Vereinbarungen zur Teamarbeit: So erstellen Sie eine solche Vereinbarung (+ Vorlage)

Eine Teamvereinbarung ist eine kurze, gemeinsam erarbeitete Sammlung von Regeln dafür, wie Ihr Team zusammenarbeitet: wie Sie kommunizieren, Besprechungen leiten, Entscheidungen treffen und Feedback geben. Es handelt sich dabei weder um ein Werteposter noch um eine Team-Charta. Vielmehr sind es einige wenige konkrete, vereinbarte Verhaltensweisen, auf die Sie verweisen können, wenn etwas schiefgeht. In diesem Kapitel erfahren Sie, was eine Arbeitsvereinbarung ist, wie Sie diese in einer einzigen Sitzung moderieren können, welche Beispiele Sie übernehmen und anpassen können und wie Sie sie in Ihren Retrospektiven am Leben erhalten.

Hier kommt nun der unangenehme Teil. Ihr Team hat bereits Normen. Jemand antwortet stets innerhalb weniger Minuten; ein anderer lässt einen Tag lang nichts von sich hören. Auf die Ideen der einen wird aufgebaut, während die der anderen einfach übergangen werden. Diese Muster sind Ihre Normen, und sie haben sich gebildet, unabhängig davon, ob Sie sie gewählt haben oder nicht. Arbeitsvereinbarungen sind die Version, für die Sie sich bewusst entscheiden, anstatt die Version zu übernehmen, die Sie von demjenigen erben, der am lautesten spricht.

Werte, Normen, Arbeitsvereinbarungen und Leitlinien: Der Unterschied

Diese Begriffe werden oft in den Raum geworfen, als hätten sie dieselbe Bedeutung, was jedoch nicht der Fall ist. Esther Derby, Mitautorin des Buches über agile Retrospektiven, zieht eine klare Trennlinie zwischen ihnen, und es lohnt sich, diese Unterscheidung zu verstehen, bevor Sie eine Sitzung leiten.

Begriff	Was es ist
Werte	Was für das Team zählt, sind in der Regel Substantive wie „Respekt“ oder „Mut“. Sie mögen zwar als Leitlinien für das Verhalten dienen, sind jedoch für sich genommen nicht umsetzbar.
Normen	Die informellen, oft unausgesprochenen Normen, die sich aus dem tatsächlichen Verhalten der Gruppe ergeben. Sie entstehen, unabhängig davon, ob Sie sie bewusst gestalten oder nicht.
Arbeitsvereinbarungen	Bewusst festgelegte Normen. Protokolle, die das Team entwickelt, vereinbart und schriftlich festhält. Die Ebene, auf der Sie handeln können.
Grundregeln	Das erwartete Verhalten zu einem bestimmten Zeitpunkt und an einem bestimmten Ort, beispielsweise bei einem Retro oder einer Planungssitzung. Dieser Begriff ist enger gefasst als eine Vereinbarung auf Teamebene.
Team-Leitbild	Das übergreifende Startdokument: Zweck, Ziele, Rollen und Entscheidungsprozesse, in das die Arbeitsvereinbarungen integriert sind.

Derby will in ihrer Erläuterung der Begriffe darauf hinweisen, dass Normen nicht optional sind: Eine Gruppe schafft sie allein durch ihre Existenz. Die einzige Entscheidung besteht darin, ob man zulässt, dass sie sich zufällig herausbilden, oder ob man sie bewusst gestaltet – und genau diese bewusste Gestaltung ist das, was eine funktionierende Vereinbarung ausmacht.

Eine Charta beantwortet die Fragen, warum wir existieren und wie wir Entscheidungen treffen, und sie wird in der Regel einmalig zu Projektbeginn festgelegt. Arbeitsvereinbarungen regeln unser tägliches Verhalten und werden ständig überarbeitet. Werte ohne Vereinbarungen sind nichts weiter als ein Plakat an der Wand. Normen ohne Vereinbarungen sind das, was sich im ersten Monat zufällig etabliert hat. Die Vereinbarungen sind die einzige Grundlage, auf die Sie verweisen können, wenn etwas schiefgeht. Atlassian hält die beiden Dokumente aus demselben Grund getrennt und kombiniert eine Team-Charta mit einer leichteren, häufiger überarbeiteten Arbeitsvereinbarungen spielen eine Rolle.

