Accordi di lavoro di gruppo: come redigerne uno (+ modello)

Un accordo di lavoro di gruppo è un breve insieme di regole, elaborate congiuntamente, che definiscono le modalità di collaborazione all’interno del vostro team: come comunicate, come conducete le riunioni, come prendete decisioni e come fornite feedback. Non si tratta di un manifesto dei valori, né è da equiparare a uno statuto del team. È quell’insieme di comportamenti concreti e concordati a cui potete fare riferimento quando qualcosa va storto. Questo capitolo illustra che cos’è un accordo di lavoro, come facilitarne la stesura in un’unica sessione, fornisce esempi che potete copiare e adattare e spiega come mantenerlo vivo durante le vostre retrospettive.

Ecco la parte scomoda. Il vostro team ha già delle norme. Qualcuno risponde sempre nel giro di pochi minuti; qualcun altro rimane in silenzio per un giorno intero. Le idee di una persona vengono sviluppate, mentre quelle di un’altra vengono discusse fino a smentirle. Questi schemi costituiscono le vostre norme e si sono formati indipendentemente dal fatto che li abbiate scelti o meno. Gli accordi di lavoro rappresentano la versione che scegliete consapevolmente, anziché quella che ereditate da chi parla a voce più alta.

Valori, norme, accordi di lavoro e statuti: la differenza

Questi termini vengono spesso utilizzati in modo improprio, come se avessero lo stesso significato, ma in realtà non è così. Esther Derby, coautrice del libro sulle retrospettive agili, traccia una distinzione molto chiara tra i due concetti, ed è importante comprenderla bene prima di condurre una sessione.

Termine	Di cosa si tratta
Valori	Ciò che conta per il team sono solitamente concetti come “Rispetto” o “Coraggio”. Pur potendo orientare il comportamento, di per sé non sono applicabili nella pratica.
Norme	Le regole informali, spesso non espresse, che emergono dal modo in cui il gruppo si comporta effettivamente. Esse si formano indipendentemente dal fatto che Lei le definisca o meno.
Accordi di collaborazione	Norme definite in modo consapevole. Protocolli che il team sviluppa, concorda e mette per iscritto. Il livello su cui è possibile agire.
Regole di base	Comportamento previsto in un determinato momento e luogo, come ad esempio un incontro di retrospettiva o una sessione di pianificazione. Di portata più ristretta rispetto a un accordo a livello di team.
Statuto della squadra	Il documento introduttivo di più ampio respiro: finalità, obiettivi, ruoli e modalità decisionali, all’interno del quale sono inseriti gli accordi di lavoro.

Il punto sollevato dalla Derby, nella sua analisi dei termini, è che le norme non sono facoltative: un gruppo le produce semplicemente per il fatto stesso di esistere. L’unica scelta consiste nel decidere se lasciare che si consolidino casualmente o se plasmarle intenzionalmente, e plasmarle intenzionalmente è proprio ciò che costituisce un accordo operativo.

Uno statuto spiega perché esistiamo e come prendiamo le decisioni, e di solito lo si definisce una volta sola all’inizio del progetto. Gli accordi operativi definiscono come ci comportiamo giorno per giorno, e vengono rivisti costantemente. I valori senza accordi sono solo un poster appeso al muro. Le norme senza accordi sono semplicemente ciò che si è consolidato nel corso del primo mese. Gli accordi sono l’unico punto di riferimento a cui è possibile fare riferimento quando qualcosa va storto. Atlassian mantiene separati questi due documenti proprio per questo motivo, abbinando un statuto di squadra a un documento più snello e rivisto con maggiore frequenza gli accordi di collaborazione svolgono un ruolo.

Perché vale la pena dedicare un’ora agli accordi di lavoro

Il team re:Work di Google ha studiato, nell’ambito del Progetto Aristotele, quali fossero gli elementi comuni ai propri team più performanti. Due dei fattori emersi sono proprio quelli a cui si riferiscono direttamente gli accordi di lavoro: struttura e chiarezza, ovvero la comprensione da parte dei membri di ciò che ci si aspetta da loro e delle modalità di svolgimento del lavoro, e sicurezza psicologica, ovvero la sensazione di potersi esprimere liberamente. Il progetto Aristotele è di natura correlazionale; pertanto, vi invitiamo a leggere la guida completa di re:Work come una descrizione delle caratteristiche comuni ai team efficaci, non come una ricetta per crearne uno.

