Les cinq dysfonctionnements d'une équipe, expliqués en toute franchise

Les cinq dysfonctionnements d’une équipe sont l’absence de confiance, la peur du conflit, le manque d’engagement, le refus de rendre des comptes et le manque d’attention portée aux résultats. Patrick Lencioni les a représentés sous forme de pyramide dans une fable d’entreprise publiée en 2002, et cette représentation en est l’essence même : chaque niveau est la conséquence de celui qui le précède. Une équipe qui refuse d’admettre ses erreurs ne peut pas débattre en toute honnêteté. Une équipe qui ne peut pas débattre en toute honnêteté ne s’engage jamais véritablement. Les personnes qui ne se sont pas engagées ne se demandent pas mutuellement des comptes, et une équipe qui évite de rendre des comptes s’oriente vers des victoires individuelles plutôt que collectives.

Cette chaîne constitue la partie utile du modèle, et c’est celle que la plupart des équipes négligent. Lorsqu’une équipe ne parvient pas à tenir ses engagements, le réflexe est de revoir ces engagements à la baisse. La pyramide vous invite à regarder plus bas.

Ce chapitre explique à quoi ressemble chaque couche au sein d’une équipe réelle, comment déterminer laquelle correspond réellement à la vôtre, comment l’exploiter et quelle est la portée de ce modèle.

D’où vient ce modèle, et ce qu’il n’est pas

Les cinq dysfonctionnements d’une équipe est un roman. Lencioni l’a publié en 2002 sous la forme d’une fable sur le leadership : la majeure partie de l’ouvrage suit les aventures d’une PDG fictive, Kathryn Petersen, qui prend la tête d’une équipe de direction en difficulté au sein d’une entreprise imaginaire. Le modèle est présenté vers la fin, comme la leçon à tirer de l’histoire. Il est issu de son expérience de consultant au sein du Table Group, sa propre entreprise, qui commercialise toujours les évaluations et les ateliers qui s’appuient sur ce modèle. Ce modèle leur appartient, tout comme l’outil officiel. Toute autre entité, y compris nous-mêmes, ne peut que l’adapter.

Aucune étude ne vient étayer cette théorie. Pas d’échantillon, pas de groupe témoin, pas d’évaluation par les pairs, pas de données publiées. Ce n’est pas un scandale, car le livre n’a jamais prétendu le contraire, mais il est bon de le savoir avant d’utiliser cette pyramide pour prendre une décision concernant de vraies personnes. Comparez-la aux travaux d’Amy Edmondson sur la sécurité psychologique, qui découlent de l’étude de 51 équipes de travail et ont montré que la sécurité était associée à davantage de comportements d’apprentissage et à de meilleures performances (Edmondson, 1999). Les deux approches sont utiles. Mais une seule d’entre elles s’appuie sur des preuves.

Considérez donc les cinq dysfonctionnements comme vous le feriez pour une bonne liste de contrôle établie par un professionnel expérimenté : une manière bien structurée de mettre des mots sur ce que vous observez, et non un diagnostic. L’article Wikipédia en offre un résumé fidèle si vous souhaitez découvrir la structure de l’ouvrage sans la fable.

Les cinq dysfonctionnements, étape par étape

Voici la version opérationnelle. Pour chaque niveau : ce que cela représente lorsque vous en faites l’expérience, l’information que la plupart des résumés omettent, et ce qu’il vaut la peine d’approfondir. Le tableau constitue la carte, et les détails se trouvent en dessous.

Dysfonctionnement	À quoi cela ressemble-t-il ?	Que faire ?
Manque de confiance	Personne n’admet ses erreurs ni ne demande de l’aide	Les récits personnels, un rituel de mise au point, commencez par vous-même
La peur des conflits	Les réunions se déroulent dans un climat courtois et les décisions font l’objet d’un nouveau débat par la suite	Des accords de travail qui précisent comment exprimer votre désaccord
Manque d’engagement	Tout le monde hoche la tête, puis passe à autre chose	Exprimez votre décision à voix haute, mettez-la par écrit et fixez une date de révision
Évasion de la responsabilité	Les erreurs de frappe ne sont pas signalées	Des engagements clairs, un suivi par les pairs, une rétrospective régulière
Manque d’attention portée aux résultats	Chacun défend son territoire	Un indicateur commun dont l’ensemble de l’équipe est responsable

Manque de confiance

À quoi cela ressemble-t-il ? Les gens veillent à leur image. Personne ne dit « Je me suis trompé » ou « Je ne comprends pas cela ». Les questions sont posées en privé après la réunion, et non pendant celle-ci. L’équipe peut se montrer parfaitement aimable, ce qui rend cette situation difficile à repérer.

