Las cinco disfunciones de un equipo, explicadas con franqueza

Las cinco disfunciones de un equipo son: la falta de confianza, el miedo al conflicto, la falta de compromiso, la evasión de la responsabilidad y la falta de atención a los resultados. Patrick Lencioni las organizó en forma de pirámide en una fábula empresarial de 2002, y esa disposición es la clave: cada nivel es consecuencia del que se encuentra debajo. Un equipo que no admite sus errores no puede debatir con sinceridad. Un equipo que no puede debatir con sinceridad nunca se compromete de verdad. Las personas que no se han comprometido no se exigen responsabilidades mutuas, y un equipo que elude la responsabilidad se desvía hacia los logros personales en lugar de hacia los compartidos.

Esa cadena es la parte útil del modelo, y es la que la mayoría de los equipos pasan por alto. Cuando un equipo incumple una y otra vez lo que prometió, el instinto es hacer más estrictas las promesas. La pirámide nos indica que hay que mirar más abajo.

En este capítulo se explica cómo se presenta cada capa en un equipo real, cómo determinar cuál es la suya, qué medidas debe adoptar al respecto y hasta qué punto es fiable este modelo.

Cómo funciona la pirámide de las cinco disfunciones

La pirámide representa un orden de lectura, no una clasificación por importancia. La falta de confianza se sitúa en la base, ya que todas las demás capas se asientan sobre ella, y la falta de atención a los resultados se sitúa en la cúspide, pues es ahí donde finalmente se manifiesta el daño. Cada capa es la causa de la que se encuentra por encima de ella y un síntoma de la que está por debajo.

Esto le ofrece dos formas de abordarlo. De arriba abajo es cómo surgen los problemas: un equipo se da cuenta de que no está obteniendo resultados mucho antes de darse cuenta de que nadie admite un error. De abajo arriba es cómo se solucionan: hay que empezar por el nivel más bajo que no funciona, ya que reparar uno superior mientras la base sigue agrietada rara vez da buenos resultados.

Lencioni también describe la pirámide en su forma saludable, que es el modelo más útil al que hay que aspirar. Un equipo cohesionado confía entre sí, debate abiertamente las ideas, se compromete con las decisiones, se exige mutuamente que se rindan cuentas por ellas y antepone los resultados colectivos a los individuales. Cada disfunción supone la ausencia de uno de esos cinco comportamientos.

De dónde procede el modelo y qué es lo que no es

Las cinco disfunciones de un equipo es una novela. Lencioni la publicó en 2002 como una fábula sobre el liderazgo: la mayor parte del libro narra la historia de una directora ejecutiva ficticia, Kathryn Petersen, que se hace cargo de un equipo directivo en crisis en una empresa inventada. El modelo aparece hacia el final, como la lección de la historia. Surgió de su experiencia como consultor en Table Group, su propia empresa, que sigue comercializando las evaluaciones y los talleres basados en él. El modelo es suyo, al igual que el instrumento oficial. Cualquier otra persona, incluidos nosotros, solo puede adaptarlo.

No hay ningún estudio que lo respalde. Ni muestra, ni grupo de control, ni revisión por pares, ni datos publicados. Esto no constituye un escándalo, ya que el libro nunca afirmó lo contrario, pero conviene saberlo antes de utilizar la pirámide para tomar una decisión sobre personas reales. Compárelo con el trabajo de Amy Edmondson sobre la seguridad psicológica, que surgió del estudio de 51 equipos de trabajo y reveló que la seguridad se asociaba con un mayor comportamiento de aprendizaje y un mejor rendimiento (Edmondson, 1999). Ambos son útiles. Solo uno de ellos cuenta con evidencia.

Por lo tanto, lea «Las cinco disfunciones» como lo haría con una buena lista de verificación elaborada por un profesional con experiencia: una forma bien organizada de identificar lo que está observando, no un diagnóstico. La entrada de Wikipedia ofrece un resumen bastante fiel si desea conocer la estructura del libro sin la fábula.

Las cinco disfunciones, capa por capa

Esta es la versión funcional. Para cada capa: cómo se percibe cuando le ocurre a usted, la señal que la mayoría de los resúmenes omiten y lo que merece la pena analizar. La tabla es el mapa, y los detalles se encuentran debajo de ella.

