Acordos de trabalho em equipe: como elaborar um (+ modelo)

Um acordo de trabalho em equipe é um conjunto breve de regras, elaborado em conjunto, que define como sua equipe trabalha em conjunto: como vocês se comunicam, conduzem reuniões, tomam decisões e dão feedback. Não se trata de um cartaz de valores, nem é o mesmo que um regulamento da equipe. São alguns comportamentos concretos e acordados aos quais você pode recorrer quando algo der errado. Este capítulo aborda o que é um acordo de trabalho, como facilitá-lo em uma única sessão, exemplos que você pode copiar e adaptar, e como mantê-lo vivo em suas retrospectivas.

Eis a parte incômoda. Sua equipe já tem normas. Alguém sempre responde em questão de minutos; outra pessoa fica sumida por um dia. As ideias de uma pessoa são desenvolvidas, enquanto as de outra são discutidas até não dar mais em nada. Esses padrões são suas normas, e eles se formaram independentemente de você tê-los escolhido ou não. Acordos de trabalho são a versão que você escolhe de propósito, em vez da versão que você herda de quem fala mais alto.

Valores, normas, acordos de trabalho e estatutos: a diferença

Essas palavras são usadas de forma indiscriminada, como se significassem a mesma coisa, mas não é o caso. Esther Derby, coautora do livro sobre retrospectivas ágeis, traça a distinção mais clara entre elas, e vale a pena entender bem essa diferença antes de conduzir uma sessão.

Termo	O que é isso?
Valores	O que importa para a equipe são, geralmente, conceitos como Respeito ou Coragem. Eles podem orientar o comportamento, mas, por si sós, não são passíveis de ação.
Normas	As normas informais, muitas vezes tácitas, que surgem da maneira como o grupo realmente se comporta. Elas se formam, quer você as defina ou não.
Acordos de trabalho	Normas estabelecidas de forma deliberada. Protocolos que a equipe desenvolve, aprova e registra por escrito. O nível no qual você pode agir.
Regras básicas	Comportamento esperado para um momento e local específicos, como uma reunião de retrospectiva ou de planejamento. É um conceito mais restrito do que um acordo em nível de equipe.
Código de conduta da equipe	O documento inicial mais abrangente: finalidade, metas, funções e como tomar decisões, incluindo os acordos de trabalho.

O argumento de Derby, em sua análise dos termos, é que as normas não são opcionais: um grupo as produz pelo simples fato de existir. A única escolha é se você deixa que elas se consolidem por acaso ou se as molda de propósito, e moldá-las de propósito é o que se entende por um acordo de trabalho.

Um regulamento explica por que existimos e como tomamos decisões, e costuma ser definido uma vez por todas no início do projeto. Os acordos operacionais definem como nos comportamos no dia a dia e são revisados constantemente. Valores sem acordos são apenas um cartaz na parede. Normas sem acordos são simplesmente o que acabou se estabelecendo durante o primeiro mês. Os acordos são a única base à qual você pode recorrer quando algo dá errado. A Atlassian mantém os dois documentos separados pela mesma razão, combinando um regimento da equipe com um documento mais flexível e revisado com maior frequência os acordos de trabalho desempenham.

Por que vale a pena dedicar uma hora aos acordos de trabalho

A equipe re:Work do Google estudou o que suas equipes mais fortes tinham em comum no Projeto Aristóteles. Dois dos fatores identificados são aqueles aos quais os acordos de trabalho se referem diretamente: estrutura e clareza — o que significa que as pessoas entendem o que se espera delas e como o trabalho é realizado — e segurança psicológica — o que significa que as pessoas se sentem à vontade para se expressar. O Projeto Aristóteles é de natureza correlacional; portanto, leia o guia completo do re:Work como uma descrição do que as equipes eficazes têm em comum, e não como uma receita para criá-las.

