Las cinco disfunciones de un equipo, explicadas con franqueza

Las cinco disfunciones de un equipo son la falta de confianza, el miedo al conflicto, la falta de compromiso, la evasión de la responsabilidad y la falta de atención a los resultados. Patrick Lencioni las organizó en forma de pirámide en una fábula empresarial de 2002, y esa disposición es la esencia misma del concepto: cada capa es consecuencia de la que se encuentra debajo de ella. Un equipo que no admite sus errores no puede debatir con franqueza. Un equipo que no puede debatir con franqueza nunca se compromete de verdad. Las personas que no se han comprometido no se exigen responsabilidades mutuamente, y un equipo que elude la rendición de cuentas se desvía hacia los logros personales en lugar de hacia los compartidos.

Esa cadena es la parte útil del modelo, y es la que la mayoría de los equipos pasan por alto. Cuando un equipo incumple continuamente lo prometido, el instinto es hacer más estrictas las promesas. La pirámide nos indica que hay que mirar más abajo.

En este capítulo se explica cómo se configura cada capa en un equipo real, cómo determinar cuál es la suya, qué medidas debe adoptar al respecto y hasta qué punto es fiable este modelo.

De dónde procede el modelo y qué es lo que no es

Las cinco disfunciones de un equipo es una novela. Lencioni la publicó en 2002 como una fábula sobre el liderazgo: la mayor parte del libro narra la historia de una directora general ficticia, Kathryn Petersen, que se hace cargo de un equipo directivo en dificultades en una empresa inventada. El modelo aparece hacia el final, como la moraleja de la historia. Surgió de su experiencia como consultor en Table Group, su propia empresa, que sigue comercializando las evaluaciones y los talleres basados en él. El modelo es suyo, al igual que el instrumento oficial. Cualquier otra persona, incluidos nosotros, solo puede adaptarlo.

No hay ningún estudio que lo respalde. Ni muestra, ni grupo de control, ni revisión por pares, ni datos publicados. Eso no constituye un escándalo, ya que el libro nunca afirmó lo contrario, pero conviene saberlo antes de utilizar la pirámide para tomar una decisión sobre personas reales. Compárela con el trabajo de Amy Edmondson sobre la seguridad psicológica, que se basó en el estudio de 51 equipos de trabajo y reveló que la seguridad se asociaba con un mayor comportamiento de aprendizaje y un mejor rendimiento (Edmondson, 1999). Ambos son útiles. Solo uno de ellos cuenta con evidencia.

Por lo tanto, lea las cinco disfunciones como lo haría con una buena lista de comprobación elaborada por un profesional con experiencia: una forma bien organizada de identificar lo que está observando, no un diagnóstico. La entrada de Wikipedia ofrece un resumen bastante fiel si desea conocer la estructura del libro sin la fábula.

Las cinco disfunciones, capa por capa

Esta es la versión operativa. Para cada capa: cómo se percibe cuando le está sucediendo a usted, la señal que la mayoría de los resúmenes omiten y lo que merece la pena analizar. La tabla es el mapa, y los detalles se encuentran debajo de ella.

Disfunción	Cómo se ve	Qué correr
Falta de confianza	Nadie reconoce un error ni pide ayuda	Historias personales, un ritual de bienvenida; empiece usted mismo
Miedo al conflicto	Las reuniones se desarrollan de forma cordial y las decisiones se vuelven a debatir posteriormente.	Acuerdos de trabajo que establecen cómo expresar su desacuerdo
Falta de compromiso	Todos asienten con la cabeza y, a continuación, se dedican a otra cosa	Decídalo en voz alta, anótelo y fije una fecha para revisarlo
Eludir la responsabilidad	El trabajo que se ha descuidado no se menciona	Compromisos visibles, seguimiento entre compañeros y una sesión de reflexión periódica
Falta de atención a los resultados	La gente defiende su propio territorio	Una medida común de la que se hace responsable todo el equipo

Falta de confianza

Cómo se manifiesta. Las personas cuidan su imagen. Nadie dice «Me he equivocado» o «No lo entiendo». Las preguntas se formulan en privado tras la reunión, en lugar de durante la misma. Es posible que el equipo sea muy cordial, lo que hace que esta situación resulte difícil de detectar.