Warum sich Arbeitsvereinbarungen lohnen

Das re:Work-Team von Google untersuchte im Rahmen des „Project Aristotle“, was die leistungsstärksten Teams gemeinsam hatten. Zwei der dabei identifizierten Faktoren werden in Arbeitsvereinbarungen direkt angesprochen: Struktur und Klarheit – das heißt, dass die Mitarbeiter verstehen, was von ihnen erwartet wird und wie die Arbeit erledigt wird – sowie psychologische Sicherheit, was bedeutet, dass sich die Mitarbeiter in der Lage fühlen, ihre Meinung zu äußern. Da es sich bei „Aristotle“ um eine Korrelationsstudie handelt, sollten Sie den vollständigen re:Work-Leitfaden als Beschreibung dessen betrachten, was effektive Teams gemeinsam haben, und nicht als Rezept, mit dem sich ein solches Team schaffen lässt.

Klare Vereinbarungen erfüllen gleich zwei Zwecke. Sie machen Erwartungen sichtbar, sodass niemand raten muss, ob eine Unterbrechung in Ordnung ist oder ob eine um 21 Uhr gesendete Nachricht noch heute Abend beantwortet werden muss. Und sie geben dem Team einen Anhaltspunkt, auf den es verweisen kann, wenn eine Grenze überschritten wird – was es erst überhaupt möglich macht, das Problem anzusprechen. Das Teamwork Lab von Atlassian berichtet, dass Teams mit expliziten Vereinbarungen weniger und dafür zielgerichtete Besprechungen abhalten und seltener auf Missverständnisse stoßen.

Der Aspekt der Sicherheit wird in einem eigenen Kapitel unter Vertrauensbildung und psychologische Sicherheit; behandelt; Vereinbarungen fügen sich zudem in den größeren Zusammenhang von den Faktoren, die die Teamdynamik prägen ein.

So erstellen Sie Vereinbarungen zur Teamarbeit: Eine 10-Schritte-Anleitung

Sie können einen ersten Satz in einer einzigen Sitzung von 60 bis 90 Minuten verfassen. Die nachstehende Reihenfolge bildet das Grundgerüst; der Sinn jedes Schrittes besteht darin, am Ende Vereinbarungen zu erzielen, die das Team selbst mitgetragen hat, und nicht Regeln, die der Moderator auferlegt hat.

