Pięć dysfunkcji zespołu – szczere wyjaśnienie

Pięć dysfunkcji zespołu to brak zaufania, strach przed konfliktem, brak zaangażowania, unikanie odpowiedzialności oraz brak dbałości o wyniki. Patrick Lencioni przedstawił je w formie piramidy w swojej bajce biznesowej z 2002 roku, a właśnie w tym ułożeniu tkwi sedno sprawy: każda warstwa wynika z tej, która znajduje się poniżej. Zespół, który nie potrafi przyznać się do błędów, nie jest w stanie prowadzić szczerej dyskusji. Zespół, który nie potrafi prowadzić szczerej dyskusji, nigdy nie angażuje się w pełni. Osoby, które nie są w pełni zaangażowane, nie rozliczają się nawzajem, a zespół, który unika odpowiedzialności, dąży do osobistych sukcesów zamiast do wspólnych osiągnięć.

Ten łańcuch stanowi użyteczną część modelu i jest to element, który większość zespołów pomija. Kiedy zespół nieustannie nie wywiązuje się z obietnic, naturalną reakcją jest zaostrzenie tych obietnic. Piramida sugeruje, by spojrzeć niżej.

W niniejszym rozdziale omówiono, jak wygląda każda z warstw w rzeczywistym zespole, w jaki sposób ustalić, która z nich faktycznie dotyczy Państwa, jakie działania należy podjąć w związku z nią oraz na jakim obciążeniu model ten może się utrzymać.

Jak działa piramida pięciu dysfunkcji

Piramida przedstawia kolejność analizy, a nie ranking ważności. Brak zaufania znajduje się u podstawy, ponieważ na nim opierają się wszystkie pozostałe warstwy, natomiast brak dbałości o wyniki znajduje się na szczycie, ponieważ to właśnie tam ostatecznie ujawniają się negatywne skutki. Każda warstwa jest przyczyną warstwy znajdującej się powyżej niej oraz objawem warstwy znajdującej się poniżej.

Daje to Państwu dwa sposoby interpretacji. Podejście odgórne pokazuje, w jaki sposób ujawniają się problemy: zespół zauważa brak wyników na długo przed tym, zanim zorientuje się, że nikt nie przyznaje się do błędu. Podejście oddolne pokazuje, w jaki sposób należy je naprawiać: należy zacząć od najniższej warstwy, w której wystąpiła usterka, ponieważ naprawa wyższej warstwy, gdy podstawa jest nadal uszkodzona, rzadko przynosi trwałe rezultaty.

Lencioni opisuje również piramidę w jej zdrowej postaci, która stanowi bardziej przydatny wzór, do którego należy dążyć. Zgrany zespół charakteryzuje się wzajemnym zaufaniem, otwarcie dyskutuje nad pomysłami, angażuje się w realizację podjętych decyzji, wzajemnie rozlicza się z ich wykonania oraz przedkłada wyniki zbiorowe nad indywidualne. Każda dysfunkcja wynika z braku jednego z tych pięciu zachowań.

Skąd pochodzi ten model i czym on nie jest

Pięć dysfunkcji zespołu to powieść. Lencioni opublikował ją w 2002 roku jako przypowieść o przywództwie: większość książki poświęcona jest fikcyjnej dyrektor generalnej, Kathryn Petersen, która przejmuje kierownictwo nad borykającym się z problemami zespołem kierowniczym w fikcyjnej firmie. Model pojawia się pod koniec książki, jako morał tej historii. Powstał on w oparciu o doświadczenia autora zdobyte podczas pracy konsultingowej w Table Group, własna firma, która nadal prowadzi sprzedaż narzędzi diagnostycznych i warsztatów opartych na tym modelu. Model ten jest ich własnością, podobnie jak oficjalny instrument. Wszyscy inni, w tym my, mogą jedynie dostosowywać go do własnych potrzeb.

Nie ma za tym żadnych badań. Brak próby, brak grupy kontrolnej, brak recenzji naukowej, brak opublikowanych danych. Nie jest to skandal, ponieważ w książce nigdy nie twierdzono inaczej, ale warto o tym wiedzieć, zanim wykorzystają Państwo tę piramidę do podjęcia decyzji dotyczącej prawdziwych ludzi. Proszę porównać to z pracą Amy Edmondson dotyczącą bezpieczeństwa psychologicznego, która powstała na podstawie badań 51 zespołów roboczych i wykazała, że bezpieczeństwo wiązało się z większą skłonnością do uczenia się oraz lepszymi wynikami (Edmondson, 1999). Obie koncepcje są przydatne. Jednak tylko jedna z nich opiera się na dowodach naukowych.

