De vijf disfunctionele kenmerken van een team, eerlijk uitgelegd

De vijf disfuncties van een team zijn het ontbreken van vertrouwen, angst voor conflicten, gebrek aan betrokkenheid, het ontlopen van verantwoordelijkheid en onvoldoende aandacht voor resultaten. Patrick Lencioni heeft deze in een zakelijke parabel uit 2002 in de vorm van een piramide weergegeven, en juist die opbouw vormt de kern van het idee: elke laag wordt veroorzaakt door de laag eronder. Een team dat fouten niet wil toegeven, kan geen eerlijke discussie voeren. Een team dat geen eerlijke discussie kan voeren, zet zich nooit echt in. Mensen die zich niet inzetten, houden elkaar niet verantwoordelijk, en een team dat verantwoordelijkheid uit de weg gaat, drijft af naar persoonlijke overwinningen in plaats van gezamenlijke successen.

Die keten vormt het nuttige onderdeel van het model, en het is het onderdeel dat de meeste teams over het hoofd zien. Wanneer een team keer op keer niet nakomt wat het heeft beloofd, is de neiging groot om de beloften aan te scherpen. De piramide geeft aan dat u verder naar beneden moet kijken.

In dit hoofdstuk wordt besproken hoe elke laag er in de praktijk binnen een team uitziet, hoe u kunt achterhalen welke laag daadwerkelijk op u van toepassing is, welke acties u hierop kunt ondernemen en in hoeverre het model betrouwbaar is.

Waar het model vandaan komt en wat het niet is

De vijf disfuncties van een team is een roman. Lencioni publiceerde het in 2002 als een leiderschapsfabel: het grootste deel van het boek volgt een fictieve CEO, Kathryn Petersen, die de leiding neemt over een worstelend managementteam bij een verzonnen bedrijf. Het model wordt tegen het einde geïntroduceerd, als de les van het verhaal. Het is voortgekomen uit zijn adviespraktijk bij de Table Group, zijn eigen bedrijf, dat nog steeds de op dit model gebaseerde beoordelingen en workshops verkoopt. Het model is van hen, evenals het officiële instrument. Iedereen anders, inclusief wijzelf, kan het slechts aanpassen.

Er ligt geen onderzoek aan ten grondslag. Geen steekproef, geen controlegroep, geen peer review, geen gepubliceerde gegevens. Dat is geen schandaal, aangezien het boek nooit iets anders heeft beweerd, maar het is goed om te weten voordat u de piramide gebruikt om een beslissing te nemen over echte mensen. Vergelijk het met het werk van Amy Edmondson over psychologische veiligheid, dat voortkwam uit onderzoek onder 51 werkteams en waaruit bleek dat veiligheid gepaard ging met meer leergedrag en betere prestaties (Edmondson, 1999). Beide zijn nuttig. Slechts één ervan is onderbouwd met bewijs.

Beschouw de vijf disfuncties dus als een goede checklist van een ervaren praktijkdeskundige: een overzichtelijke manier om onder woorden te brengen wat u waarneemt, en niet als een definitieve conclusie. Het Wikipedia-artikel biedt een goede samenvatting als u de structuur van het boek wilt kennen zonder de parabel.

De vijf disfuncties, laag voor laag

Hier volgt de werkversie. Voor elke laag: hoe het eruitziet wanneer u het zelf ervaart, het signaal dat in de meeste samenvattingen ontbreekt, en wat de moeite waard is om te onderzoeken. De tabel fungeert als een kaart, en de details staan daaronder.

Functiestoornis	Hoe het eruitziet	Wat moet er worden uitgevoerd?
Gebrek aan vertrouwen	Niemand geeft een fout toe of vraagt om hulp	Persoonlijke verhalen, een ritueel om even bij elkaar in te checken, begin zelf maar
Angst voor conflicten	Vergaderingen verlopen beleefd en beslissingen worden achteraf opnieuw ter discussie gesteld	Werkafspraken waarin wordt vastgelegd hoe u het oneens kunt zijn
Gebrek aan inzet	Iedereen knikt, en gaat vervolgens iets anders doen	Neem uw besluit hardop, schrijf het op en stel een evaluatiedatum vast
Het ontlopen van verantwoordelijkheid	Verzuim wordt niet vermeld	Zichtbare toezeggingen, follow-up door collega’s, een regelmatige terugblik
Gebrek aan aandacht voor de resultaten	Mensen verdedigen hun eigen terrein	Eén gemeenschappelijke maatstaf waar het hele team verantwoordelijkheid voor draagt

Gebrek aan vertrouwen

Hoe het eruitziet. Mensen letten op hun imago. Niemand zegt: „Dat heb ik verkeerd begrepen” of „Dit begrijp ik niet”. Vragen worden na de vergadering onder vier ogen gesteld, in plaats van tijdens de vergadering. Het team kan heel vriendelijk overkomen, en juist daarom is dit moeilijk te herkennen.