La señal sincera. Lencioni se refiere a un concepto más específico que el uso cotidiano del término. No se refiere a creer que su compañero de trabajo cumplirá a tiempo, lo cual es «confianza predictiva» y se adquiere con la experiencia. Se refiere a la confianza basada en la vulnerabilidad: la disposición a mostrarse incapaz de hacer frente a una situación. El capítulo 6 aborda esta distinción y cómo desarrollarla en la confianza y la seguridad psicológica. Una prueba rápida consiste en comprobar si alguien de su equipo ha dicho en voz alta «necesito ayuda» en el último mes.

Quién debe dar el primer paso. Alguien tiene que dar el primer paso, y debería ser quien tenga mayor autoridad, ya que el hecho de que un responsable admita un error cambia el coste que supone admitirlo para todos los demás. Más allá de eso, la estructura resulta más útil que los sentimientos: una pregunta de verificación al inicio de cada reunión y un reglamento del equipo que deje claras las expectativas en lugar de darlas por sentadas.

Miedo al conflicto

Cómo es la situación. Las reuniones son tranquilas y un poco aburridas. Nadie se opone con firmeza. El verdadero debate tiene lugar después, en grupos más reducidos, y las decisiones que parecían zanjadas vuelven a plantearse una semana más tarde.

La señal sincera. La armonía artificial no es paz, sino una discusión aplazada. Un equipo en el que no se aprecian desacuerdos visibles no suele estar alineado, sino que carece de voluntad. Y también existe el fallo opuesto: el conflicto que es de carácter personal, en lugar de estar relacionado con el trabajo, no es saludable, y que se intensifique no servirá de nada.

Qué hacer. Dé forma al desacuerdo para que no se perciba como un ataque. Las normas del equipo y los acuerdos de trabajo son la herramienta práctica en este caso, ya que permiten al equipo decidir de antemano cómo gestionará un desacuerdo, en lugar de improvisar bajo presión. Una retrospectiva periódica ofrece entonces una vía programada para canalizar las fricciones, lo que suele resultar más sencillo que pedir a las personas que planteen los asuntos en el momento.

Falta de compromiso

Cómo se presenta la situación. La reunión concluye con un aparente acuerdo y, en realidad, no cambia gran cosa. Si se pregunta a tres personas qué se ha decidido, se obtienen tres respuestas diferentes. Se retoma el trabajo en cuestiones que todos creían zanjadas.

La señal sincera. En esta capa es donde la cadena causal demuestra su utilidad. Las personas no dejan de comprometerse porque estén desmotivadas. Lo hacen porque nunca llegaron a expresar lo que realmente pensaban, por lo que nunca se comprometieron de verdad. Lo que Lencioni quiere decir es que no es necesario alcanzar un consenso, pero sí que se les escuche. Alguien que haya perdido la discusión seguirá respaldando la decisión si el debate fue auténtico.

Qué hay que hacer. Concluya cada debate en voz alta: qué hemos decidido, quién se encarga de ello y para cuándo. Anótelo en un lugar visible para todo el equipo y fije una fecha para volver a revisarlo. Lo que debe combatir es la ambigüedad, no la apatía.

Eludir la responsabilidad

Cómo se manifiesta. Se incumple un compromiso y nadie lo menciona. Los estándares se van desviando silenciosamente. El responsable se convierte en la única persona que plantea algún problema, lo que hace que cada cuestión se convierta en una escalada.

