De vijf disfuncties van een team, eerlijk uitgelegd

De vijf disfuncties van een team zijn: gebrek aan vertrouwen, angst voor conflicten, gebrek aan betrokkenheid, het ontlopen van verantwoordelijkheid en onvoldoende aandacht voor resultaten. Patrick Lencioni heeft deze in een zakelijke parabel uit 2002 in de vorm van een piramide weergegeven, en juist deze opbouw vormt de kern van het concept: elke laag wordt veroorzaakt door de laag eronder. Een team dat fouten niet wil toegeven, kan geen eerlijke discussie voeren. Een team dat geen eerlijke discussie kan voeren, zet zich nooit echt in. Mensen die zich niet inzetten, houden elkaar niet verantwoordelijk, en een team dat verantwoordelijkheid uit de weg gaat, drijft af naar persoonlijke overwinningen in plaats van gezamenlijke.

Die keten vormt het nuttige onderdeel van het model, en het is het onderdeel dat de meeste teams over het hoofd zien. Wanneer een team steeds weer tekortschiet ten opzichte van wat het heeft beloofd, is de neiging om de beloften aan te scherpen. De piramide geeft aan dat u verder naar beneden moet kijken.

In dit hoofdstuk wordt besproken hoe elke laag er in de praktijk binnen een team uitziet, hoe u kunt achterhalen welke laag daadwerkelijk op uw team van toepassing is, welke stappen u hiermee in verband moet nemen en in hoeverre het model betrouwbaar is.

Hoe de piramide van de vijf disfuncties werkt

De piramide geeft de volgorde weer waarin de elementen moeten worden bekeken, en is geen rangorde op basis van belangrijkheid. Het gebrek aan vertrouwen vormt de basis, omdat alle andere lagen daarop rusten, en het gebrek aan aandacht voor resultaten bevindt zich aan de top, omdat daar de schade uiteindelijk zichtbaar wordt. Elke laag is de oorzaak van de laag erboven en een symptoom van de laag eronder.

Dat biedt u twee manieren om het te benaderen. Van boven naar beneden is de manier waarop problemen aan het licht komen: een team merkt al lang voordat het beseft dat niemand een fout toegeeft, dat er resultaten ontbreken. Van onder naar boven is de manier waarop u ze oplost: begin bij de laagste laag die niet goed functioneert, want het repareren van een hogere laag terwijl de basis nog steeds gebrekkig is, levert zelden een duurzaam resultaat op.

Lencioni beschrijft tevens de piramide in haar gezonde vorm, wat het nuttigere beeld is om naar te streven. Een hecht team vertrouwt elkaar, voert openlijk discussies over ideeën, zet zich in voor beslissingen, houdt elkaar daarvoor verantwoordelijk en stelt collectieve resultaten boven individuele resultaten. Elke disfunctie komt neer op het ontbreken van één van deze vijf gedragingen.

Waar het model vandaan komt, en wat het niet is

De vijf disfuncties van een team is een roman. Lencioni publiceerde het in 2002 als een leiderschapsfabel: het grootste deel van het boek volgt een fictieve CEO, Kathryn Petersen, die de leiding neemt over een worstelend managementteam bij een verzonnen bedrijf. Het model wordt tegen het einde geïntroduceerd, als de les van het verhaal. Het is voortgekomen uit zijn adviespraktijk bij de Table Group, zijn eigen bedrijf, dat nog steeds de daarop gebaseerde beoordelingen en workshops verkoopt. Het model is van hen, evenals het officiële instrument. Anderen, waaronder wijzelf, kunnen het slechts aanpassen.

Er ligt geen onderzoek aan ten grondslag. Geen steekproef, geen controlegroep, geen peer review, geen gepubliceerde gegevens. Dat is geen schandaal, aangezien het boek nooit iets anders heeft beweerd, maar het is goed om te weten voordat u de piramide gebruikt om een beslissing te nemen over echte mensen. Vergelijk het met het werk van Amy Edmondson over psychologische veiligheid, dat voortkwam uit onderzoek onder 51 werkteams en waaruit bleek dat veiligheid gepaard ging met meer leergedrag en betere prestaties (Edmondson, 1999). Beide zijn nuttig. Slechts één ervan is onderbouwd met bewijs.