Accordi chiari svolgono due funzioni contemporaneamente. Rendono visibili le aspettative, così nessuno deve chiedersi se sia opportuno interrompere qualcuno o se un messaggio inviato alle 21:00 richieda una risposta entro la sera stessa. Inoltre, forniscono al team un punto di riferimento quando viene superato un limite, ed è proprio questo che rende sicuro sollevare il problema. Il Teamwork Lab di Atlassian riferisce che i team dotati di accordi espliciti organizzano riunioni meno frequenti ma più mirate e registrano un minor numero di malintesi.

La parte relativa alla sicurezza è oggetto di un capitolo a sé stante in Costruire fiducia e sicurezza psicologica; inoltre, gli accordi si inseriscono nel quadro più ampio di Ciò che determina le dinamiche di gruppo.

Come redigere accordi di lavoro di gruppo: una sessione in 10 fasi

È possibile redigere una prima serie di accordi in un’unica sessione della durata di 60-90 minuti. L’ordine riportato di seguito costituisce la struttura portante; lo scopo di ogni fase è quello di giungere ad accordi che il team faccia propri, piuttosto che a regole imposte dal facilitatore.

1. Prenotate una riunione di 60-90 minuti alla quale partecipi l’intero team. La partecipazione è sinonimo di adesione. Un accordo che il team non ha contribuito a redigere è solo una linea guida, e le linee guida finiscono per essere ignorate.
2. Preparate il terreno. Spiegate il motivo per cui state organizzando questa attività, mostrate due o tre esempi di accordi in modo che i partecipanti ne comprendano il formato e aprite la sessione con una domanda di avvio informale per coinvolgere fin da subito tutti i presenti. Potete utilizzare questo spunto di apertura in tempo reale con qualcosa di simile alle domande rompighiaccio.
3. Raccogliete innanzitutto le informazioni necessarie. Chiedete a ciascuno di indicare la propria ubicazione, il fuso orario, l’orario di lavoro e le modalità con cui preferisce ricevere feedback. In qualità di facilitatore, preparate in anticipo un elenco dei canali e un percorso di escalation, in modo che la sessione parta da un punto di partenza ben definito anziché da una pagina bianca. Per individuare rapidamente le preferenze, alcuni team le riportano su uno spettro di squadra: dove si colloca ciascuna persona su una scala che va da «rispondere rapidamente» a «proteggere il tempo dedicato alla concentrazione»?
4. Effettuate un brainstorming in silenzio, quindi raggruppate le idee. Ognuno scriva le proprie proposte di accordo individualmente prima che qualcuno intervenga, in modo da evitare che la voce più forte determini l’ordine del giorno. Raggruppate i foglietti in base alle seguenti situazioni: comunicazione, riunioni, decisioni, lavoro a distanza e asincrono, tempi di risposta e conflitti.
5. Trasformate ogni frase vaga in un comportamento che si possa filmare. “Siate rispettosi” è un valore, non un accordo. “Non interrompiamo e discutiamo l’idea piuttosto che la persona” è qualcosa che si può osservare mentre avviene o non avviene.
6. Decidete consapevolmente se optare per un approccio sincrono o asincrono e indicate chi è incaricato di prendere tale decisione. Per ogni argomento, concordate se sia necessaria una conversazione in tempo reale o una discussione scritta e indicate la persona incaricata di rompere l’equilibrio in caso di stallo nel raggiungimento del consenso.
7. Confermi il proprio impegno ad alta voce. Utilizzi il metodo del “pugno a cinque” o il voto romano (pollice in su o in giù) per ogni accordo. Il silenzio non equivale a un “sì”. Se qualcuno segnala un “due”, continui a discutere finché non si giunge a un vero accordo oppure lasci perdere.
8. Limitate l’elenco a un numero compreso tra cinque e dieci. Un elenco troppo lungo è un elenco che viene ignorato. Trenta regole equivalgono a zero. Scegliete quelle poche che risolvono i veri punti di attrito della vostra squadra e aggiungetene altre solo quando emerge un problema concreto.
9. Pubblicateli dove si svolge il lavoro. Appendeteli nel canale del team, nel wiki o nella parte superiore della bacheca, ovunque le persone guardino già. Si tratta di un documento in continua evoluzione, non di una presentazione che nessuno riapre più.
10. Rivedeteli con una certa regolarità. Questo è il passaggio che i team tendono a tralasciare. Rivedete gli accordi durante una retrospettiva, in occasione dei controlli trimestrali e ogni volta che qualcuno entra a far parte del team o lo lascia. Le regole muoiono per incuria, non per disaccordo.

