Pięć dysfunkcji zespołu – szczere wyjaśnienie

Pięć dysfunkcji zespołu to: brak zaufania, strach przed konfliktem, brak zaangażowania, unikanie odpowiedzialności oraz brak dbałości o wyniki. Patrick Lencioni przedstawił je w formie piramidy w opowiadaniu biznesowym z 2002 roku, a właśnie w tym ułożeniu tkwi sedno sprawy: każda warstwa wynika z tej, która znajduje się poniżej. Zespół, który nie potrafi przyznać się do błędów, nie jest w stanie prowadzić szczerej dyskusji. Zespół, który nie potrafi prowadzić szczerej dyskusji, nigdy nie angażuje się w pełni. Osoby, które nie są w pełni zaangażowane, nie pociągają się nawzajem do odpowiedzialności, a zespół, który unika odpowiedzialności, dąży do osiągnięcia osobistych sukcesów zamiast wspólnych.

Ten łańcuch stanowi użyteczną część modelu i jest to element, który większość zespołów pomija. Gdy zespół nieustannie nie wywiązuje się z obietnic, naturalną reakcją jest zaostrzenie tych obietnic. Piramida sugeruje, by spojrzeć niżej.

W niniejszym rozdziale omówiono, jak wygląda każda z tych warstw w rzeczywistym zespole, jak ustalić, która z nich faktycznie Państwa dotyczy, jakie działania należy podjąć w związku z nią oraz jaką rolę może odegrać ten model.

Skąd pochodzi ten model i czym on nie jest

Pięć dysfunkcji zespołu to powieść. Lencioni opublikował ją w 2002 roku jako przypowieść o przywództwie: większość książki poświęcona jest fikcyjnej dyrektor generalnej, Kathryn Petersen, która przejmuje stery nad borykającym się z trudnościami zespołem kierowniczym w fikcyjnej firmie. Model pojawia się pod koniec książki, jako morał tej opowieści. Został on opracowany na podstawie doświadczeń autora zdobytych podczas pracy konsultingowej w Table Group, własna firma, która nadal prowadzi sprzedaż opartych na nim narzędzi diagnostycznych i warsztatów. Model ten jest ich własnością, podobnie jak oficjalny instrument. Wszyscy inni, w tym my, mogą jedynie dostosowywać go do własnych potrzeb.

Nie ma za tym żadnych badań. Brak próby, brak grupy kontrolnej, brak recenzji naukowej, brak opublikowanych danych. Nie jest to skandal, ponieważ w książce nigdy nie twierdzono inaczej, ale warto o tym wiedzieć, zanim wykorzystają Państwo tę piramidę do podjęcia decyzji dotyczących prawdziwych osób. Proszę porównać to z pracą Amy Edmondson dotyczącą bezpieczeństwa psychologicznego, która powstała w wyniku badań nad 51 zespołami roboczymi i wykazała, że bezpieczeństwo wiązało się z większą skłonnością do uczenia się oraz lepszymi wynikami (Edmondson, 1999). Obie koncepcje są przydatne. Jednak tylko jedna z nich opiera się na dowodach naukowych.

Proszę więc potraktować „Pięć dysfunkcji” tak, jak dobrą listę kontrolną sporządzoną przez doświadczonego praktyka: jako uporządkowany sposób nazwania tego, co Państwo obserwują, a nie jako gotowy wniosek. Hasło w Wikipedii stanowi rzetelne streszczenie, jeśli zależy Państwu na zapoznaniu się ze strukturą książki bez elementów fabularnych.

Pięć dysfunkcji – warstwa po warstwie

Oto wersja robocza. Dla każdej warstwy: jak to wygląda z Państwa perspektywy, sygnał, który pomijają większość podsumowań, oraz to, co warto wykorzystać. Tabela stanowi mapę, a szczegóły znajdują się pod nią.