Acordos claros cumprem duas funções ao mesmo tempo. Eles tornam as expectativas visíveis, de modo que ninguém precise adivinhar se é aceitável interromper alguém ou se uma mensagem enviada às 21h precisa de resposta ainda hoje à noite. Além disso, oferecem à equipe um ponto de referência quando um limite é ultrapassado, o que torna seguro levantar o problema. O Teamwork Lab da Atlassian relata que equipes com acordos explícitos realizam menos reuniões, mas mais objetivas, e enfrentam menos mal-entendidos.

A parte relacionada à segurança tem um capítulo dedicado em como construir confiança e segurança psicológica; os acordos também se enquadram no contexto mais amplo de o que molda a dinâmica da equipe.

Como criar acordos de trabalho em equipe: uma sessão em 10 etapas

É possível elaborar um primeiro conjunto de acordos em uma única sessão de 60 a 90 minutos. A ordem apresentada abaixo constitui a espinha dorsal do processo; o objetivo de cada etapa é chegar a acordos que sejam de responsabilidade da equipe, em vez de regras impostas pelo facilitador.

1. Reserve de 60 a 90 minutos com toda a equipe presente. A participação é fundamental para o comprometimento. Um acordo que a equipe não ajudou a elaborar é apenas uma política, e as políticas acabam sendo ignoradas.
2. Prepare o terreno. Explique por que você está fazendo isso, mostre dois ou três exemplos de acordos para que as pessoas conheçam o formato e comece com uma pergunta para aquecimento leve, a fim de fazer com que todos se manifestem logo no início. Você pode conduzir essa abertura ao vivo com algo como perguntas para quebra-gelo.
3. Reúna as informações necessárias primeiro. Peça a cada pessoa que informe sua localização, fuso horário, horário de trabalho e como prefere receber feedback. Como facilitador, elabore previamente uma lista de canais e um fluxo de escalonamento para que a sessão tenha um ponto de partida definido, em vez de começar do zero. Para identificar rapidamente as preferências, algumas equipes as mapeiam em um espectro da equipe: onde cada pessoa se situa entre “responder rapidamente” e “proteger o tempo de concentração”?
4. Faça um brainstorming em silêncio e, em seguida, agrupe as ideias. Todos escrevem suas propostas de acordos individualmente antes de alguém falar, o que evita que a voz mais alta dite a pauta. Agrupe os cartões de acordo com as situações a seguir: comunicação, reuniões, decisões, trabalho remoto e assíncrono, tempos de resposta e conflitos.
5. Reescreva cada frase vaga transformando-a em um comportamento que possa ser filmado. “Seja respeitoso” é um valor, não um acordo. “Não interrompemos e discutimos a ideia, e não a pessoa” é algo que você pode observar acontecendo ou não acontecendo.
6. Decida deliberadamente entre sincrônico e assíncrono e defina quem toma essa decisão. Para cada assunto, chegue a um acordo sobre se é necessária uma conversa em tempo real ou uma discussão por escrito, e defina a pessoa responsável por desempatar quando o consenso ficar estagnado.
7. Confirme o compromisso em voz alta. Use o “Punho dos Cinco” ou a votação romana (polegar para cima ou para baixo) a cada acordo. O silêncio não significa “sim”. Se alguém sinalizar um “dois”, converse até que se chegue a um acordo de verdade ou desista da ideia.
8. Limite a lista a cinco ou dez itens. Uma lista longa é uma lista que acaba sendo ignorada. Trinta regras equivalem a zero. Escolha as poucas que resolvem os verdadeiros pontos de atrito da sua equipe e acrescente mais apenas quando surgir um problema real.
9. Publique-os onde o trabalho é feito. Prenda-os no canal da equipe, na wiki ou na parte superior do quadro, em qualquer lugar onde as pessoas já costumam olhar. É um documento dinâmico, não uma apresentação de slides que ninguém volta a abrir.
10. Reveja-os periodicamente. Essa é a etapa que as equipes costumam pular. Analise os acordos em uma retrospectiva, em reuniões trimestrais e sempre que alguém entrar ou sair da equipe. As normas morrem por negligência, não por desacordo.