1. Planen Sie 60 bis 90 Minuten ein, in denen das gesamte Team anwesend ist. Die Teilnahme ist eine Frage der Zustimmung. Eine Vereinbarung, an deren Ausarbeitung das Team nicht beteiligt war, ist lediglich eine Richtlinie – und Richtlinien werden oft ignoriert.
2. Schaffen Sie die richtigen Rahmenbedingungen. Erläutern Sie, warum Sie dies tun, zeigen Sie zwei oder drei Beispielvereinbarungen, damit die Teilnehmer das Format kennenlernen, und beginnen Sie mit einer lockeren Einführungsfrage, um alle Teilnehmer frühzeitig in die Diskussion einzubeziehen. Sie können diesen Einstieg live mit beispielsweise Icebreaker-Fragen gestalten.
3. Sammeln Sie zunächst die Informationen. Bitten Sie jede Person, ihren Standort, ihre Zeitzone, ihre Arbeitszeiten und die Art und Weise, wie sie gerne Feedback erhält, mitzuteilen. Erstellen Sie als Moderator vorab einen Entwurf der Kanalliste und eines Eskalationspfads, damit die Sitzung auf einem Ausgangspunkt aufbauen kann und nicht bei Null beginnen muss. Um Präferenzen schnell zu ermitteln, stellen einige Teams diese auf einem Live-Team-Spektrum: Wo positioniert sich jede Person auf der Skala zwischen „schnell antworten“ und „Konzentrationszeit schützen“?
4. Führen Sie zunächst ein stilles Brainstorming durch und bilden Sie anschließend Gruppen. Jeder schreibt zunächst für sich allein Vorschläge für Vereinbarungen auf, bevor jemand das Wort ergreift; dadurch wird verhindert, dass die lauteste Stimme die Tagesordnung bestimmt. Ordnen Sie die Kärtchen den folgenden Bereichen zu: Kommunikation, Besprechungen, Entscheidungen, Remote- und asynchrone Arbeit, Reaktionszeiten sowie Konflikte.
5. Formulieren Sie jede vage Formulierung so um, dass sie ein Verhalten beschreibt, das Sie filmen könnten. „Seien Sie respektvoll“ ist ein Wert, keine Vereinbarung. „Wir unterbrechen nicht und diskutieren eher über die Idee als über die Person“ ist etwas, das man beobachten kann, wie es geschieht oder nicht geschieht.
6. Entscheiden Sie bewusst zwischen synchroner und asynchroner Kommunikation und legen Sie fest, wer diese Entscheidung trifft. Legen Sie für jedes Thema fest, ob eine Live-Diskussion oder ein schriftlicher Thread erforderlich ist, und benennen Sie die Person, die bei Uneinigkeit den Ausschlag gibt, wenn kein Konsens erzielt werden kann.
7. Bestätigen Sie Ihre Zustimmung laut. Verwenden Sie bei jeder Vereinbarung die „Fist of Five“-Methode oder eine römische Abstimmung (Daumen hoch oder runter). Schweigen gilt nicht als Zustimmung. Wenn jemand eine „Zwei“ signalisiert, sprechen Sie so lange darüber, bis eine echte Einigung erzielt wird, oder lassen Sie das Thema fallen.
8. Beschränken Sie die Liste auf fünf bis zehn Punkte. Eine lange Liste wird ignoriert. Dreißig Regeln sind genauso viel wie keine. Wählen Sie die wenigen aus, die die tatsächlichen Reibungspunkte in Ihrem Team beseitigen, und fügen Sie erst dann weitere hinzu, wenn ein echtes Problem auftritt.
9. Hängen Sie sie dort aus, wo die Arbeit stattfindet. Heften Sie sie im Team-Kanal, im Wiki oder oben auf dem Board an – überall dort, wo die Mitarbeiter ohnehin hinschauen. Es handelt sich um ein lebendiges Dokument, nicht um eine Präsentation, die niemand mehr öffnet.
10. Gehen Sie diese regelmäßig erneut durch. Dies ist der Schritt, den Teams oft überspringen. Überprüfen Sie die Vereinbarungen im Rahmen einer Retrospektive, bei vierteljährlichen Besprechungen sowie jedes Mal, wenn jemand neu hinzukommt oder das Team verlässt. Normen gehen durch Vernachlässigung verloren, nicht durch Meinungsverschiedenheiten.

Falls Ihr Team bei Sprints arbeitet, Scrum.org Sowohl Swarmia als auch Swarmia beschreiben dasselbe Ritual in agilen Begriffen und enthalten Beispiele aus dem Sprint-Kontext, auf die Sie zurückgreifen können.

Vereinbarungen zur Teamarbeit: Über 30 Vorlagen zum Kopieren

Vage Formulierungen halten dem Kontakt mit einem echten Team nicht stand. „Seien Sie respektvoll“ sagt niemandem, was er am Montagmorgen tun soll. Gehen Sie stattdessen von konkreten, überprüfbaren Vereinbarungen aus und passen Sie die Einzelheiten an Ihr Team an. Hier finden Sie ein Starter-Set, das Sie noch heute übernehmen können – jeweils eines für jeden der vier Bereiche, in denen es am häufigsten zu Reibungspunkten kommt.

