As cinco disfunções de uma equipe, explicadas com franqueza

As cinco disfunções de uma equipe são: ausência de confiança, medo do conflito, falta de comprometimento, evasão da responsabilidade e descaso com os resultados. Patrick Lencioni as organizou em forma de pirâmide em uma fábula empresarial de 2002, e essa disposição é a essência da ideia: cada camada é causada pela que está abaixo dela. Uma equipe que não admite erros não consegue discutir com franqueza. Uma equipe que não consegue discutir com franqueza nunca se compromete de verdade. Pessoas que não se comprometeram não cobram responsabilidade umas das outras, e uma equipe que evita a responsabilização acaba se voltando para vitórias individuais em vez de vitórias compartilhadas.

Essa cadeia é a parte útil do modelo, e é justamente a parte que a maioria das equipes ignora. Quando uma equipe continua deixando de cumprir o que prometeu, o instinto é restringir as promessas. A pirâmide sugere que olhemos mais para baixo.

Este capítulo aborda como cada camada se apresenta em uma equipe real, como identificar qual delas é, de fato, a sua, o que fazer a respeito e qual é a capacidade de suporte desse modelo.

Como funciona a pirâmide das cinco disfunções

A pirâmide representa uma ordem de leitura, não uma classificação por importância. A falta de confiança está na base, pois todas as outras camadas se apoiam nela, e a falta de atenção aos resultados está no ápice, pois é ali que os danos acabam por se manifestar. Cada camada é a causa da camada acima dela e um sintoma da camada abaixo.

Isso oferece duas maneiras de interpretar o texto. A abordagem de cima para baixo é como os problemas vêm à tona: uma equipe percebe que os resultados estão faltando muito antes de perceber que ninguém admite um erro. A abordagem de baixo para cima é como você os resolve: comece pela camada mais baixa que está com defeito, pois consertar uma camada superior enquanto a base ainda está rachada raramente dá certo.

Lencioni também descreve a pirâmide em sua forma saudável, que é o modelo mais útil a ser buscado. Uma equipe coesa confia uns nos outros, discute abertamente as ideias, se compromete com as decisões, responsabiliza-se mutuamente por elas e prioriza os resultados coletivos em detrimento dos individuais. Cada disfunção corresponde à ausência de um desses cinco comportamentos.

De onde vem o modelo e o que ele não é

As Cinco Disfunções de uma Equipe é um romance. Lencioni o publicou em 2002 como uma fábula sobre liderança: a maior parte do livro acompanha uma CEO fictícia, Kathryn Petersen, que assume o comando de uma equipe executiva em dificuldades em uma empresa inventada. O modelo é apresentado perto do final, como a lição da história. Ele surgiu de sua experiência como consultor no Table Group, sua própria empresa, que ainda comercializa as avaliações e os workshops desenvolvidos com base nele. O modelo é deles, assim como o instrumento oficial. Qualquer outra pessoa, inclusive nós, só pode adaptá-lo.

Não há nenhum estudo por trás disso. Nenhuma amostra, nenhum grupo de controle, nenhuma revisão por pares, nenhum dado publicado. Isso não é um escândalo, pois o livro nunca afirmou o contrário, mas vale a pena saber disso antes de usar a pirâmide para tomar uma decisão sobre pessoas reais. Compare isso com o trabalho de Amy Edmondson sobre segurança psicológica, que se baseou no estudo de 51 equipes de trabalho e constatou que a segurança estava associada a mais comportamentos de aprendizagem e melhor desempenho (Edmondson, 1999). Ambos são úteis. Apenas um deles tem evidências.

Portanto, leia “As Cinco Disfunções” da mesma forma que você leria uma boa lista de verificação elaborada por um profissional experiente: uma maneira bem organizada de identificar o que você está observando, e não uma conclusão. A página da Wikipédia é um bom resumo, caso você queira conhecer a estrutura do livro sem a fábula.

