Norme di gruppo e accordi di lavoro che vengono rispettati

Le norme di gruppo sono gli standard di comportamento non scritti che si formano all’interno di qualsiasi gruppo. Gli accordi di lavoro sono quelle norme rese esplicite: una breve serie di regole negoziate che un team mette per iscritto e si impegna a seguire. Lo statuto di gruppo è il documento iniziale più ampio che le raccoglie, insieme alla vostra missione, ai ruoli e alle modalità decisionali.

Ecco la parte scomoda. Il vostro team ha già delle consuetudini. Qualcuno risponde sempre nel giro di pochi minuti; qualcun altro invece rimane in silenzio per un giorno intero. Le idee di una persona vengono sviluppate, mentre quelle di un’altra vengono discusse fino a smentirle. Questi schemi costituiscono le vostre consuetudini e si sono formati indipendentemente dal fatto che li abbiate scelti o meno. Gli accordi di lavoro rappresentano la versione che scegliete consapevolmente, anziché quella che ereditano da chi parla più forte.

Valori, norme, accordi di lavoro e statuti: la differenza

Questi termini vengono spesso utilizzati impropriamente come se avessero lo stesso significato, ma non è così. Esther Derby, coautrice del libro sulle retrospettive agili, traccia una distinzione molto chiara tra i due concetti, ed è importante comprenderla bene prima di condurre una sessione.

Termine	Di cosa si tratta
Valori	Ciò che conta per il team sono solitamente concetti come “Rispetto” o “Coraggio”. Questi possono guidare il comportamento, ma di per sé non sono applicabili nella pratica.
Norme	Le regole informali, spesso tacite, che emergono dal modo in cui il gruppo si comporta effettivamente. Esse si formano indipendentemente dal fatto che le si definisca o meno.
Accordi di collaborazione	Norme definite in modo consapevole. Protocolli che il team sviluppa, concorda e mette per iscritto. Il livello su cui è possibile agire.
Regole di base	Comportamento previsto in un determinato momento e luogo, come ad esempio un incontro di retrospettiva o una sessione di pianificazione. Concetto più ristretto rispetto a un accordo a livello di team.
Statuto della squadra	Il documento introduttivo di più ampio respiro: scopo, obiettivi, ruoli e modalità decisionali, all’interno del quale sono inseriti gli accordi di lavoro.

Il punto sollevato da Derby, nella sua analisi dei termini, è che le norme non sono facoltative: un gruppo le produce semplicemente per il fatto stesso di esistere. L’unica scelta è se lasciare che si consolidino casualmente o plasmarle intenzionalmente, e plasmarle intenzionalmente è proprio ciò che costituisce un accordo operativo.

Uno statuto spiega perché esistiamo e come prendiamo le decisioni, e di solito viene definito una volta sola all’inizio del progetto. Gli accordi operativi definiscono come ci comportiamo giorno per giorno e vengono rivisti costantemente. I valori senza accordi sono solo un poster appeso al muro. Le norme senza accordi sono semplicemente ciò che si è consolidato nel corso del primo mese. Gli accordi sono l’unico punto di riferimento a cui è possibile fare riferimento quando qualcosa va storto. Atlassian mantiene separati questi due documenti proprio per questo motivo, abbinando un statuto del team a un documento sugli accordi operativi più snello e rivisto con maggiore frequenza.

Perché vale la pena dedicare un’ora agli accordi di lavoro

Il team re:Work di Google ha studiato, nell’ambito del Progetto Aristotele, quali fossero gli elementi comuni ai propri team più performanti. Due dei fattori emersi sono proprio quelli a cui si riferiscono direttamente gli accordi di lavoro: la struttura e la chiarezza, ovvero la comprensione da parte delle persone di ciò che ci si aspetta da loro e di come il lavoro venga svolto, e la sicurezza psicologica, ovvero la sensazione di poter esprimere liberamente la propria opinione. Il progetto Aristotele è di natura correlazionale; pertanto, vi invitiamo a leggere la guida completa di re:Work come una descrizione delle caratteristiche comuni ai team efficaci, non come una ricetta per crearne uno.