Het oprechte signaal. Lencioni bedoelt hiermee iets specifiekers dan de alledaagse betekenis van het woord. Hij heeft het niet over het geloof dat uw collega op tijd zal leveren – dat is voorspellend vertrouwen en ontstaat door ervaring. Hij bedoelt vertrouwen dat is gebaseerd op kwetsbaarheid: de bereidheid om te laten zien dat men het even niet aankan. Hoofdstuk 6 gaat in op dit onderscheid en hoe u dit kunt opbouwen in vertrouwen en psychologische veiligheid. De snelle test is of iemand in uw team de afgelopen maand hardop heeft gezegd: „Ik heb hulp nodig.“

Wie het voortouw moet nemen. Iemand moet de eerste stap zetten, en dat moet degene zijn met de meeste gezag, omdat het feit dat een leidinggevende een fout toegeeft, de drempel voor anderen om dat ook te doen, verlaagt. Daarnaast helpt structuur meer dan sentiment: een controlevraag aan het begin van elke vergadering en een teamhandvest waarin de verwachtingen expliciet worden vermeld in plaats van als vanzelfsprekend te worden beschouwd.

Angst voor conflicten

Hoe het eruitziet. De vergaderingen verlopen rustig en zijn enigszins saai. Niemand gaat fel in tegen de standpunten. De echte discussie vindt daarna plaats in kleinere groepen, en beslissingen die al genomen leken, komen een week later weer ter sprake.

Het eerlijke signaal. Kunstmatige harmonie is geen vrede, maar een uitgesteld conflict. Een team waarin geen meningsverschillen zichtbaar zijn, is doorgaans niet op één lijn, maar onwillig. En ook het tegenovergestelde probleem bestaat: conflicten die eerder persoonlijk van aard zijn dan werkgerelateerd, zijn niet gezond, en meer van dat soort conflicten zal niet helpen.

Hoe u dit kunt aanpakken. Geef meningsverschillen een vorm, zodat ze niet als een aanval worden ervaren. Teamregels en werkafspraken vormen hier een praktisch hulpmiddel, omdat het team hiermee van tevoren kan bepalen hoe het met meningsverschillen omgaat, in plaats van onder druk te moeten improviseren. Een regelmatige retrospective biedt vervolgens een vast moment om wrijvingen te bespreken, wat doorgaans gemakkelijker is dan mensen te vragen om zaken ter plekke aan de orde te stellen.

Gebrek aan inzet

Hoe het eruitziet. De vergadering eindigt met een schijnbare overeenstemming en er verandert niet veel. Vraagt u drie mensen wat er is besloten, dan krijgt u drie verschillende antwoorden. Er wordt opnieuw gewerkt aan kwesties waarvan iedereen dacht dat ze waren afgehandeld.

Het oprechte signaal. In deze laag bewijst de causale keten zijn waarde. Mensen komen hun toezeggingen niet na omdat ze niet betrokken zijn. Ze doen dit omdat ze nooit de kans hebben gekregen om te zeggen wat ze werkelijk dachten, waardoor ze er nooit achter stonden. Lencioni’s punt is dat consensus niet vereist is, maar dat er wel geluisterd moet worden. Iemand die het debat heeft verloren, zal de beslissing toch steunen als het debat oprecht was.

Wat u moet doen. Sluit elke bespreking hardop af: wat we hebben besloten, wie het gaat doen en tegen wanneer. Schrijf het op een plek waar het team het kan zien en vermeld een datum waarop u het opnieuw zult bekijken. Onduidelijkheid is waar u tegen strijdt, niet apathie.

Het ontlopen van verantwoordelijkheid

Hoe dit eruitziet. Een toezegging wordt niet nagekomen en niemand zegt er iets van. Normen verslappen stilletjes. De manager wordt de enige die nog wel eens een probleem aan de orde stelt, waardoor elke kwestie tot een escalatie uitgroeit.