Beschouw de vijf disfuncties dus als een goede checklist van een ervaren praktijkbeoefenaar: een overzichtelijke manier om onder woorden te brengen wat u waarneemt, en niet als een vaststaand feit. Het Wikipedia-artikel biedt een goede samenvatting als u de structuur van het boek wilt kennen zonder de parabel.

De vijf disfuncties, laag voor laag

Hier volgt de werkversie. Voor elke laag: hoe het eruitziet wanneer u het zelf ervaart, het signaal dat in de meeste samenvattingen wordt weggelaten, en wat de moeite waard is om te onderzoeken. De tabel fungeert als de kaart, en de details staan daaronder.

Functiestoornis	Hoe het eruitziet	Wat moet er worden uitgevoerd?
Gebrek aan vertrouwen	Niemand geeft een fout toe of vraagt om hulp	Persoonlijke verhalen, een ritueel om even bij elkaar in te checken, begin zelf maar
Angst voor conflicten	Vergaderingen verlopen beleefd en beslissingen worden achteraf opnieuw besproken	Werkafspraken waarin wordt vastgelegd hoe u het oneens kunt zijn
Gebrek aan inzet	Iedereen knikt, en gaat vervolgens iets anders doen	Neem uw besluit hardop, schrijf het op en stel een evaluatiedatum vast
Het ontlopen van verantwoordelijkheid	Verzuimde werkzaamheden worden niet vermeld	Zichtbare toezeggingen, opvolging door collega’s, een regelmatige terugblik
Gebrek aan aandacht voor de resultaten	Mensen komen op voor hun eigen terrein	Eén gemeenschappelijke maatstaf waar het hele team verantwoordelijkheid voor draagt

Gebrek aan vertrouwen

Hoe het eruitziet. Mensen letten op hun imago. Niemand zegt: „Dat heb ik verkeerd begrepen” of „Dit begrijp ik niet”. Vragen worden na de vergadering onder vier ogen gesteld, in plaats van tijdens de vergadering zelf. Het team kan heel vriendelijk overkomen, en juist daarom is dit moeilijk te herkennen.

Het oprechte signaal. Lencioni bedoelt hiermee iets specifiekers dan de alledaagse betekenis van het woord. Hij heeft het niet over het geloof dat uw collega op tijd zal leveren; dat is voorspellend vertrouwen en ontstaat door ervaring. Hij bedoelt vertrouwen dat is gebaseerd op kwetsbaarheid: de bereidheid om te laten zien dat u het even niet aankan. Hoofdstuk 6 gaat in op dit onderscheid en hoe u dit kunt integreren in vertrouwen en psychologische veiligheid. De snelle test is of iemand in uw team de afgelopen maand hardop heeft gezegd: „Ik heb hulp nodig.“

Wie het voortouw moet nemen. Iemand moet de eerste stap zetten, en dat moet degene zijn die de meeste gezaghebbendheid bezit, want wanneer een leidinggevende een fout toegeeft, verandert dit de drempel voor anderen om eveneens een fout toe te geven. Daarnaast biedt structuur meer houvast dan sentiment: een controlevraag aan het begin van elke vergadering en een teamhandvest waarin de verwachtingen expliciet worden vastgelegd in plaats van als vanzelfsprekend te worden beschouwd.

Angst voor conflicten

Hoe het eruitziet. De vergaderingen verlopen rustig en zijn enigszins saai. Niemand gaat fel in discussie. De echte discussie vindt daarna plaats in kleinere groepen, en beslissingen die al vaststonden, komen een week later weer ter discussie.