Se il Suo team lavora con gli sprint, Scrum.org e Swarmia descrivono entrambi lo stesso rituale in termini agili, con esempi contestualizzati agli sprint che potete prendere in prestito.

Accordi sul lavoro di squadra: oltre 30 esempi da cui trarre spunto

I valori vaghi non reggono al confronto con un vero team. Un invito del tipo «Siate rispettosi» non indica a nessuno cosa fare il lunedì mattina. Partite invece da accordi concreti e osservabili e adattate i dettagli al vostro team. Ecco una serie di spunti da cui partire che potete adottare già oggi, uno per ciascuna delle quattro aree che generano maggiore attrito.

Un modello di contratto iniziale che potete copiare

• Comunicazione: “Discutiamo nel canale pubblico, non tramite messaggi privati, e rispondiamo alle richieste in chat entro quattro ore lavorative.”
• Riunioni: «Se l’invito non contiene un ordine del giorno, significa che non ci sarà alcuna riunione. L’organizzatore pubblica le note e le azioni da intraprendere lo stesso giorno.»
• Decisioni: “Le decisioni reversibili non richiedono una riunione; quelle contestate prevedono la nomina di un decisore e il risultato viene registrato entro 24 ore.”
• Feedback: “Non siamo d’accordo con l’idea, non con la persona, e solleviamo la questione direttamente prima di portarla a un livello superiore.”

Le quattro righe costituiscono una bozza di lavoro, non un accordo definitivo. Le utilizzi nella sua sessione come punto di partenza, modifichi i dettagli affinché rispecchino la realtà del suo team e elimini tutto ciò che il suo team non applicherebbe effettivamente.

Avete bisogno di una scelta più ampia? La tabella sottostante raggruppa gli accordi concreti in base alla situazione. Non adottateli tutti; ciò violerebbe la regola del “da cinque a dieci”. Consideratela come un menu e scegliete quelli che corrispondono alle vostre difficoltà.

Comunicazione

• “Discutiamo le idee nel canale pubblico, non nei messaggi privati, in modo che tutto il team possa seguire il ragionamento.”
• “Partiamo dal presupposto che vi sia un’intenzione positiva e poniamo una domanda chiarificatrice prima di rispondere a un messaggio.”
• “Se una discussione supera le dieci risposte, la spostiamo in una sezione dedicata alle discussioni brevi e pubblichiamo nuovamente il riassunto.”
• “Lo stato scritto viene aggiornato entro le ore 10:00, in modo che nessuno debba cercare di ottenere un aggiornamento.”
• “Le cattive notizie si diffondono per prime e rapidamente; preferiamo venire a conoscenza di un problema in anticipo piuttosto che ricevere una sorpresa in ritardo.”

Riunioni

• “L’assenza di un ordine del giorno nell’invito implica il nostro rifiuto di partecipare alla riunione.”
• “Iniziamo puntuali e non facciamo un riassunto per chi arriva in ritardo.”
• “Ogni riunione deve definire la decisione che deve prendere, altrimenti si riduce a un semplice aggiornamento scritto.”
• “L’organizzatore pubblica le note e le azioni il giorno stesso.”
• “I mercoledì pomeriggio sono liberi da riunioni per consentire di concentrarsi sul lavoro.”
• “Chiunque può dire ‘ne parliamo in privato’ senza che ciò risulti scortese.”

Decisioni

• “Le decisioni reversibili, relative alle porte a doppia apertura, non richiedono una riunione; si pubblichi il piano e si proceda.”
• “Se non riusciamo a raggiungere un consenso entro dieci minuti, [ruolo] prende la decisione e noi altri, pur non essendo d’accordo, ci atteniamo a essa.”
• “Le decisioni prese durante una riunione vengono registrate entro 24 ore.”
• “All’inizio di ogni discussione contesa, indichiamo chi è la persona che ha l’ultima parola.”
• “Riapriamo una decisione già archiviata solo in presenza di nuove informazioni, non per un semplice cambiamento di opinione.”

