Reduzieren Sie wiederkehrende Vorfälle, Nacharbeiten und Verzögerungen bei der Einarbeitung

Nur wenn die Teilnehmer die Möglichkeit haben, ihren Namen nicht anzugeben – legen Sie dies daher als Standardeinstellung für die Themen fest, bei denen dies erforderlich ist. Die Anonymität wird auf Ebene der Besprechung und nicht auf Kontoebene festgelegt, sodass eine Nachbesprechung vollständig anonym stattfinden kann, während die Planungs-Retrospektive der nächsten Woche mit Nennnennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennennen Die Einstellung wird erst nach Beginn einer Sitzung in Richtung größerer Anonymität angepasst, und die Teilnehmer können eine einzelne Idee oder einen Kommentar auch in einer namentlich geführten Besprechung als anonym kennzeichnen. Führen Sie zunächst eine Überprüfung der psychologischen Sicherheit durch, wenn Sie sich nicht sicher sind, wo das Team steht. Dies liefert Ihnen eine bewertete Ausgangsbasis anstelle einer Vermutung und zeigt Ihnen, welche Themen noch behandelt werden müssen.

Führen Sie eine Nachbesprechung durch, in der das Team offen sprechen kann, und legen Sie als Ergebnis eine konkrete Maßnahme mit einem Verantwortlichen und einem Termin fest, anstatt lediglich ein Dokument zu erstellen. Trennen Sie den zeitlichen Ablauf von den Ursachen, damit sich die Diskussion darauf konzentriert, was den Fehler ermöglicht hat, und nicht darauf, wer den Befehl eingegeben hat. Da offene Maßnahmen zu Beginn der nächsten Besprechung erneut auf dem Bildschirm angezeigt werden, wird eine Korrektur, die stillschweigend nicht umgesetzt wurde, bereits nach wenigen Wochen sichtbar – und nicht erst beim nächsten Ausfall.

Bewerten Sie es, anstatt darüber zu streiten. Eine Retrospektive zur technischen Verschuldung holt die Verschuldung aus den Köpfen der Einzelnen heraus und bringt sie auf eine Tafel, die das gesamte Team bewertet, und ein „Engineering Excellence“-Check bewertet jedes Quartal die Sichtbarkeit der Verschuldung, deren Abbau und das Bewusstsein für deren Auswirkungen auf derselben Skala. Eine bewertete Trendlinie, die sich seit drei Quartalen in die falsche Richtung bewegt, lässt sich mit einem Produktleiter weitaus leichter besprechen als eine Liste von Beschwerden, da es sich um die Zahlen des Teams selbst handelt und nicht um Ihre persönliche Meinung.

Betrachten Sie das Gesamtbild und nicht die Einzelwerte. Eine Überprüfung der Reifegradstufe bei der agilen Umsetzung bewertet das Management laufender Arbeiten, die Vorhersagbarkeit der Zykluszeiten und die Release-Kadenz; daher weist eine niedrige Punktzahl auf die Phase hin, in der es tatsächlich zu Verzögerungen kommt. Aus den gewonnenen Erkenntnissen geht dann hervor, welche Themen in den Besprechungen immer wieder auftauchen und wie viele vereinbarte Maßnahmen abgeschlossen werden – was Ihnen Aufschluss darüber gibt, ob das Team das Problem bereits kennt, es aber nicht in Angriff nehmen kann. In keiner der beiden Ansichten werden Einzelpersonen namentlich genannt, sodass Sie die Diagnose erhalten, ohne dass eine Überwachung stattfindet.

Fragen Sie diejenigen, die dies gerade durchgemacht haben, solange die Erinnerung noch frisch ist. Das „Engineering Excellence“-Modell bewertet Wissensaustausch, die Unterstützung der Entwickler und die Breite der Kompetenzen – und genau hier liegen in der Regel die eigentlichen Hindernisse bei der Einarbeitung: undokumentierte Konfigurationen, eine einzige Person, die sich mit der Bereitstellung auskennt, sowie eine Codebasis, die niemand überblickt. Setzen Sie die beiden schwächsten Bereiche in konkrete Maßnahmen mit Verantwortlichen um und führen Sie die Überprüfung ein Quartal später erneut durch. Der nächste neue Mitarbeiter übernimmt dann die Korrekturen anstelle der „alten Weisheiten“.

Standardisieren Sie die Vorlage, nicht die Besprechung. Veröffentlichen Sie eine unternehmensweite Vorlage, damit jedes Team dieselbe Nachbesprechung und dasselbe Zustandsmodell durchführt, und überlassen Sie es dann jedem Team, diese nach eigenem Ermessen durchzuführen – wann und wie es ihm am besten passt. Da die Fragen einheitlich sind, lassen sich die Ergebnisse zusammenfassen: Sie können die Teams anhand derselben Kriterien vergleichen und erkennen, welche Muster lokal und welche systemisch sind. Niemand gewinnt durch eine einzelne Besprechung, aber Sie gewinnen einen Überblick über alle zusammen.