Gli accordi chiari svolgono due funzioni contemporaneamente. Rendono visibili le aspettative, così nessuno deve chiedersi se sia opportuno interrompere qualcuno o se un messaggio inviato alle 21:00 richieda una risposta entro la sera stessa. Inoltre, forniscono al team un punto di riferimento quando viene superato un limite, ed è proprio questo che rende sicuro sollevare il problema. Il Teamwork Lab di Atlassian riferisce che i team dotati di accordi espliciti organizzano riunioni meno frequenti ma più mirate e registrano un minor numero di malintesi.

L’aspetto relativo alla sicurezza è trattato in un capitolo a sé stante in Costruire fiducia e sicurezza psicologica; inoltre, gli accordi si inseriscono nel quadro più ampio di Ciò che determina le dinamiche di gruppo.

Come redigere accordi di collaborazione di gruppo: una sessione in 10 fasi

È possibile redigere una prima serie di accordi nel corso di un’unica sessione della durata di 60-90 minuti. L’ordine riportato di seguito costituisce la struttura portante; lo scopo di ogni fase è quello di giungere ad accordi che il team faccia propri, piuttosto che a regole imposte dal facilitatore.

1. Prenotate una riunione di 60-90 minuti alla quale partecipi l’intero team. La partecipazione è sinonimo di adesione. Un accordo che il team non ha contribuito a redigere è solo una linea guida, e le linee guida finiscono per essere ignorate.
2. Preparate il terreno. Spiegate perché state facendo questo, mostrate due o tre esempi di accordi in modo che i partecipanti ne comprendano il formato e iniziate con una domanda di avvio informale per coinvolgere subito tutti i presenti. Potete utilizzare questo spunto di apertura dal vivo con qualcosa come domande rompighiaccio.
3. Raccogliete innanzitutto le informazioni necessarie. Chiedete a ciascuno di indicare la propria posizione, il fuso orario, l’orario di lavoro e le modalità con cui preferisce ricevere feedback. In qualità di facilitatore, rediga in anteprima l’elenco dei canali e un percorso di escalation, in modo che la sessione parta da un punto di partenza ben definito anziché da una pagina bianca. Per individuare rapidamente le preferenze, alcuni team le riportano su uno spettro di squadra: dove si colloca ciascuna persona tra «rispondere rapidamente» e «proteggere il tempo dedicato alla concentrazione»?
4. Fate un brainstorming in silenzio, poi raggruppate le idee. Ognuno scriva le proprie proposte di accordo per conto proprio prima che qualcuno prenda la parola, in modo da evitare che sia la voce più forte a dettare l’ordine del giorno. Raggruppate i foglietti in base alle seguenti situazioni: comunicazione, riunioni, decisioni, lavoro a distanza e asincrono, tempi di risposta e conflitti.
5. Riformuli ogni frase ambigua in un comportamento che si possa riprendere con una telecamera. “Siate rispettosi” è un valore, non un accordo. “Non interrompiamo e discutiamo l’idea piuttosto che la persona” è qualcosa che si può osservare mentre avviene o non avviene.
6. Decidete consapevolmente se optare per un approccio sincrono o asincrono e indicate chi è incaricato di prendere tale decisione. Per ogni argomento, concordate se sia necessaria una conversazione in tempo reale o una discussione scritta, e indicate la persona incaricata di rompere l’equilibrio in caso di stallo nel raggiungimento del consenso.
7. Confermate il vostro impegno ad alta voce. Utilizzate il “pugno a cinque” o il voto romano (pollice in su o in giù) per ogni accordo. Il silenzio non equivale a un “sì”. Se qualcuno segnala un “due”, continuate a discutere finché non si raggiunge un vero accordo oppure lasciate perdere.
8. Limitate l’elenco a un numero compreso tra cinque e dieci. Un elenco troppo lungo è un elenco che viene ignorato. Trenta regole equivalgono a zero. Scegliete quelle poche che risolvono i veri punti di attrito del vostro team e aggiungetene altre solo quando emerge un problema concreto.
9. Pubblicateli dove si svolge il lavoro. Appendeteli nel canale del team, sul wiki o nella parte superiore della bacheca, ovunque le persone guardino già. Si tratta di un documento in continua evoluzione, non di una presentazione che nessuno riapre più.
10. Riesaminatele con regolarità. Questo è il passaggio che i team tendono a tralasciare. Rivedete gli accordi durante una retrospettiva, in occasione dei controlli trimestrali e ogni volta che qualcuno entra a far parte del team o lo lascia. Le regole cadono in disuso a causa della negligenza, non per disaccordo.

