La seguridad psicológica en el trabajo: cómo fomentarla y evaluarla

La seguridad psicológica en el trabajo es la convicción compartida de que su equipo ofrece un entorno seguro para asumir riesgos en las relaciones interpersonales: que se puede plantear una pregunta, admitir un error, mostrar desacuerdo con el plan o plantear una idea aún sin desarrollar sin temor a ser sancionado o humillado. Según Harvard, Amy Edmondson definió el concepto en su acepción moderna de «equipo», y desde entonces se ha convertido en una de las ideas más citadas sobre el rendimiento real de los equipos.

La mayoría de los artículos sobre este tema se limitan a la definición. Este va más allá, ya que la carencia en casi todos los equipos no radica en comprender el concepto, sino en saber si realmente lo tienen. Por ello, esta guía aborda qué es y qué no es la seguridad psicológica, por qué impulsa el rendimiento, cómo detectar cuándo falta y, la parte que todo el mundo pasa por alto, cómo medirla en su propio equipo y volver a consolidarla.

Qué es la seguridad psicológica (y qué no es)

La forma más clara de comprender la seguridad psicológica es definir con precisión lo que no incluye, ya que este concepto se malinterpreta constantemente.

No se trata de ser amable. Un equipo psicológicamente seguro suele ser más directo, no menos, porque las personas confían en que una pregunta directa o una opinión discrepante se considerarán útiles, en lugar de utilizarse en su contra. La cortesía que elude el problema real es lo contrario de la seguridad; es un equipo que se preocupa por su imagen. La propia investigación de Edmondson pone de manifiesto que la seguridad y los altos estándares no son incompatibles. Los equipos que se desean son sinceros y exigentes al mismo tiempo. La pirámide de Lencioni identifica el mismo fallo un nivel más abajo: un equipo que mantiene una paz falsa tiene un problema de [miedo al conflicto],/guides/team-dynamics/five-dysfunctions-of-a-team/ no un problema de modales.

No se trata de comodidad, ni de rebajar el listón. La seguridad no significa que nadie se enfrente jamás a retos ni que desaparezcan las críticas constructivas. Significa que el reto recae sobre el trabajo, no sobre la persona. Un equipo puede sentirse seguro y, aun así, exigirse mutuamente un alto nivel de exigencia, y esa combinación es precisamente de donde surge el buen trabajo.

Y se trata de una característica del equipo, no de un individuo. Es una creencia compartida sobre cómo responde este grupo cuando alguien asume un riesgo. Por eso, una persona no puede simplemente decidir sentirse segura; esa creencia se construye a partir de lo que el equipo hace repetidamente cuando un compañero se atreve a expresar su opinión, pide ayuda o comete un error. Si desea una explicación sencilla sobre cómo se percibe esto en el día a día, nuestra publicación sobre cómo saber si su equipo se siente psicológicamente seguro repasa las señales cotidianas.

Por qué mejora el rendimiento de los equipos

La prueba más contundente proviene de Google. En Proyecto Aristóteles, Google se propuso averiguar qué diferenciaba a sus equipos eficaces del resto, esperando que la respuesta tuviera que ver con la composición del equipo. Pero no fue así. El factor diferenciador más importante era la forma en que el equipo trabajaba en conjunto, y la seguridad psicológica resultaba ser la más importante de las cinco dinámicas que identificaron, situándose por encima de la fiabilidad, la estructura y la claridad, el sentido y el impacto.

El mecanismo no es ningún misterio. En un equipo en el que se puede hablar con total seguridad, los problemas salen a la luz cuando aún son pequeños. Las personas piden ayuda antes de quedarse atascadas durante una semana. Las malas noticias se difunden con la rapidez suficiente como para poder actuar al respecto. Alguien plantea una idea arriesgada que acaba resultando acertada, y otra persona admite el error que evita que se repita. En un equipo en el que no es seguro expresarse, todo eso queda en silencio, y el coste se manifiesta más tarde en forma de riesgos no detectados, trabajo repetido y decisiones que nadie se atrevió a cuestionar. La seguridad no es un beneficio secundario que se sitúe al margen del rendimiento. Es la condición que permite a un equipo aprender lo suficientemente rápido como para rendir en absoluto.