Ein Mustervertrag, den Sie kopieren können

• Kommunikation: „Wir diskutieren im öffentlichen Chat, nicht per Direktnachricht, und beantworten Chat-Nachrichten innerhalb von vier Arbeitsstunden.“
• Besprechungen: „Wenn in der Einladung keine Tagesordnung angegeben ist, findet keine Besprechung statt. Der Organisator veröffentlicht Notizen und Maßnahmen noch am selben Tag.“
• Entscheidungen: „Bei revidierbaren Entscheidungen ist keine Sitzung erforderlich; bei umstrittenen Entscheidungen wird eine Entscheidungsträgerin oder ein Entscheidungsträger benannt, und das Ergebnis wird innerhalb von 24 Stunden protokolliert.“
• Feedback: „Wir sind nicht mit der Person, sondern mit der Idee nicht einverstanden und bringen unsere Bedenken direkt zur Sprache, bevor wir die Angelegenheit eskalieren.“

Die vier Zeilen stellen einen Arbeitsentwurf dar, keine fertige Vereinbarung. Nehmen Sie sie als Ausgangspunkt in Ihre Sitzung mit, passen Sie die Einzelheiten so an, dass sie auf Ihr Team zutreffen, und streichen Sie alles, was Ihr Team in der Praxis nicht durchsetzen würde.

Benötigen Sie mehr Auswahlmöglichkeiten? In der folgenden Übersicht sind konkrete Vereinbarungen nach Situation geordnet. Übernehmen Sie nicht alle davon; das würde gegen die Fünf-bis-Zehn-Regel verstoßen. Betrachten Sie die Liste als eine Art Menü und wählen Sie diejenigen aus, die zu Ihren Schwierigkeiten passen.

Kommunikation

• „Wir diskutieren Ideen im offenen Chat und nicht in Direktnachrichten, damit das gesamte Team die Argumentation nachvollziehen kann.“
• „Wir gehen von einer positiven Absicht aus und stellen eine klärende Frage, bevor wir auf eine Nachricht reagieren.“
• „Wenn ein Thread mehr als zehn Antworten umfasst, verschieben wir ihn in einen Kurzbeitrag und veröffentlichen die Zusammenfassung dort.“
• „Der Status der schriftlichen Meldung wird bis 10:00 Uhr aktualisiert, sodass niemand nach einer Aktualisierung suchen muss.“
• „Schlechte Nachrichten verbreiten sich zuerst und schnell; wir würden lieber frühzeitig von einem Problem erfahren als später von einer Überraschung.“

Sitzungen

• „Wenn in der Einladung keine Tagesordnung angegeben ist, lehnen wir das Treffen ab.“
• „Wir beginnen pünktlich und wiederholen den bisherigen Inhalt nicht für Nachzügler.“
• „Bei jeder Besprechung muss festgelegt werden, welche Entscheidung getroffen werden soll; andernfalls wird sie zu einem schriftlichen Bericht.“
• „Der Organisator veröffentlicht Notizen und Maßnahmen noch am selben Tag.“
• „Mittwochnachmittags finden keine Besprechungen statt, damit man sich ungestört auf die Arbeit konzentrieren kann.“
• „Jeder kann sagen: ‚Lassen Sie uns das privat besprechen‘, ohne dass dies unhöflich wirkt.“

Entscheidungen

• „Entscheidungen, die in beide Richtungen möglich sind, erfordern keine Besprechung; veröffentlichen Sie den Plan und fahren Sie fort.“
• „Sollten wir innerhalb von zehn Minuten keinen Konsens erzielen können, trifft [Rolle] die Entscheidung, und der Rest von uns ist zwar anderer Meinung, fügt sich aber der Entscheidung.“
• „Die in einer Sitzung getroffenen Entscheidungen werden innerhalb von 24 Stunden protokolliert.“
• „Zu Beginn jeder kontroversen Diskussion geben wir an, wer die Entscheidungsbefugnis hat.“
• „Wir greifen eine bereits festgehaltene Entscheidung nur dann erneut auf, wenn neue Informationen vorliegen – nicht aufgrund einer veränderten Stimmung.“