Se sua equipe trabalha em sprints, Scrum.org e Swarmia descrevem o mesmo ritual em termos ágeis, com exemplos no contexto de sprints que você pode utilizar.

Acordos de trabalho em equipe: mais de 30 exemplos para usar como modelo

Valores vagos não resistem ao contato com uma equipe de verdade. “Seja respeitoso” não diz a ninguém o que fazer na segunda-feira de manhã. Em vez disso, comece com acordos concretos e observáveis e adapte os detalhes à sua equipe. Aqui está um conjunto inicial que você pode copiar hoje mesmo, um para cada uma das quatro áreas que geram mais atrito.

Um modelo de contrato inicial que você pode copiar

• Comunicação: “Debatemos no canal aberto, não por mensagens diretas, e respondemos às mensagens no chat em até quatro horas úteis.”
• Reuniões: “Se o convite não tiver uma pauta, significa que não haverá reunião. O organizador publica notas e ações no mesmo dia.”
• Decisões: “Decisões reversíveis não exigem uma reunião; as decisões contestadas devem indicar quem tomará a decisão, e registramos o resultado em até 24 horas.”
• Feedback: “Discordamos da ideia, não da pessoa, e levantamos a questão diretamente antes de encaminhá-la para instâncias superiores.”

Essas quatro linhas são um rascunho de trabalho, não um acordo finalizado. Leve-as para a sua reunião como ponto de partida, altere os detalhes até que elas descrevam sua equipe e elimine tudo o que sua equipe não aplicaria na prática.

Precisa de mais opções? A tabela abaixo agrupa acordos concretos por situação. Não adote todos eles; isso violaria a regra dos cinco a dez. Leia-a como se fosse um cardápio e escolha aqueles que se encaixam no seu ponto de atrito.

Comunicação

• “Debatemos ideias no canal aberto, não nas mensagens privadas, para que toda a equipe veja o raciocínio.”
• “Partimos do princípio de que há boa intenção e fazemos uma pergunta para esclarecer antes de reagir a uma mensagem.”
• “Se um tópico ultrapassar dez respostas, nós o transferimos para uma discussão breve e publicamos o resumo novamente.”
• “O status do documento é atualizado até às 10h, para que ninguém precise ficar atrás de uma atualização.”
• “As más notícias se espalham primeiro e rapidamente; preferimos saber de um problema logo no início do que ter uma surpresa mais tarde.”

Reuniões

• “A ausência de uma pauta no convite significa que recusamos a reunião.”
• “Começamos na hora marcada e não fazemos recapitulação para quem chega atrasado.”
• “Toda reunião deve definir a decisão que precisa ser tomada; caso contrário, ela se torna apenas um relatório escrito.”
• “O organizador publica notas e ações no mesmo dia.”
• “As tardes de quarta-feira são livres de reuniões para que possamos nos dedicar ao trabalho.”
• “Qualquer pessoa pode dizer ‘vamos conversar fora da internet’ sem que isso seja considerado falta de educação.”

Decisões

• “Decisões reversíveis, do tipo ‘porta dupla’, não precisam de reunião; basta divulgar o plano e seguir em frente.”
• “Se não conseguirmos chegar a um consenso em dez minutos, [função] decide, e o restante de nós discorda, mas aceita a decisão.”
• “As decisões tomadas em uma reunião são registradas em até 24 horas.”
• “Indicamos quem é a pessoa com poder de decisão logo no início de qualquer discussão.”
• “Só reabrimos uma decisão já registrada se houver novas informações, e não por causa de uma mudança de opinião.”