Lavoro da remoto e asincrono

• “L’orario di picco è dalle 10:00 alle 13:00 [fuso orario]; le chiamate in diretta vengono programmate esclusivamente in tale fascia oraria.”
• “Tutti indicano chiaramente nel proprio calendario e nel proprio stato gli orari di lavoro e il fuso orario.”
• “L’asincrono è l’impostazione predefinita; si avvia una chiamata solo quando un thread di scrittura si è bloccato.”
• “Scriviamo gli aggiornamenti in modo che abbiano ancora senso per chi li leggerà otto ore dopo.”
• “Le chiamate a cui alcune persone non possono partecipare vengono registrate, in modo che nessun fuso orario ne risenta.”

Tempi di risposta

• “Le richieste inviate tramite chat ricevono una risposta entro quattro ore lavorative; quelle inviate tramite e-mail entro un giorno lavorativo.”
• “Non ci si aspetta nulla al di fuori dell’orario di lavoro da Lei indicato.”
• “Qualsiasi questione urgente deve essere gestita tramite una telefonata o seguendo la procedura di reperibilità, non tramite un messaggio in chat.”
• “Le richieste di pull vengono sottoposte a una prima revisione entro un giorno lavorativo.”
• “Se non è in grado di fornire una risposta completa, confermi di aver ricevuto il messaggio e indichi quando potrà farlo.”

Conflitti e feedback

• “Non siamo d’accordo con l’idea, mai con la persona, e mai nei messaggi privati.”
• “Il feedback deve essere specifico e riguardare il comportamento, non il carattere.”
• “Prima di segnalare il problema a un livello superiore, ne discutiamo direttamente con l’interessato.”
• “Dire ‘Non sono d’accordo’ durante una riunione è ben accetto; il silenzio non equivale ad un’approvazione.”
• “Quando una questione si trascina per più di una settimana, la sottoponiamo all’attenzione di [ruolo] anziché rimuginarci sopra.”

Gli accordi vaghi sono inutili

Esiste un unico criterio per stabilire se una cosa debba essere inclusa nell’elenco. Se uno estraneo che osservasse la vostra squadra non fosse in grado di capire se state rispettando l’accordo, allora non si tratta di un accordo, ma di un desiderio. Questi sono i soliti elementi, ed ecco cosa diventa ciascuno di essi quando lo si rende osservabile.

Vago (un desiderio)	Cemento (si potrebbe riprendere con una telecamera)
Siate rispettosi	Non interrompiamo e discutiamo l’idea, non la persona
Comunicare in modo efficace	Risposta scritta entro le ore 10:00; risposta alla chat entro quattro ore lavorative
Siate trasparenti e onesti	Le decisioni vengono registrate entro 24 ore
Sostenetevi a vicenda	Le richieste di pull vengono sottoposte a una prima revisione entro un giorno lavorativo
Divertitevi	Lo cancelli; si tratta di una speranza, non di un accordo

Un vero e proprio accordo operativo e come il team lo mantiene vivo

Quanto sopra costituisce un consiglio. Ecco quali risultati ha prodotto in uno dei nostri team presso TeamRetro, che ha elaborato il proprio accordo seguendo gli stessi passaggi descritti in questo capitolo.

La bacheca si chiama “Accordi di squadra” e riporta una sola riga di contesto: “Queste sono le cose su cui siamo d’accordo come squadra”. Le autorizzazioni sono impostate in modo che tutti possano proporre o aggiungere accordi, e il campo nella parte superiore dell’elenco recita “Proponi un accordo…”. Tale impostazione rappresenta l’argomento trattato in questo capitolo sotto forma di prodotto. Se solo il responsabile potesse aggiungere una riga, l’elenco cesserebbe di essere un accordo e diventerebbe una politica.

Questi sono i sei accordi su cui si basa il team, parola per parola:

• Le nostre presentazioni dimostrative hanno lo scopo di raccogliere feedback e sono brevi ma significative
• Durante le sessioni di hacking è lecito proclamare una “chiusura delle attività” per dedicarsi ai compiti da svolgere
• Chiunque può organizzare una sessione “Clear the plate” per portare a termine le attività.
• Aggiungiamo i nostri ostacoli alla riunione quotidiana: è giusto chiedere aiuto.
• Chiediamo un resoconto sullo stato di avanzamento dei progetti al raggiungimento del 10%, del 70% e del 90%
• Per le nostre attività relative al programma “Linear” fissiamo scadenze e date di consegna ragionevoli.

