdzeń, a nie o udzielanie odpowiedzi na pytania otwarte, oraz uporządkować je według następujących wymiarów: kierunek i wartość, sposób realizacji, role i odpowiedzialność, bezpieczeństwo psychologiczne, współpraca, uczenie się i doskonalenie, obciążenie pracą oraz wsparcie. Stwierdzenia takie jak „Mogę zgłosić problem, nie martwiąc się o to, jak zostanie odebrany” lub „obecne tempo pracy moglibyśmy utrzymać przez rok” zapewniają Państwu porównywalny wynik oraz punkt wyjścia do rozmowy w jednym zdaniu.

Jakie są cztery etapy bezpieczeństwa psychicznego?

Model Timothy’ego R. Clarka opisuje cztery etapy, przez które przechodzi osoba w zespole: bezpieczeństwo bezpieczeństwo przynależności (mam tu swoje miejsce), bezpieczeństwo uczącego się (mogę zadawać pytania i popełniać błędy), bezpieczeństwo osoby wnoszącej wkład (mogę wykonywać rzeczywistą pracę i cieszyć się zaufaniem w tym zakresie) oraz bezpieczeństwo osoby kwestionującej (mogę kwestionować sposób, w jaki są wykonywane zadania). Jest to przydatna skala do interpretacji wyników oceny kondycji zespołu: zespół może czuć się włączony, a mimo to nie czuć się bezpiecznie, by zgłaszać zastrzeżenia.