Proszę więc potraktować „Pięć dysfunkcji” tak, jak dobrą listę kontrolną opracowaną przez doświadczonego praktyka: jako uporządkowany sposób nazwania tego, co Państwo obserwują, a nie jako gotowy wniosek. Hasło w Wikipedii stanowi rzetelne streszczenie, jeśli zależy Państwu na zapoznaniu się ze strukturą książki bez elementów fabularnych.

Pięć dysfunkcji – warstwa po warstwie

Oto wersja robocza. Dla każdej warstwy: jak to wygląda z Państwa perspektywy, sygnał, który pomijają większość podsumowań, oraz to, co warto wykorzystać. Tabela stanowi mapę, a szczegóły znajdują się pod nią.

Dysfunkcja	Jak to wygląda	Co uruchomić
Brak zaufania	Nikt nie przyznaje się do błędu ani nie prosi o pomoc	Osobiste historie, rytuał powitania – proszę zacząć od siebie
Strach przed konfliktem	Spotkania przebiegają w uprzejmej atmosferze, a decyzje są następnie ponownie omawiane	Umowy dotyczące współpracy określające, w jaki sposób należy wyrażać sprzeciw
Brak zaangażowania	Wszyscy kiwają głowami, a potem zajmują się czymś innym	Proszę podjąć decyzję na głos, zapisać ją i wyznaczyć termin przeglądu
Unikanie odpowiedzialności	O pominiętych pracach nie wspomina się	Widoczne zobowiązania, wzajemna kontrola postępów oraz regularne podsumowania
Brak dbałości o wyniki	Ludzie bronią swojego terytorium	Jeden wspólny wskaźnik, za który odpowiada cały zespół

Brak zaufania

Jak to wygląda. Ludzie dbają o swój wizerunek. Nikt nie mówi: „Pomyliłem się” ani „Nie rozumiem tego”. Pytania zadaje się prywatnie po spotkaniu, a nie w jego trakcie. Zespół może być niezwykle przyjazny, co sprawia, że trudno to dostrzec.

Sygnał szczerości. Lencioni ma na myśli coś węższej treści niż potoczne znaczenie tego słowa. Nie chodzi mu o przekonanie, że Państwa współpracownik dotrzyma terminu – jest to zaufanie oparte na przewidywaniach, które wynika z doświadczenia. Ma on na myśli zaufanie oparte na wrażliwości: gotowość do pokazania, że nie radzimy sobie z daną sytuacją. Rozdział 6 omawia tę różnicę oraz sposoby jej budowania w kontekście zaufania i bezpieczeństwa psychicznego. Szybkim sprawdzianem jest to, czy w ciągu ostatniego miesiąca ktokolwiek z Państwa zespołu powiedział na głos: „Potrzebuję pomocy”.

Jak postępować. Ktoś musi wykonać pierwszy krok, a powinien to być ten, kto ma największy autorytet, ponieważ menedżer przyznający się do błędu zmienia koszt takiego przyznania się dla wszystkich pozostałych osób. Poza tym struktura jest bardziej pomocna niż emocje: pytanie sprawdzające na początku każdego spotkania oraz regulamin zespołu, który jasno określa oczekiwania, zamiast opierać się na domysłach.

Strach przed konfliktem

Jak to wygląda. Spotkania przebiegają spokojnie i są nieco nudne. Nikt nie zgłasza zdecydowanego sprzeciwu. Prawdziwa dyskusja toczy się później w mniejszych grupach, a decyzje, które wydawały się już ustalone, powracają do rozpatrywania tydzień później.

Szczery sygnał. Sztuczna harmonia nie jest pokojem, lecz odłożoną na później kłótnią. Zespół, w którym nie widać żadnych sporów, zazwyczaj nie jest zgrany, lecz po prostu niechętny do współpracy. Istnieje również odwrotna sytuacja: konflikt o charakterze osobistym, a nie związany z pracą, nie jest zdrowym zjawiskiem, a jego nasilenie nie przyniesie korzyści.