Het eerlijke signaal. Kunstmatige harmonie is geen vrede, maar een uitgesteld conflict. Een team waarin geen meningsverschillen zichtbaar zijn, is doorgaans niet op één lijn, maar onwillig. En ook het tegenovergestelde probleem bestaat: conflicten die persoonlijk van aard zijn in plaats van werkgerelateerd, zijn niet gezond, en meer van dat soort conflicten zal niet helpen.

Hoe u dit kunt aanpakken. Geef meningsverschillen een vorm, zodat ze niet als een aanval worden ervaren. Teamregels en werkafspraken zijn hierbij een praktisch hulpmiddel, omdat het team hiermee van tevoren kan bepalen hoe het met meningsverschillen omgaat, in plaats van onder druk te moeten improviseren. Een regelmatige retrospective biedt vervolgens een vast moment om wrijvingen te bespreken, wat doorgaans gemakkelijker is dan mensen te vragen om zaken ter plekke aan de orde te stellen.

Gebrek aan inzet

Hoe het eruitziet. De vergadering eindigt met een schijnbare overeenstemming en er verandert niet veel. Vraagt u drie mensen wat er is besloten, dan krijgt u drie verschillende antwoorden. Er wordt opnieuw gewerkt aan kwesties waarvan iedereen dacht dat ze waren afgehandeld.

Het oprechte signaal. In deze laag bewijst de causale keten zijn waarde. Mensen slagen er niet in zich in te zetten omdat zij niet betrokken zijn. Zij slagen er niet in omdat zij nooit de kans hebben gekregen om te zeggen wat zij werkelijk dachten, waardoor zij er nooit achter stonden. Lencioni’s punt is dat consensus niet vereist is, maar dat gehoord worden dat wel is. Iemand die het debat heeft verloren, zal de beslissing nog steeds steunen als het debat oprecht was.

Wat u moet doen. Sluit elke bespreking hardop af: wat we hebben besloten, wie het gaat uitvoeren en tegen wanneer. Schrijf het op een plek waar het team het kan zien en vermeld een datum waarop u het opnieuw zult bespreken. Onduidelijkheid is waar u tegen strijdt, niet apathie.

Het ontlopen van verantwoordelijkheid

Hoe dit eruitziet. Een toezegging wordt niet nagekomen en niemand zegt er iets van. Normen verslappen stilletjes. De manager wordt de enige die nog wel eens een probleem aan de orde stelt, waardoor elke kwestie tot een escalatie uitgroeit.

Het eerlijke signaal. Dit is onderlinge verantwoordingsplicht, geen toezicht door het management, en het is de laag die mensen meestal als eerste proberen aan te pakken, omdat deze het meest zichtbaar is. Het toevoegen van een trackingtool aan een team dat zich nog nergens toe heeft verbonden, levert simpelweg een goed bijgehouden overzicht op van werk dat niet plaatsvindt. Als uw verantwoordingsplicht tekortschiet, controleer dan de twee onderliggende lagen voordat u iets aanschaft.

Wat u moet doen. Maak afspraken binnen het team openbaar, zodat het opvolgen daarvan als normaal wordt beschouwd in plaats van als een verwijt. Zorg vervolgens voor een ritme waarin het opmerken van zaken wordt verwacht: een retrospective waarin de acties van de vorige keer worden besproken, doet het grootste deel van het werk, omdat het ervoor zorgt dat de zin „we hadden gezegd dat we dit zouden doen, maar dat hebben we niet gedaan” een routineuze uitspraak wordt in plaats van een confrontatie.

Gebrek aan aandacht voor de resultaten

Hoe dit eruitziet. Mensen richten zich op hun eigen taak, hun eigen prestatiemaatstaf of hun eigen zichtbaarheid. Individuele beoordelingen vallen positief uit in een kwartaal waarin het team als geheel de doelstelling niet heeft gehaald. Er wordt meer aandacht besteed aan de status dan aan het eindresultaat.

Het eerlijke signaal. Dit is meestal het symptoom, niet de oorzaak. Het is ook de factor die het vaakst wordt veroorzaakt door iets buiten het team: als de organisatie individuele heldendaden beloont, zal geen enkele vorm van teambuilding opwegen tegen die prikkels. Wees eerlijk bij het beoordelen of u te maken heeft met een teamprobleem of een bedrijfsprobleem.