Dysfunkcja	Jak to wygląda	Co uruchomić
Brak zaufania	Nikt nie przyznaje się do błędu ani nie prosi o pomoc	Osobiste historie, rytuał powitania, proszę zacząć od siebie
Strach przed konfliktem	Spotkania przebiegają w uprzejmej atmosferze, a podjęte decyzje są następnie ponownie omawiane	Umowy dotyczące współpracy określające zasady wyrażania sprzeciwu
Brak zaangażowania	Wszyscy kiwają głowami, a potem zajmują się czymś innym	Proszę podjąć decyzję na głos, zapisać ją i wyznaczyć termin przeglądu
Unikanie odpowiedzialności	O pominiętych pracach nie wspomina się	Widoczne zobowiązania, wzajemna kontrola postępów, regularne podsumowania
Brak dbałości o wyniki	Ludzie bronią swojego terytorium	Jeden wspólny wskaźnik, za który odpowiada cały zespół

Brak zaufania

Jak to wygląda. Ludzie dbają o swój wizerunek. Nikt nie mówi: „Pomyliłem się” ani „Nie rozumiem tego”. Pytania zadaje się prywatnie po spotkaniu, a nie w jego trakcie. Zespół może być niezwykle przyjazny, co sprawia, że trudno to dostrzec.

Sygnał szczerości. Lencioni ma na myśli coś węższej treści niż potoczne znaczenie tego słowa. Nie chodzi mu o przekonanie, że Państwa współpracownik dotrzyma terminu – jest to zaufanie oparte na przewidywaniach, które wynika z doświadczenia. Ma on na myśli zaufanie oparte na wrażliwości: gotowość do pokazania, że nie radzi się sobie. Rozdział 6 omawia tę różnicę oraz sposoby jej budowania w ramach zaufania i bezpieczeństwa psychicznego. Szybkim testem jest sprawdzenie, czy w ciągu ostatniego miesiąca ktokolwiek z Państwa zespołu powiedział głośno: „Potrzebuję pomocy”.

Jak postępować. Ktoś musi zrobić pierwszy krok, a powinien to być ten, kto dysponuje największym autorytetem, ponieważ przyznanie się do błędu przez kierownika zmienia koszt takiego przyznania się dla wszystkich pozostałych osób. Poza tym struktura jest bardziej pomocna niż nastroje: pytanie sprawdzające na początku każdego spotkania oraz karta zespołu, która jasno określa oczekiwania, zamiast zakładać je jako oczywiste.

Strach przed konfliktem

Jak to wygląda. Spotkania przebiegają spokojnie i są nieco nudne. Nikt nie sprzeciwia się stanowczo. Prawdziwa dyskusja toczy się później w mniejszych grupach, a decyzje, które wydawały się już ustalone, powracają do rozpatrzenia tydzień później.

Szczery sygnał. Sztuczna harmonia nie jest pokojem, lecz odłożonym na później sporem. Zespół, w którym nie widać żadnych nieporozumień, zazwyczaj nie jest zgrany, lecz po prostu nie chce współpracować. Istnieje również odwrotna sytuacja: konflikt o charakterze osobistym, a nie związany z pracą, nie jest zdrowy, a jego nasilenie nie przyniesie korzyści.

Jak postępować. Należy nadać spórom konkretną formę, tak aby nie były one odbierane jako atak. Normy zespołowe i ustalenia dotyczące współpracy stanowią w tym przypadku praktyczne narzędzie, ponieważ pozwalają zespołowi z góry ustalić, w jaki sposób będzie radził sobie z rozbieżnościami, zamiast improwizować pod presją. Regularne retrospektywy zapewniają natomiast zaplanowaną przestrzeń do wyrażania nieporozumień, co zazwyczaj jest łatwiejsze niż proszenie osób o poruszanie tych kwestii w danej chwili.

Brak zaangażowania

Jak to wygląda. Spotkanie kończy się pozornym porozumieniem, a w rzeczywistości niewiele się zmienia. Jeśli zapyta się trzy osoby, co zostało ustalone, otrzyma się trzy różne odpowiedzi. Ponownie podejmuje się prace nad kwestiami, które wszyscy uważali za zamknięte.