Remote- und asynchrone Arbeit

• „Die Kernzeiten liegen zwischen 10:00 und 13:00 Uhr [Zeitzone]; Live-Anrufe planen wir ausschließlich in diesem Zeitraum ein.“
• „Jeder macht seine Arbeitszeiten und seine Zeitzone in seinem Kalender und in seinem Status sichtbar.“
• „Asynchrones Verhalten ist die Standardeinstellung; wir buchen einen Aufruf erst dann, wenn ein Schreib-Thread ins Stocken geraten ist.“
• „Wir verfassen Beiträge so, dass sie auch für jemanden, der sie acht Stunden später liest, noch Sinn ergeben.“
• „Anrufe, an denen manche Personen nicht teilnehmen können, werden aufgezeichnet, sodass keine Zeitzone benachteiligt wird.“

Reaktionszeiten

• „Anfragen über den Chat werden innerhalb von vier Arbeitsstunden beantwortet; E-Mails innerhalb eines Arbeitstages.“
• „Außerhalb Ihrer festgelegten Arbeitszeiten wird nichts von Ihnen erwartet.“
• „Alles, was dringend ist, wird per Telefon oder über den Bereitschaftsdienst weitergeleitet, nicht per Chat-Nachricht.“
• „Pull-Anfragen werden innerhalb eines Arbeitstages erstmals geprüft.“
• „Wenn Sie die Frage nicht vollständig beantworten können, bestätigen Sie den Erhalt der Nachricht und geben Sie an, wann Sie dies tun werden.“

Konflikte und Rückmeldung

• „Wir sind mit der Idee nicht einverstanden, niemals jedoch mit der Person, und schon gar nicht in Direktnachrichten.“
• „Feedback ist konkret und bezieht sich auf das Verhalten, nicht auf den Charakter.“
• „Wir sprechen das Anliegen zunächst direkt mit der betreffenden Person an, bevor wir es an eine höhere Ebene weiterleiten.“
• „In einer Besprechung zu sagen ‚Ich bin anderer Meinung‘ ist durchaus erwünscht; Schweigen gilt nicht als Zustimmung.“
• „Wenn ein Problem länger als eine Woche schwelt, eskalieren wir es an [Funktion], anstatt weiter darüber zu grübeln.“

Vage Vereinbarungen sind nutzlos

Es gibt einen einzigen Test, um festzustellen, ob etwas auf die Liste gehört: Wenn ein Außenstehender, der Ihr Team beobachtet, nicht erkennen könnte, ob Sie sich an die Vereinbarung halten, handelt es sich nicht um eine Vereinbarung, sondern um einen Wunsch. Dies sind die üblichen Verdächtigen und das, was aus jedem einzelnen wird, wenn Sie ihn beobachtbar machen.

Vage (ein Wunsch)	Beton (man könnte ihn filmen)
Seien Sie respektvoll	Wir unterbrechen nicht, und wir diskutieren über die Idee, nicht über die Person.
Gut kommunizieren	Schriftliche Rückmeldung bis 10:00 Uhr; Beantwortung von Chat-Anfragen innerhalb von vier Arbeitsstunden
Seien Sie transparent und ehrlich	Entscheidungen werden innerhalb von 24 Stunden protokolliert
Unterstützen Sie sich gegenseitig	Pull-Anfragen werden innerhalb eines Arbeitstages erstmals geprüft
Viel Spaß	Löschen Sie es bitte; es handelt sich um eine Hoffnung, nicht um eine Vereinbarung.

Eine echte Arbeitsvereinbarung – und wie das Team sie am Leben erhält

All das sind lediglich Empfehlungen. Hier sehen Sie, zu welchem Ergebnis dies in einem unserer eigenen Teams bei TeamRetro geführt hat, das seine Vereinbarung unter Befolgung derselben Schritte erstellt hat, die in diesem Kapitel beschrieben werden.

Das Board trägt den Namen „Teamvereinbarungen“ und enthält eine einzige Zeile mit folgendem Kontext: „Dies sind die Punkte, auf die wir uns als Team geeinigt haben.“ Die Berechtigungen sind so eingerichtet, dass jeder Vereinbarungen vorschlagen oder hinzufügen kann, und das Feld oben in der Liste lautet „Vereinbarung vorschlagen…“. Diese Einstellung ist das Kernargument dieses Kapitels in praktischer Form. Wenn nur der Teamleiter eine Zeile hinzufügen kann, ist die Liste keine Vereinbarung mehr, sondern wird zu einer Richtlinie.