Waarop moet u zich richten? Noem één indicator die het hele team deelt en waarop het daadwerkelijk invloed kan uitoefenen, en evalueer deze zo vaak samen dat deze tastbaar aanvoelt. Het gaat niet om het cijfer zelf. Het gaat erom dat het team iets heeft waaraan het als eenheid slaagt of faalt.

In hoeverre dit verband houdt met psychologische veiligheid

De onderste twee lagen van de piramide hebben grotendeels betrekking op hetzelfde terrein als psychologische veiligheid: de vraag of het veilig is om zich in het bijzijn van deze mensen te vergissen. De versie van Edmondson is onderbouwd met onderzoek en bevat een nauwkeurigere definitie; waar beide concepten elkaar overlappen, verdient haar versie dan ook de voorkeur.

Wat Lencioni hieraan toevoegt, is de keten. Psychologische veiligheid geeft aan of de voorwaarden voor eerlijk werk aanwezig zijn. De piramide biedt een volgorde van handelingen voor wat er moet worden aangepakt wanneer die voorwaarden ontbreken, en reikt verder dan het punt waar veiligheid ophoudt: betrokkenheid, verantwoordelijkheid en gedeelde resultaten zijn geen veiligheidsproblemen, maar problemen met de uitvoering. Samen gelezen verklaart het ene het klimaat en het andere de volgorde. Hoofdstuk 6 over het opbouwen van vertrouwen en psychologische veiligheid en onze gids voor psychologische veiligheid op het werk gaan dieper in op de eerste helft.

Hoe u uw team aan de hand van het model kunt beoordelen

Het officiële instrument is een vragenlijst met 38 vragen die als papieren hand-out wordt verkocht, met een online versie van 42 vragen waarvoor per teamlid een prijs wordt aangerekend. Het behoort tot de ‘Table Group’ en teams kiezen ervoor omdat het een gedegen indruk maakt. Wat een beoordeling daadwerkelijk nuttig maakt, is veel eenvoudiger, en u kunt dit doen zonder iets aan te schaffen.

Er zijn drie zaken die belangrijker zijn dan het instrument:

1. Beoordeel het team, niet de individuen. Elke uitspraak moet gaan over hoe wij ons gedragen, niet over hoe Sam zich gedraagt. Zodra een enquête kan worden opgevat als een functioneringsgesprek, zijn de antwoorden niet langer eerlijk en meet u in plaats daarvan beleefdheid.
2. Doe het samen en bekijk de spreiding. Het meest waardevolle aspect van een dergelijke beoordeling is niet het gemiddelde, maar juist de verschillen. Wanneer de helft van het team het vertrouwen met een 2 beoordeelt en de andere helft met een 5, dan vormt die kloof de aanleiding voor een gesprek. Een rapport dat u alleen het gemiddelde laat zien, laat de interessante gegevens buiten beschouwing.
3. Beschouw een lage score als uitgangspunt. De score is geen oordeel over het team, maar een aanleiding voor de discussie die daarop volgt. Teams die vooruitgang boeken, zijn de teams die de laagste score als uitgangspunt nemen en daar concrete maatregelen voor nemen, niet de teams die het vaakst metingen uitvoeren.

De ‘Five Dysfunctions of a Team’-beoordeling van TeamRetro is speciaal hiervoor ontwikkeld. Het betreft onze eigen bewerking van de vijf dimensies; het is niet de officiële beoordeling van Lencioni en staat los van de Table Group. Iedereen beoordeelt dezelfde vijf dimensies afzonderlijk op een schaal van 1 tot 5; het team bekijkt gezamenlijk de samengevoegde radar en de spreiding, en de discussie begint bij de punten waar men daadwerkelijk van mening verschilt. De test is gratis, duurt ongeveer tien minuten en is zo ontworpen dat hij opnieuw kan worden uitgevoerd, zodat u kunt zien of er veranderingen zijn opgetreden.