Jak postępować. Należy nadać sprzeciwowi odpowiednią formę, tak aby nie był on odbierany jako atak. Normy zespołowe i ustalenia dotyczące współpracy stanowią w tym przypadku praktyczne narzędzie, ponieważ pozwalają zespołowi z góry ustalić, w jaki sposób będzie radził sobie z różnicami zdań, zamiast improwizować pod presją. Regularne retrospektywy zapewniają natomiast zaplanowaną okazję do omówienia nieporozumień, co zazwyczaj jest łatwiejsze niż proszenie osób o poruszanie tych kwestii w danej chwili.

Brak zaangażowania

Jak to wygląda. Spotkanie kończy się pozornym porozumieniem, a w rzeczywistości niewiele się zmienia. Jeśli zapyta się trzy osoby, co zostało ustalone, otrzyma się trzy różne odpowiedzi. Wznowione zostają prace nad kwestiami, które wszyscy uważali za zamknięte.

Szczery sygnał. To właśnie na tym poziomie łańcuch przyczynowo-skutkowy wykazuje swoją wartość. Ludzie nie zawodzą w realizacji zadań nie dlatego, że są niezainteresowani. Zawodzą, ponieważ nigdy nie mieli okazji wyrazić tego, co naprawdę myśleli, a zatem nigdy się z tym nie utożsamili. Lencioni zwraca uwagę, że konsensus nie jest konieczny, ale niezbędne jest poczucie, że jest się wysłuchanym. Osoba, która przegrała dyskusję, nadal poprze podjętą decyzję, jeśli dyskusja była autentyczna.

Co należy zrobić. Na zakończenie każdej dyskusji proszę głośno podsumować: co ustaliliśmy, kto się tym zajmie i w jakim terminie. Proszę zapisać to w miejscu widocznym dla całego zespołu i wyznaczyć datę, kiedy ponownie się tym zajmiecie. To z niejasnością muszą Państwo walczyć, a nie z apatią.

Unikanie odpowiedzialności

Jak to wygląda. Nie dotrzymuje się zobowiązań, a nikt o tym nie wspomina. Standardy stopniowo się obniżają. Kierownik staje się jedyną osobą, która kiedykolwiek porusza ten problem, co sprawia, że każda sprawa staje się przedmiotem eskalacji.

Szczery sygnał. Chodzi tu o wzajemną odpowiedzialność między współpracownikami, a nie o nadzór kierownictwa, i jest to poziom, który ludzie najczęściej próbują naprawić w pierwszej kolejności, ponieważ jest najbardziej widoczny. Wprowadzenie narzędzia do monitorowania w zespole, który nie podjął żadnych zobowiązań, skutkuje jedynie dobrze prowadzoną dokumentacją prac, które nie są wykonywane. Jeśli poziom odpowiedzialności w Państwa zespole jest niski, przed zakupem jakiegokolwiek rozwiązania proszę sprawdzić dwa niższe poziomy.

Co należy wprowadzić. Proszę upubliczniać zobowiązania w ramach zespołu, tak aby sprawdzanie ich realizacji było postrzegane jako coś naturalnego, a nie jako zarzut. Następnie proszę utrzymywać rytm, w którym zwracanie uwagi na te kwestie jest oczekiwane: retrospektywa, podczas której ponownie omawia się działania z poprzedniego spotkania, spełnia większość swojej roli, ponieważ sprawia, że zdanie „obiecaliśmy to zrobić, a nie zrobiliśmy” staje się rutynowym stwierdzeniem, a nie powodem do konfrontacji.

Brak dbałości o wyniki

Jak to wygląda w praktyce. Ludzie dążą do optymalizacji pod kątem własnych zadań, własnych wskaźników lub własnej widoczności. Indywidualne oceny wypadają dobrze w kwartale, w którym zespół jako całość nie osiągnął zamierzonych celów. Status jest chroniony bardziej starannie niż wynik.

Sygnał świadczący o szczerości. Ten element jest zazwyczaj objawem, a nie samą przyczyną. Jest to również aspekt najczęściej spowodowany czynnikami spoza zespołu: jeśli organizacja nagradza indywidualne wyczyny, żadne działania integracyjne nie zdołają przeważyć nad tymi zachętami. Proszę szczerze ocenić, czy ma Pan/Pani do czynienia z problemem zespołowym, czy też firmowym.

