Die fünf Dysfunktionen eines Teams – ehrlich erklärt

Die fünf Dysfunktionen eines Teams sind mangelndes Vertrauen, Angst vor Konflikten, mangelndes Engagement, Vermeidung von Verantwortlichkeit und mangelnde Ergebnisorientierung. Patrick Lencioni stellte sie in einer Wirtschaftsfabel aus dem Jahr 2002 als Pyramide dar, und genau darin liegt der Kerngedanke: Jede Ebene wird durch die darunterliegende verursacht. Ein Team, das Fehler nicht eingestehen will, kann nicht ehrlich diskutieren. Ein Team, das nicht ehrlich diskutieren kann, engagiert sich nie wirklich. Menschen, die sich nicht engagiert haben, ziehen sich gegenseitig nicht zur Rechenschaft, und ein Team, das die Übernahme von Verantwortung vermeidet, driftet in Richtung persönlicher Erfolge statt gemeinsamer Erfolge ab.

Diese Kette ist der nützliche Teil des Modells, und sie ist der Teil, den die meisten Teams überspringen. Wenn ein Team immer wieder seine Versprechen nicht einhält, ist der erste Impuls, die Versprechen zu verschärfen. Die Pyramide besagt: Schauen Sie weiter nach unten.

In diesem Kapitel wird erläutert, wie die einzelnen Ebenen in einem realen Team aussehen, wie Sie herausfinden können, welche Ebene tatsächlich auf Sie zutrifft, welche Maßnahmen Sie diesbezüglich ergreifen sollten und inwieweit das Modell als Richtschnur dienen kann.

Woher das Modell stammt und was es nicht ist

Die fünf Dysfunktionen eines Teams ist ein Roman. Lencioni veröffentlichte ihn 2002 als Führungsfabel: Der Großteil des Buches handelt von einer fiktiven Geschäftsführerin, Kathryn Petersen, die die Leitung eines in Schwierigkeiten geratenen Führungsteams in einem erfundenen Unternehmen übernimmt. Das Modell wird gegen Ende als Lehre der Geschichte vorgestellt. Es entstand aus seiner Beratungspraxis bei der Table Group, seine eigene Kanzlei, das nach wie vor die darauf basierenden Assessments und Workshops vertreibt. Das Modell stammt von ihnen, ebenso wie das offizielle Instrument. Alle anderen, einschließlich uns, können es lediglich anpassen.

Es liegt keine Studie zugrunde. Keine Stichprobe, keine Kontrollgruppe, keine Begutachtung durch Fachkollegen, keine veröffentlichten Daten. Das ist kein Skandal, da das Buch nie etwas anderes behauptet hat, aber es ist gut zu wissen, bevor Sie die Pyramide nutzen, um Entscheidungen über echte Menschen zu treffen. Vergleichen Sie dies mit Amy Edmondson’s Arbeit zur psychologischen Sicherheit, die auf der Untersuchung von 51 Arbeitsteams basiert und zu dem Ergebnis kam, dass Sicherheit mit mehr Lernverhalten und besserer Leistung verbunden war (Edmondson, 1999). Beide Ansätze sind nützlich. Doch nur einer davon stützt sich auf wissenschaftliche Belege.

Betrachten Sie die fünf Dysfunktionen also so, wie Sie eine gute Checkliste eines erfahrenen Praktikers lesen würden: als eine gut strukturierte Methode, um das zu benennen, was Sie beobachten – nicht als eine Feststellung. Der Wikipedia-Eintrag bietet eine angemessene Zusammenfassung, wenn Sie die Struktur des Buches ohne die Fabel kennenlernen möchten.

Die fünf Dysfunktionen, Schicht für Schicht

Hier ist die funktionsfähige Version. Für jede Ebene: Wie es aussieht, wenn es Sie betrifft, das Signal, das in den meisten Zusammenfassungen unberücksichtigt bleibt, und das, was es wert ist, weiterverfolgt zu werden. Die Tabelle ist die Übersicht, und die Details finden sich darunter.

