Valutazioni dello stato di salute del team: come misurare l’effettivo andamento del vostro team

Un “health check” di squadra è una breve autovalutazione strutturata in cui tutti i membri di una squadra valutano in forma anonima la stessa serie di aspetti, quali l’efficacia operativa, il senso di responsabilità e la sicurezza psicologica, su una scala semplice, per poi discutere insieme la distribuzione dei risultati. Se condotto con cadenza regolare, trasforma la domanda «Come stiamo andando?» da una semplice ipotesi a una tendenza su cui è possibile agire.

Questa è l’idea di fondo. Il resto della presente guida è dedicato alla pratica: in che modo un “health check” si differenzia da un’analisi retrospettiva e da un sondaggio sul coinvolgimento, quando condurne uno, come scegliere le dimensioni (compresa un’analisi onesta dei modelli di Spotify e Atlassian), un archivio di domande organizzato per dimensione, come condurre la sessione affinché i partecipanti rispondano in modo sincero e come gestire i risultati una volta che ne avrete a disposizione più di uno.

Che cos’è (e che cosa non è) una valutazione dello stato di salute di un team

Esistono altri due rituali che vengono spesso confusi con i controlli sanitari, e tale confusione è rilevante poiché ciascuno di essi risponde a una domanda diversa.

Un health check non è una retrospettiva. Una retrospettiva esamina un periodo specifico di lavoro: cosa è accaduto nell’ultimo sprint, cosa modificare nel prossimo sprint. Il suo materiale di base è costituito dagli eventi recenti e il suo risultato sono le azioni da intraprendere. Un controllo dello stato di salute valuta il team stesso rispetto a una serie stabile di parametri, e il suo risultato consiste in punteggi che è possibile confrontare di trimestre in trimestre. Una retrospettiva vi dice cosa è accaduto; un controllo dello stato di salute vi dice com’è lavorare qui e se la situazione sta migliorando o peggiorando. I due si affiancano in modo naturale: retrospettiva ad ogni sprint, controllo dello stato di salute ogni trimestre, spesso condotto nell’ambito di una sessione di retrospettiva.

Un “health check” non è un sondaggio sul coinvolgimento. I sondaggi sul coinvolgimento sono di competenza delle Risorse Umane, vengono condotti in tutta l’organizzazione una o due volte all’anno e vertono sull’esperienza individuale all’interno dell’azienda. I risultati vengono trasmessi ai livelli superiori. Un «health check» è di competenza del team, viene condotto frequentemente, verte sul modo di lavorare del team e i risultati rimangono all’interno del team stesso, dove possono essere messi in pratica. Entrambi sono strumenti legittimi. Il problema sorge quando un sondaggio annuale viene considerato un sostituto della consapevolezza che il team ha della propria situazione, oppure quando un «health check» viene riutilizzato come strumento di valutazione da parte della direzione (ne parleremo più approfonditamente di seguito).

	Retrospettiva	Valutazione dello stato di salute del team	Sondaggio sul coinvolgimento
Esamina	L’ultimo sprint o periodo di lavoro	Il modo di lavorare del team	L’esperienza dell’individuo all’interno dell’organizzazione
Di proprietà di	La squadra	La squadra	Risorse umane / leadership
Cadenza	Ogni sprint	Trimestrale (di norma)	Una volta all’anno o due volte all’anno
Risultato	Azioni	Risultati, tendenze e una conversazione	Metriche a livello organizzativo
I risultati sono i seguenti	Verso il prossimo sprint della squadra	Torna alla squadra	A livello gerarchico

Quando effettuarne uno e con quale frequenza

La frequenza trimestrale è l’impostazione predefinita più adeguata. È sufficientemente frequente da individuare eventuali scostamenti quando la correzione è ancora poco onerosa, e sufficientemente sporadica da consentire ai punteggi di variare tra un controllo e l’altro. Eseguire lo stesso controllo ad ogni sprint significa misurare principalmente il rumore di fondo; eseguirlo una volta all’anno significa valutare un team che non esiste più.