Trabalho remoto e assíncrono

• “O horário de sobreposição principal é das 10h às 13h [fuso horário]; agendamos chamadas ao vivo apenas nesse horário.”
• “Todos mantêm seus horários de trabalho e fuso horário visíveis em seus calendários e status.”
• “O modo assíncrono é o padrão; só agendamos uma chamada quando um thread de escrita fica parado.”
• “Escrevemos atualizações de forma que ainda façam sentido para quem as ler oito horas depois.”
• “As chamadas nas quais algumas pessoas não podem participar são gravadas, de modo que nenhum fuso horário seja prejudicado.”

Tempos de resposta

• “As mensagens no chat são respondidas em até quatro horas úteis; os e-mails, em até um dia útil.”
• “Não se espera nada fora do seu horário de trabalho informado.”
• “Qualquer coisa urgente deve ser comunicada por telefone ou pelo canal de plantão, e não por mensagem de chat.”
• “As solicitações de pull recebem uma primeira revisão em até um dia útil.”
• “Se você não puder responder completamente, confirme o recebimento da mensagem e diga quando poderá responder.”

Conflito e feedback

• “Discordamos da ideia, nunca da pessoa, e nunca por mensagens diretas.”
• “O feedback deve ser específico e referir-se ao comportamento, não ao caráter.”
• “Levantamos a questão diretamente com a pessoa em questão antes de encaminhá-la para instâncias superiores.”
• “Dizer ‘não concordo’ em uma reunião é bem-vindo; o silêncio não significa concordância.”
• “Quando uma situação se arrasta por mais de uma semana, recorremos ao [cargo] em vez de ficarmos remoendo o problema.”

Acordos vagos são inúteis

Existe um único critério para determinar se algo deve constar na lista. Se um estranho que estivesse observando sua equipe não conseguisse perceber se vocês estavam cumprindo o acordo, isso não é um acordo; é um desejo. Esses são os itens mais comuns, e o que cada um deles se torna quando você o torna observável.

Vago (um desejo)	Concreto (daria para filmar)
Seja respeitoso	Não interrompemos e discutimos a ideia, não a pessoa
Comunique-se bem	Resposta por escrito até às 10h; resposta por chat em até quatro horas úteis
Seja transparente e honesto	As decisões são registradas em até 24 horas
Apoiem-se uns aos outros	As solicitações de pull recebem uma primeira revisão em até um dia útil
Divirta-se	Apague isso; é uma esperança, não um acordo

Um acordo de trabalho de verdade e como a equipe o mantém vivo

Tudo o que foi dito acima são recomendações. Veja a seguir o resultado obtido por uma de nossas próprias equipes na TeamRetro, que elaborou seu acordo seguindo as mesmas etapas descritas neste capítulo.

O quadro se chama “Acordos da equipe” e contém uma linha de contexto: “Estas são as coisas com as quais concordamos como equipe”. As permissões estão configuradas de forma que todos possam propor ou adicionar acordos, e o campo na parte superior da lista diz “Propor acordo…”. Essa configuração é a essência deste capítulo traduzida em forma de produto. Se apenas o líder puder adicionar uma linha, a lista deixa de ser um acordo e passa a ser uma política.

Estes são os seis acordos pelos quais a equipe se rege, palavra por palavra:

• Nossas apresentações de demonstração têm como objetivo obter feedback e são curtas, mas significativas
• É normal declarar um “lights out” durante as sessões de hack para trabalhar nas tarefas
• Qualquer pessoa pode organizar uma sessão do tipo “Limpar o prato” para concluir as tarefas.
• Adicionamos nossos obstáculos à reunião diária — não tem problema pedir ajuda.
• Solicitamos um relatório sobre o andamento dos projetos nas etapas de 10%, 70% e 90%
• Estabelecemos prazos e datas de entrega razoáveis para nossas tarefas do Linear.