Als u meer achtergrondinformatie wenst over het beoordelen van een team, vindt u in de handleiding voor de teamgezondheidscheck hoe u deze op de juiste wijze kunt uitvoeren, terwijl de ‘Psychological Safety Check’ dieper ingaat op de onderste twee lagen.

Waar het model tekortschiet

Er zijn vier veelvoorkomende fouten die het vermelden waard zijn.

1. Het gebruiken om mensen te bestempelen. De piramide beschrijft het gedrag van een team. Op het moment dat het een uitdrukking wordt om een collega te beschrijven – „hij heeft een vertrouwensprobleem” – is het niet langer nuttig en begint het schade aan te richten. Richt het model uitsluitend op het team.
2. Diagnose van bovenaf. Bijna elk team dat het boek leest, concludeert dat het probleem ligt bij de verantwoordingsplicht, omdat dat de laag is die zichtbaar is. Volgens de logica van het model zelf ligt de breuk meestal op een lager niveau. Weersta de neiging om de diagnose te stellen die de minst ingrijpende verandering vereist.
3. De verschillende niveaus als een leertraject beschouwen. De piramide is geen programma van vijf weken dat u in volgorde moet doorlopen. Het uitvoeren van een vertrouwensoefening bij een team waarvan het werkelijke probleem is dat niemand weet wat het doel is, zal iedereen alleen maar irriteren. Zoek het knelpunt en pak dat vervolgens aan.
4. Ervan uitgaande dat het antwoord altijd ‘vertrouwen’ is. Soms vertrouwen de teamleden elkaar volledig, maar is de strategie onsamenhangend, zijn de prikkels verkeerd, of zijn er simpelweg te veel mensen in de ruimte om überhaupt als team te kunnen functioneren. Een model over interpersoonlijk gedrag zal interpersoonlijke oorzaken aanwijzen, of deze nu de werkelijke oorzaken zijn of niet. Hoofdstuk 1, over wat teamdynamiek precies inhoudt, behandelt de andere krachten die hier een rol spelen.

In grote lijnen blijft het een van de nuttigste dingen die een manager bij zich kan hebben, wat een behoorlijk resultaat is voor een roman.

Dit samen met uw team uitvoeren

Als u hier iets mee wilt doen in plaats van er alleen maar kennis van te nemen, dan is de reeks kort.

Voer de ‘Vijf disfuncties van een team’-beoordeling uit met het gehele team en let daarbij op de spreiding in plaats van op het gemiddelde. Kies de dimensie met de laagste score, en uitsluitend die ene. Voer een retrospective uit die hierop is gericht, en sluit deze af met twee of drie specifieke actiepunten en verantwoordelijken. Plan dezelfde gezondheidscheck over een paar maanden opnieuw in, zodat u kunt nagaan of het heeft gewerkt.

Die cyclus – eerlijk meten, één laag corrigeren, opnieuw controleren – is meer waard dan een volledig begrip van het model. Met welke laag u begint, is veel minder belangrijk dan dat u überhaupt begint.

Veelgestelde vragen

Wat zijn de vijf disfuncties van een team?

De vijf disfuncties zijn: gebrek aan vertrouwen, angst voor conflicten, gebrek aan betrokkenheid, het ontlopen van verantwoordelijkheid en onvoldoende aandacht voor resultaten. Patrick Lencioni heeft deze in 2002 in de vorm van een piramide weergegeven, met gebrek aan vertrouwen als basis. Elke laag wordt veroorzaakt door de laag eronder: mensen die hun fouten niet kunnen toegeven, zullen niet eerlijk van gedachten wisselen; mensen die niet eerlijk van gedachten hebben gewisseld, tonen geen betrokkenheid, enzovoort, totdat het team zich niet langer bekommert om gezamenlijke resultaten.

Wat is de meest voorkomende disfunctie binnen een team?