Oltre al ritmo abituale, effettui un controllo supplementare ogni volta che la squadra cambia assetto: dopo una riorganizzazione, quando arriva un nuovo responsabile, quando diverse persone entrano a far parte del team o lo lasciano contemporaneamente, oppure quando una squadra viene costituita da zero. Sono proprio questi i momenti in cui le percezioni personali di ciascuno riguardo al team divergono maggiormente, e un controllo dello stato di salute rende visibile tali divergenze in anticipo. Per quanto riguarda i cambiamenti in particolare, la valutazione secondo il modello SCARF analizza in che modo essi si sono concretizzati in termini di stato, certezza, autonomia, relazione e equità.

È opportuno conoscere due varianti relative alla cadenza. I team in fase di trasformazione attiva talvolta passano a un ciclo mensile basato su una serie ridotta di domande, per poi tornare a un ciclo trimestrale una volta che la tendenza si stabilizza. Inoltre, i team distribuiti spesso svolgono la fase di valutazione in modo asincrono nell’arco di un paio di giorni, per poi riunirsi esclusivamente per la discussione. I punteggi possono attendere pazientemente; è la conversazione la parte che richiede la presenza di tutti.

Scelta delle dimensioni

Una dimensione è uno degli aspetti relativi al benessere del team che valuterete ogni volta: “risultati”, “sicurezza psicologica”, “carico di lavoro”. La loro scelta rappresenta la decisione progettuale più rilevante che dovrete prendere, poiché le dimensioni definiscono ciò che il team ritiene merite di essere misurato e poiché è necessario mantenerle costanti nel corso dei trimestri; in caso contrario, la linea di tendenza non avrà alcun significato.

Due modelli già pubblicati dominano questo settore, ed è opportuno trarne insegnamento in tutta onestà.

Il modello di valutazione dello stato di salute del team di Spotify

Pubblicato da Henrik Kniberg e Kristian Lindwall nel 2014, il modello di valutazione dello stato di salute delle squadre di Spotify prevede che le squadre valutino circa dieci dimensioni (creazione di valore, facilità di rilascio, integrità del codice, lavoro di squadra, missione e così via) come verde, giallo o rosso nel corso di un workshop guidato, generando una griglia colorata che copre tutte le squadre.

Ciò in cui eccelle davvero: ha reso visibile lo stato di salute del team a livello organizzativo e la sua semplicità, simile a quella di un semaforo, stimola rapidamente un dialogo concreto. Ha ridefinito la misurazione come autovalutazione a beneficio del team piuttosto che come rendicontazione per la direzione, e a distanza di un decennio tale approccio è ancora valido.

I suoi limiti evidenti: tali parametri sono stati concepiti per il contesto ingegneristico di Spotify e alcuni di essi (stato di salute del codice, facilità di rilascio) risultano poco adatti ai team non ingegneristici. Gli stessi autori di Spotify hanno messo in guardia dal copiare integralmente le loro pratiche. Inoltre, una scala a tre colori è approssimativa: utile per una discussione durante un workshop, ma inadeguata per rilevare un lento scivolamento, nell’arco di sei mesi, dal «verde intenso» al «verde appena percettibile».

Team Health Monitor di Atlassian

Il Team Health Monitor di Atlassian adotta un approccio diverso: otto caratteristiche di un team sano, tra cui l’equilibrio all’interno del team, la comprensione condivisa e modalità di lavoro adeguate, valutate autonomamente dal gruppo nel corso di un workshop guidato. (Da allora, Atlassian ha consolidato le sue precedenti versioni relative a team di progetto, di servizio e di leadership in un unico insieme condiviso di attributi, sebbene la versione relativa al team di leadership rimanga comunque un utile strumento di verifica per un gruppo dirigenziale.) Il suo punto di forza è la chiarezza strutturale: attributi come questi mettono in luce problemi relativi ai ruoli e all’allineamento che le valutazioni incentrate sull’umore trascurano completamente, e funzionano bene anche al di fuori del settore del software.

I suoi limiti sono l’esatto contrario: si tratta di uno strumento da laboratorio, la cui valutazione avviene apertamente nel corso della discussione anziché in forma anonima, pertanto la sua affidabilità dipende dal grado di sicurezza percepito all’interno della stanza. Inoltre, in quanto esercizio puntuale, fornisce un’istantanea e non una tendenza, a meno che non si imponga un proprio ritmo e non si tenga un registro al riguardo.