Se il vostro team lavora con gli sprint, sia Scrum.org che Swarmia descrivono lo stesso rituale in termini agili, fornendo esempi contestualizzati agli sprint che potete prendere come riferimento.

Accordi sul lavoro di squadra: oltre 30 esempi da cui trarre spunto

Di seguito è riportato un elenco di accordi concreti raggruppati in base alla situazione a cui ciascuno di essi si riferisce. Non adottateli tutti; ciò violerebbe la regola numero otto. Consideratelo come un menu: scegliete i cinque o i dieci che corrispondono alle difficoltà del vostro team e adattate i dettagli al vostro contesto.

Comunicazione

• “Discutiamo le idee nel canale pubblico, non nei messaggi privati, in modo che tutto il team possa seguire il ragionamento.”
• “Partiamo dal presupposto che l’intenzione sia positiva e poniamo una domanda chiarificatrice prima di rispondere a un messaggio.”
• “Se una discussione supera le dieci risposte, la spostiamo in una sezione dedicata alle discussioni brevi e pubblichiamo nuovamente il riassunto.”
• “Lo stato scritto viene aggiornato entro le 10:00, così nessuno dovrà cercare di ottenere un aggiornamento.”
• “Le cattive notizie si diffondono per prime e in fretta; preferiamo venire a conoscenza di un problema in anticipo piuttosto che ricevere una sorpresa in ritardo.”

Riunioni

• “L’assenza di un ordine del giorno nell’invito implica il nostro rifiuto di partecipare alla riunione.”
• “Iniziamo puntuali e non facciamo un riassunto per chi arriva in ritardo.”
• “Ogni riunione deve definire la decisione che deve prendere, altrimenti si riduce a un semplice aggiornamento scritto.”
• “L’organizzatore pubblica le note e le azioni lo stesso giorno.”
• “I mercoledì pomeriggio sono liberi da riunioni per dedicarsi al lavoro che richiede concentrazione.”
• “Chiunque può dire ‘ne parliamo fuori da qui’ senza che ciò risulti scortese.”

Decisioni

• “Le decisioni reversibili, relative alle porte a doppia anta, non richiedono una riunione; è sufficiente pubblicare il piano e procedere.”
• “Se non riusciamo a raggiungere un consenso entro dieci minuti, [ruolo] prende la decisione e noi altri, pur non essendo d’accordo, ci atteniamo a essa.”
• “Le decisioni prese durante una riunione vengono registrate entro 24 ore.”
• “All’inizio di ogni discussione contesa, indichiamo chi è la persona che ha l’ultima parola.”
• “Riapriamo una decisione già archiviata solo in presenza di nuove informazioni, non per un semplice cambiamento di opinione.”

Lavoro da remoto e asincrono

• “L’orario di sovrapposizione principale va dalle 10:00 alle 13:00 [fuso orario]; le chiamate in diretta vengono programmate esclusivamente in tale fascia oraria.”
• “Tutti indicano chiaramente nel proprio calendario e nel proprio stato gli orari di lavoro e il fuso orario.”
• “L’asincrono è l’impostazione predefinita; si prenota una chiamata solo quando un thread di scrittura è in stallo.”
• “Scriviamo gli aggiornamenti in modo che abbiano ancora senso per chi li leggerà otto ore dopo.”
• “Le chiamate a cui alcune persone non possono partecipare vengono registrate, in modo che nessun fuso orario ne risenta.”