Dies sind die sechs Vereinbarungen, nach denen sich das Team richtet, Wort für Wort:

• Unsere Präsentationen dienen dazu, Feedback zu erhalten, und sind kurz, aber aussagekräftig.
• Es ist in Ordnung, während Hack-Sessions eine „Lights-out“-Phase einzulegen, um an Aufgaben zu arbeiten
• Jeder kann eine „Clear the plate“-Sitzung durchführen, um Aufgaben abzuschließen.
• Wir tragen unsere Hindernisse in das Standup-Meeting ein – es ist in Ordnung, sich Hilfe zu holen.
• Wir bitten um eine Rückmeldung zum Projektfortschritt bei Erreichen der 10—, 70- und 90-Prozent-Marke.
• Für unsere Linear-Aufgaben legen wir angemessene Fristen und Termine fest.

Lesen Sie sie noch einmal durch und achten Sie darauf, was fehlt. Nichts über Respekt, nichts über Vertrauen, nichts, was man auf eine Tasse drucken könnte. Jede Zeile benennt etwas, das dieses Team tatsächlich tut: Präsentationen, Hack-Sessions, Standup-Meetings, die Art und Weise, wie die Arbeit nachverfolgt wird. Für Ihr Team wären sie nahezu nutzlos, und genau darum geht es. Eine Vereinbarung ist nur dann beobachtbar, wenn sie das tatsächliche Ritual beschreibt, das sie regelt.

Die Liste umfasst sechs Zeilen, nicht dreißig. Das ist die „Fünf-bis-Zehn-Regel“, die von einer Mannschaft angewendet wurde, die mit dem Ergebnis leben musste.

Drei der sechs Vereinbarungen enthalten einen Kommentarbereich, und das ist wichtiger als der Wortlaut selbst. Die Vereinbarungen befinden sich neben den Retrospektiven des Teams, sodass sie von Zeit zu Zeit als Referenz herangezogen werden. Wenn eine Präsentation länger dauert oder wenn jemand unsicher ist, ob es in dieser Woche wirklich in Ordnung ist, einen „Lights Out“ zu verkünden, kann auf die entsprechende Zeile verwiesen werden, und die Diskussion findet direkt in der Vereinbarung selbst statt, anstatt in einem Nebenkanal. Wenn man zu dem Schluss kommt, dass die Vereinbarung falsch ist, passt das Team sie an. Neue Zeilen werden vorgeschlagen, wenn sich die Arbeit ändert, und Zeilen, die niemand mehr verwendet, werden gestrichen.

Das ist der gesamte Lebenszyklus auf einer Tafel: gemeinsam festhalten, dort aufbewahren, wo das Team ohnehin hinschaut, darauf zurückgreifen, wenn etwas aus dem Ruder läuft, und es anpassen, wenn sich das Team und die Arbeit weiterentwickeln.

Vereinbarungen einhalten: Das Problem mit der Wandgestaltung

Die meisten Arbeitsvereinbarungen enden auf dieselbe Weise. Das Team führt eine gute Sitzung durch, erstellt eine gut durchdachte Liste, hängt sie irgendwo auf und wirft nie wieder einen Blick darauf. Sechs Monate später ist sie Wanddekoration: eine brillante Sammlung von Grundregeln, auf die sich niemand bezieht, wenn sie missachtet werden. Das ist der mit Abstand häufigste Fehler in diesem Zusammenhang.

Zwei Dinge sorgen dafür, dass Vereinbarungen Bestand haben. Das erste ist Durchsetzungskraft: Wenn jemand gegen eine Vereinbarung verstößt, weist ihn jemand sofort und ruhig darauf hin. Eine Vereinbarung, die niemand durchsetzt, vermittelt dem Team, dass keine davon zählt. Das zweite ist die regelmäßige Überprüfung. Bauen Sie eine kurze Überprüfung in Ihre Retrospektiven ein, überprüfen Sie alle Vereinbarungen erneut, wenn sich die Zusammensetzung des Teams ändert, und nutzen Sie einen wiederkehrenden Team-Gesundheitscheck, um Normen aufzudecken, die still und leise ins Wanken geraten, bevor sie zu einem Konflikt eskalieren.