Co należy monitorować. Proszę wskazać jeden wskaźnik, który jest wspólny dla całego zespołu i na który zespół ma rzeczywisty wpływ, a następnie analizujcie go razem na tyle często, by stał się dla Państwa namacalny. Nie chodzi tu o samą liczbę. Chodzi o to, by zespół miał coś, co decyduje o jego sukcesie lub porażce jako całości.

W jaki sposób kwestia ta wiąże się z poczuciem bezpieczeństwa psychicznego

Dwie dolne warstwy piramidy odnoszą się w dużej mierze do tego samego zagadnienia, co poczucie bezpieczeństwa psychicznego: czy w obecności tych osób można bez obaw popełnić błąd. Model Edmondson opiera się na wynikach badań i zawiera bardziej precyzyjną definicję, dlatego w obszarach, w których te dwa podejścia się pokrywają, należy opierać się właśnie na jej modelu.

Lencioni dodaje do tego łańcuch. Bezpieczeństwo psychologiczne wskazuje, czy istnieją warunki do uczciwej pracy. Piramida przedstawia kolejność działań, które należy podjąć, gdy warunki te nie są spełnione, i wykracza poza punkt, w którym kończy się bezpieczeństwo: zaangażowanie, odpowiedzialność i wspólne wyniki nie są problemami związanymi z bezpieczeństwem, lecz problemami związanymi z realizacją zadań. W połączeniu jeden element wyjaśnia klimat organizacyjny, a drugi – kolejność działań. Rozdział 6 poświęcony budowaniu zaufania i bezpieczeństwa psychologicznego oraz nasz przewodnik po bezpieczeństwie psychologicznym w miejscu pracy zawierają bardziej szczegółowe omówienie pierwszej części.

Jak ocenić Państwa zespół w oparciu o ten model

Oficjalnym narzędziem jest 38-punktowy kwestionariusz sprzedawany w formie papierowej ulotki, a jego wersja internetowa, zawierająca 42 pytania, jest wyceniana na podstawie liczby członków zespołu. Należy on do grupy narzędzi typu „Table Group”, a zespoły sięgają po niego, ponieważ sprawia wrażenie rygorystycznego. To, co faktycznie sprawia, że ocena jest użyteczna, jest znacznie prostsze i można to osiągnąć bez konieczności dokonywania jakichkolwiek zakupów.

Trzy rzeczy mają większe znaczenie niż sam instrument:

1. Oceniajcie zespół, a nie poszczególne osoby. Każde stwierdzenie powinno dotyczyć tego, jak my się zachowujemy, a nie tego, jak zachowuje się Sam. W momencie, gdy ankieta może zostać odebrana jako ocena wyników pracy, odpowiedzi przestają być szczere, a zamiast tego otrzymują Państwo jedynie grzecznościowe odpowiedzi.
2. Zróbcie to wspólnie i przyjrzyjcie się rozkładowi wyników. Najbardziej przydatnym elementem każdej tego typu oceny nie jest średnia, lecz rozbieżność w ocenach. Gdy połowa zespołu ocenia poziom zaufania na 2, a druga połowa na 5, to właśnie ta różnica stanowi punkt wyjścia do dyskusji. Raport, który pokazuje jedynie średnią, pomija najciekawsze dane.
3. Proszę traktować niski wynik jako punkt wyjścia. Wynik ten nie stanowi ostatecznej oceny zespołu, lecz stanowi punkt wyjścia do dalszej dyskusji. Zespoły, które osiągają poprawę, to te, które wybierają najniższy poziom i podejmują konkretne działania w tym zakresie, a nie te, które przeprowadzają pomiary najczęściej.

Ocena „Pięć dysfunkcji zespołu” opracowana przez TeamRetro została stworzona właśnie w tym celu. Jest to nasza adaptacja pięciu wymiarów; nie jest to oficjalna ocena Lencioniego i nie jest ona powiązana z Table Group. Każdy z uczestników ocenia te same pięć wymiarów indywidualnie w skali od 1 do 5, zespół zapoznaje się wspólnie z połączonym wykresem radarowym oraz rozkładem wyników, a dyskusja rozpoczyna się od kwestii, co do których faktycznie występują rozbieżności. Test jest bezpłatny, zajmuje około dziesięciu minut i można go powtarzać, aby sprawdzić, czy nastąpiły jakieś zmiany.

Jeśli pragną Państwo zapoznać się z szerszym kontekstem dotyczącym oceny zespołu, w przewodniku dotyczącym oceny kondycji zespołu opisano, jak prawidłowo przeprowadzić taką ocenę, natomiast w przewodniku dotyczącym oceny bezpieczeństwa psychicznego omówiono bardziej szczegółowo dwie najniższe warstwy.