Il nostro consiglio

Prendete la struttura di entrambi i modelli e correggete i due punti deboli: valutate in modo anonimo e valutate su una scala che consenta di individuare le tendenze. Scegliete da sei a dieci dimensioni, combinando quelle relative all’erogazione del servizio (processo, ruoli, valore) con quelle relative alle risorse umane (sicurezza, carico di lavoro, collaborazione), adattate la formulazione al vostro contesto, poi smettete di modificarle. Un insieme di dimensioni che cambia ogni trimestre comporta una nuova valutazione ogni volta, e si perde l’unica cosa che si accumula nel tempo: l’andamento. Se preferite non partire da zero, iniziate da un modello già pronto per la valutazione dello stato di salute del team e adattatelo alle vostre esigenze.

Queste due caratteristiche, la valutazione anonima e una scala che consente di individuare le tendenze, rappresentano anche il criterio giusto per scegliere uno strumento in cui implementare questa funzionalità, poiché la maggior parte delle opzioni presenta carenze in uno o nell’altro aspetto. Mettiamo a confronto le opzioni più valide, dagli strumenti dedicati al framework di Spotify fino alle piattaforme per i sondaggi delle risorse umane, nella nostra rassegna dei migliori strumenti per la valutazione dello stato di salute del team.

Domande relative alla valutazione dello stato di salute del team, per dimensione

Chieda alle persone di valutare delle affermazioni, non di rispondere a domande aperte. Un’affermazione del tipo «Posso sollevare un problema senza preoccuparmi di come verrà recepita» fornisce un punteggio che è possibile confrontare tra un trimestre e l’altro e rappresenta un punto di partenza concreto per la conversazione, tutto in una sola riga. Valutate ciascuna affermazione su una scala da cinque punti, da «d’accordo» a «in disaccordo».

Orientamento e valore

• Sappiamo qual è il nostro obiettivo e perché è importante.
• Le nostre priorità sono talmente chiare che possiamo rifiutare i lavori che non rientrano in esse.
• Sono in grado di collegare ciò che abbiamo lanciato di recente al valore per gli utenti o per l’azienda.

Consegna e procedura

• Il nostro modo di lavorare ci aiuta più di quanto non ci rallenti.
• Il rilascio o la consegna del lavoro è una routine, non un evento.
• Raramente il lavoro rimane bloccato in attesa di un altro team o di un’approvazione.

Ruoli e responsabilità

• So cosa spetta a me decidere e cosa richiede il gruppo.
• Le decisioni importanti hanno un responsabile ben definito.
• Quando qualcosa non rientra in nessuna delle due categorie, ce ne accorgiamo e gli attribuiamo rapidamente una.

Sicurezza psicologica e fiducia

• Posso sollevare una questione senza preoccuparmi di come verrà accolta.
• Gli errori in questo ambito portano a soluzioni, non a recriminazioni.
• Il disaccordo all’interno di questo gruppo viene considerato un’informazione utile.

Collaborazione e comunicazione

• Conosco abbastanza bene i progetti su cui stanno lavorando gli altri da individuare sovrapposizioni e lacune.
• Quando qualcuno chiede aiuto, l’aiuto arriva.
• Le nostre riunioni valgono il tempo che richiedono.

Apprendimento e miglioramento

• Modifichiamo il nostro modo di lavorare sulla base di quanto apprendiamo.
• Le azioni concordate durante le sessioni di retrospettiva vengono effettivamente portate a termine.
• Il tempo dedicato all’apprendimento non viene meno nemmeno nei periodi di maggiore impegno.

Carico di lavoro e sostenibilità

• Il ritmo attuale è un ritmo che potremmo mantenere per un anno.
• Posso portare a termine le cose importanti senza dover lavorare sistematicamente la sera.
• Il carico di lavoro relativo alle interruzioni e ai turni di reperibilità viene ripartito in modo equo.

Assistenza e risorse

• Disponiamo degli strumenti e delle risorse necessarie per svolgere bene il nostro lavoro.
• Quando segnaliamo un problema critico, un nostro superiore interviene in merito.
• La questione della squadra viene presa in considerazione quando le priorità vengono anteposte alle nostre esigenze.

