Le cinque disfunzioni di un team, spiegate con sincerità

Le cinque disfunzioni di un team sono: assenza di fiducia, paura del conflitto, mancanza di impegno, elusione delle responsabilità e disinteresse per i risultati. Patrick Lencioni le ha disposte a forma di piramide in una favola aziendale del 2002, e proprio questa disposizione ne costituisce il concetto fondamentale: ogni livello è causato da quello sottostante. Un team che non ammette i propri errori non è in grado di discutere in modo onesto. Un team che non è in grado di discutere in modo onesto non si impegna mai veramente. Le persone che non si sono impegnate non si assumono reciprocamente le proprie responsabilità, e un team che evita di assumersi le proprie responsabilità tende a privilegiare i successi personali anziché quelli condivisi.

Quella catena rappresenta la parte utile del modello, ed è proprio quella che la maggior parte dei team tende a trascurare. Quando un team continua a non mantenere le promesse fatte, l’istinto è quello di ridurre le promesse. La piramide suggerisce invece di guardare più in basso.

Questo capitolo illustra come si presenta ciascun livello all’interno di un team reale, come individuare quale sia effettivamente il proprio, quali azioni intraprendere al riguardo e quale carico di lavoro il modello sia in grado di sostenere.

Da dove proviene il modello e cosa non è

Le cinque disfunzioni di un team è un romanzo. Lencioni lo ha pubblicato nel 2002 come una favola sulla leadership: la maggior parte del libro segue le vicende di un’amministratrice delegata immaginaria, Kathryn Petersen, che assume la guida di un team dirigenziale in difficoltà presso un’azienda di fantasia. Il modello viene presentato verso la fine, come morale della storia. È il risultato della sua esperienza di consulenza presso il Table Group, la propria azienda, che continua a commercializzare le valutazioni e i workshop basati su tale modello. Il modello è di loro proprietà, così come lo è lo strumento ufficiale. Chiunque altro, noi compresi, può solo adattarlo.

Non vi è alcuno studio a sostegno di tale teoria. Nessun campione, nessun gruppo di controllo, nessuna revisione tra pari, nessun dato pubblicato. Non si tratta di uno scandalo, poiché il libro non ha mai affermato il contrario, ma è bene saperlo prima di utilizzare la piramide per prendere decisioni che riguardano persone reali. Si confronti questo approccio con il lavoro di Amy Edmondson sulla sicurezza psicologica, frutto dello studio di 51 gruppi di lavoro, che ha rilevato come la sicurezza fosse associata a un maggiore comportamento di apprendimento e a prestazioni migliori (Edmondson, 1999). Entrambi sono utili. Solo uno dei due, però, è supportato da prove scientifiche.

Legga quindi le cinque disfunzioni come leggerebbe una buona lista di controllo redatta da un professionista esperto: un modo ben strutturato per dare un nome a ciò che sta osservando, non una conclusione definitiva. La voce di Wikipedia offre una sintesi adeguata se desidera conoscere la struttura del libro senza la favola.

Le cinque disfunzioni, una per una

Ecco la versione operativa. Per ogni livello: come si presenta quando lo si vive in prima persona, il segnale che la maggior parte delle sintesi tralascia e l’aspetto che vale la pena approfondire. La tabella funge da mappa, mentre i dettagli sono riportati al di sotto di essa.

Disfunzione	Come si presenta	Cosa eseguire
Mancanza di fiducia	Nessuno ammette di aver commesso un errore né chiede aiuto	Storie personali, un rituale di benvenuto: iniziate voi stessi
Paura del conflitto	Le riunioni si svolgono in modo cortese e le decisioni vengono poi ridiscusse	Accordi di lavoro che definiscono le modalità di gestione dei disaccordi
Mancanza di impegno	Tutti annuiscono, poi si dedicano ad altro	Decidete ad alta voce, mettetelo per iscritto, fissate una data per la revisione
Evasione delle responsabilità	I lavori non portati a termine non vengono menzionati	Impegni concreti, monitoraggio tra pari, una retrospettiva periodica
Mancanza di attenzione ai risultati	Le persone difendono il proprio territorio	Un indicatore condiviso di cui l’intero team è responsabile

Mancanza di fiducia

Come si manifesta. Le persone curano la propria immagine. Nessuno dice «Ho sbagliato» o «Non capisco». Le domande vengono poste in privato dopo la riunione, anziché durante la stessa. Il team può essere perfettamente cordiale, ed è proprio questo che rende difficile individuare il problema.