Im Kern handelt es sich hierbei um ein Problem der Umsetzung, und die Umsetzung lässt sich nachverfolgen. Wenn die Überprüfung von Vereinbarungen nicht mehr nur eine gute Absicht bleibt, sondern zu einer Maßnahme mit einem Verantwortlichen und einem Fälligkeitstermin wird, wird sie auch tatsächlich umgesetzt. Die eigenen Daten von TeamRetro, die auf einer Stichprobe von Hunderttausenden von Aktionspunkten aus Retrospektiven basieren, zeigen, dass etwa 73 % davon abgeschlossen werden – ein Beleg dafür, dass Verpflichtungen, die ein Team schriftlich festhält und erneut aufgreift, auch eingehalten werden. Die Vereinbarungen, die Bestand haben, sind diejenigen, die in ein Ritual eingebunden sind, das das Team bereits regelmäßig durchführt.

Falls Sie das Kapitel „Ein kaltes Team auftauen“ gelesen haben, handelt es sich hierbei um den Schritt des erneuten Einfrierens: Icebreaker tauen eine Gruppe auf, und Vereinbarungen verankern die neu entstandene Herzlichkeit als Gewohnheit. Da Vereinbarungen ein sozialer Vertrag sind, den das Team selbst verfasst, halten sie besser stand als von oben verordnete Regeln – ein Rahmenkonzept, das wir in Soziale Verträge durch Teamvereinbarungen schaffen näher erläutern. Remote- und verteilte Teams stützen sich noch stärker auf die schriftliche Vereinbarung, da die üblichen Hinweise im Büro, die Normen vermitteln, fehlen; das Kapitel Dynamiken bei Remote- und verteilten Teams geht näher darauf ein, und das Asynchron-Handbuch von GitLab dient als Referenzimplementierung.

Führen Sie Ihre Sitzung zu den Arbeitsvereinbarungen in TeamRetro durch

Eine Sitzung zur Erarbeitung von Arbeitsvereinbarungen entspricht fast genau der Funktionsweise einer Retrospektive, weshalb Teams diese häufig in TeamRetro durchführen. Alle Teilnehmer fügen gleichzeitig und ohne sich zu Wort zu melden Vorschläge für Vereinbarungen als Karten hinzu, sodass die zurückhaltenderen Personen und diejenigen in ungünstigen Zeitzonen genauso viel Redezeit erhalten wie diejenigen, die normalerweise die Stille füllen. Sie gruppieren die ähnlichen Karten, stimmen ab, um die zehn wichtigsten herauszufiltern, und fassen die ausgewählten Vorschläge zu einem gemeinsamen Dokument zusammen, das dem Team gehört. Nehmen Sie die obigen Beispiele als Vorlage: Fügen Sie sie als Karten hinzu, formulieren Sie sie dann um und fügen Sie sie so lange zusammen, bis die Liste Ihre eigene ist. Da dieser Schritt neben Ihren Retrospektiven und Zustandsüberprüfungen stattfindet, ist die erneute Überprüfung nicht mehr nur eine Kalendererinnerung, die Sie ignorieren, sondern wird Teil eines Rituals, das Sie ohnehin bereits durchführen.

Dieses Kapitel ist Teil unseres Leitfadens zur Teamdynamik. Wenn Sie dies bereits zu Beginn und nicht erst im Laufe des Projekts festlegen, gehören die Arbeitsvereinbarungen in eine umfassendere Teamcharta: Zweck, Ziele, Rollen und Entscheidungsbefugnisse, wobei diese Verhaltensweisen die Umsetzung darstellen. Wenn Ihr Team agil arbeitet, beschreibt der Leitfaden des Scrum Masters zur Retrospektive, wo die Vereinbarungen von Sprint zu Sprint überprüft werden. Wenn Sie bereit sind, starten Sie eine kostenlose TeamRetro-Testphase und erarbeiten Sie diese Woche gemeinsam mit dem Team Ihre erste Vereinbarung.