Señales de que su equipo no está a la altura

Rara vez se le dice abiertamente que un equipo no se siente seguro. Se deduce a partir de su comportamiento. Algunas señales fiables:

• Las reuniones transcurren en silencio, y son siempre las mismas dos o tres voces las que llevan el peso de todos los debates.
• Nadie discrepa de la persona de mayor rango presente en la sala, y las decisiones se aprueban sin que se plantee ninguna objeción real.
• Las malas noticias llegan tarde, envueltas en un envoltorio o, a veces, solo en privado, una vez que ya han pasado.
• Los errores se ocultan o se justifican, en lugar de sacarse a la luz y subsanarse.
• La gente deja de hacer preguntas, porque preguntar ha empezado a parecer como admitir que no se sabe.
• La retroalimentación fluye hacia abajo en la jerarquía, pero casi nunca hacia arriba.

Cualquiera de estos casos puede tener una explicación inocente. Sin embargo, cuando se dan varios de ellos a la vez, semana tras semana, se trata de un patrón. Lo complicado es que los equipos con menor seguridad suelen ser los menos capaces de reconocerlo abiertamente, y precisamente por eso no se puede confiar en preguntarles directamente en la sala. Hay que medirlo de una forma que garantice una respuesta sincera.

Cómo medirlo

He aquí la laguna que casi todos los recursos dejan sin cubrir: son muchos los que pueden definir la seguridad psicológica, pero muy pocos le ofrecen una forma reproducible de medirla. Sin embargo, se comporta como cualquier otra señal de equipo. Se puede evaluar, hacer un seguimiento y observar cómo evoluciona.

El instrumento consiste en una breve encuesta anónima. Pida a los encuestados que valoren afirmaciones con las que estén de acuerdo o en desacuerdo, en lugar de responder a preguntas abiertas, de modo que se obtenga una puntuación comparable y, al mismo tiempo, un punto de partida para la conversación. A continuación se presenta un conjunto viable, adaptado a la forma en que la investigación de Edmondson enmarca el concepto:

• Puedo plantear un problema o una cuestión complicada en este equipo.
• Si cometo un error aquí, no se me tiene en cuenta.
• Los miembros de este equipo pueden plantear problemas y preguntas difíciles.
• En este equipo, uno puede arriesgarse o mostrar su desacuerdo sin ningún temor.
• Nadie de este equipo socavaría deliberadamente mi trabajo.
• Mis habilidades y aportaciones únicas se valoran y se aprovechan.

Hay dos reglas que marcan la diferencia entre una medición real y una ficción de cortesía. Realícela de forma anónima, ya que en el momento en que las personas firman con su nombre al indicar una puntuación baja, estas puntuaciones dejan de aparecer. Y realícela de forma repetida, ya que una sola lectura es una instantánea, mientras que una cadencia le ofrece una tendencia, y es la tendencia la que le indica si algo que ha cambiado está funcionando.

Realizar la encuesta manualmente una sola vez es sencillo. Realizarla de forma anónima, con cierta periodicidad, y convertir las puntuaciones en una tendencia que el equipo pueda visualizar es donde una herramienta demuestra su utilidad. Nuestra plantilla de evaluación de la seguridad psicológica hace precisamente esto: valoraciones anónimas sobre un conjunto de preguntas centradas en la seguridad, la distribución y la tendencia visualizadas para el equipo, y un debate integrado en el proceso. Además, forma parte de la práctica más amplia que se aborda en nuestra guía de evaluación del equipo, en la que la seguridad es una de las varias dimensiones que se supervisan a lo largo del tiempo.

Ejercicios que realmente lo fortalecen

La seguridad se construye a partir de lo que un equipo hace de forma repetida, no mediante un taller puntual; por lo tanto, considere estas prácticas como hábitos que deben llevarse a cabo con frecuencia, en lugar de una lista de comprobación que completar una sola vez. Cada una de ellas es sencilla y cada una transmite el mensaje de que en este equipo se valora positivamente asumir riesgos en las relaciones interpersonales.