Le signal sincère. Lencioni entend par là un sens plus restreint que celui du terme courant. Il ne parle pas de croire que votre collègue tiendra ses délais, ce qui relève de la confiance prédictive et s’acquiert avec l’expérience. Il fait référence à la confiance fondée sur la vulnérabilité : la volonté de se montrer dans une situation où l’on n’arrive pas à faire face. Le chapitre 6 aborde cette distinction et explique comment la mettre en place dans le cadre de la confiance et de la sécurité psychologique. Le test rapide consiste à vous demander si un membre de votre équipe a dit à voix haute « J’ai besoin d’aide » au cours du dernier mois.

Qui doit prendre l’initiative ? Quelqu’un doit faire le premier pas, et ce devrait être la personne qui détient le plus d’autorité, car lorsqu’un responsable reconnaît une erreur, cela modifie le coût de cette reconnaissance pour tous les autres. Au-delà de cela, la structure est plus utile que les sentiments : une question de mise au point au début de chaque réunion, et une charte d’équipe qui énonce clairement les attentes plutôt que de les laisser sous-entendues.

La peur des conflits

À quoi cela ressemble-t-il ? Les réunions se déroulent dans le calme et sont un peu ennuyeuses. Personne ne s’oppose vraiment. Les véritables discussions ont lieu après coup, en petits groupes, et les décisions qui semblaient acquises sont remises sur le tapis une semaine plus tard.

Le signe de la sincérité. L’harmonie artificielle n’est pas synonyme de paix, c’est un conflit reporté. Une équipe au sein de laquelle aucun désaccord n’apparaît n’est généralement pas soudée, mais réticente. Et l’échec inverse existe également : un conflit qui relève davantage de la sphère personnelle que du travail n’est pas sain, et en multiplier les manifestations ne sera d’aucune aide.

Comment procéder. Donnez une forme au désaccord afin qu’il ne soit pas perçu comme une attaque. Les normes d’équipe et les accords de travail constituent ici un outil pratique, car elles permettent à l’équipe de décider à l’avance de la manière dont elle gérera un désaccord plutôt que d’improviser sous la pression. Une rétrospective régulière offre alors un exutoire programmé aux frictions, ce qui est généralement plus facile que de demander aux personnes d’aborder ces sujets sur le vif.

Manque d’engagement

À quoi cela ressemble-t-il ? La réunion se termine sur un accord apparent, mais rien ne change vraiment. Si vous demandez à trois personnes ce qui a été décidé, vous obtiendrez trois réponses différentes. Le travail reprend sur des questions que tout le monde croyait réglées.

Le signal sincère. C’est à ce niveau que la chaîne causale prend tout son sens. Les gens ne manquent pas à leurs engagements parce qu’ils ne sont pas impliqués. Ils échouent parce qu’ils n’ont jamais pu exprimer ce qu’ils pensaient réellement, et qu’ils n’ont donc jamais adhéré à la décision. L’argument de Lencioni est qu’il n’est pas nécessaire de parvenir à un consensus, mais qu’il est indispensable d’être entendu. Une personne qui a perdu le débat soutiendra tout de même la décision si le débat était sincère.

Ce qu’il faut mettre en œuvre. Concluez chaque discussion à voix haute : ce que nous avons décidé, qui s’en charge et dans quel délai. Notez ces informations à un endroit visible par toute l’équipe et fixez une date à laquelle vous reviendrez sur le sujet. C’est l’ambiguïté que vous combattez, pas l’apathie.

Évasion de la responsabilité

À quoi cela ressemble-t-il ? On ne respecte plus ses engagements et personne n’en parle. Les normes s’assouplissent en silence. Le responsable devient la seule personne à soulever les problèmes, ce qui transforme chaque difficulté en escalade.