Tempi di risposta

• “Le richieste inviate tramite chat ricevono una risposta entro quattro ore lavorative; quelle inviate via e-mail entro un giorno lavorativo.”
• “Non ci si aspetta nulla al di fuori dell’orario di lavoro da voi indicato.”
• “Qualsiasi questione urgente va gestita tramite una telefonata o seguendo la procedura prevista per i casi di reperibilità, non tramite un messaggio in chat.”
• “Le richieste di pull vengono sottoposte a una prima revisione entro un giorno lavorativo.”
• “Se non è in grado di rispondere in modo esauriente, confermi di aver ricevuto il messaggio e indichi quando lo farà.”

Conflitto e feedback

• “Non siamo d’accordo con l’idea, mai con la persona, e mai nei messaggi privati.”
• “Il feedback deve essere specifico e riguardare il comportamento, non il carattere.”
• “Prima di segnalare il problema a un livello superiore, ne parliamo direttamente con la persona interessata.”
• “Dire ‘Non sono d’accordo’ durante una riunione è ben accetto; il silenzio non equivale ad un’approvazione.”
• “Quando una questione si trascina per più di una settimana, la sottoponiamo all’attenzione di [ruolo] invece di rimuginarci sopra.”

Gli accordi vaghi sono inutili

Esiste un unico criterio per stabilire se qualcosa debba essere incluso nell’elenco. Se uno estraneo che osservasse la vostra squadra non fosse in grado di capire se state rispettando l’accordo, allora non si tratta di un accordo, ma di un desiderio. Questi sono i soliti elementi, ed ecco cosa diventa ciascuno di essi quando lo si rende osservabile.

Vago (un desiderio)	Cemento (si potrebbe filmarlo)
Siate rispettosi	Non interrompiamo e discutiamo l’idea, non la persona
Comunicare in modo efficace	Risposta scritta entro le ore 10:00; risposta alla chat entro quattro ore lavorative
Siate trasparenti e onesti	Le decisioni vengono registrate entro 24 ore
Sostenetevi a vicenda	Le richieste di pull vengono sottoposte a una prima revisione entro un giorno lavorativo
Divertitevi	Lo cancelli; è una speranza, non un accordo

Mantenere vivi gli accordi: il problema delle decorazioni murali

La maggior parte degli accordi di lavoro finisce allo stesso modo. Il team organizza una buona riunione, redige un elenco ben ponderato, lo affigge da qualche parte e non lo consulta più. Sei mesi dopo è diventato un semplice ornamento da parete: una serie brillante di regole di base a cui nessuno fa riferimento quando vengono violate. Questo è l’errore più comune in materia.

Sono due gli elementi che mantengono vivi gli accordi. Il primo è la fermezza: quando qualcuno viola un accordo, qualcuno lo fa notare, con calma, sul momento. Un accordo che nessuno fa rispettare insegna al team che nessuno di essi ha valore. La seconda è la revisione periodica. Inserite una breve revisione nelle vostre retrospettive, riesaminate l’insieme completo quando la composizione del team cambia e utilizzate un controllo periodico dello stato del team per portare alla luce le norme che stanno silenziosamente venendo meno prima che si trasformino in un conflitto.

Si tratta, in sostanza, di un problema di follow-up, e il follow-up è misurabile. Quando la revisione di un accordo diventa un’azione con un responsabile e una scadenza, anziché una semplice buona intenzione, viene portata a termine. I dati raccolti da TeamRetro su un campione di centinaia di migliaia di azioni da intraprendere emerse dalle retrospettive hanno rilevato che circa il 73% viene portato a termine, a dimostrazione del fatto che gli impegni che un team mette per iscritto e su cui torna a lavorare vengono onorati. Gli accordi che vengono rispettati sono quelli integrati in un rituale che il team già ripete regolarmente.

Se avete letto il capitolo Come sciogliere il ghiaccio in un team freddo, questa è la fase di “ricongelamento”: i rompighiacci sciolgono il ghiaccio all’interno di un gruppo, mentre gli accordi consolidano il nuovo clima di calore trasformandolo in un’abitudine. Poiché gli accordi sono un contratto sociale che il team redige autonomamente, essi risultano più efficaci delle regole imposte dall’alto, un approccio che approfondiamo in Creare contratti sociali con gli accordi di squadra. I team remoti e distribuiti fanno ancora maggiore affidamento sull’accordo scritto, poiché vengono a mancare i segnali ambientali tipici dell’ufficio che veicolano le norme; il capitolo Dinamiche remote e distribuite approfondisce l’argomento, mentre il manuale asincrono di GitLab ne costituisce l’implementazione di riferimento.