Il segnale sincero. Lencioni intende un concetto più ristretto rispetto al significato comune del termine. Non si riferisce alla convinzione che il proprio collega rispetterà le scadenze, che è una forma di fiducia predittiva e deriva dall’esperienza. Intende invece la fiducia basata sulla vulnerabilità: la disponibilità a mostrarsi in difficoltà. Il capitolo 6 illustra questa distinzione e spiega come svilupparla nell’ambito della fiducia e della sicurezza psicologica. Un test rapido consiste nel verificare se qualcuno del Suo team abbia detto ad alta voce «Ho bisogno di aiuto» nell’ultimo mese.

Come procedere. Qualcuno deve fare il primo passo, e dovrebbe essere chi detiene maggiore autorità, poiché quando un dirigente ammette un errore, ciò modifica il costo di tale ammissione per tutti gli altri. Oltre a ciò, la struttura è più utile del semplice buon senso: una domanda di verifica all’inizio di ogni riunione e un regolamento di squadra che renda esplicite le aspettative anziché darle per scontate.

Paura del conflitto

Come si presenta la situazione. Le riunioni sono tranquille e un po’ monotone. Nessuno contesta con forza le decisioni. La vera discussione ha luogo in seguito, in gruppi più ristretti, e le decisioni che sembravano definitive vengono rimesse in discussione una settimana dopo.

Il segnale sincero. L’armonia artificiale non è pace, ma un conflitto rimandato. Un team in cui non emergono disaccordi visibili solitamente non è allineato, bensì riluttante. Esiste anche il fallimento opposto: un conflitto di natura personale piuttosto che professionale non è salutare, e un suo intensificarsi non sarà di alcun aiuto.

Come procedere. Date una forma al disaccordo in modo che non venga percepito come un attacco. Le norme di gruppo e gli accordi di lavoro rappresentano in questo caso uno strumento pratico, poiché consentono al team di decidere in anticipo come gestire un disaccordo, anziché improvvisare sotto pressione. Una retrospettiva periodica offre poi uno spazio programmato per affrontare le tensioni, il che è solitamente più semplice che chiedere alle persone di sollevare le questioni sul momento.

Mancanza di impegno

Come si presenta la situazione. La riunione si conclude con un apparente accordo, ma in realtà non cambia granché. Se si chiede a tre persone cosa sia stato deciso, si ottengono tre risposte diverse. Si riprende a lavorare su questioni che tutti ritenevano già risolte.

Il segnale sincero. È in questo livello che la catena causale dimostra il proprio valore. Le persone non mancano di impegnarsi perché sono disinteressate. Falliscono perché non hanno mai potuto esprimere ciò che pensavano realmente, e quindi non hanno mai aderito pienamente. Il punto di Lencioni è che non è necessario il consenso, ma lo è essere ascoltati. Chi ha perso la discussione sosterrà comunque la decisione se la discussione è stata autentica.

Cosa fare. Concludete ogni discussione a voce alta: cosa abbiamo deciso, chi se ne occuperà e entro quando. Annotatelo in un luogo ben visibile a tutto il team e fissate una data in cui riesaminare la questione. È contro l’ambiguità che state lottando, non contro l’apatia.

Evasione delle responsabilità

Come si presenta la situazione. Un impegno viene disatteso e nessuno ne parla. Gli standard si allentano silenziosamente. Il responsabile diventa l’unica persona a sollevare mai un problema, il che trasforma ogni questione in un caso di escalation.