Funktionsstörung	Wie es aussieht	Was soll ausgeführt werden?
Mangel an Vertrauen	Niemand gibt einen Fehler zu oder bittet um Hilfe	Persönliche Geschichten, ein Ritual zum Einstimmen – fangen Sie selbst an
Angst vor Konflikten	Die Sitzungen verlaufen höflich, und Entscheidungen werden im Anschluss erneut erörtert	Arbeitsvereinbarungen, in denen festgelegt ist, wie Sie Meinungsverschiedenheiten regeln
Mangelndes Engagement	Alle nicken und machen dann etwas anderes	Treffen Sie Ihre Entscheidung laut, halten Sie sie schriftlich fest und legen Sie einen Termin für die Überprüfung fest
Umgehung der Rechenschaftspflicht	Versäumte Arbeiten werden nicht erwähnt	Sichtbare Verpflichtungen, gegenseitige Nachverfolgung, eine regelmäßige Retrospektive
Mangelnde Beachtung der Ergebnisse	Die Menschen verteidigen ihr eigenes Revier	Eine gemeinsame Kennzahl, für die das gesamte Team verantwortlich ist

Mangel an Vertrauen

Wie es aussieht. Die Menschen achten auf ihr Image. Niemand sagt: „Das habe ich falsch verstanden“ oder „Das verstehe ich nicht“. Fragen werden erst nach der Besprechung unter vier Augen gestellt, nicht währenddessen. Das Team mag durchaus freundlich sein, was es besonders schwer macht, dieses Problem zu erkennen.

Das ehrliche Signal. Lencioni meint damit etwas Engeres als die alltägliche Bedeutung des Wortes. Er spricht nicht davon, darauf zu vertrauen, dass Ihr Kollege pünktlich liefert – das ist vorausschauendes Vertrauen, das mit der Erfahrung einhergeht. Er meint vielmehr Vertrauen, das auf Verletzlichkeit beruht: die Bereitschaft, sich in einer Situation zu zeigen, in der man überfordert ist. Kapitel 6 befasst sich mit dieser Unterscheidung und damit, wie man sie in Vertrauen und psychologischer Sicherheit aufbauen kann. Ein schneller Test besteht darin, zu prüfen, ob jemand in Ihrem Team im letzten Monat laut gesagt hat: „Ich brauche Hilfe.“

Wer den Anfang machen sollte. Jemand muss den Anfang machen, und das sollte die Person sein, die die größte Autorität besitzt, denn wenn ein Vorgesetzter einen Fehler eingesteht, verändert dies die Hemmschwelle für alle anderen, ebenfalls Fehler einzugestehen. Darüber hinaus ist Struktur hilfreicher als gute Absichten: eine Einleitungsfrage zu Beginn jedes Meetings und eine Teamcharta, die die Erwartungen ausdrücklich festlegt, anstatt sie als selbstverständlich vorauszusetzen.

Angst vor Konflikten

So sieht es aus. Die Sitzungen verlaufen ruhig und sind etwas langweilig. Niemand widerspricht entschieden. Die eigentliche Diskussion findet anschließend in kleineren Gruppen statt, und Entscheidungen, die bereits als beschlossene Sache galten, werden eine Woche später erneut zur Sprache gebracht.

Das ehrliche Signal. Künstliche Harmonie ist kein Frieden, sondern ein aufgeschobener Streit. Ein Team, in dem keine Meinungsverschiedenheiten sichtbar sind, ist in der Regel nicht aufeinander abgestimmt, sondern unwillig. Und auch das gegenteilige Problem existiert: Konflikte, die eher persönlicher Natur sind als arbeitsbezogen, sind nicht gesund, und mehr davon wird nicht helfen.

Vorgehensweise. Geben Sie Meinungsverschiedenheiten eine Form, damit sie nicht als Angriff empfunden werden. Teamnormen und Arbeitsvereinbarungen sind hierfür das praktische Hilfsmittel, da sie es dem Team ermöglichen, im Voraus zu entscheiden, wie es mit Meinungsverschiedenheiten umgehen wird, anstatt unter Druck improvisieren zu müssen. Eine regelmäßige Retrospektive bietet dann einen festen Rahmen für den Umgang mit Reibungen, was in der Regel einfacher ist, als die Teammitglieder zu bitten, Probleme spontan anzusprechen.

Mangelndes Engagement

So sieht es aus. Die Besprechung endet mit einer scheinbaren Einigung, und es ändert sich nicht viel. Fragt man drei Personen, was beschlossen wurde, erhält man drei verschiedene Antworten. Die Arbeit an Fragen, die alle für abgeschlossen hielten, wird wieder aufgenommen.

