As cinco disfunções de uma equipe, explicadas com franqueza

As cinco disfunções de uma equipe são: ausência de confiança, medo do conflito, falta de comprometimento, evasão da responsabilidade e desatenção aos resultados. Patrick Lencioni as organizou em forma de pirâmide em uma fábula empresarial de 2002, e essa disposição é a essência da ideia: cada camada é causada pela que está abaixo dela. Uma equipe que não admite erros não consegue discutir com franqueza. Uma equipe que não consegue discutir com franqueza nunca se compromete de verdade. Pessoas que não se comprometeram não cobram responsabilidade umas das outras, e uma equipe que evita a responsabilização acaba se voltando para vitórias individuais em vez de vitórias compartilhadas.

Essa cadeia é a parte útil do modelo, e é justamente a parte que a maioria das equipes ignora. Quando uma equipe continua deixando de cumprir o que prometeu, o instinto é restringir as promessas. A pirâmide sugere que olhemos mais para baixo.

Este capítulo aborda como cada camada se apresenta em uma equipe real, como identificar qual delas é, de fato, a sua, o que fazer a respeito e qual é a capacidade de suporte desse modelo.

De onde vem o modelo e o que ele não é

As Cinco Disfunções de uma Equipe é um romance. Lencioni o publicou em 2002 como uma fábula sobre liderança: a maior parte do livro acompanha uma CEO fictícia, Kathryn Petersen, assumindo o comando de uma equipe executiva em dificuldades em uma empresa inventada. O modelo surge perto do final, como a lição da história. Ele surgiu de sua prática de consultoria no Table Group, sua própria empresa, que ainda comercializa as avaliações e os workshops desenvolvidos com base nele. O modelo é deles, assim como o instrumento oficial. Qualquer outra pessoa, inclusive nós, só pode adaptá-lo.

Não há nenhum estudo por trás disso. Nenhuma amostra, nenhum grupo de controle, nenhuma revisão por pares, nenhum dado publicado. Isso não é um escândalo, pois o livro nunca afirmou o contrário, mas vale a pena saber disso antes de usar a pirâmide para tomar uma decisão sobre pessoas reais. Compare isso com o trabalho de Amy Edmondson sobre segurança psicológica, que surgiu a partir do estudo de 51 equipes de trabalho e constatou que a segurança estava associada a mais comportamentos de aprendizagem e melhor desempenho (Edmondson, 1999). Ambos são úteis. Apenas um deles tem evidências.

Portanto, leia as cinco disfunções da mesma forma que você leria uma boa lista de verificação elaborada por um profissional experiente: uma maneira bem organizada de identificar o que você está observando, e não uma conclusão. A entrada da Wikipédia é um bom resumo, caso você queira conhecer a estrutura do livro sem a fábula.

As cinco disfunções, camada por camada

Aqui está a versão funcional. Para cada camada: como ela se apresenta quando você a vivencia, o sinal que a maioria dos resumos omite e o que vale a pena explorar. A tabela é o mapa, e os detalhes estão abaixo dela.

Disfunção	Como é	O que executar
Falta de confiança	Ninguém admite um erro nem pede ajuda	Histórias pessoais, um ritual de interação, comece você mesmo
Medo do conflito	As reuniões são cordiais e as decisões são rediscutidas posteriormente	Acordos de trabalho que definem como lidar com divergências
Falta de comprometimento	Todos acenam com a cabeça e, em seguida, fazem outra coisa	Decida em voz alta, anote e defina uma data para revisar
Fuga à responsabilidade	O trabalho que ficou de lado não é mencionado	Compromissos visíveis, acompanhamento entre colegas, uma retrospectiva regular
Desatenção aos resultados	As pessoas defendem seu próprio território	Uma meta comum pela qual toda a equipe se responsabiliza

Falta de confiança

Como isso se manifesta. As pessoas cuidam da própria imagem. Ninguém diz “eu errei” ou “não entendo isso”. As perguntas são feitas em particular após a reunião, e não durante ela. A equipe pode ser extremamente amigável, e é justamente isso que torna essa situação difícil de identificar.

O sinal sincero. Lencioni se refere a algo mais específico do que o significado comum da palavra. Ele não está falando sobre acreditar que seu colega vai cumprir o prazo, o que é confiança preditiva e surge com a experiência. Ele se refere à confiança baseada na vulnerabilidade: a disposição de se mostrar em momentos de dificuldade. O Capítulo 6 aborda essa distinção e como construí-la em confiança e segurança psicológica. O teste rápido é verificar se alguém da sua equipe disse em voz alta “Preciso de ajuda” no último mês.