È meglio eliminare piuttosto che aggiungere. Ventiquattro affermazioni rappresentano il limite massimo, non l’obiettivo. Una verifica che le persone possano completare con attenzione in cinque minuti è preferibile a una verifica approfondita che finiscano per leggere di sfuggita.

La sicurezza psicologica merita un approfondimento a sé stante

C’è una dimensione che predice in modo costante l’utilità di tutto il resto: la sicurezza psicologica, la convinzione condivisa che questo team sia un ambiente sicuro in cui assumersi rischi interpersonali. La ricerca di Amy Edmondson ha definito questo concetto, e il Progetto Aristotele di Google lo ha successivamente individuato come l’unico fattore di differenziazione più significativo tra i propri team efficaci. Essa presenta inoltre un effetto moltiplicatore nell’ambito di una valutazione dello stato di salute: un team che ottiene un punteggio basso in termini di sicurezza sta probabilmente gonfiando anche i propri altri punteggi, poiché la valutazione stessa costituisce un atto di espressione aperta. La nostra guida completa alla sicurezza psicologica sul lavoro illustra come costruirla e misurarla come pratica a sé stante.

Un utile punto di vista per interpretare un punteggio relativo alla sicurezza è rappresentato dalle 4 fasi della sicurezza psicologica di Timothy R. Clark: sicurezza dell’inclusione (mi sento parte integrante di questo ambiente), sicurezza dell’apprendimento (posso porre domande e commettere errori), sicurezza del contributo (mi viene affidato un lavoro concreto) e sicurezza della contestazione (posso mettere in discussione il modo in cui vengono fatte le cose). Queste fasi costituiscono una scala, e la maggior parte dei team si trova a un livello più alto di quanto creda. Molti team in cui tutti si sentono inclusi tenderebbero comunque a tacere se qualcuno mettesse in discussione la roadmap. Se i vostri punteggi di sicurezza sono nella media, la domanda successiva è quale fase manca, e le definizioni di Clark forniscono al team gli strumenti linguistici per affrontare tale conversazione.

Siate onesti riguardo a ciò che un controllo dello stato di salute può e non può fare in questo contesto. Tre affermazioni valutate vi indicheranno se la sicurezza richiede attenzione; non ne forniranno una diagnosi. Se i punteggi indicano la presenza di un problema, tale risultato merita una sessione a sé stante. Un controllo dedicato alla sicurezza psicologica va più in profondità di quanto dovrebbe fare un controllo generale dello stato di salute , e la nostra guida alle dinamiche di gruppo illustra come si costruiscono effettivamente la fiducia e la sicurezza.

Come condurre la sessione

Gli aspetti tecnici contano più di quanto sembri. Le stesse domande, se gestite male, danno vita a una finzione di cortesia.

1. Rendete anonime le valutazioni. Questo è il punto imprescindibile. Nel momento in cui le persone appongono il proprio nome a un punteggio basso, i punteggi bassi si esauriscono e si finisce per misurare ciò che le persone sono disposte a dire piuttosto che ciò che pensano. L’anonimato è anche il motivo per cui uno strumento di questo tipo è preferibile al voto con i «pugni a cinque» durante una riunione: nessuno può osservare la sala prima di scegliere il proprio numero.
2. Prima valutate, poi discutete. Ognuno assegna un punteggio a ciascuna affermazione in silenzio prima di qualsiasi discussione. Se la conversazione ha luogo per prima, le valutazioni si basano su chi ha parlato e, di solito, su chi ricopre la posizione più alta.
3. Si discuta della dispersione, non della media. Una dimensione in cui tutti hanno ottenuto un punteggio di 3 e una dimensione in cui metà del team ha ottenuto un punteggio di 5 e l’altra metà di 1 presentano la stessa media, ma indicano cose completamente diverse. È proprio questa divergenza a costituire il dato interessante: significa che due gruppi di persone stanno vivendo esperienze diverse riguardo allo stesso team.
4. Limitate la durata a meno di un’ora. Cinque minuti dedicati alla valutazione, poi il resto dedicato alle due o tre dimensioni su cui vale maggiormente la pena soffermarsi. Non siete tenuti a discutere ogni dimensione ogni volta; è a questo che serve la linea di tendenza.
5. Concludete con una o due azioni assegnate. Scegliete l’aspetto su cui desiderate intervenire maggiormente, concordate un cambiamento e assegnategli un responsabile specifico e una data. I dati del nostro «Follow-Through Index» sono inequivocabili su questo punto: le azioni con un responsabile e una data di scadenza vengono portate a termine circa il 90% delle volte, mentre quelle prive di entrambi questi elementi nella maggior parte dei casi non lo sono.