Leggetele di nuovo e notate cosa manca. Nulla sul rispetto, nulla sulla fiducia, nulla che si possa stampare su una tazza. Ogni riga indica qualcosa che questo team fa realmente: showcase, hack session, standup, il modo in cui viene monitorato il lavoro. Sarebbero praticamente inutili per il vostro team, ed è proprio questo il punto. Un accordo è osservabile solo se descrive il vero rituale che esso regola.

L’elenco è composto da sei righe, non da trenta. Si tratta della regola del “da cinque a dieci” applicata da una squadra che ha dovuto fare i conti con il risultato.

Tre dei sei accordi sono corredati da una sezione dedicata ai commenti, e questo aspetto è più importante della formulazione stessa. Gli accordi sono riportati accanto alle retrospettive del team, pertanto vengono consultati di tanto in tanto come riferimento. Se una presentazione si protrae a lungo, o se qualcuno non è sicuro che dichiarare un «lights out» sia davvero appropriato questa settimana, è possibile fare riferimento a quella riga, e la discussione si svolge direttamente sull’accordo stesso anziché in un canale secondario. Quando si giunge alla conclusione che l’accordo sia errato, il team lo modifica. Vengono proposte nuove righe man mano che il lavoro evolve, mentre quelle che nessuno utilizza più vengono eliminate.

Ecco l’intero ciclo di vita su un’unica bacheca: lo si redige insieme, lo si conserva dove il team è già abituato a cercarlo, lo si consulta quando qualcosa sfugge e lo si modifica man mano che il team e il lavoro si evolvono.

Mantenere in vigore gli accordi: il problema delle decorazioni murali

La maggior parte degli accordi di lavoro va a finire allo stesso modo. Il team organizza una buona riunione, redige un elenco ben ponderato, lo affigge da qualche parte e non lo consulta più. Sei mesi dopo è diventato un semplice ornamento da parete: una serie brillante di regole di base a cui nessuno fa riferimento quando vengono infrante. Questo è l’errore più comune in materia.

Sono due gli elementi che mantengono vivi gli accordi. Il primo è la fermezza: quando qualcuno viola un accordo, qualcuno lo fa notare, con calma, sul momento. Un accordo che nessuno fa rispettare insegna al team che nessuno di essi ha valore. La seconda è la revisione periodica. Inserite una breve revisione nelle vostre retrospettive, riesaminate l’insieme completo quando la composizione del team cambia e ricorrete a un controllo periodico dello stato del team per portare alla luce le norme che si stanno silenziosamente allontanando prima che si trasformino in un conflitto.

Si tratta, in sostanza, di un problema di follow-up, e il follow-up è verificabile. Quando la revisione di un accordo diventa un’azione con un responsabile e una scadenza, anziché una semplice buona intenzione, viene portata a termine. I dati raccolti da TeamRetro su un campione di centinaia di migliaia di azioni da intraprendere emerse dalle retrospettive hanno rilevato che circa il 73% viene portato a termine, a dimostrazione del fatto che gli impegni che un team mette per iscritto e su cui torna a lavorare vengono rispettati. Gli accordi che vengono mantenuti sono quelli integrati in un rituale che il team già ripete.

Se avete letto il capitolo Come sciogliere il ghiaccio in un team freddo, questa è la fase di “ricongelamento”: i rompighiacci sciolgono il ghiaccio all’interno di un gruppo, mentre gli accordi consolidano il nuovo clima di calore trasformandolo in un’abitudine. Poiché gli accordi sono un contratto sociale che il team redige autonomamente, essi risultano più efficaci delle regole imposte dall’alto, un approccio che approfondiamo nel capitolo Creare contratti sociali con gli accordi di squadra. I team remoti e distribuiti fanno ancora maggiore affidamento sull’accordo scritto, poiché vengono meno i segnali ambientali tipici dell’ufficio che veicolano le norme; il capitolo dinamiche remote e distribuite approfondisce l’argomento, mentre il manuale asincrono di GitLab ne costituisce l’implementazione di riferimento.

Conduca la sessione dedicata agli accordi di lavoro in TeamRetro

Una sessione dedicata agli accordi di lavoro rispecchia quasi esattamente il funzionamento di una retrospettiva, motivo per cui i team spesso la conducono in TeamRetro. Tutti aggiungono contemporaneamente, in silenzio, le proposte di accordo sotto forma di schede, in modo che le persone più riservate e chi si trova in un fuso orario scomodo abbiano lo stesso spazio di parola di chi di solito riempie i silenzi. Si raggruppano le schede simili, si vota per individuare le dieci più rilevanti e si trasformano quelle selezionate in un documento condiviso di proprietà del team. Partite dagli esempi sopra riportati come modello: aggiungeteli sotto forma di schede, poi riformulateli e modificateli insieme finché l’elenco non diventa vostro. Poiché si affianca alle vostre retrospettive e alle verifiche dello stato di salute, la fase di revisione smette di essere un promemoria del calendario che ignorate e diventa parte di un rituale che già seguite.