Das ehrliche Signal. In dieser Ebene zeigt die Kausalkette ihren wahren Wert. Menschen versagen nicht bei der Umsetzung, weil sie sich nicht engagieren. Sie versagen, weil sie nie die Gelegenheit hatten, das zu sagen, was sie tatsächlich dachten, und sich daher nie wirklich darauf eingelassen haben. Lencionis Argument lautet, dass kein Konsens erforderlich ist, wohl aber, dass man gehört wird. Jemand, der die Diskussion verloren hat, wird die Entscheidung dennoch unterstützen, wenn die Auseinandersetzung ernsthaft geführt wurde.

Was zu tun ist. Schließen Sie jede Besprechung laut ab: Was wurde beschlossen, wer ist dafür zuständig und bis wann? Halten Sie dies an einer für das Team gut sichtbaren Stelle fest und legen Sie einen Termin fest, an dem Sie das Thema erneut besprechen werden. Unklarheit ist das, was Sie bekämpfen, nicht Gleichgültigkeit.

Umgehung der Rechenschaftspflicht

So sieht es aus: Eine Verpflichtung wird nicht eingehalten, und niemand spricht darüber. Standards verschieben sich still und leise. Der Vorgesetzte ist der Einzige, der jemals ein Problem anspricht, wodurch jede Angelegenheit zu einer Eskalation wird.

Das ehrliche Signal. Hierbei handelt es sich um gegenseitige Rechenschaftspflicht unter Gleichgestellten, nicht um Kontrolle durch das Management, und es ist die Ebene, an der die Menschen am häufigsten zuerst versuchen, Abhilfe zu schaffen, da sie am sichtbarsten ist. Die Einführung eines Nachverfolgungstools in einem Team, das sich zu nichts verpflichtet hat, führt lediglich dazu, dass die nicht geleistete Arbeit sorgfältig dokumentiert wird. Wenn Ihre Rechenschaftspflicht schwach ist, überprüfen Sie die beiden darunterliegenden Ebenen, bevor Sie etwas anschaffen.

Was zu tun ist. Machen Sie Verpflichtungen innerhalb des Teams öffentlich, damit das Nachfragen zur Normalität wird und nicht als Vorwurf empfunden wird. Halten Sie dann einen Rhythmus ein, bei dem das Aushaken erwartet wird: Eine Retrospektive, in der die Maßnahmen aus der letzten Sitzung noch einmal aufgegriffen werden, leistet dabei den größten Teil der Arbeit, denn dadurch wird der Satz „Wir haben gesagt, wir würden dies tun, und wir haben es nicht getan“ zu einer Routineäußerung statt zu einer Konfrontation.

Mangelnde Beachtung der Ergebnisse

Wie es aussieht. Die Menschen optimieren im Hinblick auf ihre eigene Funktion, ihre eigenen Kennzahlen oder ihre eigene Sichtbarkeit. Einzelne Bewertungen fallen gut aus, obwohl das Team insgesamt sein Quartalsziel verfehlt hat. Der Status wird sorgfältiger geschützt als das Ergebnis.

Das ehrliche Signal. Dies ist in der Regel das Symptom, nicht die Ursache. Es ist zudem der Aspekt, der am häufigsten durch Faktoren außerhalb des Teams verursacht wird: Wenn das Unternehmen individuelle Heldentaten belohnt, kann kein noch so intensives Teambuilding diese Anreize außer Kraft setzen. Seien Sie ehrlich bei der Beurteilung, ob es sich um ein Problem des Teams oder des Unternehmens handelt.

Was Sie umsetzen sollten. Nennen Sie eine Kennzahl, die das gesamte Team teilt und auf die es tatsächlich Einfluss nehmen kann, und überprüfen Sie diese gemeinsam so oft, dass sie sich greifbar anfühlt. Es geht nicht um die Zahl an sich. Es geht darum, dass das Team etwas hat, an dem es als Einheit erfolgreich ist oder scheitert.

Inwiefern dies mit psychologischer Sicherheit zusammenhängt

Die beiden untersten Ebenen der Pyramide beschreiben im Wesentlichen denselben Bereich wie die psychologische Sicherheit: nämlich die Frage, ob es sicher ist, vor diesen Menschen Fehler zu machen. Edmondson stützt sich auf Forschungsergebnisse und eine präzisere Definition; daher sollte man sich dort, wo sich beide Konzepte überschneiden, auf ihre Darstellung stützen.