Disfunción	Cómo se ve	Qué correr
Falta de confianza	Nadie admite un error ni pide ayuda	Historias personales, un ritual de toma de contacto; comience usted mismo
Miedo al conflicto	Las reuniones se desarrollan de forma cordial y las decisiones se vuelven a debatir posteriormente.	Acuerdos de trabajo que establecen cómo expresar su desacuerdo
Falta de compromiso	Todos asienten con la cabeza y, a continuación, se dedican a otra cosa.	Decídalo en voz alta, anótelo y fije una fecha para revisarlo
Eludir la responsabilidad	El trabajo que se ha descuidado pasa desapercibido	Compromisos visibles, seguimiento por parte de los compañeros y una sesión de reflexión periódica
Falta de atención a los resultados	La gente defiende su propio territorio	Una medida común de la que se hace responsable todo el equipo

Falta de confianza

Cómo se manifiesta. Las personas cuidan su imagen. Nadie dice «Me he equivocado» ni «No lo entiendo». Las preguntas se formulan en privado tras la reunión, en lugar de durante la misma. Es posible que el equipo sea sumamente amable, lo que hace que esta situación resulte difícil de detectar.

La señal sincera. Lencioni se refiere a un concepto más específico que el uso cotidiano del término. No se refiere a creer que su compañero de trabajo cumplirá a tiempo, lo cual es «confianza predictiva» y se adquiere con la experiencia. Se refiere a la confianza basada en la vulnerabilidad: la disposición a mostrarse cuando uno no da abasto. El capítulo 6 aborda esta distinción y cómo desarrollarla en el marco de la confianza y la seguridad psicológica. Una prueba rápida consiste en comprobar si alguien de su equipo ha dicho en voz alta «necesito ayuda» en el último mes.

Quién debe dar el primer paso. Alguien tiene que dar el primer paso, y debe ser quien tenga mayor autoridad, ya que el hecho de que un directivo admita un error cambia el coste que supone admitirlo para todos los demás. Más allá de eso, la estructura resulta más útil que los sentimientos: una pregunta de revisión al inicio de cada reunión y unos estatutos del equipo que dejen claras las expectativas, en lugar de darlas por sentadas.

Miedo al conflicto

Cómo se desarrolla. Las reuniones son tranquilas y algo aburridas. Nadie plantea objeciones contundentes. El verdadero debate tiene lugar después, en grupos más reducidos, y las decisiones que parecían zanjadas vuelven a plantearse una semana más tarde.

La señal sincera. La armonía artificial no es paz, sino una discusión aplazada. Un equipo en el que no se aprecian desacuerdos visibles no suele estar alineado, sino que carece de voluntad. Y también existe el fallo opuesto: un conflicto de carácter personal, en lugar de estar relacionado con el trabajo, no es saludable, y que se intensifique no servirá de nada.

Qué hacer. Dé forma al desacuerdo para que no se perciba como un ataque. Las normas del equipo y los acuerdos de trabajo son la herramienta práctica en este caso, ya que permiten al equipo decidir de antemano cómo gestionará un desacuerdo, en lugar de tener que improvisar bajo presión. Una retrospectiva periódica ofrece entonces una vía programada para canalizar las fricciones, lo que suele resultar más sencillo que pedir a las personas que planteen los asuntos en el momento.

Falta de compromiso

Cómo se presenta la situación. La reunión concluye con un aparente acuerdo y, en realidad, no cambia gran cosa. Si se pregunta a tres personas qué se ha decidido, se obtienen tres respuestas diferentes. Se reanuda el trabajo en cuestiones que todos creían zanjadas.

La señal sincera. Es en esta capa donde la cadena causal demuestra su valía. Las personas no dejan de comprometerse porque estén desmotivadas. Lo hacen porque nunca llegaron a expresar lo que realmente pensaban, por lo que nunca se comprometieron de verdad. Lencioni sostiene que no es necesario alcanzar un consenso, pero sí que se escuche a cada uno. Alguien que haya perdido la discusión seguirá respaldando la decisión si el debate fue auténtico.