Il segnale sincero. Si tratta di responsabilità reciproca tra pari, non di supervisione da parte della direzione, ed è il livello che le persone cercano più spesso di risolvere per primo, poiché è il più visibile. Aggiungere uno strumento di monitoraggio a un team che non si è impegnato in nulla produce semplicemente una documentazione ben tenuta di un lavoro che non viene svolto. Se la vostra responsabilità reciproca è carente, verifichi i due livelli sottostanti prima di acquistare qualsiasi cosa.

Cosa mettere in pratica. Rendete pubblici gli impegni all’interno del team, in modo che il follow-up sia una pratica normale piuttosto che un’accusa. Mantenete poi un ritmo in cui ci si aspetti che tali impegni vengano notati: una retrospettiva che riesamini le azioni dell’ultima volta svolge gran parte del lavoro, poiché trasforma la frase «avevamo detto che avremmo fatto questo e non l’abbiamo fatto» in un’affermazione di routine anziché in un confronto.

Mancanza di attenzione ai risultati

Come si presenta la situazione. Le persone ottimizzano in funzione dei propri obiettivi, dei propri indicatori o della propria visibilità. Le valutazioni individuali ottengono risultati positivi in un trimestre in cui il team nel suo complesso non ha raggiunto gli obiettivi. Lo status viene tutelato con maggiore attenzione rispetto al risultato.

Il segnale sincero. Questo è solitamente il sintomo, non la causa. È anche l’aspetto più spesso determinato da fattori esterni al team: se l’organizzazione premia le imprese eroiche individuali, nessuna iniziativa di team building potrà prevalere su tali incentivi. Siate onesti nel valutare se si tratti di un problema del team o dell’azienda.

Cosa monitorare. Individuate un indicatore condiviso da tutto il team e su cui esso possa effettivamente influire, e riesaminatelo insieme con una frequenza tale da renderlo tangibile. Il punto non è il dato in sé, ma il fatto che il team abbia un obiettivo in cui, come unità, possa avere successo o fallire.

In che modo ciò si ricollega alla sicurezza psicologica

I due livelli inferiori della piramide descrivono sostanzialmente lo stesso concetto della sicurezza psicologica: ovvero, se sia sicuro commettere errori di fronte a queste persone. La versione di Edmondson si basa su ricerche scientifiche e presenta una definizione più precisa; pertanto, laddove le due concezioni si sovrappongono, è su quella di Edmondson che occorre fare riferimento.

Ciò che Lencioni aggiunge è la catena. La sicurezza psicologica indica se sussistono le condizioni per un lavoro onesto. La piramide fornisce un ordine di priorità su cosa risolvere quando tali condizioni non sussistono, e prosegue oltre il punto in cui la sicurezza si esaurisce: l’impegno, la responsabilità e i risultati condivisi non sono problemi di sicurezza, ma problemi di attuazione. Letti insieme, uno spiega il clima e l’altro la sequenza. Il capitolo 6 su come costruire fiducia e sicurezza psicologica e la nostra guida alla sicurezza psicologica sul lavoro approfondiscono la prima parte.

Come valutare il proprio team rispetto al modello

Lo strumento ufficiale è un questionario composto da 38 domande, venduto in formato cartaceo, con una versione online di 42 domande il cui costo è calcolato per ogni membro del team. Appartiene al “Table Group” e i team lo scelgono perché sembra rigoroso. Ciò che rende effettivamente utile una valutazione è molto più semplice, ed è possibile farlo senza acquistare nulla.

Tre aspetti sono più importanti dello strumento stesso:

1. Valutate il team, non le singole persone. Ogni affermazione dovrebbe riguardare il modo in cui noi ci comportiamo, non il modo in cui si comporta Sam. Nel momento in cui un sondaggio può essere interpretato come una valutazione delle prestazioni, le risposte smettono di essere sincere e si finisce per misurare solo la cortesia.
2. Fatelo insieme e osservate la distribuzione dei punteggi. L’aspetto più utile di qualsiasi valutazione di questo tipo non è la media, bensì la divergenza. Quando metà del team assegna un punteggio di 2 alla fiducia e l’altra metà un 5, è proprio quel divario a costituire il punto di partenza per la discussione. Un rapporto che si limiti a riportare la media ha tralasciato i dati più interessanti.
3. Considerate un punteggio basso come un punto di partenza. Il punteggio non rappresenta un giudizio definitivo sul team, ma costituisce lo spunto per la discussione che ne seguirà. I team che migliorano sono quelli che individuano il livello più basso e intervengono in modo mirato su di esso, non quelli che effettuano misurazioni più frequenti.