Szczery sygnał. To właśnie na tym poziomie łańcuch przyczynowo-skutkowy wykazuje swoją wartość. Ludzie nie zawodzą w realizacji zobowiązań nie dlatego, że są niezainteresowani. Zawodzą, ponieważ nigdy nie mieli okazji wyrazić tego, co faktycznie myśleli, a zatem nigdy nie zaangażowali się w sprawę. Lencioni zwraca uwagę, że konsensus nie jest konieczny, ale niezbędne jest bycie wysłuchanym. Osoba, która przegrała dyskusję, nadal poprze decyzję, jeśli dyskusja była autentyczna.

Co należy zrobić. Na zakończenie każdej dyskusji proszę głośno podsumować: co ustaliliśmy, kto się tym zajmie i w jakim terminie. Proszę zapisać to w miejscu widocznym dla całego zespołu i określić datę, kiedy ponownie przyjrzycie się tej sprawie. To z niejasnością Państwo walczą, a nie z apatią.

Unikanie odpowiedzialności

Jak to wygląda. Nie dotrzymuje się zobowiązania, a nikt o tym nie wspomina. Standardy stopniowo ulegają rozmyciu. Kierownik staje się jedyną osobą, która kiedykolwiek porusza ten problem, co sprawia, że każda sprawa staje się przedmiotem eskalacji.

Szczery sygnał. Chodzi tu o wzajemną odpowiedzialność między współpracownikami, a nie o nadzór kierownictwa, i jest to warstwa, którą ludzie najczęściej próbują naprawić w pierwszej kolejności, ponieważ jest najbardziej widoczna. Wprowadzenie narzędzia do śledzenia postępów w zespole, który nie podjął żadnych zobowiązań, skutkuje jedynie dobrze prowadzoną dokumentacją pracy, która w rzeczywistości nie jest wykonywana. Jeśli poziom odpowiedzialności w Państwa zespole jest niski, przed zakupem jakiegokolwiek rozwiązania proszę sprawdzić dwa niższe poziomy.

Co należy realizować. Proszę upublicznić zobowiązania w ramach zespołu, tak aby monitorowanie postępów stało się czymś naturalnym, a nie powodem do oskarżeń. Następnie proszę utrzymać rytm, w którym zwracanie uwagi jest oczekiwane: retrospektywa, podczas której ponownie analizuje się działania z poprzedniego spotkania, spełnia większość zadania, ponieważ sprawia, że zdanie „powiedzieliśmy, że to zrobimy, a nie zrobiliśmy” staje się rutynowym stwierdzeniem, a nie powodem do konfrontacji.

Brak dbałości o wyniki

Jak to wygląda w praktyce. Ludzie dostosowują swoje działania pod kątem własnych zadań, własnych wskaźników lub własnej widoczności. Indywidualne oceny wypadają dobrze w kwartale, w którym zespół jako całość nie osiągnął zamierzonych celów. Status jest chroniony bardziej starannie niż wynik.

Sygnał świadczący o prawdziwym stanie rzeczy. Zazwyczaj jest to raczej objaw, a nie przyczyna. Jest to również aspekt najczęściej spowodowany czynnikami spoza zespołu: jeśli organizacja nagradza indywidualne wyczyny, żadne działania integracyjne nie zdołają przeważyć nad tymi zachętami. Proszę szczerze ocenić, czy ma Pan/Pani do czynienia z problemem zespołowym, czy też z problemem całej firmy.

Co należy monitorować. Proszę wskazać jeden wskaźnik, który jest wspólny dla całego zespołu i na który zespół ma rzeczywisty wpływ, a następnie analizujcie go razem na tyle często, by stał się dla Państwa namacalny. Nie chodzi tu o samą liczbę. Chodzi o to, aby zespół miał coś, co stanowi o jego sukcesie lub porażce jako całości.

W jaki sposób kwestia ta wiąże się z poczuciem bezpieczeństwa psychicznego

Dwie dolne warstwy piramidy odnoszą się w dużej mierze do tego samego zagadnienia, co poczucie bezpieczeństwa psychologicznego: czy w obecności tych osób można bez obaw popełniać błędy. Koncepcja Edmondson opiera się na wynikach badań i zawiera bardziej precyzyjną definicję, dlatego w obszarach, w których te dwa podejścia się pokrywają, należy opierać się na jej modelu.