Was Lencioni hinzufügt, ist die Kette. Psychologische Sicherheit zeigt Ihnen, ob die Voraussetzungen für ehrliche Arbeit gegeben sind. Die Pyramide gibt Ihnen eine Vorgehensreihenfolge vor, was zu beheben ist, wenn dies nicht der Fall ist, und sie reicht über den Punkt hinaus, an dem Sicherheit endet: Engagement, Verantwortlichkeit und gemeinsame Ergebnisse sind keine Sicherheitsprobleme, sondern Probleme der Umsetzung. Im Zusammenspiel erklärt das eine das Arbeitsklima und das andere die Abfolge der Maßnahmen. Kapitel 6 zum Thema Vertrauensaufbau und psychologische Sicherheit sowie unser Leitfaden zu psychologischer Sicherheit am Arbeitsplatz gehen näher auf die erste Hälfte ein.

So bewerten Sie Ihr Team anhand des Modells

Das offizielle Instrument ist ein Fragebogen mit 38 Fragen, der als gedrucktes Handout verkauft wird, wobei eine Online-Version mit 42 Fragen pro Teammitglied berechnet wird. Es gehört zur „Table Group“, und Teams greifen darauf zurück, weil es seriös wirkt. Was eine Bewertung tatsächlich nützlich macht, ist jedoch viel einfacher, und Sie können dies tun, ohne etwas kaufen zu müssen.

Drei Dinge sind wichtiger als das Instrument:

1. Bewerten Sie das Team, nicht die einzelnen Personen. Jede Aussage sollte sich darauf beziehen, wie wir uns verhalten, und nicht darauf, wie sich Sam verhält. Sobald eine Umfrage als Leistungsbeurteilung interpretiert werden kann, sind die Antworten nicht mehr ehrlich, und Sie erhalten stattdessen nur noch höfliche Antworten.
2. Führen Sie die Bewertung gemeinsam durch und betrachten Sie die Streuung. Der nützlichste Aspekt einer solchen Bewertung ist nicht der Durchschnittswert, sondern die Meinungsunterschiede. Wenn die eine Hälfte des Teams das Vertrauen mit 2 und die andere Hälfte mit 5 bewertet, ist genau diese Diskrepanz der Ausgangspunkt für den Dialog. Ein Bericht, der Ihnen lediglich einen Durchschnittswert anzeigt, lässt die interessanten Daten außer Acht.
3. Betrachten Sie eine niedrige Punktzahl als Ausgangspunkt. Die Punktzahl ist kein Urteil über das Team, sondern ein Anstoß für die anschließende Diskussion. Teams, die sich verbessern, sind diejenigen, die den schwächsten Bereich herausarbeiten und konkret daran arbeiten – nicht diejenigen, die am häufigsten Messungen durchführen.

Unser Team Dysfunction Radar-Gesundheitscheck wurde genau zu diesem Zweck entwickelt. Es handelt sich um unsere eigene Adaption der fünf Ebenen – nicht um Lencionis offizielles Bewertungsverfahren und in keiner Verbindung zur Table Group. Jeder bewertet dieselben fünf Dimensionen vertraulich auf einer Skala von 1 bis 5; das Team sieht das zusammengefasste Radarbild und die Streuung der Ergebnisse, und die Diskussion beginnt dort, wo tatsächlich Meinungsverschiedenheiten bestehen. Der Test ist kostenlos, dauert etwa zehn Minuten und ist so konzipiert, dass er wiederholt durchgeführt werden kann, damit Sie sehen können, ob sich etwas verändert hat.

Wenn Sie sich einen umfassenderen Überblick über die Bewertung eines Teams verschaffen möchten, finden Sie im Leitfaden zum Team-Health-Check Informationen dazu, wie man einen solchen Check erfolgreich durchführt, und der Check zur psychologischen Sicherheit geht näher auf die beiden untersten Ebenen ein.

Wo das Modell versagt

Vier Fehler treten so häufig auf, dass sie namentlich genannt werden können.