La señal sincera. Se trata de la responsabilidad entre iguales, no de la supervisión por parte de la dirección, y es el nivel que la gente suele intentar solucionar en primer lugar, ya que es el más visible. Incorporar una herramienta de seguimiento a un equipo que no se ha comprometido a nada solo sirve para generar un registro bien llevado del trabajo que no se está realizando. Si su responsabilidad mutua es débil, compruebe los dos niveles inferiores antes de adquirir nada.

Qué llevar a cabo. Haga públicos los compromisos dentro del equipo, de modo que el seguimiento resulte algo habitual y no se convierta en una acusación. A continuación, mantenga un ritmo en el que se espere que se señalen las cuestiones pendientes: una retrospectiva en la que se revisen las acciones de la última vez hace la mayor parte del trabajo, ya que convierte la frase «dijimos que haríamos esto y no lo hemos hecho» en algo habitual, en lugar de en un motivo de confrontación.

Falta de atención a los resultados

Cómo se percibe la situación. Las personas se centran en optimizar su propia función, su propia métrica o su propia visibilidad. Las evaluaciones individuales obtienen buenos resultados en un trimestre en el que el equipo, en su conjunto, no ha cumplido los objetivos. Se protege el estatus con más esmero que el resultado.

La señal sincera. Esta suele ser el síntoma, no la enfermedad. También es el aspecto que con mayor frecuencia se debe a factores ajenos al equipo: si la organización premia las hazañas individuales, por mucho que se fomente el espíritu de equipo, los incentivos siempre prevalecerán. Sea sincero a la hora de determinar si se trata de un problema del equipo o de la empresa.

Qué hay que medir. Elija una métrica que todo el equipo comparta y sobre la que realmente pueda influir, y revísenla juntos con la frecuencia suficiente para que resulte significativa. Lo importante no es la cifra, sino que el equipo tenga algo en lo que triunfe o fracase como unidad.

En qué medida esto guarda relación con la seguridad psicológica

Las dos capas inferiores de la pirámide abordan prácticamente el mismo tema que la seguridad psicológica: si es seguro equivocarse ante estas personas. La versión de Edmondson cuenta con el respaldo de la investigación y ofrece una definición más precisa, por lo que, en los puntos en los que ambas coinciden, es en la suya en la que hay que basarse.

Lo que Lencioni añade es la cadena. La seguridad psicológica le indica si existen las condiciones necesarias para un trabajo honesto. La pirámide le ofrece un orden de prioridades sobre qué debe correctarse cuando dichas condiciones no existen, y va más allá del punto en el que termina la seguridad: el compromiso, la responsabilidad y los resultados compartidos no son problemas de seguridad, sino problemas de seguimiento. Leídos conjuntamente, uno explica el clima y el otro explica la secuencia. El capítulo 6 sobre cómo generar confianza y seguridad psicológica y nuestra guía sobre la seguridad psicológica en el trabajo profundizan en la primera mitad.

Cómo evaluar a su equipo en función del modelo

El instrumento oficial es un cuestionario de 38 preguntas que se comercializa en formato impreso, con una versión en línea de 42 preguntas cuyo precio se calcula por miembro del equipo. Pertenece al «Table Group», y los equipos lo eligen porque parece riguroso. Lo que realmente hace que una evaluación resulte útil es mucho más sencillo, y puede llevarse a cabo sin necesidad de adquirir nada.

Hay tres cosas que son más importantes que el instrumento:

1. Evalúe al equipo, no a las personas. Cada afirmación debe referirse a cómo nosotros nos comportamos, no a cómo se comporta Sam. En el momento en que una encuesta pueda interpretarse como una evaluación del rendimiento, las respuestas dejan de ser sinceras y, en su lugar, lo que se mide es la cortesía.
2. Háganlo juntos y analicen la dispersión de los resultados. Lo más útil de cualquier evaluación de este tipo no es la media, sino las discrepancias. Cuando la mitad del equipo califica la confianza con un 2 y la otra mitad con un 5, esa diferencia es el tema de conversación. Un informe que solo muestra la media ha descartado los datos interesantes.
3. Considere una puntuación baja como un punto de partida. La puntuación no es un veredicto sobre el equipo, sino un punto de partida para el debate posterior. Los equipos que mejoran son aquellos que se centran en el aspecto más básico y toman medidas concretas al respecto, no los que realizan evaluaciones con mayor frecuencia.