As cinco disfunções, camada por camada

Aqui está a versão funcional. Para cada camada: como ela se apresenta quando você está vivendo essa experiência, o sinal que a maioria dos resumos deixa de fora e o que vale a pena explorar. A tabela é o mapa, e os detalhes estão logo abaixo dela.

Disfunção	Como é	O que executar
Falta de confiança	Ninguém admite um erro nem pede ajuda	Histórias pessoais, um ritual de interação, comece você mesmo
Medo do conflito	As reuniões são cordiais e as decisões são rediscutidas posteriormente	Acordos de trabalho que definem como vocês discordam
Falta de comprometimento	Todos acenam com a cabeça e, em seguida, fazem outra coisa	Decida em voz alta, anote e defina uma data para revisar
Fuga da responsabilidade	O trabalho que ficou de lado não é mencionado	Compromissos visíveis, acompanhamento entre colegas, uma retrospectiva regular
Desatenção aos resultados	As pessoas defendem seu próprio território	Uma meta comum pela qual toda a equipe é responsável

Falta de confiança

Como isso se manifesta. As pessoas cuidam da própria imagem. Ninguém diz “Errei nessa” ou “Não entendo isso”. As perguntas são feitas em particular após a reunião, e não durante ela. A equipe pode ser extremamente amigável, e é exatamente isso que torna essa situação difícil de identificar.

O sinal sincero. Lencioni se refere a algo mais específico do que o significado comum da palavra. Ele não está falando sobre acreditar que seu colega vai cumprir o prazo, o que é confiança preditiva e surge com a experiência. Ele se refere à confiança baseada na vulnerabilidade: a disposição de se mostrar quando não está dando conta da situação. O Capítulo 6 aborda essa distinção e como incorporá-la à confiança e à segurança psicológica. Um teste rápido é verificar se alguém da sua equipe disse em voz alta “Preciso de ajuda” no último mês.

O que fazer. Alguém precisa dar o primeiro passo, e deve ser a pessoa com maior autoridade, pois quando um gerente admite um erro, isso altera o custo de admitir um erro para todos os demais. Além disso, a estrutura ajuda mais do que o sentimento: uma pergunta de verificação no início de cada reunião e um regulamento da equipe que torne as expectativas explícitas, em vez de presumidas.

Medo do conflito

Como é. As reuniões são tranquilas e um pouco monótonas. Ninguém contesta com veemência. A verdadeira discussão acontece depois, em grupos menores, e as decisões que pareciam já definidas voltam à tona uma semana depois.

O sinal sincero. A harmonia artificial não é paz, é uma discussão adiada. Uma equipe sem divergências visíveis geralmente não está alinhada, mas sim relutante. E também existe o fracasso oposto: um conflito que é pessoal, em vez de relacionado ao trabalho, não é saudável, e o seu aumento não vai ajudar em nada.

O que fazer. Dê uma forma ao desacordo para que ele não pareça um ataque. As normas da equipe e os acordos de trabalho são ferramentas práticas nesse caso, pois permitem que a equipe decida com antecedência como lidará com uma divergência, em vez de ter que improvisar sob pressão. Uma retrospectiva regular, então, oferece um espaço programado para o desabafo, o que geralmente é mais fácil do que pedir às pessoas que levantem questões no calor do momento.

Falta de comprometimento

Como fica a situação. A reunião termina com um aparente acordo, mas nada muda de fato. Pergunte a três pessoas o que foi decidido e você receberá três respostas diferentes. O trabalho recomeça em questões que todos pensavam estar encerradas.

O sinal sincero. É nessa camada que a cadeia causal mostra seu valor. As pessoas não deixam de se comprometer porque estão desmotivadas. Elas não se comprometem porque nunca tiveram a chance de expressar o que realmente pensavam e, por isso, nunca se identificaram com a ideia. O argumento de Lencioni é que o consenso não é necessário, mas ser ouvido, sim. Alguém que perdeu a discussão ainda apoiará a decisão se a discussão tiver sido genuína.