1. Die Pyramide zur Einstufung von Personen verwenden. Die Pyramide beschreibt das Verhalten eines Teams. In dem Moment, in dem sie als Begriff zur Beschreibung eines Kollegen dient – „er hat ein Vertrauensproblem“ –, ist sie nicht mehr hilfreich, sondern richtet Schaden an. Richten Sie sie weiterhin auf das Team aus.
2. Diagnose von oben nach unten. Fast jedes Team, das das Buch liest, kommt zu dem Schluss, dass sein Problem in der Verantwortlichkeit liegt, da dies die Ebene ist, die man sehen kann. Die Logik des Modells selbst besagt jedoch, dass der Bruch in der Regel auf einer niedrigeren Ebene liegt. Widerstehen Sie der Diagnose, die die geringsten unangenehmen Veränderungen erfordert.
3. Die Ebenen als Lehrplan betrachten. Die Pyramide ist kein fünfwöchiges Programm, das man der Reihe nach durcharbeiten muss. Eine Vertrauensübung mit einem Team durchzuführen, dessen eigentliches Problem darin besteht, dass niemand das Ziel kennt, wird lediglich alle verärgern. Finden Sie die Schwachstelle und arbeiten Sie dann daran.
4. Unter der Annahme, dass die Antwort stets „Vertrauen“ lautet. Manchmal vertrauen sich die Teammitglieder gegenseitig vollkommen, und dennoch ist die Strategie inkohärent, die Anreize sind falsch oder es sind schlichtweg zu viele Personen im Raum, als dass man überhaupt von einem Team sprechen könnte. Ein Modell zum zwischenmenschlichen Verhalten wird zwischenmenschliche Ursachen ausmachen – unabhängig davon, ob diese tatsächlich die wahren Ursachen sind oder nicht. Kapitel 1 über was Teamdynamik ist behandelt die anderen Kräfte, die hier am Werk sind.

Auch wenn man es nicht allzu ernst nimmt, bleibt es doch eines der nützlichsten Dinge, die ein Manager bei sich tragen kann – was für einen Roman ein durchaus angemessenes Ergebnis ist.

Die Umsetzung gemeinsam mit Ihrem Team

Falls Sie damit etwas anfangen möchten, anstatt es nur zu wissen, ist die Anleitung kurz.

Führen Sie den Team Dysfunction Radar mit dem gesamten Team durch und betrachten Sie dabei eher die Streuung als den Durchschnittswert. Nehmen Sie die Dimension mit der niedrigsten Punktzahl – und ausschließlich diese. Führen Sie eine Retrospektive durch, die sich darauf konzentriert, und legen Sie am Ende zwei oder drei konkrete Maßnahmen sowie die dafür Verantwortlichen fest. Tragen Sie denselben Gesundheitscheck in einigen Monaten erneut in den Kalender ein, um festzustellen, ob die Maßnahme Wirkung gezeigt hat.

Dieser Kreislauf – ehrlich messen, eine Ebene korrigieren, erneut überprüfen – ist mehr wert als ein vollständiges Verständnis des Modells. Mit welcher Ebene Sie beginnen, ist weitaus weniger wichtig als der bloße Anfang an sich.

Häufig gestellte Fragen

Was sind die fünf Dysfunktionen eines Teams?

Die fünf Dysfunktionen sind: Mangel an Vertrauen, Angst vor Konflikten, mangelndes Engagement, Vermeidung von Verantwortungsübernahme und mangelnde Ergebnisorientierung. Patrick Lencioni stellte sie im Jahr 2002 in Form einer Pyramide dar, deren Basis der Mangel an Vertrauen bildet. Jede Ebene wird durch die darunterliegende verursacht: Menschen, die Fehler nicht eingestehen können, diskutieren nicht ehrlich; Menschen, die nicht ehrlich diskutiert haben, bringen kein Engagement auf, und so weiter, bis hin zu einem Team, dem gemeinsame Ergebnisse gleichgültig werden.

Was ist die häufigste Funktionsstörung in einem Team?

Mangelndes Vertrauen, denn es bildet die Basis der Pyramide, und alles darüber hängt davon ab. Es ist zudem der Punkt, den Teams am seltensten nennen, da ein Team freundlich sein kann und dennoch kein Vertrauen im Sinne von Lencioni aufweist. Er meint damit Vertrauen, das auf Verletzlichkeit beruht – die Bereitschaft, vor Kollegen zu sagen: „Ich habe mich geirrt“ oder „Ich brauche Hilfe“, anstatt einfach nur darauf zu vertrauen, dass die Menschen ihre Arbeit erledigen.