O que fazer. Alguém precisa dar o primeiro passo, e deve ser quem detém mais autoridade, pois quando um gerente admite um erro, isso altera o custo dessa admissão para todos os demais. Além disso, a estrutura ajuda mais do que o sentimento: uma pergunta de verificação no início de cada reunião e um regimento da equipe que torne as expectativas explícitas, em vez de presumidas.

Medo do conflito

Como é. As reuniões são tranquilas e um pouco monótonas. Ninguém contesta com veemência. A verdadeira discussão acontece depois, em grupos menores, e as decisões que pareciam já definidas voltam à tona uma semana depois.

O sinal sincero. A harmonia artificial não é paz, é uma discussão adiada. Uma equipe sem divergências visíveis geralmente não está alinhada, mas sim relutante. E também existe o fracasso oposto: um conflito que é pessoal, em vez de ser sobre o trabalho, não é saudável, e o aumento desse tipo de conflito não vai ajudar em nada.

O que fazer. Dê uma forma ao desacordo para que ele não pareça um ataque. Normas da equipe e acordos de trabalho são a ferramenta prática nesse caso, pois permitem que a equipe decida com antecedência como lidará com uma divergência, em vez de improvisar sob pressão. Uma retrospectiva regular, por sua vez, oferece uma válvula de escape programada para os atritos, o que geralmente é mais fácil do que pedir às pessoas que levantem questões no calor do momento.

Falta de comprometimento

Como fica a situação. A reunião termina com um aparente consenso, mas nada muda de fato. Pergunte a três pessoas o que foi decidido e você receberá três respostas diferentes. O trabalho recomeça em questões que todos achavam que já estavam encerradas.

O sinal sincero. É nessa camada que a cadeia causal mostra seu valor. As pessoas não deixam de se comprometer porque estão desmotivadas. Elas falham porque nunca tiveram a chance de dizer o que realmente pensavam e, por isso, nunca se comprometeram de verdade. O que Lencioni quer dizer é que o consenso não é necessário, mas ser ouvido é. Alguém que perdeu a discussão ainda assim apoiará a decisão se a discussão tiver sido genuína.

O que fazer. Encerre cada discussão em voz alta: o que decidimos, quem vai fazer isso e até quando. Anote em um lugar onde a equipe possa ver e defina uma data para revisar o assunto novamente. É contra a ambiguidade que você está lutando, não contra a apatia.

Fuga à responsabilidade

Como isso se manifesta. Um compromisso não é cumprido e ninguém faz menção a isso. Os padrões vão se desviando discretamente. O gerente passa a ser a única pessoa que sempre levanta um problema, o que transforma cada questão em uma escalação.

O sinal honesto. Trata-se de responsabilização entre pares, não de supervisão da gestão, e é o nível que as pessoas costumam tentar corrigir primeiro, pois é o mais visível. Adicionar uma ferramenta de acompanhamento a uma equipe que não se comprometeu com nada simplesmente gera um registro bem mantido de um trabalho que não está sendo realizado. Se sua prestação de contas estiver fraca, verifique as duas camadas abaixo dela antes de comprar qualquer coisa.

O que fazer. Torne os compromissos públicos dentro da equipe para que o acompanhamento seja algo normal, e não uma acusação. Em seguida, mantenha um ritmo em que seja esperado que as coisas sejam observadas: uma retrospectiva que revisite as ações da última vez faz a maior parte do trabalho, pois transforma a frase “dissemos que faríamos isso e não fizemos” em algo rotineiro, em vez de um confronto.

Desatenção aos resultados

Como isso se manifesta. As pessoas buscam otimizar de acordo com sua própria função, sua própria métrica ou sua própria visibilidade. As avaliações individuais apresentam bons resultados em um trimestre em que a equipe, como um todo, não atingiu a meta. O status é protegido com mais cuidado do que o resultado.

O sinal sincero. Esse geralmente é o sintoma, não a doença. É também o aspecto mais frequentemente causado por algo externo à equipe: se a organização recompensa atos heróicos individuais, nenhuma iniciativa de integração de equipe conseguirá superar esses incentivos. Seja sincero ao avaliar se o problema é da equipe ou da empresa.

O que monitorar. Escolha uma métrica que toda a equipe compartilhe e na qual possa realmente influenciar, e analisem-na juntos com frequência suficiente para que pareça algo concreto. O importante não é o número. O que importa é que a equipe tenha algo em que tenha sucesso ou fracasse como um todo.

Como isso se relaciona com a segurança psicológica

As duas camadas inferiores da pirâmide abordam basicamente o mesmo tema que a segurança psicológica: se é seguro cometer erros na presença dessas pessoas. A versão de Edmondson conta com o respaldo de pesquisas e uma definição mais precisa; portanto, nos pontos em que as duas se sobrepõem, é a dela que devemos considerar.