• Organice actividades de rompehielos que fomenten la colaboración, no actuaciones. Elija una actividad de presentación que requiera que las personas colaboren de verdad o aporten algo propio, y no se limiten a escuchar a una sola persona hablar. Una actividad compartida sin mucha presión consigue que todos participen desde el principio, lo que hace que, más adelante, expresarse resulte algo normal y no una excepción.
• Sea usted mismo un ejemplo de vulnerabilidad. Si actúa como facilitador, ya sea como Scrum Master, jefe de equipo o fundador, dé el primer paso. Mencione algún error que haya cometido o pida abiertamente al equipo su opinión sobre cómo ha dirigido la sesión. Cuando la persona de mayor rango en la sala demuestra que admitir una carencia es seguro, todos los demás reevalúan lo que está permitido.
• Convierta la solicitud de comentarios en una actividad de equipo. Reserve un espacio en el que todo el equipo solicite y ofrezca comentarios, en lugar de dejar que esto ocurra de forma esporádica o solo en una dirección. Practicarlo en grupo convierte los comentarios de un acontecimiento poco frecuente y cargado de tensión en una parte habitual del funcionamiento del equipo.
• Comience con una breve ronda de presentación. Una ronda breve en la que cada uno diga algo, aunque sea una sola palabra, sobre cómo se encuentra al llegar, permite que todas las voces se hagan oír en los primeros minutos. Es una de las formas más económicas de evitar que una reunión se convierta en una conversación entre las dos personas que hablan más alto.
• Equilibre deliberadamente el poder, el acceso y la participación. La seguridad se ve mermada cuando siempre son las mismas personas las que tienen la palabra. Procure lograr un equilibrio de poder (que ninguna voz decida por defecto), un equilibrio de acceso (que todos puedan intervenir en el mismo canal y al mismo tiempo) y un equilibrio de participación (que el moderador ceda deliberadamente la palabra a quienes aún no hayan intervenido). Las aportaciones independientes y simultáneas son mejores que una ronda de intervenciones que se centra en quienquiera que empiece.
• Ofrezca el anonimato como opción. En el caso de los temas que a las personas les resulte más difícil expresar en voz alta, permítales participar de forma anónima. El anonimato no es un refugio permanente, sino una vía que permite sacar a la luz información sincera, que el equipo podrá debatir abiertamente una vez que esté sobre la mesa.
• Muestre un logro concreto derivado de los comentarios recibidos. Ponga como ejemplo un caso específico en el que alguien planteó una cuestión y ello condujo a un cambio real y a un buen resultado. Nada fomenta la confianza más rápidamente que la prueba de que expresar la propia opinión aquí realmente hace que las cosas cambien, y una historia real y vívida tiene más impacto que cualquier cantidad de palabras de ánimo.

Cómo ayudan las retrospectivas y las revisiones de estado

Los ejercicios anteriores comparten un problema: si se realizan una sola vez, pierden eficacia. La seguridad psicológica necesita un marco recurrente, y estos dos rituales se lo proporcionan.

Una sesión retrospectiva es un espacio permanente y de bajo riesgo para practicar cómo expresar opiniones sobre el trabajo. Si se lleva a cabo correctamente, permite ensayar precisamente los comportamientos que conforman el entorno seguro: señalar lo que ha salido mal sin culpar a nadie, discrepar sobre las causas y ponerse de acuerdo sobre un cambio. Las decisiones de moderación son las que garantizan ese entorno seguro. Recopile aportaciones de forma independiente antes de cualquier debate, para que la conversación no se centre en la primera voz o en la de mayor jerarquía; mantenga el anonimato de las contribuciones cuando el tema sea delicado y asegúrese de que la palabra vaya rotando por toda la sala. Analizamos por qué los aspectos técnicos son tan importantes en cómo las herramientas de retrospectiva en línea fomentan la seguridad psicológica.

Un «health check» se encarga de realizar las mediciones. Mientras que una sesión de retrospectiva se centra en el último sprint, un «health check» evalúa el estado del propio equipo —incluida la seguridad— a partir de un conjunto estable de preguntas que se pueden comparar de un trimestre a otro. Juntas cierran el ciclo: la evaluación de estado le indica si la seguridad muestra una tendencia al alza o a la baja, y la retrospectiva es el momento en el que se ponen en práctica los hábitos que influyen en ella. Esa combinación —medir y, a continuación, trabajar en ello— es precisamente el objetivo de realizar evaluaciones de estado en lugar de esperar a que la cultura se regule por sí sola.

Mídalo en TeamRetro

No se puede mejorar lo que no se ve, y la seguridad psicológica es cuantificable. Realice una evaluación anónima de la seguridad, observe la evolución a lo largo de varios trimestres y aproveche sus retrospectivas para abordar lo que le indiquen los resultados.