W jakich przypadkach model zawodzi

Cztery rodzaje awarii są na tyle powszechne, że warto je wymienić.

1. Wykorzystywanie tego modelu do etykietowania osób. Piramida opisuje zachowania zespołowe. W momencie, gdy staje się ona słownictwem służącym do opisywania współpracownika – na przykład: „ma problem z zaufaniem” – przestaje być pomocna, a zaczyna wyrządzać szkodę. Należy ją stosować wyłącznie w odniesieniu do zespołu.
2. Diagnozowanie odgórne. Niemal każdy zespół, który zapozna się z tą książką, dochodzi do wniosku, że jego problemem jest brak odpowiedzialności, ponieważ jest to warstwa, którą widać na pierwszy rzut oka. Zgodnie z logiką samego modelu punkt krytyczny zazwyczaj znajduje się na niższym poziomie. Proszę nie ulegać diagnozie, która wymaga wprowadzenia najmniej niekomfortowych zmian.
3. Traktowanie poszczególnych warstw jako programu nauczania. Piramida nie jest pięciotygodniowym programem, który należy realizować po kolei. Przeprowadzenie ćwiczenia budującego zaufanie w zespole, którego prawdziwym problemem jest to, że nikt nie wie, jaki jest cel, po prostu wszystkich zirytuje. Proszę znaleźć słaby punkt, a następnie zająć się nim.
4. Zakładając, że odpowiedzią jest zawsze zaufanie. Czasami członkowie zespołu darzą się całkowitym zaufaniem, a strategia jest niespójna, bodźce są niewłaściwe lub po prostu w pomieszczeniu jest zbyt wiele osób, by w ogóle można było mówić o zespole. Model dotyczący zachowań międzyludzkich wskaże przyczyny o charakterze interpersonalnym, niezależnie od tego, czy są one rzeczywiste, czy nie. Rozdział 1 poświęcony dynamice zespołu omawia inne czynniki, które mają tu wpływ.

Mimo że należy to traktować z pewnym dystansem, pozostaje to jedną z bardziej przydatnych rzeczy, jakie menedżer może mieć przy sobie, co jest całkiem niezłym osiągnięciem jak na powieść.

Wdrożenie tego rozwiązania wraz z Państwa zespołem

Jeśli chcą Państwo nie tylko zdobyć tę wiedzę, ale także coś z nią zrobić, procedura jest krótka.

Przeprowadźcie ocenę „Pięć dysfunkcji zespołu” z udziałem całego zespołu i skupcie się raczej na rozkładzie wyników niż na średniej. Proszę wybrać wymiar, który uzyskał najniższy wynik – i tylko ten jeden. Proszę przeprowadzić retrospektywę poświęconą właśnie temu wymiarowi, kończąc ją określeniem dwóch lub trzech konkretnych działań oraz osób za nie odpowiedzialnych. Proszę zaplanować ponowne przeprowadzenie tej samej oceny stanu zespołu za kilka miesięcy, aby sprawdzić, czy przyniosła ona oczekiwane rezultaty.

Ten cykl – rzetelna ocena, poprawienie jednej warstwy, ponowna weryfikacja – jest cenniejszy niż pełne zrozumienie modelu. To, od której warstwy się Pan/Pani zacznie, ma znacznie mniejsze znaczenie niż sam fakt rozpoczęcia pracy.

Najczęściej zadawane pytania

Jakie jest pięć dysfunkcji zespołu?

Pięć dysfunkcji to: brak zaufania, strach przed konfliktem, brak zaangażowania, unikanie odpowiedzialności oraz lekceważenie wyników. Patrick Lencioni przedstawił je w 2002 roku w formie piramidy, której podstawą jest brak zaufania. Każda warstwa wynika z tej znajdującej się poniżej: osoby, które nie potrafią przyznać się do błędów, nie będą prowadzić szczerej dyskusji; osoby, które nie prowadziły szczerej dyskusji, nie angażują się w działania, i tak dalej, aż do momentu, gdy zespół przestaje dbać o wspólne wyniki.

Jaka jest najczęstsza dysfunkcja zespołu?