Come gestire i risultati nel corso del tempo

Un singolo controllo dello stato di salute è una conversazione. Il valore aumenta se si mantengono le domande costanti e lo si esegue con regolarità, poiché in tal modo si ottiene un andamento: lo stesso quadro di riferimento del team relativo alle dimensioni, analizzato trimestralmente anziché una sola volta. Un andamento risponde a domande a cui un’istantanea non può rispondere. Il problema del carico di lavoro è stagionale o strutturale? La sicurezza è migliorata dopo la riorganizzazione?

Tre abitudini rendono questa tendenza degna di essere adottata:

• Si apra ogni valutazione riesaminando quella precedente. Cosa avevamo detto che avremmo cambiato, l’abbiamo cambiato e la dimensione si è modificata? Una valutazione in cui le azioni intraprese non vengono mai riesaminate trasmette al team l’idea che valutare onestamente non cambi nulla, e i punteggi tenderanno silenziosamente a convergere su un 4 sicuro, ma privo di significato.
• Concentratevi su una dimensione alla volta. Un team che cerca di migliorare sei dimensioni contemporaneamente non ne migliora nessuna. Scegliete quella che conta di più in questo trimestre e dedicatevi con impegno a essa; lasciate che le altre seguano il loro corso.
• Utilizzate le viste trasversali ai team per indirizzare il supporto, non per classificare i team. Avere una visione d’insieme dello stato di salute di molti team è davvero utile per un coach o un gruppo dirigente che deve decidere dove è necessario intervenire. Nel momento in cui i punteggi si trasformano in una classifica, i team iniziano a concentrarsi sui numeri anziché sul lavoro, e lo strumento perde ogni utilità. Condividete le tendenze, non i confronti, e non collegate mai i punteggi alle valutazioni delle prestazioni.

Modelli di maturità: il cugino che guarda il quadro da una prospettiva più ampia

Gli “health check” hanno un equivalente che vale la pena conoscere. Uno “health check” chiede: «Come ci si sente a lavorare qui in questo momento?». È soggettivo per definizione e viene compilato dall’intero team ogni trimestre. Un modello di maturità, come un modello di maturità DevOps, pone una domanda diversa: «A che punto sono le nostre pratiche rispetto a una scala definita?». Valuta pratiche concrete (come si pianifica, si testa, si rilascia e si misura) in base a livelli graduali e viene solitamente rivisto ogni sei-dodici mesi anziché trimestralmente.

I due elementi si completano a vicenda. L’health check è il termometro; il modello di maturità è la mappa. Un team può essere soddisfatto e immaturo (ottima atmosfera, rilasci caotici) oppure maturo e infelice (pratiche disciplinate, ritmo insostenibile), e solo con entrambe le letture è possibile avere un quadro completo della situazione. Se l’andamento del vostro controllo dello stato di salute continua a segnalare le stesse criticità relative alle consegne, ciò costituisce spesso lo spunto per ampliare la prospettiva: la nostra valutazione della maturità agile accompagna il team proprio in questa revisione a livello di pratiche, e la guida di accompagnamento alla misurazione e al miglioramento della maturità agile illustra come agire in base ai risultati emersi.

Modelli da cui partire

È possibile progettare un controllo dello stato di salute partendo da una pagina vuota, ma raramente è necessario. Questi modelli pronti all’uso coprono i punti di partenza più comuni e ciascuno di essi prevede, integrati, la valutazione anonima e il monitoraggio delle tendenze:

• Analisi dello stato di salute del team: l’equilibrio generale tra esecuzione, collaborazione e benessere.
• Analisi dello stato di salute della squadra: il modello Spotify, pronto per essere messo in pratica.
• Verifica della sicurezza psicologica: una lettura approfondita e autonoma sui temi della sicurezza e della fiducia.
• Valutazione dell’efficacia del team: incentrata sulla capacità del team di tradurre l’impegno in risultati concreti.
• Valutazione delle cinque disfunzioni di un team: basata sulle cinque disfunzioni di Lencioni, per i team che sospettano l’esistenza di un modello più profondo.