O que Lencioni acrescenta é a cadeia. A segurança psicológica indica se as condições para um trabalho honesto existem. A pirâmide fornece uma ordem de ações sobre o que corrigir quando elas não existem, e vai além do ponto em que a segurança termina: comprometimento, responsabilidade e resultados compartilhados não são problemas de segurança, são problemas de execução. Quando lidos em conjunto, um explica o clima e o outro explica a sequência. O Capítulo 6 sobre como construir confiança e segurança psicológica e nosso guia sobre segurança psicológica no trabalho aprofundam a primeira metade.

Como avaliar sua equipe em relação ao modelo

O instrumento oficial é um questionário de 38 itens vendido na forma de folheto impresso, com uma versão on-line de 42 perguntas cobrada por membro da equipe. Ele faz parte do “Table Group”, e as equipes o utilizam porque parece rigoroso. O que realmente torna uma avaliação útil é muito mais simples, e você pode fazer isso sem precisar comprar nada.

Três coisas são mais importantes do que o instrumento:

1. Avalie a equipe, não as pessoas. Cada afirmação deve se referir à forma como nós nos comportamos, não à forma como o Sam se comporta. No momento em que uma pesquisa pode ser interpretada como uma avaliação de desempenho, as respostas deixam de ser sinceras e você acaba medindo apenas a cortesia.
2. Façam isso juntos e observem a dispersão. A parte mais útil de qualquer avaliação como essa não é a média, e sim a divergência. Quando metade da equipe avalia a confiança com nota 2 e a outra metade com nota 5, essa diferença é o que dá o que falar. Um relatório que mostra apenas a média descarta os dados interessantes.
3. Encare uma pontuação baixa como um ponto de partida. A pontuação não é um veredicto sobre a equipe, mas sim um ponto de partida para a discussão que se segue. As equipes que melhoram são aquelas que identificam o ponto mais fraco e tomam medidas específicas para resolvê-lo, e não aquelas que realizam avaliações com maior frequência.

Nossa avaliação de saúde Radar de Disfunção de Equipe foi criada exatamente para isso. Trata-se de nossa adaptação das cinco camadas, não da avaliação oficial de Lencioni e não está afiliada ao Table Group. Todos avaliam as mesmas cinco dimensões de forma confidencial em uma escala de 1 a 5; a equipe visualiza o radar combinado e a distribuição dos resultados, e a discussão começa a partir dos pontos em que as pessoas realmente divergem. É gratuito, leva cerca de dez minutos e foi desenvolvido para ser repetido, para que você possa verificar se houve alguma mudança.

Se você quiser conhecer o contexto mais amplo sobre como avaliar uma equipe, o guia de avaliação do bem-estar da equipe explica como conduzir essa avaliação de maneira adequada, e a Avaliação de Segurança Psicológica aborda mais detalhadamente as duas camadas inferiores.

Quando o modelo falha

Existem quatro falhas que são comuns o suficiente para serem mencionadas.

1. Usá-la para rotular pessoas. A pirâmide descreve o comportamento da equipe. No momento em que se torna um termo para descrever um colega — “ele tem um problema de confiança” —, ela deixa de ajudar e passa a causar danos. Mantenha-a voltada para a equipe.
2. Diagnóstico de cima para baixo. Quase todas as equipes que leem o livro concluem que seu problema é a prestação de contas, porque essa é a camada visível. A própria lógica do modelo indica que a falha geralmente está em um nível inferior. Resista ao diagnóstico que exija a mudança menos incômoda.
3. Encarar as camadas como um currículo. A pirâmide não é um programa de cinco semanas a ser seguido na ordem. Realizar um exercício de confiança em uma equipe cujo verdadeiro problema é que ninguém sabe qual é o objetivo só vai irritar todo mundo. Identifique o ponto de ruptura e, então, trabalhe nele.
4. Partindo do princípio de que a resposta é sempre a confiança. Às vezes, a equipe confia totalmente uns nos outros e a estratégia é incoerente, ou os incentivos são equivocados, ou simplesmente há pessoas demais na sala para que se possa considerar uma equipe de fato. Um modelo sobre comportamento interpessoal identificará causas interpessoais, sejam elas as verdadeiras ou não. O Capítulo 1 sobre o que são dinâmicas de equipe aborda as outras forças em ação.

Em termos gerais, continua sendo uma das coisas mais úteis que um gerente pode ter à mão, o que é um resultado razoável para um romance.

Colocá-lo em prática com sua equipe

Se você quiser fazer algo com isso, em vez de apenas saber, a sequência é curta.