Il nostro test di valutazione Team Dysfunction Radar è stato concepito proprio per questo scopo. Si tratta della nostra versione adattata dei cinque livelli, non della valutazione ufficiale di Lencioni e non è affiliato al Table Group. Ciascuno valuta in forma riservata le stesse cinque dimensioni su una scala da 1 a 5; il team visualizza il radar complessivo e la distribuzione dei punteggi, e la discussione prende le mosse dai punti su cui effettivamente vi è disaccordo. È gratuito, richiede circa dieci minuti ed è concepito per essere ripetuto, in modo da poter verificare se vi siano stati cambiamenti.

Se desiderate un quadro più ampio sulla valutazione di un team, la guida alla valutazione dello stato di salute del team illustra come condurne una in modo efficace, mentre il Check sulla sicurezza psicologica approfondisce i due livelli inferiori.

Quando il modello non funziona più

Vi sono quattro errori così comuni da meritare di essere menzionati.

1. Utilizzarla per etichettare le persone. La piramide descrive il comportamento del team. Nel momento in cui diventa un termine utilizzato per descrivere un collega – «ha problemi di fiducia» – smette di essere d’aiuto e inizia a causare danni. Si raccomanda di applicarla esclusivamente al team.
2. Una diagnosi dall’alto verso il basso. Quasi tutti i team che leggono il libro ritengono che il proprio problema sia la responsabilità, poiché quello è il livello visibile. La logica stessa del modello indica che il punto di rottura si trova solitamente a un livello inferiore. Evitate di formulare una diagnosi che richieda il cambiamento meno scomodo.
3. Considerare i livelli come un percorso formativo. La piramide non è un programma di cinque settimane da seguire in ordine. Svolgere un esercizio sulla fiducia in un team il cui vero problema è che nessuno conosce l’obiettivo non farà altro che infastidire tutti. Individuate il punto di rottura, poi intervenite su quello.
4. Partendo dal presupposto che la risposta sia sempre la fiducia. A volte i membri del team si fidano completamente gli uni degli altri, ma la strategia è incoerente, oppure gli incentivi sono sbagliati, o semplicemente ci sono troppe persone nella stanza perché si possa parlare di una vera e propria squadra. Un modello incentrato sul comportamento interpersonale individuerà cause di natura interpersonale, indipendentemente dal fatto che siano o meno quelle reali. Il Capitolo 1 su cosa sono le dinamiche di gruppo tratta delle altre forze in gioco.

A grandi linee, rimane uno degli oggetti più utili che un manager possa portare con sé, il che è un risultato di tutto rispetto per un romanzo.

Realizzarlo insieme al Suo team

Se desiderate mettere in pratica questa nozione anziché limitarvi a conoscerla, la sequenza è breve.

Eseguite il Team Dysfunction Radar con l’intero team e prestate attenzione alla distribuzione dei punteggi piuttosto che alla media. Scegliete la dimensione con il punteggio più basso, e solo quella. Conducete una retrospettiva incentrata su di essa, concludendola con due o tre azioni specifiche e i relativi responsabili. Riprogrammate lo stesso controllo di stato nel calendario tra qualche mese, in modo da verificare se ha funzionato.

Quel ciclo — misurare con precisione, correggere un livello, ricontrollare — vale più di una comprensione completa del modello. Da quale livello si inizi conta molto meno del fatto stesso di iniziare.

Domande frequenti

Quali sono le 5 disfunzioni di un team?

Le cinque disfunzioni sono: mancanza di fiducia, paura del conflitto, mancanza di impegno, elusione delle responsabilità e disattenzione nei confronti dei risultati. Patrick Lencioni le ha rappresentate sotto forma di piramide nel 2002, ponendo la mancanza di fiducia alla base. Ogni livello è causato da quello sottostante: chi non è in grado di ammettere i propri errori non discuterà in modo onesto, chi non ha discusso in modo onesto non si impegna, e così via fino a un team che smette di preoccuparsi dei risultati condivisi.