Conduca la sessione dedicata agli accordi di lavoro su TeamRetro

Una sessione dedicata agli accordi operativi rispecchia quasi esattamente il funzionamento di una tavola di retrospettiva, motivo per cui i team spesso la conducono in TeamRetro. Tutti aggiungono contemporaneamente, in silenzio, le proposte di accordo sotto forma di schede, in modo che le persone più riservate e chi si trova in un fuso orario scomodo abbiano lo stesso spazio di parola di chi solitamente riempie i silenzi. Si raggruppano le schede simili, si vota per individuare le dieci più rilevanti e si trasformano quelle selezionate in un documento condiviso di cui il team è responsabile. Poiché si inserisce a fianco delle vostre retrospettive e delle verifiche di stato, la fase di revisione smette di essere un promemoria del calendario che ignorate e diventa parte integrante di un rituale che già seguite.

Se state definendo questi accordi in fase di avvio del progetto anziché nel corso dello stesso, gli accordi operativi devono essere inseriti all’interno di un contesto più ampio, ovvero il regolamento del team: scopo, obiettivi, ruoli e poteri decisionali, con questi comportamenti che ne definiscono le modalità operative. Se il vostro team adotta un approccio agile, la guida alla retrospettiva dello Scrum Master illustra in che modo tali accordi vengono rivisti di sprint in sprint.

Domande frequenti

Qual è la differenza tra le norme di gruppo e gli accordi di lavoro?

Le norme di gruppo sono gli standard informali, spesso taciti, che si formano in base al comportamento di un gruppo. Gli accordi operativi sono quelle norme rese esplicite: un insieme di regole che il gruppo discute, mette per iscritto e si impegna a seguire. Ogni gruppo ha delle norme; non tutti i gruppi hanno accordi operativi. Gli accordi sono la versione che avete scelto consapevolmente.

Quali sono alcuni esempi di accordi sul lavoro di squadra?

Gli accordi validi sono concreti e verificabili, come ad esempio: «L’assenza di un ordine del giorno nell’invito implica il nostro rifiuto di partecipare alla riunione», «risposte alle chat entro quattro ore lavorative», «le decisioni vengono messe a verbale entro 24 ore» e «non siamo d’accordo con l’idea, non con la persona». Se un estraneo, osservando la situazione, non fosse in grado di capire se l’avete rispettato, non si tratta di un accordo.

Quanti accordi di collaborazione dovrebbe avere un team?

Iniziate con cinque o dieci punti. Un elenco troppo lungo è un elenco che viene ignorato. Scegliete i pochi accordi che risolvono i veri punti di attrito all’interno del vostro team, come le riunioni, i tempi di risposta e le modalità decisionali, e aggiungetene altri solo quando emerge un problema concreto. Potrete rivedere e modificare l’elenco in un secondo momento.

Qual è la differenza tra uno statuto di squadra e gli accordi di lavoro?

Lo statuto di un team è il documento iniziale di più ampio respiro: illustra il motivo per cui il team esiste, i suoi obiettivi, i ruoli e le modalità decisionali, e viene solitamente definito una volta sola all’inizio. Gli accordi operativi sono le regole di comportamento quotidiane all’interno del team e vengono rivisti con frequenza molto maggiore. Lo statuto riguarda il “perché” e il “chi”; gli accordi riguardano il “come”.

Come si fa a far rispettare le regole del gruppo?

Redigeteli insieme a tutto il team in modo che non risultino imposti, mantenete l’elenco breve e affiggeteli nei luoghi in cui si svolge il lavoro. Il passaggio che i team tendono a tralasciare è quello di riesaminarli durante le retrospettive, nei meeting di verifica trimestrali e ogni volta che si aggiunge un nuovo membro. Un accordo a cui nessuno fa riferimento quando viene violato è solo un ornamento da parete.