Het ontbreken van vertrouwen, omdat dit de basis van de piramide vormt en alles daarboven ervan afhankelijk is. Het is tevens het aspect dat teams het minst vaak noemen, aangezien een team vriendelijk kan zijn en toch geen vertrouwen kan hebben in de zin die Lencioni eraan geeft. Hij bedoelt vertrouwen dat is gebaseerd op kwetsbaarheid: de bereidheid om in het bijzijn van collega’s te zeggen „Ik had het mis“ of „Ik heb hulp nodig“, in plaats van er simpelweg op te vertrouwen dat mensen hun werk zullen doen.

Hoe kunt u de vijf disfuncties van een team overwinnen?

Werk van onderaf en pak één laag tegelijk aan. Bouw vertrouwen op door degene met de meeste bevoegdheden als eerste een fout te laten toegeven, en maak dit vervolgens tot een vaste gewoonte door middel van periodieke evaluaties en een teamhandvest. Maak conflicten veilig door middel van werkafspraken waarin wordt vastgelegd hoe het team met meningsverschillen omgaat. Sluit discussies hardop af, zodat toezeggingen ondubbelzinnig zijn. Maak toezeggingen zichtbaar, zodat collega’s hierop kunnen terugkomen zonder dat dit als een beschuldiging overkomt. Geef het team ten slotte één gezamenlijke maatstaf waarvoor het gezamenlijk verantwoordelijk is. De veelgemaakte fout is om bovenaan te beginnen, met verantwoordingsplicht, terwijl de echte knelpunt zich lager in de hiërarchie bevindt.

Wat is de vragenlijst „De vijf disfuncties van een team“?

De officiële versie, uitgegeven door Lencioni’s bedrijf The Table Group, is een vragenlijst met 38 vragen, terwijl er per teamlid een langere online versie met 42 vragen wordt verkocht. Bij beide wordt het team gevraagd uitspraken te beoordelen over het gedrag van de groep in plaats van over de prestaties van individuen, waarna voor elk van de vijf disfunctionele patronen een score wordt gegenereerd. U hebt de betaalde versie niet nodig om er voordeel uit te halen. Het gaat erom dat iedereen dezelfde aspecten in alle discretie beoordeelt, dat de resultaten betrekking hebben op het team in plaats van op een individu, en dat het team kijkt naar de punten waarop de antwoorden uiteenlopen. De ‘Vijf disfuncties van een team’-beoordeling van TeamRetro is onze eigen aanpassing van het model en geen officiële beoordeling; u kunt deze gratis uitvoeren.

Wordt het model van de vijf disfuncties door onderzoek ondersteund?

Nee. The Five Dysfunctions of a Team is een zakelijke parabel, geschreven in de vorm van een roman waarin het model wordt gepresenteerd als de les van het verhaal, en het is voortgekomen uit Lencioni’s adviespraktijk in plaats van uit een onderzoek. Er ligt geen steekproef, controlegroep of peer review aan ten grondslag. Dat maakt het niet nutteloos, maar het betekent wel dat het moet worden beschouwd als een goed gestructureerde checklist voor praktijkbeoefenaars in plaats van als een wetenschappelijke bevinding. Het onderzoek van Amy Edmondson naar psychologische veiligheid, waarin 51 werkteams werden bestudeerd, behandelt vergelijkbare aspecten in de onderste twee lagen en is wel onderbouwd met bewijsmateriaal.

Wat zijn de 5 C’s van een team?

De 5 C’s vormen een afzonderlijk raamwerk, dat doorgaans bestaat uit communicatie, kameraadschap, toewijding, zelfvertrouwen en coachbaarheid, hoewel de exacte opsomming per bron kan verschillen. Het staat los van de piramide van Lencioni en er bestaat geen enkele gezaghebbende versie ervan. De twee worden vaak door elkaar gehaald omdat het in beide gevallen om een pakkende lijst van vijf punten gaat die betrekking hebben op teamwork. Indien u een stappenplan zoekt om vast te stellen wat er mis is met een team, zijn de vijf disfuncties de meer gestructureerde van de twee, omdat de lagen ervan op basis van oorzaak zijn geordend.