Qual è la disfunzione più comune in un team?

L’assenza di fiducia, poiché costituisce la base della piramide e tutto ciò che si trova al di sopra di essa dipende da essa. È anche l’elemento che i team tendono meno a menzionare, poiché un team può essere affiatato e tuttavia non avere fiducia nel senso inteso da Lencioni. Egli si riferisce alla fiducia basata sulla vulnerabilità, ovvero alla disponibilità a dire «mi sono sbagliato» o «ho bisogno di aiuto» davanti ai colleghi, piuttosto che limitarsi a credere semplicemente che le persone svolgano il proprio lavoro.

Come si superano le cinque disfunzioni di un team?

Lavorate dal basso verso l’alto e risolvete un livello alla volta. Costruite la fiducia facendo sì che chi detiene la maggiore autorità ammetta per primo un errore, quindi rendete questa pratica una routine attraverso incontri di verifica e un regolamento di squadra. Rendete i conflitti gestibili con accordi operativi che definiscano come il team gestisce i disaccordi. Concludete le discussioni ad alta voce in modo che gli impegni siano inequivocabili. Rendete visibili gli impegni in modo che i colleghi possano darne seguito senza che ciò venga percepito come un’accusa. Infine, fornite al team un unico indicatore condiviso di cui sia collettivamente responsabile. L’errore più comune è partire dall’alto, dalla responsabilità, quando il vero punto di rottura si trova a un livello inferiore.

Che cos’è il questionario “Le cinque disfunzioni di un team”?

La versione ufficiale, pubblicata dalla società di Lencioni, The Table Group, è un questionario composto da 38 domande, mentre è disponibile anche un’edizione online più estesa, composta da 42 domande, venduta per ciascun membro del team. Entrambe le versioni chiedono al team di valutare affermazioni relative al comportamento del gruppo piuttosto che alle prestazioni individuali e generano un punteggio per ciascuna delle cinque disfunzioni. Non è necessaria la versione a pagamento per trarne beneficio. Ciò che conta è che tutti valutino le stesse dimensioni in forma riservata, che i risultati riguardino il team piuttosto che una singola persona e che il team esamini i punti in cui le risposte non sono concordi. Il «Team Dysfunction Radar» di TeamRetro è un nostro adattamento del modello, piuttosto che la valutazione ufficiale, ed è gratuito.

Il modello delle cinque disfunzioni trova conferma nella ricerca?

No. Le cinque disfunzioni di un team è una favola aziendale, scritta sotto forma di romanzo in cui il modello viene presentato come la morale della storia, e nasce dall’esperienza di consulenza di Lencioni piuttosto che da uno studio. Non vi sono campioni, gruppi di controllo o revisioni tra pari a sostegno di tale opera. Ciò non lo rende inutile, ma significa che dovrebbe essere considerato come una checklist ben strutturata per i professionisti piuttosto che come un risultato scientifico. La ricerca di Amy Edmondson sulla sicurezza psicologica, che ha preso in esame 51 team di lavoro, tratta argomenti simili nei due livelli inferiori ed è effettivamente supportata da prove scientifiche.

Quali sono le 5 “C” di una squadra?

Le 5 C costituiscono un modello a sé stante, solitamente indicato come comunicazione, cameratismo, impegno, fiducia e disponibilità all’apprendimento, sebbene l’elenco esatto vari a seconda della fonte. Non ha alcun nesso con la piramide di Lencioni e non esiste un’unica versione autorevole dello stesso. I due concetti vengono spesso confusi poiché entrambi costituiscono elenchi memorabili di cinque elementi relativi al lavoro di squadra. Se si desidera una sequenza per individuare cosa non funziona in un team, le «cinque disfunzioni» rappresentano l’approccio più strutturato dei due, poiché i suoi livelli sono ordinati in base alla causa.