Nuestra evaluación «Team Dysfunction Radar» está diseñada precisamente para eso. Se trata de nuestra adaptación de las cinco capas; no es la evaluación oficial de Lencioni ni está afiliada a Table Group. Cada persona valora las mismas cinco dimensiones de forma privada en una escala del 1 al 5; el equipo ve el radar combinado y la distribución de las puntuaciones, y el debate se inicia a partir de los puntos en los que realmente hay desacuerdo. Es gratuito, dura unos diez minutos y está diseñado para volver a realizarse, de modo que pueda comprobar si ha habido algún cambio.

Si desea conocer el contexto más amplio sobre la evaluación de un equipo, la guía para la evaluación del estado del equipo explica cómo llevarla a cabo correctamente, y la evaluación de la seguridad psicológica profundiza en las dos capas inferiores.

En qué casos falla el modelo

Hay cuatro fallos lo suficientemente habituales como para mencionarlos.

1. Utilizarla para etiquetar a las personas. La pirámide describe el comportamiento del equipo. En el momento en que se convierte en un término para describir a un compañero —«tiene un problema de confianza»—, deja de ser útil y empieza a ser perjudicial. Manténgala centrada en el equipo.
2. Diagnóstico de arriba abajo. Casi todos los equipos que leen el libro concluyen que su problema es la rendición de cuentas, ya que esa es la capa que se aprecia a simple vista. La propia lógica del modelo indica que la falla suele encontrarse en un nivel inferior. Evite el diagnóstico que requiera el cambio menos incómodo.
3. Considerar las etapas como un plan de estudios. La pirámide no es un programa de cinco semanas que deba seguirse de forma secuencial. Realizar un ejercicio de confianza en un equipo cuyo verdadero problema es que nadie sabe cuál es el objetivo solo servirá para molestar a todos. Identifique el punto de ruptura y, a continuación, trabaje en él.
4. Partiendo de la base de que la respuesta es siempre la confianza. A veces, los miembros del equipo confían plenamente unos en otros y, sin embargo, la estrategia es incoherente, los incentivos son inadecuados o, sencillamente, hay demasiadas personas en la sala como para que puedan funcionar como un equipo. Un modelo sobre el comportamiento interpersonal identificará causas interpersonales, sean o no las verdaderas. El capítulo 1 sobre qué es la dinámica de equipo aborda las demás fuerzas que intervienen.

Aunque se tome con cierta cautela, sigue siendo uno de los recursos más útiles que un directivo puede tener a su alcance, lo cual es un resultado más que aceptable para una novela.

Ponerlo en práctica con su equipo

Si desea hacer algo con esto en lugar de limitarse a saberlo, la secuencia es breve.

Realice el Radar de disfuncionalidad del equipo con todo el equipo y fíjese en la dispersión de los resultados, más que en la media. Elija la dimensión con la puntuación más baja, y solo esa. Realice una retrospectiva centrada en ella, que concluya con dos o tres acciones concretas y las personas responsables de ellas. Vuelva a programar la misma evaluación de estado en el calendario dentro de unos meses para comprobar si ha surtido efecto.

Ese proceso —medir con precisión, corregir una capa y volver a comprobar— tiene más valor que una comprensión completa del modelo. La capa por la que se empiece importa mucho menos que el simple hecho de empezar.

Preguntas frecuentes

¿Cuáles son las cinco disfunciones de un equipo?

Las cinco disfunciones son la falta de confianza, el miedo al conflicto, la falta de compromiso, la evasión de la responsabilidad y la falta de atención a los resultados. Patrick Lencioni las presentó en forma de pirámide en 2002, con la falta de confianza como base. Cada nivel es consecuencia del que se encuentra debajo: las personas que no son capaces de admitir sus errores no debaten con sinceridad; las personas que no han debatido con sinceridad no se comprometen; y así sucesivamente, hasta llegar a un equipo que deja de preocuparse por los resultados comunes.