TeamRetro gestiona todo el proceso: la plantilla de evaluación de la seguridad psicológica para realizar mediciones anónimas y repetibles, sesiones retrospectivas para desarrollar los hábitos que subyacen a las cifras, y análisis de tendencias para que pueda comprobar cómo mejora la seguridad en lugar de tener que hacer conjeturas. Prueba gratis y realice su primera evaluación de seguridad psicológica esta misma semana.

Siga leyendo

• Evaluaciones del estado del equipo: cómo evaluar cómo le va realmente a su equipo: el contexto más amplio en el que se enmarca esta evaluación de seguridad.
• Cómo llevar a cabo retrospectivas eficaces: las estrategias de moderación que permiten que los participantes se expresen con total seguridad.
• Cómo saber si su equipo se siente psicológicamente seguro: las señales cotidianas, en un lenguaje sencillo.

Preguntas frecuentes

¿En qué consiste la seguridad psicológica en el trabajo?

La seguridad psicológica en el trabajo es la convicción compartida de que un equipo ofrece un entorno seguro para asumir riesgos en las relaciones interpersonales: que uno puede formular una pregunta, admitir un error, mostrar desacuerdo o plantear una idea aún sin desarrollar sin temor a ser sancionado o humillado. Amy Edmondson, de Harvard, definió el concepto en su acepción moderna aplicada a los equipos. No es lo mismo que sentirse cómodo o ser amable; un equipo psicológicamente seguro puede mantener una conversación difícil y directa precisamente porque sus miembros confían en que la franqueza no se utilizará en su contra.

¿Cómo se mide la seguridad psicológica?

Mídalo mediante una breve encuesta anónima que los participantes rellenen con cierta periodicidad, de modo que pueda obtener una tendencia en lugar de una lectura puntual. Pida a los participantes que valoren afirmaciones del tipo «Puedo plantear un problema o una cuestión delicada en este equipo» y «Nadie en este equipo socavaría deliberadamente mi trabajo», y a continuación observe la distribución de las respuestas y cómo evolucionan las puntuaciones con el tiempo. La clave está en realizar mediciones de forma repetida y anónima, ya que una sola cifra le aporta mucha menos información que una tendencia al alza o a la baja. Una plantilla de evaluación de la seguridad psicológica le permite llevar a cabo este proceso de forma sistemática.

¿Cuáles son algunos ejercicios relacionados con la seguridad psicológica?

Los ejercicios prácticos incluyen rompehielos colaborativos en los que es necesaria la participación de todos, un moderador que solicite abiertamente al equipo comentarios sobre su propia moderación, una ronda rápida de comentarios por toda la sala y un ejercicio en equipo en el que todos soliciten y ofrezcan comentarios. El hábito más eficaz es sencillo y repetitivo: dé ejemplo del comportamiento que desea mostrando usted mismo vulnerabilidad, ceda deliberadamente la palabra para que hablen las personas más reservadas, ofrezca el anonimato como opción y señale un ejemplo concreto en el que la opinión de alguien haya dado lugar a un cambio real. Los ejercicios ayudan, pero la seguridad psicológica se construye con lo que el equipo hace cada semana, no con un único taller.

¿Quién acuñó el término «seguridad psicológica»?

La profesora de la Harvard Business School, Amy Edmondson, definió y popularizó el concepto de «seguridad psicológica» en su acepción moderna, a nivel de equipo, en su investigación de finales de la década de 1990. Su trabajo reformuló este concepto, pasando de considerarlo un rasgo individual a definirlo como una característica del equipo: una creencia compartida por el grupo de que el equipo es un entorno seguro para asumir riesgos interpersonales, como expresar opiniones, mostrar desacuerdo y admitir errores.

¿Qué conclusiones se extrajeron de la investigación de Google sobre la seguridad psicológica?

El Proyecto Aristóteles de Google estudió sus propios equipos para averiguar qué diferenciaba a los más eficaces del resto, y descubrió que la seguridad psicológica era el factor más importante, por delante de la fiabilidad, la estructura y la claridad, el sentido y el impacto. En otras palabras, la composición del equipo importaba menos que la forma en que este trabajaba en conjunto, y la seguridad para asumir riesgos constituía la base sobre la que se asientan las demás dinámicas.