O que fazer. Encerre cada discussão em voz alta: o que decidimos, quem vai fazer e até quando. Anote em um lugar onde a equipe possa ver e defina uma data para revisar o assunto novamente. A ambiguidade é o que você está combatendo, não a apatia.

Fuga da responsabilidade

Como isso se manifesta. Um compromisso não é cumprido e ninguém faz menção a isso. Os padrões vão se deslocando discretamente. O gerente passa a ser a única pessoa que sempre levanta um problema, o que transforma cada questão em uma escalação.

O sinal honesto. Trata-se de responsabilização entre pares, não de supervisão da gerência, e é a camada que as pessoas costumam tentar corrigir primeiro, pois é a mais visível. Adicionar uma ferramenta de acompanhamento a uma equipe que não se comprometeu com nada simplesmente gera um registro bem mantido de um trabalho que não está sendo realizado. Se sua prestação de contas estiver fraca, verifique as duas camadas abaixo dela antes de comprar qualquer coisa.

O que fazer. Torne os compromissos públicos dentro da equipe, para que o acompanhamento seja visto como algo normal, e não como uma acusação. Em seguida, mantenha um ritmo em que seja esperado que as coisas sejam observadas: uma retrospectiva que revisite as ações da última vez resolve grande parte do trabalho, pois transforma a frase “dissemos que faríamos isso e não fizemos” em algo rotineiro, em vez de um confronto.

Desatenção aos resultados

Como isso se manifesta. As pessoas buscam otimizar de acordo com suas próprias funções, suas próprias métricas ou sua própria visibilidade. As avaliações individuais apresentam bons resultados em um trimestre em que a equipe, como um todo, não atingiu as metas. O status é protegido com mais cuidado do que o resultado.

O sinal sincero. Esse geralmente é o sintoma, não a doença. É também o aspecto mais frequentemente causado por algo externo à equipe: se a organização recompensa atos heróicos individuais, nenhuma iniciativa de integração de equipe conseguirá superar esses incentivos. Seja sincero ao avaliar se se trata de um problema da equipe ou da empresa.

O que acompanhar. Escolha uma métrica que toda a equipe compartilhe e na qual possa realmente influenciar, e analisem-na juntos com frequência suficiente para que pareça real. O importante não é o número. O importante é que a equipe tenha algo em que tenha sucesso ou fracasse como um todo.

Como isso se relaciona com a segurança psicológica

As duas camadas inferiores da pirâmide abordam basicamente o mesmo tema que a segurança psicológica: se é seguro cometer erros na presença dessas pessoas. A versão de Edmondson conta com o respaldo de pesquisas e uma definição mais precisa; portanto, nos pontos em que as duas se sobrepõem, é na versão dela que devemos nos basear.

O que Lencioni acrescenta é a cadeia. A segurança psicológica indica se existem as condições para um trabalho honesto. A pirâmide fornece uma ordem de ações sobre o que corrigir quando essas condições não existem, e vai além do ponto em que a segurança termina: comprometimento, responsabilidade e resultados compartilhados não são problemas de segurança, mas sim de execução. Lidos em conjunto, um explica o clima e o outro explica a sequência. O Capítulo 6, sobre como construir confiança e segurança psicológica, e nosso guia sobre segurança psicológica no trabalho aprofundam a primeira metade.

Como avaliar sua equipe em relação ao modelo

O instrumento oficial é um questionário de 38 itens vendido na forma de folheto impresso, com uma versão online de 42 perguntas cujo preço é cobrado por membro da equipe. Ele pertence ao “Grupo da Tabela”, e as equipes o utilizam porque parece rigoroso. O que realmente torna uma avaliação útil é muito mais simples, e você pode fazer isso sem precisar comprar nada.