¿Cuál es la disfunción más habitual en un equipo?

La falta de confianza, ya que constituye la base de la pirámide y todo lo que se encuentra por encima de ella depende de ella. Además, es el aspecto que los equipos suelen mencionar con menos frecuencia, ya que un equipo puede ser cordial y, aun así, carecer de confianza en el sentido que le da Lencioni. Se refiere a la confianza basada en la vulnerabilidad, la disposición a decir «me he equivocado» o «necesito ayuda» delante de los compañeros, en lugar de limitarse a creer que las personas harán su trabajo.

¿Cómo se superan las cinco disfunciones de un equipo?

Trabaje de abajo hacia arriba y resuelva los problemas capa por capa. Fomente la confianza haciendo que quien tenga mayor autoridad sea el primero en admitir un error; a continuación, convierta esto en una práctica habitual mediante reuniones de seguimiento y unos estatutos del equipo. Haga que los conflictos sean seguros mediante acuerdos de trabajo que establezcan cómo gestiona el equipo los desacuerdos. Cierre los debates en voz alta para que los compromisos queden claros y sin ambigüedades. Haga que los compromisos sean visibles para que los compañeros puedan hacer un seguimiento sin que parezca una acusación. Por último, proporcione al equipo un indicador común del que sean responsables todos juntos. El error habitual es empezar por la cúpula, con la rendición de cuentas, cuando el verdadero problema se encuentra más abajo.

¿En qué consiste el cuestionario «Las cinco disfunciones de un equipo»?

La versión oficial, publicada por la empresa de Lencioni, The Table Group, es un cuestionario de 38 preguntas, con una edición en línea más extensa de 42 preguntas que se vende por cada miembro del equipo. Ambas versiones solicitan al equipo que evalúe afirmaciones sobre el comportamiento del grupo, en lugar del rendimiento individual, y generan una puntuación para cada una de las cinco disfunciones. No es necesario disponer de la versión de pago para obtener un valor añadido. Lo importante es que todos evalúen las mismas dimensiones de forma confidencial, que los resultados se refieran al equipo en su conjunto y no a una persona en concreto, y que el equipo analice en qué puntos sus respuestas discrepan. El «Radar de disfunciones de equipo» de TeamRetro es nuestra propia adaptación del modelo, en lugar de la evaluación oficial, y su uso es gratuito.

¿Está respaldado por estudios el modelo de las cinco disfunciones?

No. Las cinco disfunciones de un equipo es una fábula empresarial, escrita en forma de novela en la que el modelo se presenta como la moraleja de la historia, y surgió de la práctica de consultoría de Lencioni, más que de un estudio. No hay ninguna muestra, grupo de control ni revisión por pares que la respalde. Esto no significa que sea inútil, pero sí que debe considerarse más bien como una lista de verificación bien estructurada para profesionales que como un hallazgo científico. La investigación de Amy Edmondson sobre la seguridad psicológica, en la que se analizaron 51 equipos de trabajo, aborda aspectos similares en las dos capas inferiores y sí cuenta con base empírica que la respalda.

¿Cuáles son las 5 «C» de un equipo?

Las «5 C» constituyen un marco independiente, que suele incluir los conceptos de comunicación, camaradería, compromiso, confianza y capacidad de aprendizaje, aunque la lista exacta varía según la fuente. No guarda relación con la pirámide de Lencioni y no existe una única versión oficial del mismo. Ambos conceptos se confunden porque ambos son listas memorables de cinco elementos sobre el trabajo en equipo. Si desea seguir una secuencia para diagnosticar qué falla en un equipo, las «cinco disfunciones» son el modelo más estructurado de los dos, ya que sus niveles están ordenados por causa.