Le signal honnête. Il s’agit ici d’une responsabilisation entre pairs, et non d’un contrôle hiérarchique ; c’est d’ailleurs le niveau que l’on tente le plus souvent de corriger en premier, car c’est le plus visible. Ajouter un outil de suivi à une équipe qui ne s’est engagée à rien ne fait que produire un relevé soigneusement tenu d’un travail qui n’est pas effectué. Si votre responsabilité mutuelle est insuffisante, examinez les deux niveaux situés en dessous avant d’acheter quoi que ce soit.

Que mettre en œuvre ? Rendez les engagements publics au sein de l’équipe afin que le suivi soit considéré comme normal plutôt que comme une accusation. Maintenez ensuite un rythme où l’on s’attend à ce que les choses soient relevées : une rétrospective qui revient sur les actions de la dernière fois fait l’essentiel du travail, car elle transforme la phrase « nous avions dit que nous ferions cela et nous ne l’avons pas fait » en une remarque courante plutôt qu’en une confrontation.

Manque d’attention portée aux résultats

À quoi cela ressemble-t-il ? Chacun cherche à optimiser sa propre fonction, ses propres indicateurs ou sa propre visibilité. Les évaluations individuelles sont positives alors que l’équipe, dans son ensemble, n’a pas atteint ses objectifs pour le trimestre. On veille davantage à préserver son statut qu’à atteindre les résultats escomptés.

Le signal honnête. Celui-ci est généralement le symptôme, et non la maladie. C’est également le facteur le plus souvent dû à un élément extérieur à l’équipe : si l’entreprise récompense les exploits individuels, aucune initiative de cohésion d’équipe ne pourra l’emporter sur ces incitations. Demandez-vous en toute honnêteté s’il s’agit d’un problème au sein de l’équipe ou au sein de l’entreprise.

Quel indicateur suivre ? Choisissez un indicateur que toute l’équipe partage et sur lequel elle peut réellement exercer une influence, puis examinez-le ensemble suffisamment souvent pour qu’il prenne tout son sens. L’important n’est pas le chiffre en soi, mais le fait que l’équipe dispose d’un élément pour lequel elle réussit ou échoue en tant qu’entité.

En quoi cela est-il lié à la sécurité psychologique ?

Les deux couches inférieures de la pyramide couvrent en grande partie le même domaine que la sécurité psychologique : savoir s’il est possible de se tromper en toute sécurité devant ces personnes. La version d’Edmondson s’appuie sur des travaux de recherche et propose une définition plus précise ; ainsi, lorsque les deux concepts se recoupent, c’est sur la sienne qu’il convient de s’appuyer.

Ce que Lencioni ajoute, c’est la chaîne. La sécurité psychologique vous indique si les conditions nécessaires à un travail honnête sont réunies. La pyramide vous fournit un ordre des priorités pour savoir ce qu’il faut corriger lorsque ce n’est pas le cas, et elle va bien au-delà du stade où s’arrête la sécurité : l’engagement, la responsabilité et le partage des résultats ne sont pas des problèmes de sécurité, mais des problèmes de suivi. Lus conjointement, l’un explique le climat et l’autre la séquence. Le chapitre 6 consacré à l’instauration de la confiance et de la sécurité psychologique et notre guide sur la sécurité psychologique au travail approfondissent la première partie.

Comment évaluer votre équipe par rapport au modèle

L’outil officiel est un questionnaire de 38 questions vendu sous forme de document papier, dont la version en ligne, comprenant 42 questions, est facturée par membre de l’équipe. Il fait partie du « Table Group », et les équipes y ont recours car il donne l’impression d’être rigoureux. Ce qui rend réellement une évaluation utile est en réalité bien plus simple, et vous pouvez le faire sans rien acheter.

Trois choses importent davantage que l’instrument :

1. Évaluez l’équipe, pas les individus. Chaque affirmation doit porter sur la manière dont nous nous comportons, et non sur la manière dont Sam se comporte. Dès lors qu’une enquête peut être perçue comme une évaluation de performance, les réponses cessent d’être sincères et vous ne mesurez plus qu’une politesse de circonstance.
2. Faites-le ensemble, et observez la dispersion des résultats. L’aspect le plus utile d’une évaluation de ce type n’est pas la moyenne, mais les divergences. Lorsque la moitié de l’équipe attribue une note de 2 à la confiance et l’autre moitié une note de 5, c’est cet écart qui alimente la discussion. Un rapport qui ne vous indique que la moyenne passe à côté des données intéressantes.
3. Considérez un score faible comme un point de départ. Ce score ne constitue pas un verdict sur l’équipe, mais un point de départ pour la discussion qui s’ensuit. Les équipes qui progressent sont celles qui identifient le point le plus faible et prennent des mesures concrètes pour y remédier, et non celles qui effectuent le plus grand nombre d’évaluations.