Het eerlijke signaal. Dit is onderlinge verantwoordingsplicht, geen toezicht door het management, en het is de laag die men meestal als eerste probeert aan te pakken omdat deze het meest zichtbaar is. Het toevoegen van een trackingtool aan een team dat zich nergens toe heeft verbonden, levert slechts een goed bijgehouden overzicht op van werk dat niet plaatsvindt. Als uw verantwoordingsplicht tekortschiet, controleer dan de twee onderliggende lagen voordat u iets aanschaft.

Wat er moet gebeuren. Maak afspraken binnen het team openbaar, zodat het opvolgen ervan als normaal wordt beschouwd in plaats van als een beschuldiging. Zorg vervolgens voor een ritme waarin het opmerken van zaken wordt verwacht: een retrospective waarin de acties van de vorige keer opnieuw worden bekeken, doet het grootste deel van het werk, omdat het ervoor zorgt dat „we zeiden dat we dit zouden doen en dat hebben we niet gedaan” een routineuze uitspraak wordt in plaats van een confrontatie.

Gebrek aan aandacht voor de resultaten

Hoe dit eruitziet. Mensen richten zich op hun eigen taak, hun eigen prestatiemaatstaf of hun eigen zichtbaarheid. Individuele beoordelingen vallen goed uit in een kwartaal waarin het team als geheel de doelstelling niet heeft gehaald. Er wordt meer aandacht besteed aan het behoud van de status dan aan het eindresultaat.

Het eerlijke signaal. Dit is meestal het symptoom, niet de oorzaak. Het is ook de factor die het vaakst wordt veroorzaakt door iets buiten het team: als de organisatie individuele heldendaden beloont, zal geen enkele vorm van teambuilding opwegen tegen die prikkels. Wees eerlijk en ga na of u te maken heeft met een teamprobleem of een bedrijfsprobleem.

Waarop moet u zich richten? Noem één maatstaf die het hele team deelt en waarop het daadwerkelijk invloed kan uitoefenen, en evalueer deze zo vaak samen dat het echt tastbaar wordt. Het gaat niet om het cijfer zelf. Het gaat erom dat het team iets heeft waar het als eenheid in slaagt of juist faalt.

In hoeverre dit verband houdt met psychologische veiligheid

De onderste twee lagen van de piramide hebben grotendeels betrekking op hetzelfde gebied als psychologische veiligheid: namelijk of het veilig is om zich in het bijzijn van deze mensen te vergissen. De versie van Edmondson is onderbouwd met onderzoek en bevat een nauwkeurigere definitie; waar beide elkaar overlappen, verdient haar versie dan ook de voorkeur.

Wat Lencioni hieraan toevoegt, is de keten. Psychologische veiligheid geeft aan of de voorwaarden voor eerlijk werk aanwezig zijn. De piramide biedt u een volgorde van handelingen voor wat u moet aanpakken wanneer die voorwaarden ontbreken, en reikt verder dan het punt waar veiligheid ophoudt: betrokkenheid, verantwoordelijkheid en gedeelde resultaten zijn geen veiligheidsproblemen, maar problemen met de uitvoering. Samen gelezen verklaart het ene het klimaat en het andere de volgorde. Hoofdstuk 6 over het opbouwen van vertrouwen en psychologische veiligheid en onze gids over psychologische veiligheid op het werk gaan dieper in op de eerste helft.

Hoe u uw team aan de hand van het model kunt beoordelen

Het officiële instrument is een vragenlijst met 38 vragen die als papieren hand-out wordt verkocht, met een online versie van 42 vragen waarvoor per teamlid een prijs wordt aangerekend. Het behoort tot de Table Group, en teams kiezen ervoor omdat het een gedegen indruk maakt. Wat een beoordeling daadwerkelijk nuttig maakt, is veel eenvoudiger, en u kunt dit doen zonder iets aan te schaffen.

Er zijn drie zaken die belangrijker zijn dan het instrument:

1. Beoordeel het team, niet de individuen. Elke uitspraak moet gaan over hoe wij ons gedragen, niet over hoe Sam zich gedraagt. Zodra een enquête kan worden opgevat als een functioneringsgesprek, zijn de antwoorden niet langer eerlijk en meet u in plaats daarvan beleefdheid.
2. Doe het samen en bekijk de spreiding. Het nuttigste aspect van een dergelijke evaluatie is niet het gemiddelde, maar juist de verschillen. Wanneer de helft van het team het vertrouwen op 2 beoordeelt en de andere helft op 5, vormt die kloof de aanleiding voor een gesprek. Een rapport dat u alleen het gemiddelde laat zien, laat de interessante gegevens buiten beschouwing.
3. Beschouw een lage score als een uitgangspunt. De score is geen oordeel over het team, maar een aanleiding voor de discussie die daarop volgt. Teams die vooruitgang boeken, zijn de teams die de laagste score als uitgangspunt nemen en daar concreet iets aan doen, niet de teams die het vaakst meten.