Lencioni dodaje do tego łańcuch. Bezpieczeństwo psychologiczne wskazuje, czy istnieją warunki do szczerej pracy. Piramida określa kolejność działań, które należy podjąć, gdy warunki te nie są spełnione, i wykracza poza punkt, w którym kończy się bezpieczeństwo: zaangażowanie, odpowiedzialność i wspólne wyniki nie są problemami związanymi z bezpieczeństwem, lecz problemami związanymi z realizacją zadań. W połączeniu jeden element wyjaśnia klimat organizacyjny, a drugi – kolejność działań. Rozdział 6 poświęcony budowaniu zaufania i bezpieczeństwa psychologicznego oraz nasz przewodnik po bezpieczeństwie psychologicznym w miejscu pracy zawierają bardziej szczegółowe omówienie pierwszej części.

Jak ocenić Państwa zespół w oparciu o ten model

Oficjalnym narzędziem jest 38-punktowy kwestionariusz sprzedawany w formie papierowej ulotki, a jego wersja internetowa, zawierająca 42 pytania, jest wyceniana indywidualnie dla każdego członka zespołu. Należy on do grupy „Table Group”, a zespoły sięgają po niego, ponieważ sprawia wrażenie rygorystycznego. To, co faktycznie sprawia, że ocena jest użyteczna, jest znacznie prostsze i można to zrobić bez konieczności dokonywania jakichkolwiek zakupów.

Trzy rzeczy mają większe znaczenie niż sam instrument:

1. Oceniajcie zespół, a nie poszczególne osoby. Każde stwierdzenie powinno dotyczyć tego, jak my się zachowujemy, a nie tego, jak zachowuje się Sam. W momencie, gdy ankieta może zostać odebrana jako ocena wyników pracy, odpowiedzi przestają być szczere, a zamiast tego otrzymują Państwo jedynie uprzejmość z zachowaniem dystansu.
2. Zróbcie to wspólnie i przyjrzyjcie się rozkładowi wyników. Najbardziej przydatnym elementem każdej tego typu oceny nie jest średnia, lecz rozbieżności w ocenach. Gdy połowa zespołu ocenia poziom zaufania na 2, a druga połowa na 5, to właśnie ta różnica stanowi punkt wyjścia do dyskusji. Raport, który pokazuje jedynie średnią, pomija najciekawsze dane.
3. Proszę traktować niski wynik jako punkt wyjścia. Wynik ten nie stanowi oceny zespołu, lecz stanowi punkt wyjścia do dyskusji, która po nim następuje. Postępy osiągają te zespoły, które wybierają najniższy poziom i podejmują konkretne działania w tym zakresie, a nie te, które przeprowadzają pomiary najczęściej.

Nasza ocena stanu Team Dysfunction Radar została stworzona właśnie w tym celu. Jest to nasza adaptacja modelu pięciu warstw; nie jest to oficjalna ocena Lencioniego i nie jest powiązana z Table Group. Każdy z osobna ocenia te same pięć wymiarów w skali od 1 do 5, zespół zapoznaje się z łącznym obrazem radaru oraz rozkładem wyników, a dyskusja rozpoczyna się od kwestii, w których faktycznie występują rozbieżności. Test jest bezpłatny, zajmuje około dziesięciu minut i można go powtarzać, aby sprawdzić, czy nastąpiły jakieś zmiany.

Jeśli pragną Państwo zapoznać się z szerszym kontekstem dotyczącym oceny zespołu, w przewodniku dotyczącym oceny kondycji zespołu opisano, jak prawidłowo przeprowadzić taką ocenę, a ocena bezpieczeństwa psychicznego zawiera bardziej szczegółowe informacje na temat dwóch najniższych warstw.

W jakich przypadkach model zawodzi

Cztery rodzaje awarii są na tyle powszechne, że warto je wymienić.