Notre bilan « Team Dysfunction Radar » est conçu précisément dans ce but. Il s’agit de notre adaptation des cinq niveaux ; il ne s’agit pas de l’évaluation officielle de Lencioni et n’est pas affilié au Table Group. Chacun évalue en toute confidentialité ces cinq dimensions sur une échelle de 1 à 5 ; l’équipe examine ensuite le « radar » combiné et la répartition des notes, et la discussion s’articule autour des points de désaccord réels. Cet outil est gratuit, prend environ dix minutes et est conçu pour être réexécuté afin que vous puissiez constater d’éventuels changements.

Si vous souhaitez avoir une vision plus globale de l’évaluation d’une équipe, le guide d’évaluation de la santé de l’équipe explique comment mener correctement ce type d’évaluation, tandis que le bilan de sécurité psychologique approfondit les deux niveaux inférieurs.

Dans quels cas le modèle ne fonctionne pas

Il existe quatre types de défaillances suffisamment courantes pour qu’on les mentionne.

1. L’utiliser pour cataloguer les gens. La pyramide décrit le comportement d’une équipe. Dès qu’elle devient un outil permettant de qualifier un collègue – « il a un problème de confiance » –, elle cesse d’être utile et commence à nuire. Utilisez-la uniquement pour analyser l’équipe.
2. Un diagnostic « de haut en bas ». Presque toutes les équipes qui lisent cet ouvrage concluent que leur problème réside dans la responsabilisation, car c’est le niveau le plus visible. Or, la logique même du modèle indique que la rupture se situe généralement à un niveau inférieur. Résistez à la tentation d’opter pour le diagnostic qui implique le moins de changements difficiles à accepter.
3. Considérer ces niveaux comme un programme de formation. La pyramide n’est pas un programme de cinq semaines à suivre dans l’ordre. Organiser un exercice de confiance au sein d’une équipe dont le véritable problème est que personne ne connaît l’objectif ne fera qu’agacer tout le monde. Identifiez le point de blocage, puis travaillez dessus.
4. En partant du principe que la réponse est toujours la confiance. Il arrive parfois que les membres d’une équipe se fassent entièrement confiance, mais que la stratégie soit incohérente, que les incitations soient mal choisies, ou qu’il y ait tout simplement trop de personnes dans la pièce pour qu’il s’agisse réellement d’une équipe. Un modèle axé sur le comportement interpersonnel mettra en avant des causes interpersonnelles, qu’elles soient ou non les véritables causes. Le chapitre 1 consacré à ce qu’est la dynamique d’équipe aborde les autres forces en jeu.

Même si on ne s’y attache pas trop, ce livre reste l’un des ouvrages les plus utiles qu’un dirigeant puisse avoir sous la main, ce qui est un résultat tout à fait honorable pour un roman.

Le mettre en œuvre avec votre équipe

Si vous souhaitez mettre cela en pratique plutôt que de vous contenter de le savoir, la séquence est courte.

Réalisez le Radar des dysfonctionnements d’équipe avec l’ensemble de l’équipe et concentrez-vous sur la dispersion des résultats plutôt que sur la moyenne. Choisissez la dimension ayant obtenu le score le plus bas, et uniquement celle-là. Organisez une rétrospective axée sur ce point, en la concluant par deux ou trois actions concrètes et en désignant les responsables. Reprogrammez ce même bilan dans le calendrier dans quelques mois afin de vérifier si cela a porté ses fruits.

Ce cycle — mesurer avec précision, corriger une couche, vérifier à nouveau — vaut bien plus qu’une compréhension complète du modèle. La couche par laquelle vous commencez importe bien moins que le fait de vous lancer.

Foire aux questions

Quels sont les 5 dysfonctionnements d’une équipe ?