Qué hay que hacer. Concluya cada debate en voz alta: qué hemos decidido, quién se encarga de ello y para cuándo. Anótelo en un lugar visible para todo el equipo y fije una fecha para volver a revisarlo. Lo que debe combatir es la ambigüedad, no la apatía.

Eludir la responsabilidad

Cómo se manifiesta. Se incumple un compromiso y nadie lo menciona. Los estándares se van desviando silenciosamente. El responsable se convierte en la única persona que plantea algún problema, lo que hace que cada cuestión se convierta en una escalada.

La señal sincera. Se trata de la responsabilidad entre iguales, no de la supervisión por parte de la dirección, y es el nivel que la gente suele intentar solucionar en primer lugar porque es el más visible. Incorporar una herramienta de seguimiento a un equipo que no se ha comprometido a nada solo sirve para generar un registro bien llevado del trabajo que no se está realizando. Si su responsabilidad mutua es débil, compruebe los dos niveles inferiores antes de adquirir nada.

Qué poner en práctica. Haga públicos los compromisos dentro del equipo, de modo que el seguimiento resulte algo habitual y no se perciba como una acusación. A continuación, mantenga un ritmo en el que se espere que se señalen las cuestiones pendientes: una retrospectiva en la que se repasen las acciones de la última vez hace la mayor parte del trabajo, ya que convierte la frase «dijimos que haríamos esto y no lo hemos hecho» en algo habitual, en lugar de en un motivo de confrontación.

Falta de atención a los resultados

Cómo se ve en la práctica. Las personas se centran en optimizar su propio rendimiento, sus propios indicadores o su propia visibilidad. Las evaluaciones individuales obtienen buenos resultados en un trimestre en el que el equipo, en su conjunto, no ha cumplido los objetivos. Se protege la imagen con más cuidado que el resultado.

La señal sincera. Esta suele ser el síntoma, no la enfermedad. También es el aspecto que con mayor frecuencia se debe a factores ajenos al equipo: si la organización premia las hazañas individuales, por mucho que se fomente el espíritu de equipo, los incentivos siempre prevalecerán. Sea sincero a la hora de determinar si se trata de un problema del equipo o de la empresa.

Qué hay que medir. Elija una métrica que todo el equipo comparta y sobre la que pueda influir realmente, y revísenla juntos con la frecuencia suficiente para que resulte tangible. Lo importante no es la cifra, sino que el equipo tenga algo en lo que triunfe o fracase como unidad.

En qué medida esto guarda relación con la seguridad psicológica

Las dos capas inferiores de la pirámide abordan prácticamente el mismo tema que la seguridad psicológica: si es seguro equivocarse delante de estas personas. La versión de Edmondson cuenta con el respaldo de la investigación y ofrece una definición más precisa, por lo que, en los puntos en los que ambas coinciden, es en la suya en la que hay que basarse.

Lo que Lencioni añade es la cadena. La seguridad psicológica le indica si existen las condiciones necesarias para un trabajo honesto. La pirámide le ofrece un orden de actuación sobre qué debe solucionar cuando dichas condiciones no se dan, y va más allá del punto en el que termina la seguridad: el compromiso, la responsabilidad y los resultados compartidos no son problemas de seguridad, sino problemas de seguimiento. Leídos conjuntamente, uno explica el clima y el otro explica la secuencia. El capítulo 6, dedicado a fomentar la confianza y la seguridad psicológica, y nuestra guía sobre la seguridad psicológica en el trabajo profundizan en la primera mitad.

Cómo evaluar a su equipo en función del modelo

El instrumento oficial es un cuestionario de 38 preguntas que se comercializa en formato impreso, con una versión en línea de 42 preguntas cuyo precio se calcula por miembro del equipo. Pertenece al «Table Group», y los equipos lo eligen porque parece riguroso. Lo que realmente hace que una evaluación resulte útil es mucho más sencillo, y puede hacerlo sin necesidad de comprar nada.