1. Wykorzystywanie jej do etykietowania osób. Piramida opisuje zachowania zespołowe. W momencie, gdy staje się ona terminem służącym do opisywania współpracownika – na przykład: „ma problem z zaufaniem” – przestaje być pomocna, a zaczyna wyrządzać szkodę. Proszę kierować ją wyłącznie na zespół.
2. Diagnozowanie odgórne. Niemal każdy zespół, który zapoznał się z tą książką, dochodzi do wniosku, że jego problemem jest brak odpowiedzialności, ponieważ jest to warstwa widoczna na pierwszy rzut oka. Zgodnie z logiką samego modelu punkt krytyczny zazwyczaj leży na niższym poziomie. Proszę nie ulegać diagnozie, która wymaga wprowadzenia najmniej niekomfortowych zmian.
3. Traktowanie poszczególnych warstw jako programu nauczania. Piramida nie jest pięciotygodniowym programem, który należy realizować po kolei. Przeprowadzenie ćwiczenia budującego zaufanie w zespole, którego prawdziwym problemem jest to, że nikt nie wie, jaki jest cel, tylko wszystkich zirytuje. Proszę znaleźć słaby punkt, a następnie zająć się nim.
4. Zakładając, że odpowiedzią jest zawsze zaufanie. Czasami członkowie zespołu darzą się całkowitym zaufaniem, a strategia jest niespójna, bodźce motywacyjne są niewłaściwe lub po prostu w pomieszczeniu znajduje się zbyt wiele osób, by w ogóle można było mówić o zespole. Model dotyczący zachowań międzyludzkich wskaże przyczyny o charakterze interpersonalnym, niezależnie od tego, czy są one rzeczywiste, czy nie. Rozdział 1 poświęcony temu, czym jest dynamika zespołu omawia inne czynniki, które mają tu wpływ.

Mimo że należy to traktować z pewnym dystansem, pozostaje to jedną z bardziej przydatnych rzeczy, jakie menedżer może mieć przy sobie, co jest całkiem niezłym osiągnięciem jak na powieść.

Wdrożenie tego rozwiązania wraz z Państwa zespołem

Jeśli chcą Państwo nie tylko zdobyć tę wiedzę, ale także coś z nią zrobić, procedura jest krótka.

Przeprowadźcie analizę za pomocą narzędzia Team Dysfunction Radar z udziałem całego zespołu i skupcie się raczej na rozrzucie wyników niż na średniej. Wybierzcie wymiar, który uzyskał najniższy wynik, i skupcie się wyłącznie na nim. Przeprowadźcie retrospektywę poświęconą wyłącznie temu wymiarowi, kończąc ją określeniem dwóch lub trzech konkretnych działań oraz osób za nie odpowiedzialnych. Zaplanujcie ponowne przeprowadzenie tej samej oceny stanu na kalendarzu za kilka miesięcy, aby sprawdzić, czy przyniosła ona oczekiwane rezultaty.

Ten cykl – rzetelna ocena, poprawienie jednej warstwy, ponowna weryfikacja – jest cenniejszy niż pełne zrozumienie modelu. To, od której warstwy Pan/Pani zacznie, ma znacznie mniejsze znaczenie niż sam fakt rozpoczęcia pracy.

Najczęściej zadawane pytania

Jakie jest pięć dysfunkcji zespołu?

Pięć dysfunkcji to: brak zaufania, strach przed konfliktem, brak zaangażowania, unikanie odpowiedzialności oraz brak dbałości o wyniki. Patrick Lencioni przedstawił je w 2002 roku w formie piramidy, której podstawę stanowi brak zaufania. Każda warstwa wynika z tej, która znajduje się poniżej: osoby, które nie potrafią przyznać się do błędów, nie będą prowadzić szczerej dyskusji; osoby, które nie prowadziły szczerej dyskusji, nie angażują się w działania – i tak dalej, aż do momentu, gdy zespół przestaje dbać o wspólne wyniki.

Jaka jest najczęstsza dysfunkcja zespołu?

Brak zaufania, ponieważ stanowi on podstawę piramidy, a wszystko, co znajduje się powyżej, zależy właśnie od niego. Jest to również element, który zespoły najrzadziej wymieniają, ponieważ zespół może być przyjazny, a mimo to nie wykazywać zaufania w rozumieniu Lencioniego. Autor ma na myśli zaufanie oparte na wrażliwości – gotowość do przyznania się przed współpracownikami, że „popełniłem błąd” lub „potrzebuję pomocy”, a nie tylko przekonanie, że ludzie po prostu wykonają swoją pracę.