Questo capitolo fa parte della nostra guida alle dinamiche di gruppo. Se state formalizzando questi aspetti in fase di avvio piuttosto che a progetto già avviato, gli accordi operativi devono essere inseriti in un più ampio statuto del team: scopo, obiettivi, ruoli e poteri decisionali, con questi comportamenti che ne definiscono le modalità operative. Se il Suo team adotta un approccio agile, la guida alla retrospettiva dello Scrum Master illustra in che modo gli accordi vengono rivisti da uno sprint all’altro. Quando sarà pronto, avvii una prova gratuita di TeamRetro e definisca il Suo primo accordo con il team già questa settimana.

Domande frequenti

Che cos’è un accordo di collaborazione tra team?

Un accordo di lavoro di gruppo è un breve insieme di regole, elaborate congiuntamente, che definiscono le modalità di collaborazione all’interno di un team: come comunicare, condurre le riunioni, prendere decisioni e fornire feedback. Si tratta di regole stabilite consapevolmente anziché date per scontate, messe per iscritto anziché lasciate all’abitudine, e concordate dall’intero team anziché imposte da un responsabile. La maggior parte dei team ne mantiene da cinque a dieci e le rivede man mano che il team evolve.

Qual è la differenza tra le norme di gruppo e gli accordi di lavoro?

Le norme di gruppo sono gli standard informali, spesso taciti, che emergono dal modo in cui un gruppo si comporta. Gli accordi operativi sono quelle norme rese esplicite: un insieme di regole che il gruppo discute, mette per iscritto e si impegna a rispettare. Ogni gruppo ha delle norme; non tutti i gruppi, però, hanno accordi operativi. Gli accordi operativi sono la versione che avete scelto consapevolmente.

Quali sono alcuni esempi di accordi sul lavoro di squadra?

Gli accordi efficaci sono concreti e verificabili, come ad esempio: «L’assenza di un ordine del giorno nell’invito implica il nostro rifiuto di partecipare alla riunione», «risposte alle chat entro quattro ore lavorative», «le decisioni vengono messe a verbale entro 24 ore» e «non siamo d’accordo con l’idea, non con la persona». Se un estraneo, osservando la situazione, non fosse in grado di capire se avete rispettato tale accordo, allora non si tratta di un accordo.

Quanti accordi di collaborazione dovrebbe avere un team?

Iniziate con cinque o dieci punti. Un elenco troppo lungo è un elenco destinato a essere ignorato. Scegliete quei pochi accordi che risolvono i veri punti di attrito all’interno del vostro team, quali le riunioni, i tempi di risposta e le modalità decisionali, e aggiungetene altri solo quando emerge un problema concreto. Potrete rivedere e modificare l’elenco in un secondo momento.

Qual è la differenza tra gli accordi di lavoro e lo statuto di un team?

Lo statuto di un team è il documento iniziale di più ampio respiro: illustra il motivo per cui il team esiste, i suoi obiettivi, i ruoli e le modalità decisionali, e viene solitamente definito una sola volta all’inizio. Gli accordi operativi sono le regole di comportamento quotidiane all’interno del team e vengono rivisti con maggiore frequenza. Lo statuto riguarda il “perché” e il “chi”; gli accordi riguardano il “come”.

Come si fa a garantire il rispetto degli accordi di lavoro?

Redigeteli insieme a tutto il team, in modo che siano frutto di un consenso piuttosto che un’imposizione; mantenete l’elenco breve e affiggetelo nei luoghi in cui si svolge il lavoro. Il passaggio che i team tendono a tralasciare è quello di riesaminarle: durante le retrospettive, in occasione dei controlli trimestrali e ogni volta che si aggiunge un nuovo membro. Un accordo a cui nessuno fa riferimento quando viene violato è solo decorazione da parete. Trasformare la revisione in un’azione ricorrente affidata a un responsabile è ciò che garantisce l’effettivo rispetto degli impegni.