Hay tres cosas que son más importantes que el instrumento:

1. Evalúe al equipo, no a las personas. Cada afirmación debe referirse a cómo nosotros nos comportamos, no a cómo se comporta Sam. En el momento en que una encuesta pueda interpretarse como una evaluación de rendimiento, las respuestas dejan de ser sinceras y, en su lugar, lo que se mide es la cortesía.
2. Háganlo juntos y analicen la distribución de las puntuaciones. Lo más útil de cualquier evaluación de este tipo no es la media, sino las discrepancias. Cuando la mitad del equipo puntúa la confianza con un 2 y la otra mitad con un 5, esa diferencia es el tema de conversación. Un informe que solo muestra la media ha descartado los datos interesantes.
3. Considere una puntuación baja como punto de partida. La puntuación no es un veredicto sobre el equipo, sino un punto de partida para el debate posterior. Los equipos que mejoran son aquellos que se centran en el aspecto más básico y toman medidas concretas al respecto, no los que realizan evaluaciones con mayor frecuencia.

La evaluación «Las cinco disfunciones de un equipo» de TeamRetro está diseñada precisamente para eso. Se trata de nuestra adaptación de los cinco niveles; no es la evaluación oficial de Lencioni ni está afiliada a The Table Group. Cada participante evalúa de forma privada las mismas cinco dimensiones en una escala del 1 al 5; el equipo observa conjuntamente el gráfico de radar combinado y la distribución de las puntuaciones, y el debate se inicia a partir de los puntos en los que realmente hay desacuerdo. Es gratuita, dura unos diez minutos y está diseñada para poder repetirse, de modo que pueda comprobar si se ha producido algún cambio.

Si desea conocer el contexto más amplio sobre la evaluación de un equipo, la guía sobre la evaluación del estado del equipo explica cómo llevarla a cabo correctamente, y la evaluación de la seguridad psicológica profundiza en las dos capas inferiores.

En qué casos falla el modelo

Hay cuatro fallos que son lo suficientemente habituales como para mencionarlos.

1. Utilizarla para etiquetar a las personas. La pirámide describe el comportamiento del equipo. En el momento en que se convierte en un término para describir a un compañero —«tiene un problema de confianza»—, deja de ser útil y empieza a resultar perjudicial. Mantenga el enfoque en el equipo.
2. Diagnóstico de arriba abajo. Casi todos los equipos que leen el libro concluyen que su problema es la rendición de cuentas, ya que esa es la capa que se puede observar. La propia lógica del modelo indica que la falla suele encontrarse en un nivel inferior. Evite el diagnóstico que requiera el cambio menos incómodo.
3. Considerar las capas como un plan de estudios. La pirámide no es un programa de cinco semanas que deba seguirse en orden. Realizar un ejercicio de confianza en un equipo cuyo verdadero problema es que nadie sabe cuál es el objetivo solo servirá para molestar a todo el mundo. Identifique el punto de ruptura y, a continuación, trabaje en él.
4. Partiendo de la base de que la respuesta es siempre la confianza. A veces, los miembros del equipo confían plenamente unos en otros y, sin embargo, la estrategia es incoherente, los incentivos son inadecuados o, sencillamente, hay demasiadas personas en la sala como para que pueda considerarse un equipo. Un modelo sobre el comportamiento interpersonal encontrará causas interpersonales, sean o no las verdaderas. El capítulo 1, dedicado a qué es la dinámica de equipo, aborda las demás fuerzas que intervienen.

Aunque se tome con cierta cautela, sigue siendo uno de los recursos más útiles que un directivo puede tener a mano, lo cual es un resultado más que aceptable para una novela.

Póngalo en práctica junto con su equipo

Si desea hacer algo con esto, en lugar de limitarse a saberlo, la secuencia es breve.

Realice la evaluación «Las cinco disfunciones de un equipo» con todo el equipo y preste atención a la dispersión de los resultados, más que a la media. Elija la dimensión con la puntuación más baja, y solo esa. Realice una retrospectiva centrada en ella, que concluya con dos o tres acciones concretas y las personas responsables de ellas. Vuelva a programar la misma evaluación de estado en el calendario dentro de unos meses para comprobar si ha surtido efecto.

Ese ciclo —medir con precisión, corregir una capa, volver a comprobar— tiene más valor que una comprensión completa del modelo. La capa por la que se empiece importa mucho menos que el mero hecho de empezar.

Preguntas frecuentes

¿Cuáles son las cinco disfunciones de un equipo?