Les cinq dysfonctionnements sont l’absence de confiance, la peur du conflit, le manque d’engagement, le refus d’assumer ses responsabilités et le manque d’attention portée aux résultats. Patrick Lencioni les a représentés sous la forme d’une pyramide en 2002, avec l’absence de confiance à la base. Chaque niveau découle de celui qui le précède : les personnes incapables d’admettre leurs erreurs ne discutent pas honnêtement, celles qui n’ont pas discuté honnêtement ne s’engagent pas, et ainsi de suite jusqu’à ce qu’une équipe cesse de se soucier des résultats communs.

Quel est le dysfonctionnement le plus courant au sein d’une équipe ?

L’absence de confiance, car elle constitue la base de la pyramide et tout ce qui se trouve au-dessus en dépend. C’est également celle que les équipes sont les moins susceptibles de citer, puisqu’une équipe peut être conviviale tout en manquant de confiance au sens où l’entend Lencioni. Il fait ici référence à une confiance fondée sur la vulnérabilité, c’est-à-dire la volonté de dire « j’ai eu tort » ou « j’ai besoin d’aide » devant ses collègues, plutôt que de se contenter de croire que chacun fera son travail.

Comment surmonter les cinq dysfonctionnements d’une équipe ?

Procédez de bas en haut et corrigez les problèmes un niveau à la fois. Instaurer la confiance en demandant à la personne disposant de la plus grande autorité de reconnaître ses erreurs en premier, puis institutionnalisez ce processus grâce à des points de suivi réguliers et à une charte d’équipe. Rendez les conflits gérables grâce à des accords de travail précisant comment l’équipe gère les désaccords. Concluez les discussions à voix haute afin que les engagements soient sans ambiguïté. Rendez les engagements visibles afin que les collègues puissent en assurer le suivi sans que cela soit perçu comme une accusation. Enfin, donnez à l’équipe un indicateur commun dont elle est conjointement responsable. L’erreur courante consiste à commencer par le sommet, en mettant l’accent sur la responsabilité, alors que le véritable problème se situe plus bas dans la hiérarchie.

En quoi consiste le questionnaire « Les cinq dysfonctionnements d’une équipe » ?

La version officielle, publiée par la société de Lencioni, The Table Group, est un questionnaire de 38 questions, tandis qu’une version en ligne plus longue, comprenant 42 questions, est vendue pour chaque membre de l’équipe. Les deux versions demandent à l’équipe d’évaluer des affirmations portant sur le comportement du groupe plutôt que sur les performances individuelles, et génèrent un score pour chacun des cinq dysfonctionnements. Vous n’avez pas besoin de la version payante pour en tirer profit. Ce qui importe, c’est que chacun évalue les mêmes dimensions en toute confidentialité, que les résultats concernent l’équipe plutôt qu’une personne en particulier, et que l’équipe examine les points sur lesquels ses réponses divergent. Le « Team Dysfunction Radar » de TeamRetro est notre propre adaptation du modèle, et non l’évaluation officielle ; son utilisation est gratuite.

Le modèle des cinq dysfonctionnements s’appuie-t-il sur des travaux de recherche ?

Non. Les cinq dysfonctionnements d’une équipe est une fable managériale, rédigée sous forme de roman dont le modèle est présenté comme la leçon à tirer de l’histoire ; cet ouvrage est issu de la pratique de consultant de Lencioni plutôt que d’une étude. Il ne repose sur aucun échantillon, groupe témoin ni évaluation par les pairs. Cela ne la rend pas pour autant inutile, mais cela signifie qu’il convient de la considérer comme une liste de contrôle bien structurée destinée aux professionnels plutôt que comme une conclusion scientifique. Les recherches d’Amy Edmondson sur la sécurité psychologique, qui ont porté sur 51 équipes de travail, abordent des aspects similaires dans les deux couches inférieures et s’appuient quant à elles sur des données probantes.

Quels sont les 5 « C » d’une équipe ?

Les « 5 C » constituent un cadre distinct, généralement défini comme suit : communication, camaraderie, engagement, confiance et réceptivité à l’encadrement, bien que la liste exacte varie selon les sources. Ce concept n’a aucun lien avec la pyramide de Lencioni et il n’existe pas de version unique faisant autorité. Ces deux concepts sont souvent confondus car il s’agit dans les deux cas de listes mémorables en cinq points consacrées au travail d’équipe. Si vous recherchez une démarche permettant de diagnostiquer ce qui ne va pas au sein d’une équipe, les « cinq dysfonctionnements » constituent l’approche la plus structurée des deux, car ses niveaux sont classés par ordre de cause.