Três coisas são mais importantes do que o instrumento:

1. Avalie a equipe, não as pessoas. Cada afirmação deve se referir à forma como nós nos comportamos, e não à forma como o Sam se comporta. No momento em que uma pesquisa pode ser interpretada como uma avaliação de desempenho, as respostas deixam de ser sinceras e você acaba medindo apenas a cortesia.
2. Façam isso juntos e observem a dispersão. A parte mais útil de qualquer avaliação como essa não é a média, e sim a divergência. Quando metade da equipe avalia a confiança com nota 2 e a outra metade com nota 5, essa diferença é o que dá o que falar. Um relatório que mostra apenas a média descarta os dados interessantes.
3. Encare uma pontuação baixa como um ponto de partida. A pontuação não é um veredicto sobre a equipe, mas sim um ponto de partida para a discussão que se segue. As equipes que melhoram são aquelas que identificam o ponto mais fraco e tomam medidas específicas para resolvê-lo, e não aquelas que fazem avaliações com mais frequência.

A Avaliação das Cinco Disfunções de uma Equipe da TeamRetro foi criada exatamente para isso. Trata-se de nossa adaptação das cinco dimensões, não da avaliação oficial de Lencioni e não está afiliada ao Table Group. Todos avaliam as mesmas cinco dimensões de forma confidencial em uma escala de 1 a 5; a equipe visualiza o radar combinado e a dispersão das respostas em conjunto, e a discussão começa a partir dos pontos em que as pessoas realmente discordam. É gratuito, leva cerca de dez minutos e foi desenvolvido para ser repetido, para que você possa verificar se houve alguma mudança.

Se você quiser conhecer o contexto mais amplo sobre como avaliar uma equipe, o guia de avaliação do bem-estar da equipe explica como conduzir bem essa avaliação, e a Avaliação de Segurança Psicológica aprofunda-se nas duas camadas inferiores.

Quando o modelo falha

Existem quatro falhas que são comuns o suficiente para serem mencionadas.

1. Usá-la para rotular as pessoas. A pirâmide descreve o comportamento da equipe. No momento em que ela se torna um termo para descrever um colega — “ele tem um problema de confiança” —, deixa de ajudar e passa a causar danos. Mantenha-a voltada para a equipe.
2. Diagnóstico de cima para baixo. Quase todas as equipes que leem o livro concluem que seu problema é a prestação de contas, porque essa é a camada visível. A própria lógica do modelo indica que a falha geralmente está em um nível inferior. Resista ao diagnóstico que exige a mudança menos incômoda.
3. Encarar as camadas como um currículo. A pirâmide não é um programa de cinco semanas a ser seguido na ordem. Realizar um exercício de confiança em uma equipe cujo verdadeiro problema é que ninguém sabe qual é o objetivo só vai irritar todo mundo. Identifique o ponto de ruptura e, então, trabalhe nele.
4. Partindo do princípio de que a resposta é sempre a confiança. Às vezes, a equipe confia plenamente uns nos outros, mas a estratégia é incoerente, os incentivos são inadequados ou simplesmente há pessoas demais na sala para que se possa considerar uma equipe de fato. Um modelo sobre comportamento interpessoal identificará causas interpessoais, sejam elas as verdadeiras ou não. O Capítulo 1, sobre o que são dinâmicas de equipe, aborda as outras forças em ação.

Em termos gerais, continua sendo uma das coisas mais úteis que um gerente pode ter à mão, o que é um resultado razoável para um romance.

Colocá-lo em prática com sua equipe

Se você quiser fazer algo com isso, em vez de apenas saber, a sequência é curta.

Realize a avaliação “As Cinco Disfunções de uma Equipe” com toda a equipe e analise a dispersão dos resultados, em vez da média. Escolha a dimensão com a pontuação mais baixa — e apenas essa. Realize uma retrospectiva focada nela, concluindo com duas ou três ações específicas e os responsáveis por elas. Agende a mesma avaliação de desempenho novamente daqui a alguns meses para verificar se a iniciativa surtiu efeito.

Esse ciclo — avaliar com honestidade, corrigir uma camada, verificar novamente — vale mais do que uma compreensão completa do modelo. A camada pela qual você começa importa muito menos do que simplesmente começar.