Execute o Radar de Disfunção da Equipe com toda a equipe e analise a dispersão, em vez da média. Escolha a dimensão com a pontuação mais baixa — e apenas essa. Realize uma retrospectiva focada nela, concluindo com duas ou três ações específicas e seus responsáveis. Agende essa mesma avaliação novamente no calendário para daqui a alguns meses, a fim de verificar se funcionou.

Esse ciclo — avaliar com honestidade, corrigir uma camada, verificar novamente — vale mais do que uma compreensão completa do modelo. A camada pela qual você começa importa muito menos do que simplesmente começar.

Perguntas frequentes

Quais são as 5 disfunções de uma equipe?

As cinco disfunções são: ausência de confiança, medo do conflito, falta de comprometimento, evasão da responsabilidade e desconsideração pelos resultados. Patrick Lencioni as apresentou na forma de uma pirâmide em 2002, tendo a ausência de confiança como base. Cada camada é causada pela camada abaixo dela: pessoas que não conseguem admitir erros não discutem com honestidade; pessoas que não discutem com honestidade não se comprometem; e assim por diante, até que a equipe deixe de se importar com os resultados compartilhados.

Qual é a disfunção mais comum em uma equipe?

A falta de confiança, pois ela é a base da pirâmide e tudo o que está acima dela depende dela. É também o aspecto que as equipes menos tendem a mencionar, já que uma equipe pode ser amigável e, mesmo assim, não ter confiança no sentido em que Lencioni a entende. Ele se refere à confiança baseada na vulnerabilidade, à disposição de dizer “eu estava errado” ou “preciso de ajuda” na frente dos colegas, em vez de simplesmente acreditar que as pessoas farão seu trabalho.

Como superar as cinco disfunções de uma equipe?

Trabalhe de baixo para cima e resolva uma camada por vez. Construa confiança fazendo com que quem detém mais autoridade admita um erro primeiro; depois, torne isso uma rotina por meio de reuniões de acompanhamento e de um regulamento da equipe. Torne o conflito um ambiente seguro com acordos de trabalho que definam como a equipe lida com divergências. Encerre as discussões em voz alta para que os compromissos fiquem inequívocos. Torne os compromissos visíveis para que os colegas possam acompanhar o andamento sem que isso pareça uma acusação. Por fim, forneça à equipe uma métrica compartilhada pela qual todos sejam responsáveis. O erro comum é começar pelo topo, com a prestação de contas, quando o verdadeiro problema está mais abaixo.

O que é o questionário “As Cinco Disfunções de uma Equipe”?

A versão oficial, publicada pela empresa de Lencioni, o Table Group, é um questionário com 38 itens, com uma edição on-line mais extensa, de 42 perguntas, vendida por membro da equipe. Ambas pedem que a equipe avalie afirmações sobre como o grupo se comporta, em vez de como os indivíduos atuam, e geram uma pontuação para cada uma das cinco disfunções. Você não precisa da versão paga para obter o valor. O que importa é que todos avaliem as mesmas dimensões de forma confidencial, que os resultados sejam sobre a equipe, e não sobre qualquer pessoa em particular, e que a equipe analise os pontos em que suas respostas divergem. O “Radar de Disfunções da Equipe” da TeamRetro é nossa própria adaptação do modelo, e não a avaliação oficial, e pode ser utilizado gratuitamente.

O modelo das cinco disfunções é respaldado por pesquisas?

Não. As Cinco Disfunções de uma Equipe é uma fábula empresarial, escrita na forma de romance, em que o modelo é apresentado como a lição da história, e surgiu da prática de consultoria de Lencioni, e não de um estudo. Não há amostra, grupo de controle nem revisão por pares por trás dela. Isso não o torna inútil, mas significa que deve ser tratado como uma lista de verificação bem organizada para profissionais, e não como uma descoberta científica. A pesquisa de Amy Edmondson sobre segurança psicológica, que analisou 51 equipes de trabalho, aborda temas semelhantes nas duas camadas inferiores e conta com evidências científicas para sustentá-la.

Quais são os 5 Cs de uma equipe?

Os 5 Cs constituem uma estrutura independente, geralmente listada como comunicação, camaradagem, comprometimento, confiança e capacidade de ser orientado, embora a lista exata varie de acordo com a fonte. Ela não tem relação com a pirâmide de Lencioni e não existe uma versão única e oficial. As duas são confundidas porque ambas são listas memoráveis de cinco itens sobre trabalho em equipe. Se você deseja uma sequência para diagnosticar o que está errado com uma equipe, as cinco disfunções são a mais estruturada das duas, pois suas camadas estão ordenadas por causa.