Wie lassen sich die fünf Dysfunktionen eines Teams überwinden?

Gehen Sie von unten nach oben vor und beheben Sie jeweils eine Ebene nach der anderen. Schaffen Sie Vertrauen, indem Sie die Person mit der größten Entscheidungsgewalt dazu bringen, als Erste einen Fehler einzugestehen; machen Sie dies anschließend durch regelmäßige Besprechungen und eine Team-Charta zur Routine. Schaffen Sie einen sicheren Rahmen für Konflikte durch Arbeitsvereinbarungen, in denen festgelegt ist, wie das Team mit Meinungsverschiedenheiten umgeht. Schließen Sie Diskussionen ausdrücklich ab, damit Verpflichtungen eindeutig sind. Machen Sie Verpflichtungen sichtbar, damit Kollegen nachhaken können, ohne dass dies wie ein Vorwurf wirkt. Geben Sie dem Team schließlich einen gemeinsamen Maßstab, für den es gemeinsam verantwortlich ist. Ein häufiger Fehler besteht darin, an der Spitze mit der Rechenschaftspflicht zu beginnen, obwohl der eigentliche Knackpunkt weiter unten liegt.

Was ist der Fragebogen „Die fünf Dysfunktionen eines Teams“?

Die offizielle Version, die von Lencionis Unternehmen „The Table Group“ veröffentlicht wurde, ist ein Fragebogen mit 38 Fragen; eine längere Online-Version mit 42 Fragen wird pro Teammitglied verkauft. Bei beiden Varianten wird das Team gebeten, Aussagen darüber zu bewerten, wie sich die Gruppe verhält – und nicht, wie einzelne Personen Leistung erbringen –, woraufhin für jede der fünf Dysfunktionen eine Punktzahl ermittelt wird. Sie benötigen die kostenpflichtige Version nicht, um einen Nutzen daraus zu ziehen. Entscheidend ist, dass alle Teilnehmer dieselben Dimensionen vertraulich bewerten, dass sich die Ergebnisse auf das Team und nicht auf eine einzelne Person beziehen und dass das Team untersucht, in welchen Punkten seine Antworten voneinander abweichen. Der „Team Dysfunction Radar“ von TeamRetro ist unsere eigene Adaption des Modells und keine offizielle Bewertung; die Nutzung ist kostenlos.

Wird das Modell der fünf Dysfunktionen durch wissenschaftliche Untersuchungen gestützt?

Nein. Die fünf Dysfunktionen eines Teams ist eine Business-Fabel, die in Form eines Romans verfasst wurde, wobei das Modell als Lehre der Geschichte dargestellt wird; sie entstand aus Lencionis Beratungspraxis und nicht aus einer wissenschaftlichen Studie. Es liegen weder Stichproben noch eine Kontrollgruppe noch eine Begutachtung durch Fachkollegen vor. Das macht das Werk nicht nutzlos, bedeutet jedoch, dass es eher als gut strukturierte Checkliste für Praktiker denn als wissenschaftliche Erkenntnis betrachtet werden sollte. Amy Edmondsons Forschung zur psychologischen Sicherheit, in der 51 Arbeitsteams untersucht wurden, deckt ähnliche Aspekte in den beiden untersten Ebenen ab und stützt sich tatsächlich auf wissenschaftliche Belege.

Was sind die 5 „C“ eines Teams?

Die „5 Cs“ stellen ein eigenständiges Rahmenwerk dar, das üblicherweise als Kommunikation, Kameradschaft, Engagement, Selbstvertrauen und Lernbereitschaft aufgeführt wird, wobei die genaue Auflistung je nach Quelle variiert. Es steht in keinem Zusammenhang mit Lencionis Pyramide, und es gibt keine einheitliche, maßgebliche Version davon. Beide werden oft verwechselt, da es sich bei beiden um einprägsame Listen mit fünf Punkten zum Thema Teamarbeit handelt. Wenn Sie einen Ansatz zur Diagnose von Problemen in einem Team suchen, sind die „Fünf Dysfunktionen“ die strukturiertere der beiden Methoden, da ihre Ebenen nach Ursachen geordnet sind.