W jaki sposób można przezwyciężyć pięć dysfunkcji zespołu?

Proszę działać od podstaw i naprawiać po jednej warstwie na raz. Proszę budować zaufanie, zachęcając osobę o największych uprawnieniach do przyznania się do błędu jako pierwszą, a następnie wprowadzić to jako stałą praktykę poprzez regularne spotkania kontrolne i statut zespołu. Proszę zapewnić bezpieczną atmosferę podczas konfliktów dzięki umowom roboczym określającym, w jaki sposób zespół radzi sobie z różnicami zdań. Proszę podsumowywać dyskusje na głos, aby zobowiązania były jednoznaczne. Należy zapewnić widoczność zobowiązań, aby współpracownicy mogli monitorować ich realizację bez poczucia, że jest to oskarżenie. Na koniec należy zapewnić zespołowi jeden wspólny wskaźnik, za który wszyscy są odpowiedzialni. Częstym błędem jest rozpoczynanie od najwyższego szczebla, od kwestii odpowiedzialności, podczas gdy rzeczywisty problem leży na niższych szczeblach.

Czym jest kwestionariusz „Pięć dysfunkcji zespołu”?

Oficjalna wersja, opublikowana przez firmę Lencioniego – The Table Group – to kwestionariusz składający się z 38 pytań, a dłuższa wersja internetowa, zawierająca 42 pytania, jest sprzedawana osobno dla każdego członka zespołu. W obu przypadkach zespół proszony jest o ocenę stwierdzeń dotyczących zachowań grupy, a nie wyników poszczególnych osób, co pozwala uzyskać wynik dla każdego z pięciu obszarów dysfunkcji. Nie potrzebują Państwo wersji płatnej, aby czerpać z niej korzyści. Istotne jest, aby wszyscy oceniali te same wymiary w sposób anonimowy, aby wyniki dotyczyły zespołu, a nie pojedynczych osób, oraz aby zespół zwrócił uwagę na obszary, w których odpowiedzi są rozbieżne. Narzędzie „Team Dysfunction Radar” firmy TeamRetro stanowi naszą własną adaptację tego modelu, a nie oficjalną ocenę, i można z niego korzystać bezpłatnie.

Czy model pięciu dysfunkcji znajduje potwierdzenie w badaniach naukowych?

Nie. Pięć dysfunkcji zespołu to bajka biznesowa, napisana w formie powieści, w której model przedstawiony jest jako morał opowieści; powstała ona raczej w wyniku praktyki konsultingowej Lencioniego niż w oparciu o badania naukowe. Nie ma za nią żadnych próbek, grup kontrolnych ani recenzji naukowych. Nie oznacza to, że jest ona bezużyteczna, ale sugeruje, iż należy ją traktować raczej jako dobrze zorganizowaną listę kontrolną dla praktyków, a nie jako wynik badań naukowych. Badania Amy Edmondson dotyczące bezpieczeństwa psychologicznego, w ramach których przeanalizowano 51 zespołów roboczych, obejmują podobne zagadnienia w dwóch najniższych warstwach i opierają się na dowodach naukowych.

Jakie jest pięć cech zespołu określanych jako „5 C”?

Pięć C stanowi odrębny model, w którym zazwyczaj wymienia się następujące elementy: komunikacja, koleżeństwo, zaangażowanie, pewność siebie oraz otwartość na wskazówki trenera, choć dokładny zestaw może się różnić w zależności od źródła. Model ten nie ma związku z piramidą Lencioniego i nie istnieje jedna, autorytatywna wersja tego modelu. Oba modele są często mylone, ponieważ oba stanowią łatwe do zapamiętania listy składające się z pięciu elementów dotyczących pracy zespołowej. Jeśli poszukuje Pan sekwencji pozwalającej zdiagnozować problemy występujące w zespole, to „pięć dysfunkcji” stanowi bardziej uporządkowany z tych dwóch modeli, ponieważ jego warstwy są ułożone zgodnie z kolejnością przyczyn.