Las cinco disfunciones son la falta de confianza, el miedo al conflicto, la falta de compromiso, la evasión de la responsabilidad y la falta de atención a los resultados. Patrick Lencioni las presentó en forma de pirámide en 2002, con la falta de confianza como base. Cada nivel es consecuencia del que le precede: las personas que no son capaces de admitir sus errores no debaten con sinceridad; las personas que no han debatido con sinceridad no se comprometen; y así sucesivamente, hasta llegar a un equipo que deja de preocuparse por los resultados comunes.

¿Cuál es la disfunción más habitual en un equipo?

La falta de confianza, ya que constituye la base de la pirámide y todo lo que se encuentra por encima de ella depende de ella. Además, es el elemento que los equipos suelen mencionar con menos frecuencia, ya que un equipo puede ser cordial y, aun así, carecer de confianza en el sentido que le da Lencioni. Se refiere a la confianza basada en la vulnerabilidad, la disposición a decir «me he equivocado» o «necesito ayuda» delante de los compañeros, en lugar de limitarse a creer que las personas harán su trabajo.

¿Cómo se superan las cinco disfunciones de un equipo?

Trabaje de abajo hacia arriba y resuelva los problemas capa por capa. Fomente la confianza haciendo que quien tenga mayor autoridad admita primero sus errores; a continuación, convierta esto en una rutina mediante reuniones de seguimiento y un reglamento del equipo. Haga que los conflictos sean seguros mediante acuerdos de trabajo que establezcan cómo gestiona el equipo los desacuerdos. Cierre los debates en voz alta para que los compromisos queden claros y sin ambigüedades. Haga que los compromisos sean visibles para que los compañeros puedan hacer un seguimiento sin que parezca una acusación. Por último, proporcione al equipo un indicador común del que sean responsables todos juntos. El error habitual es empezar por la cúpula, con la rendición de cuentas, cuando el verdadero punto de ruptura se encuentra más abajo.

¿En qué consiste el cuestionario «Las cinco disfunciones de un equipo»?

La versión oficial, publicada por la empresa de Lencioni, The Table Group, es un cuestionario de 38 preguntas, con una edición en línea más extensa de 42 preguntas que se vende por cada miembro del equipo. Ambas versiones solicitan al equipo que evalúe afirmaciones sobre el comportamiento del grupo, más que sobre el rendimiento individual, y generan una puntuación para cada una de las cinco disfunciones. No es necesario disponer de la versión de pago para obtener un valor añadido. Lo importante es que todos evalúen las mismas dimensiones de forma confidencial, que los resultados se refieran al equipo en su conjunto y no a una persona en concreto, y que el equipo analice en qué puntos sus respuestas difieren. La evaluación «Las cinco disfunciones de un equipo» de TeamRetro es nuestra propia adaptación del modelo, no la evaluación oficial, y su uso es gratuito.

¿Está respaldado por estudios el modelo de las cinco disfunciones?

No. Las cinco disfunciones de un equipo es una fábula empresarial, escrita en forma de novela en la que el modelo se presenta como la moraleja de la historia, y surgió de la práctica de consultoría de Lencioni, más que de un estudio. No hay ninguna muestra, grupo de control ni revisión por pares que la respalde. Esto no significa que sea inútil, pero sí que debe considerarse más bien como una lista de verificación bien estructurada para profesionales que como un hallazgo científico. La investigación de Amy Edmondson sobre la seguridad psicológica, en la que se analizaron 51 equipos de trabajo, aborda aspectos similares en las dos capas inferiores y sí cuenta con base empírica que la respalda.

¿Cuáles son las 5 «C» de un equipo?

Las «5 C» constituyen un marco independiente, que suele incluir los siguientes elementos: comunicación, camaradería, compromiso, confianza y capacidad de aprendizaje, aunque la lista exacta varía según la fuente. No guarda relación alguna con la pirámide de Lencioni y no existe una única versión oficial del mismo. Ambos conceptos se confunden porque se trata de dos listas memorables de cinco puntos sobre el trabajo en equipo. Si desea seguir una secuencia para diagnosticar qué falla en un equipo, las «cinco disfunciones» son el modelo más estructurado de los dos, ya que sus niveles están ordenados por causa.