Perguntas frequentes

Quais são as 5 disfunções de uma equipe?

As cinco disfunções são: ausência de confiança, medo do conflito, falta de comprometimento, evasão da responsabilidade e descaso pelos resultados. Patrick Lencioni as apresentou na forma de uma pirâmide em 2002, com a ausência de confiança na base. Cada camada é causada pela que está abaixo dela: pessoas que não conseguem admitir erros não discutem com franqueza; pessoas que não discutem com franqueza não se comprometem; e assim por diante, até que a equipe deixe de se importar com os resultados compartilhados.

Qual é a disfunção mais comum em uma equipe?

A falta de confiança, pois ela é a base da pirâmide e tudo o que está acima dela depende dela. É também o aspecto que as equipes menos tendem a mencionar, já que uma equipe pode ser amigável e, mesmo assim, não ter confiança no sentido em que Lencioni a entende. Ele se refere à confiança baseada na vulnerabilidade, à disposição de dizer “eu estava errado” ou “preciso de ajuda” na frente dos colegas, em vez de simplesmente acreditar que as pessoas farão seu trabalho.

Como superar as cinco disfunções de uma equipe?

Trabalhe de baixo para cima e resolva uma camada por vez. Construa confiança fazendo com que quem detém mais autoridade admita um erro primeiro; depois, torne isso uma rotina por meio de reuniões de acompanhamento e de um regulamento da equipe. Torne os conflitos seguros com acordos de trabalho que definam como a equipe lida com divergências. Encerre as discussões em voz alta para que os compromissos fiquem inequívocos. Torne os compromissos visíveis para que os colegas possam acompanhar o andamento sem que isso pareça uma acusação. Por fim, forneça à equipe uma métrica compartilhada pela qual todos sejam responsáveis. O erro comum é começar pelo topo, com a prestação de contas, quando o verdadeiro problema está mais abaixo.

O que é o questionário “As Cinco Disfunções de uma Equipe”?

A versão oficial, publicada pela empresa de Lencioni, o Table Group, é um questionário de 38 itens, com uma edição on-line mais extensa, de 42 perguntas, vendida por membro da equipe. Ambas solicitam que a equipe avalie afirmações sobre o comportamento do grupo, em vez do desempenho individual, e geram uma pontuação para cada uma das cinco disfunções. Você não precisa da versão paga para obter valor. O que importa é que todos avaliem as mesmas dimensões de forma confidencial, que os resultados se refiram à equipe e não a uma pessoa específica, e que a equipe analise os pontos em que suas respostas divergem. A Avaliação das Cinco Disfunções de uma Equipe da TeamRetro é nossa própria adaptação do modelo, e não a avaliação oficial, e pode ser realizada gratuitamente.

O modelo das cinco disfunções tem respaldo científico?

Não. As Cinco Disfunções de uma Equipe é uma fábula empresarial, escrita na forma de romance, em que o modelo é apresentado como a lição da história, e surgiu da prática de consultoria de Lencioni, e não de um estudo. Não há amostra, grupo de controle nem revisão por pares por trás dela. Isso não o torna inútil, mas significa que deve ser tratado como uma lista de verificação bem organizada para profissionais, e não como uma descoberta científica. A pesquisa de Amy Edmondson sobre segurança psicológica, que analisou 51 equipes de trabalho, aborda temas semelhantes nas duas camadas inferiores e conta com evidências que a sustentam.

Quais são os 5 Cs de uma equipe?

Os 5 Cs constituem uma estrutura independente, geralmente listada como comunicação, camaradagem, comprometimento, confiança e receptividade ao treinamento, embora a lista exata varie de acordo com a fonte. Ela não tem relação com a pirâmide de Lencioni e não existe uma versão única e oficial. Os dois são confundidos porque ambos são listas memoráveis de cinco itens sobre trabalho em equipe. Se você deseja uma sequência para diagnosticar o que está errado com uma equipe, as cinco disfunções são a mais estruturada das duas, pois suas camadas estão ordenadas por causa.