Oppure consulti la libreria completa dei modelli di valutazione dello stato di salute per varianti specifiche per ruolo e per situazione.

Siete pronti a eliminare ogni incertezza riguardo alla domanda “Come stiamo andando?” I controlli di stato di TeamRetro coprono l’intero ciclo descritto in questa guida: valutazioni anonime, discussioni per singola dimensione, andamenti trimestrali e azioni monitorate fino al completamento. Iniziate una prova gratuita ed eseguite il vostro primo controllo questa settimana.

Continui a leggere

• L’indice di follow-through: i nostri dati primari relativi al grado di attuazione delle decisioni prese dai team.
• Dinamiche di gruppo: come funzionano realmente i team di successo: le dinamiche che la vostra valutazione sta misurando.
• Condurre retrospettive efficaci: il rituale complementare a livello di sprint.

Domande frequenti

Che cos’è un “team health check”?

Un “health check” di squadra è una breve autovalutazione strutturata in cui tutti i membri di una squadra valutano in forma anonima la stessa serie di aspetti, quali l’efficacia operativa, il senso di responsabilità e la sicurezza psicologica, su una scala semplice, per poi discutere insieme la distribuzione dei risultati. Se condotto con cadenza regolare, trasforma la domanda «Come stiamo andando?» da una semplice ipotesi a una tendenza su cui è possibile agire.

Qual è la differenza tra un’analisi dello stato di salute del team e una retrospettiva?

Una retrospettiva esamina un periodo specifico di lavoro, solitamente l’ultimo sprint, e definisce le azioni da intraprendere. Un controllo dello stato di salute valuta il team stesso in base a una serie fissa di parametri e fornisce punteggi di cui è possibile monitorare l’andamento nel tempo. Si integrano bene tra loro: retrospettiva ad ogni sprint, controllo dello stato di salute ogni trimestre, spesso svolti nell’ambito della sessione dedicata alla retrospettiva.

Con quale frequenza è opportuno effettuare una valutazione dello stato di salute del team?

La frequenza trimestrale rappresenta l’impostazione predefinita più adeguata per la maggior parte dei team: sufficientemente frequente da individuare eventuali scostamenti, ma non troppo frequente da impedire ai punteggi di variare. Si raccomanda di effettuare un controllo aggiuntivo quando il team subisce cambiamenti nella propria composizione, ad esempio in seguito a una riorganizzazione, all’insediamento di un nuovo responsabile o all’arrivo di diversi nuovi membri. I controlli mensili sono indicati per i team in fase di riorganizzazione attiva; quelli settimanali, invece, comportano un eccesso di sondaggi.

Quali domande dovrebbero essere poste nel corso di una valutazione dello stato di salute del team?

Chieda alle persone di valutare delle affermazioni, anziché rispondere a domande aperte, e le organizzi per dimensione: orientamento e valore, modalità di comunicazione, ruoli e responsabilità, sicurezza psicologica, collaborazione, apprendimento e miglioramento, carico di lavoro e supporto. Affermazioni come «Posso sollevare un problema senza preoccuparmi di come verrà recepito» o «Il ritmo attuale è un ritmo che potremmo mantenere per un anno» Le forniscono un punteggio comparabile e uno spunto di conversazione in una sola riga.

Quali sono le quattro fasi della sicurezza psicologica?

Il modello di Timothy R. Clark descrive quattro fasi che una persona attraversa all’interno di un team: sicurezza nell’inclusione sicurezza (questo è il mio posto), sicurezza dello studente (posso porre domande e commettere errori), sicurezza del collaboratore (posso svolgere un lavoro concreto e mi viene affidato), e sicurezza di chi mette in discussione (posso mettere in discussione il modo in cui vengono fatte le cose). Si tratta di una scala utile per interpretare i punteggi relativi alla valutazione dello stato di salute di un team: un team può sentirsi incluso, ma non sentirsi comunque sicuro nel mettere in discussione le cose.