Häufig gestellte Fragen

Was ist eine Teamarbeitsvereinbarung?

Eine Teamarbeitsvereinbarung ist eine kurze, gemeinsam erarbeitete Sammlung von Regeln, die festlegt, wie ein Team zusammenarbeitet: wie es kommuniziert, Besprechungen durchführt, Entscheidungen trifft und Feedback gibt. Sie ist bewusst festgelegt und nicht selbstverständlich, schriftlich festgehalten und nicht der Gewohnheit überlassen sowie vom gesamten Team vereinbart und nicht von einem Vorgesetzten vorgegeben. Die meisten Teams halten sich an fünf bis zehn solcher Regeln und überarbeiten diese, wenn sich das Team verändert.

Worin besteht der Unterschied zwischen Teamnormen und Arbeitsvereinbarungen?

Teamnormen sind die informellen, oft unausgesprochenen Standards, die sich aus dem Verhalten einer Gruppe herausbilden. Arbeitsvereinbarungen sind jene Normen, die bewusst festgelegt werden: eine Reihe von Regeln, die das Team bespricht, schriftlich festhält und deren Einhaltung es vereinbart. Jedes Team hat Normen; nicht jedes Team hat jedoch Arbeitsvereinbarungen. Vereinbarungen sind die Version, für die Sie sich bewusst entschieden haben.

Welche Beispiele gibt es für Vereinbarungen zur Teamarbeit?

Gute Vereinbarungen sind konkret und überprüfbar, wie beispielsweise: „Wenn die Einladung keine Tagesordnung enthält, lehnen wir das Meeting ab“, „Antworten im Chat erfolgen innerhalb von vier Arbeitsstunden“, „Entscheidungen werden innerhalb von 24 Stunden protokolliert“ und „Wir sind mit der Idee nicht einverstanden, nicht mit der Person“. Wenn ein Außenstehender beim Beobachten nicht erkennen könnte, ob Sie sich daran halten, handelt es sich nicht um eine Vereinbarung.

Wie viele Arbeitsvereinbarungen sollte ein Team haben?

Beginnen Sie mit fünf bis zehn Punkten. Eine lange Liste wird ignoriert. Wählen Sie die wenigen Vereinbarungen aus, die die tatsächlichen Reibungspunkte in Ihrem Team beseitigen – beispielsweise in Bezug auf Besprechungen, Reaktionszeiten und Entscheidungsprozesse –, und fügen Sie erst dann weitere Punkte hinzu, wenn ein echtes Problem auftritt. Sie können die Liste später noch einmal überprüfen und anpassen.

Worin besteht der Unterschied zwischen Arbeitsvereinbarungen und einer Team-Charta?

Eine Team-Charta ist das übergreifende Gründungsdokument: Darin wird festgelegt, warum das Team existiert, welche Ziele es verfolgt, welche Rollen es gibt und wie Entscheidungen getroffen werden; dies wird in der Regel zu Beginn einmalig festgelegt. Arbeitsvereinbarungen sind die Regeln für das tägliche Verhalten innerhalb des Teams und werden weitaus häufiger überarbeitet. Die Charta befasst sich mit dem „Warum“ und dem „Wer“; die Vereinbarungen befassen sich mit dem „Wie“.

Wie sorgt man dafür, dass Arbeitsvereinbarungen eingehalten werden?

Erstellen Sie diese gemeinsam mit dem gesamten Team, damit sie von allen mitgetragen und nicht von außen auferlegt werden; halten Sie die Liste kurz und hängen Sie sie dort aus, wo die Arbeit stattfindet. Der Schritt, den Teams oft überspringen, ist die regelmäßige Überprüfung dieser Regeln: in Retrospektiven, bei vierteljährlichen Besprechungen und immer dann, wenn jemand neu hinzukommt. Eine Vereinbarung, auf die niemand Bezug nimmt, wenn sie gebrochen wird, ist nichts weiter als Wanddekoration. Erst wenn die Überprüfung zu einer wiederkehrenden Maßnahme mit einem Verantwortlichen wird, wird die tatsächliche Umsetzung gewährleistet.