Leia-as novamente e perceba o que está faltando. Nada sobre respeito, nada sobre confiança, nada que você pudesse imprimir em uma caneca. Cada linha menciona algo que essa equipe realmente faz: apresentações, sessões de hack, stand-up, a forma como o trabalho é acompanhado. Elas seriam praticamente inúteis para a sua equipe, e esse é o ponto. Um acordo só é observável se descrever o ritual real que ele rege.

A lista tem seis linhas, não trinta. Essa é a regra do “cinco a dez” aplicada por uma equipe que teve que aceitar o resultado.

Três dos seis possuem uma seção de comentários, e isso é mais importante do que o próprio texto. Os acordos ficam ao lado das retrospectivas da equipe, por isso são consultados de tempos em tempos como referência. Se uma apresentação se prolongar, ou se alguém não tiver certeza se declarar “lights out” está realmente certo nesta semana, basta apontar para a regra, e a conversa acontece diretamente no próprio acordo, em vez de em um canal paralelo. Quando se chega à conclusão de que o acordo está errado, a equipe o edita. Novas regras são propostas à medida que o trabalho muda, e aquelas que ninguém mais usa são descartadas.

Esse é todo o ciclo de vida em um único quadro: elaborá-lo em conjunto, mantê-lo onde a equipe já costuma consultar, consultá-lo quando algo fica para trás e atualizá-lo à medida que a equipe e o trabalho evoluem.

Mantendo os acordos em vigor: o problema das obras de arte nas paredes

A maioria dos acordos de trabalho acaba da mesma forma. A equipe realiza uma boa reunião, elabora uma lista bem pensada, afixa-a em algum lugar e nunca mais olha para ela. Seis meses depois, ela vira decoração de parede: um conjunto brilhante de regras básicas que ninguém menciona quando elas são violadas. Esse é o erro mais comum nesse assunto.

Duas coisas mantêm os acordos vivos. A primeira é a firmeza: quando alguém viola um acordo, alguém o aponta, com calma, naquele momento. Um acordo que ninguém faz valer ensina à equipe que nenhum deles importa. A segunda é revisá-los periodicamente. Inclua uma rápida revisão em suas retrospectivas, analise todo o conjunto quando a equipe passar por mudanças e use uma avaliação periódica do desempenho da equipe para identificar as normas que estão se desgastando discretamente antes que isso se transforme em uma discussão.

No fundo, trata-se de um problema de cumprimento, e o cumprimento é algo que pode ser monitorado. Quando a revisão de um acordo se torna uma ação com um responsável e um prazo, em vez de apenas uma boa intenção, ela é realizada. Os próprios dados do TeamRetro, com base em uma amostra de centenas de milhares de itens de ação de retrospectivas, revelaram que cerca de 73% são concluídos — prova de que os compromissos que uma equipe registra e volta a abordar são cumpridos. Os acordos que perduram são aqueles incorporados a um ritual que a equipe já repete.

Se você leu o capítulo descongelando uma equipe fria, esta é a etapa de recongelamento: os quebra-gelos descongelam um grupo, e os acordos consolidam esse novo clima de proximidade, transformando-o em um hábito. Como os acordos são um contrato social que a equipe elabora para si mesma, eles se mantêm melhor do que regras impostas de cima para baixo — uma estrutura que desenvolvemos em criando contratos sociais com acordos de equipe. Equipes remotas e distribuídas dependem ainda mais do acordo por escrito, já que as pistas ambientais do escritório que transmitem as normas não existem mais; o capítulo dinâmicas remotas e distribuídas aborda o assunto com mais profundidade, e o manual assíncrono do GitLab é a implementação de referência.