Brak zaufania, ponieważ stanowi on podstawę piramidy, a wszystko, co znajduje się powyżej, zależy właśnie od niego. Jest to również czynnik, który zespoły najrzadziej wymieniają, ponieważ zespół może być zgrany, a mimo to nie wykazywać zaufania w rozumieniu Lencioniego. Autor ma na myśli zaufanie oparte na wrażliwości – gotowość do przyznania się przed współpracownikami, że „popełniłem błąd” lub „potrzebuję pomocy”, a nie tylko przekonanie, że ludzie po prostu wykonają swoją pracę.

W jaki sposób można przezwyciężyć pięć dysfunkcji zespołu?

Proszę działać od podstaw i naprawiać po jednej warstwie na raz. Proszę budować zaufanie, zachęcając osobę o największych uprawnieniach do przyznania się do błędu jako pierwszą, a następnie wprowadzić to jako stałą praktykę poprzez regularne spotkania kontrolne i statut zespołu. Proszę zapewnić bezpieczną atmosferę podczas konfliktów dzięki umowom roboczym określającym, w jaki sposób zespół radzi sobie z różnicami zdań. Proszę podsumowywać dyskusje na głos, aby zobowiązania były jednoznaczne. Należy zapewnić widoczność zobowiązań, tak aby współpracownicy mogli monitorować ich realizację bez poczucia, że jest to oskarżenie. Na koniec należy wyznaczyć zespołowi jeden wspólny wskaźnik, za który wszyscy są odpowiedzialni. Częstym błędem jest rozpoczynanie od najwyższego szczebla, od kwestii odpowiedzialności, podczas gdy prawdziwy punkt zwrotny znajduje się na niższych szczeblach.

Czym jest kwestionariusz „Pięć dysfunkcji zespołu”?

Oficjalna wersja, opublikowana przez firmę Lencioniego – The Table Group – to kwestionariusz zawierający 38 pytań, a dłuższa wersja internetowa, składająca się z 42 pytań, jest sprzedawana osobno dla każdego członka zespołu. W obu wersjach zespół proszony jest o ocenę stwierdzeń dotyczących zachowań grupy, a nie wyników poszczególnych osób, co pozwala uzyskać wynik dla każdej z pięciu dysfunkcji. Nie potrzebują Państwo wersji płatnej, aby czerpać z niej korzyści. Istotne jest, aby wszyscy oceniali te same wymiary w sposób anonimowy, aby wyniki dotyczyły zespołu, a nie konkretnej osoby, oraz aby zespół zwrócił uwagę na obszary, w których odpowiedzi są rozbieżne. Ocena „Pięć dysfunkcji zespołu” opracowana przez TeamRetro stanowi naszą własną adaptację tego modelu, a nie oficjalną wersję, i można z niej korzystać bezpłatnie.

Czy model pięciu dysfunkcji znajduje potwierdzenie w badaniach naukowych?

Nie. Pięć dysfunkcji zespołu to bajka biznesowa napisana w formie powieści, w której przedstawiony model stanowi przesłanie opowieści; powstała ona w oparciu o praktykę konsultingową Lencioniego, a nie na podstawie badań naukowych. Nie opiera się na próbie badawczej, grupie kontrolnej ani recenzji naukowej. Nie oznacza to, że jest ona bezużyteczna, ale sugeruje, iż należy ją traktować raczej jako dobrze zorganizowaną listę kontrolną dla praktyków, a nie jako wynik badań naukowych. Badania Amy Edmondson dotyczące bezpieczeństwa psychologicznego, w ramach których przeanalizowano 51 zespołów roboczych, obejmują podobne zagadnienia w dwóch najniższych warstwach i są poparte dowodami naukowymi.

Jakie jest 5 elementów zespołu?

Pięć cech „5 C” stanowi odrębny model, w którym zazwyczaj wymienia się: komunikację, koleżeństwo, zaangażowanie, pewność siebie oraz otwartość na wskazówki, choć dokładny wykaz może się różnić w zależności od źródła. Nie ma on związku z piramidą Lencioniego i nie istnieje jedna, autorytatywna wersja tego modelu. Oba modele są często mylone, ponieważ oba stanowią łatwe do zapamiętania listy składające się z pięciu elementów dotyczących pracy zespołowej. Jeśli poszukują Państwo sekwencji pozwalającej zdiagnozować problemy występujące w zespole, to „Pięć dysfunkcji” stanowi bardziej uporządkowany z tych dwóch modeli, ponieważ jego warstwy są uporządkowane według przyczyn.