Onze Team Dysfunction Radar-check is speciaal ontwikkeld om precies dat te doen. Het is onze aanpassing van de vijf lagen; het is niet de officiële beoordeling van Lencioni en staat los van de Table Group. Iedereen beoordeelt dezelfde vijf dimensies vertrouwelijk op een schaal van 1 tot 5; het team bekijkt de samengevoegde radar en de spreiding in zijn geheel, en de discussie begint bij de punten waarover men daadwerkelijk van mening verschilt. Het is gratis, duurt ongeveer tien minuten en is zo ontworpen dat u de test opnieuw kunt uitvoeren om te zien of er veranderingen zijn opgetreden.

Als u meer achtergrondinformatie wenst over het beoordelen van een team, vindt u in de gids voor teamgezondheidscontroles uitleg over hoe u een dergelijke controle op de juiste wijze uitvoert, en gaat de Psychological Safety Check dieper in op de onderste twee lagen.

Waar het model tekortschiet

Er zijn vier veelvoorkomende fouten die het vermelden waard zijn.

1. Het gebruiken om mensen te bestempelen. De piramide beschrijft het gedrag van een team. Op het moment dat het een uitdrukking wordt om een collega te beschrijven – „hij heeft een vertrouwensprobleem“ – is het niet langer nuttig, maar juist schadelijk. Richt het op het team.
2. Diagnose van bovenaf. Bijna elk team dat het boek leest, concludeert dat het probleem ligt bij de verantwoordingsplicht, omdat dat de laag is die zichtbaar is. De logica van het model zelf geeft aan dat de breuk meestal op een lager niveau ligt. Weersta de neiging om de diagnose te stellen die de minst ingrijpende verandering vereist.
3. De verschillende niveaus als een leertraject beschouwen. De piramide is geen programma van vijf weken dat u in volgorde moet doorlopen. Het uitvoeren van een vertrouwensoefening bij een team waarvan het werkelijke probleem is dat niemand weet wat het doel is, zal iedereen alleen maar irriteren. Zoek het knelpunt en pak dat vervolgens aan.
4. Ervan uitgaande dat het antwoord altijd ‘vertrouwen’ is. Soms vertrouwen de teamleden elkaar volledig, maar is de strategie onsamenhangend, zijn de prikkels verkeerd, of zijn er simpelweg te veel mensen in de ruimte om überhaupt als team te kunnen functioneren. Een model over interpersoonlijk gedrag zal interpersoonlijke oorzaken aanwijzen, of deze nu de werkelijke oorzaken zijn of niet. Hoofdstuk 1 over wat teamdynamiek is behandelt de andere krachten die een rol spelen.

In grote lijnen blijft het een van de nuttigste dingen die een manager bij zich kan hebben, wat een redelijk resultaat is voor een roman.

Dit samen met uw team uitvoeren

Als u hier iets mee wilt doen in plaats van er alleen maar kennis van te nemen, dan is de reeks kort.

Voer de Team Dysfunction Radar uit met het gehele team en let vooral op de spreiding in plaats van op het gemiddelde. Kies de dimensie met de laagste score, en alleen die. Voer een retrospective uit die hierop is gericht, en sluit af met twee of drie concrete actiepunten en verantwoordelijken. Plan dezelfde gezondheidscontrole over een paar maanden opnieuw in, zodat u kunt nagaan of het heeft gewerkt.

Die cyclus – eerlijk beoordelen, één laag aanpassen, opnieuw controleren – is meer waard dan een volledig begrip van het model. Met welke laag u begint, is veel minder belangrijk dan dat u überhaupt begint.

Veelgestelde vragen

Wat zijn de vijf disfuncties van een team?

De vijf disfuncties zijn: gebrek aan vertrouwen, angst voor conflicten, gebrek aan betrokkenheid, het ontlopen van verantwoordelijkheid en onvoldoende aandacht voor resultaten. Patrick Lencioni heeft deze in 2002 in de vorm van een piramide weergegeven, met gebrek aan vertrouwen als basis. Elke laag wordt veroorzaakt door de laag eronder: mensen die hun fouten niet kunnen toegeven, zullen niet eerlijk discussiëren; mensen die niet eerlijk hebben gediscussieerd, zetten zich niet in, enzovoort, totdat het team zich niet langer bekommert om gezamenlijke resultaten.