Realize sua sessão sobre acordos de trabalho no TeamRetro

Uma sessão de acordos de trabalho se assemelha quase que exatamente ao funcionamento de uma retrospectiva, e é por isso que as equipes costumam realizá-la no TeamRetro. Todos adicionam propostas de acordos como cartões ao mesmo tempo, em silêncio, para que as pessoas mais reservadas e quem estiver em um fuso horário inconveniente tenham o mesmo tempo de fala que quem costuma preencher o silêncio. Você agrupa os cartões semelhantes, vota para selecionar os dez mais importantes e transforma os escolhidos em um documento compartilhado de propriedade da equipe. Comece usando os exemplos acima como modelo: adicione-os como cartões, depois reformule e organize-os até que a lista seja sua. Como fica ao lado de suas retrospectivas e avaliações de saúde, a etapa de revisão deixa de ser um lembrete de calendário que você ignora e passa a fazer parte de um ritual que você já pratica.

Este capítulo faz parte do nosso guia de dinâmica de equipe. Se você estiver formalizando isso no início do projeto, em vez de no meio dele, os acordos de trabalho devem fazer parte de um regimento da equipe mais amplo: propósito, metas, funções e poderes de decisão, com esses comportamentos definindo o “como”. Se sua equipe trabalha com ágil, o guia de retrospectiva do scrum master aborda quando os acordos devem ser revisados a cada sprint. Quando estiver pronto, comece um teste grátis do TeamRetro e elabore seu primeiro acordo com a equipe ainda esta semana.

Perguntas frequentes

O que é um acordo de trabalho em equipe?

Um acordo de trabalho em equipe é um conjunto conciso de regras, elaborado em conjunto, que define como uma equipe trabalha em conjunto: como se comunica, conduz reuniões, toma decisões e oferece feedback. Trata-se de algo deliberado, e não presumido; escrito, e não deixado ao acaso; e acordado por toda a equipe, e não imposto por um gerente. A maioria das equipes mantém de cinco a dez regras e as revisa à medida que a equipe evolui.

Qual é a diferença entre normas de equipe e acordos de trabalho?

As normas da equipe são os padrões informais, muitas vezes tácitos, que se formam a partir do comportamento do grupo. Os acordos de trabalho são essas normas tornadas deliberadas: um conjunto que a equipe discute, coloca por escrito e concorda em seguir. Toda equipe tem normas; nem toda equipe tem acordos de trabalho. Os acordos são a versão que vocês escolheram de propósito.

Quais são alguns exemplos de acordos de trabalho em equipe?

Bons acordos são concretos e observáveis, como “se não houver agenda no convite, recusamos a reunião”, “respostas no chat em até quatro horas úteis”, “as decisões são registradas em até 24 horas” e “discordamos da ideia, não da pessoa”. Se um estranho não conseguisse perceber, apenas observando, se você cumpriu o acordo, então não se trata de um acordo.

Quantos acordos de trabalho uma equipe deve ter?

Comece com cinco a dez. Uma lista longa é uma lista que acaba sendo ignorada. Escolha os poucos acordos que resolvem os verdadeiros pontos de atrito da sua equipe, como reuniões, prazos de resposta e como as decisões são tomadas, e acrescente mais itens somente quando surgir um problema real. Você pode revisar e ajustar a lista mais tarde.

Qual é a diferença entre acordos de trabalho e um regulamento de equipe?

Um regulamento da equipe é o documento inicial mais abrangente: por que a equipe existe, quais são seus objetivos, funções e como ela toma decisões — geralmente definido uma única vez no início. Os acordos de trabalho são as regras de conduta do dia a dia dentro da equipe e são revisados com muito mais frequência. O regulamento trata do “porquê” e do “quem”; os acordos tratam do “como”.

Como garantir que os acordos de trabalho sejam cumpridos?

Elabore-as em conjunto com toda a equipe para que sejam assumidas como próprias, em vez de impostas; mantenha a lista curta e afixe-as onde o trabalho é realizado. O passo que as equipes costumam pular é revisá-las: em retrospectivas, em reuniões trimestrais e sempre que alguém se junta à equipe. Um acordo que ninguém menciona quando é violado não passa de decoração de parede. Transformar a revisão em uma ação recorrente, com um responsável, é o que faz com que o cumprimento realmente aconteça.