Wat is de meest voorkomende disfunctie binnen een team?

Het ontbreken van vertrouwen, omdat dit de basis van de piramide vormt en alles daarboven ervan afhankelijk is. Het is tevens het aspect dat teams het minst vaak noemen, aangezien een team vriendelijk kan zijn en toch geen vertrouwen kan hebben in de zin die Lencioni eraan geeft. Hij bedoelt vertrouwen dat is gebaseerd op kwetsbaarheid: de bereidheid om in het bijzijn van collega’s te zeggen „Ik had het mis“ of „Ik heb hulp nodig“, in plaats van er simpelweg op te vertrouwen dat mensen hun werk zullen doen.

Hoe kunt u de vijf disfuncties van een team overwinnen?

Werk van onderaf en pak één laag tegelijk aan. Bouw vertrouwen op door degene met de meeste bevoegdheden als eerste een fout te laten toegeven, en maak dit vervolgens tot een vaste gewoonte met regelmatige evaluaties en een teamhandvest. Maak conflicten veilig door middel van werkafspraken waarin staat hoe het team met meningsverschillen omgaat. Sluit discussies mondeling af, zodat toezeggingen ondubbelzinnig zijn. Maak toezeggingen zichtbaar, zodat collega’s hierop kunnen terugkomen zonder dat dit als een beschuldiging overkomt. Geef het team ten slotte één gezamenlijke maatstaf waarover het gezamenlijk verantwoordelijk is. De veelgemaakte fout is om bovenaan te beginnen, met verantwoordingsplicht, terwijl de echte knelpunt zich lager in de hiërarchie bevindt.

Wat is de vragenlijst „De vijf disfuncties van een team“?

De officiële versie, uitgegeven door Lencioni’s bedrijf The Table Group, is een vragenlijst met 38 vragen, terwijl er een langere online versie met 42 vragen per teamlid wordt verkocht. Bij beide wordt het team gevraagd uitspraken te beoordelen over hoe de groep zich gedraagt, in plaats van hoe individuen presteren, en wordt er een score gegenereerd voor elk van de vijf disfuncties. U hebt de betaalde versie niet nodig om er baat bij te hebben. Het gaat erom dat iedereen dezelfde aspecten in alle discretie beoordeelt, dat de resultaten betrekking hebben op het team in plaats van op één persoon, en dat het team kijkt naar de punten waarop de antwoorden uiteenlopen. De Team Dysfunction Radar van TeamRetro is onze eigen aanpassing van het model en geen officiële beoordeling; u kunt deze gratis uitvoeren.

Wordt het model van de vijf disfuncties door onderzoek ondersteund?

Nee. The Five Dysfunctions of a Team is een zakelijke parabel, geschreven in de vorm van een roman waarin het model wordt gepresenteerd als de les van het verhaal, en het is voortgekomen uit Lencioni’s adviespraktijk in plaats van uit een onderzoek. Er ligt geen steekproef, controlegroep of peer review ten grondslag. Dat maakt het niet nutteloos, maar het betekent wel dat het moet worden beschouwd als een goed gestructureerde checklist voor praktijkbeoefenaars in plaats van als een wetenschappelijke bevinding. Het onderzoek van Amy Edmondson naar psychologische veiligheid, waarbij 51 werkteams werden bestudeerd, behandelt vergelijkbare aspecten in de onderste twee lagen en is wel onderbouwd met bewijsmateriaal.

Wat zijn de 5 C’s van een team?

De 5 C’s vormen een afzonderlijk raamwerk, dat doorgaans bestaat uit communicatie, kameraadschap, toewijding, zelfvertrouwen en coachbaarheid, hoewel de exacte opsomming per bron kan verschillen. Het staat los van de piramide van Lencioni en er bestaat geen enkele gezaghebbende versie ervan. De twee worden vaak door elkaar gehaald omdat het in beide gevallen om eenemakelijk te onthouden lijst met vijf punten gaat die betrekking hebben op teamwork. Indien u een stapsgewijze aanpak zoekt om vast te stellen wat er mis is met een team, vormen de vijf disfuncties de meer gestructureerde van de twee, omdat de lagen ervan op basis van oorzaak zijn geordend.