Afspraken over samenwerking in teamverband: hoe stelt u deze op (+ sjabloon)

Een werkafsprakenovereenkomst is een korte, gezamenlijk opgestelde reeks regels over hoe uw team samenwerkt: hoe u communiceert, vergaderingen leidt, beslissingen neemt en feedback geeft. Het is geen poster met waarden en het is niet hetzelfde als een teamhandvest. Het bestaat uit een aantal concrete, overeengekomen gedragingen waarnaar u kunt verwijzen wanneer iets misgaat. In dit hoofdstuk wordt besproken wat een werkovereenkomst is, hoe u deze in één sessie kunt faciliteren, voorbeelden die u kunt overnemen en aanpassen, en hoe u deze levend kunt houden tijdens uw retrospectieven.

Dit is het lastige deel. Uw team kent al bepaalde normen. De een reageert altijd binnen enkele minuten; de ander laat een dag lang niets van zich horen. Op de ideeën van de ene persoon wordt voortgebouwd, terwijl die van de ander terzijde worden geschoven. Die patronen zijn uw normen, en ze zijn ontstaan, of u daar nu voor gekozen hebt of niet. Werkafspraken zijn de versie die u bewust kiest, in plaats van de versie die u erft van degene die het hardst van zich laat horen.

Waarden, normen, werkafspraken en handvesten: het verschil

Deze termen worden vaak door elkaar gebruikt alsof ze hetzelfde betekenen, maar dat is niet het geval. Esther Derby, medeauteur van het boek over agile retrospectieven, maakt het duidelijkste onderscheid tussen beide begrippen, en het is de moeite waard om dit goed te begrijpen voordat u een sessie leidt.

Term	Wat het is
Waarden	Wat voor het team van belang is, zijn meestal begrippen als ‘respect’ of ‘moed’. Deze begrippen kunnen weliswaar als leidraad dienen voor het gedrag, maar op zichzelf zijn ze niet toepasbaar in de praktijk.
Normen	De informele, vaak onuitgesproken normen die voortkomen uit de manier waarop de groep zich in de praktijk gedraagt. Deze ontstaan, of u ze nu bewust vormgeeft of niet.
Werkovereenkomsten	Bewust vastgestelde normen. Protocollen die het team ontwikkelt, overeenkomt en vastlegt. Het niveau waarop u actie kunt ondernemen.
Basisregels	Het verwachte gedrag op een bepaald moment en op een bepaalde plaats, zoals tijdens een retro of een planningsbijeenkomst. Dit is beperkter dan een afspraak op teamniveau.
Teamhandvest	Het overkoepelende startdocument: doel, doelstellingen, rollen en de besluitvormingsprocedure, met daarin de werkafspraken opgenomen.

Het punt dat Derby in haar uiteenzetting van de begrippen naar voren brengt, is dat normen niet optioneel zijn: een groep creëert ze al door het feit dat zij bestaat. De enige keuze is of u ze per ongeluk laat ontstaan of ze bewust vormgeeft, en het bewust vormgeven ervan is precies wat een werkbare overeenkomst inhoudt.

Een charter geeft antwoord op de vraag waarom wij bestaan en hoe wij beslissingen nemen, en dit wordt doorgaans eenmalig vastgesteld bij de start. Werkafspraken geven antwoord op de vraag hoe wij ons dagelijks gedragen, en deze worden voortdurend herzien. Waarden zonder afspraken zijn niet meer dan een poster aan de muur. Normen zonder afspraken zijn wat er in de loop van de eerste maand zomaar is ontstaan. De afspraken vormen de enige basis waarop u kunt wijzen wanneer er iets misgaat. Atlassian houdt de twee documenten om dezelfde reden gescheiden, door een teamcharter te koppelen aan een lichter, vaker herzien samenwerkingsovereenkomsten spelen een rol.

Waarom werkovereenkomsten dat uur de moeite waard zijn

Het re:Work-team van Google heeft in het kader van Project Aristoteles onderzocht wat de sterkste teams gemeen hadden. Twee van de factoren die daarbij naar voren kwamen, komen rechtstreeks aan bod in werkafspraken: structuur en duidelijkheid – wat inhoudt dat mensen begrijpen wat er van hen wordt verwacht en hoe het werk wordt uitgevoerd – en psychologische veiligheid, wat betekent dat mensen zich vrij voelen om hun mening te uiten. Aristotle is een correlatieonderzoek; beschouw de volledige re:Work-gids daarom als een beschrijving van wat effectieve teams gemeen hebben, en niet als een recept om zo’n team te creëren.

Duidelijke afspraken hebben een tweeledig effect. Ze maken verwachtingen zichtbaar, zodat niemand hoeft te raden of het oké is om iemand te onderbreken of dat een bericht dat om 21.00 uur wordt verstuurd nog dezelfde avond beantwoord moet worden. Bovendien bieden ze het team een houvast wanneer een grens wordt overschreden, waardoor het überhaupt veilig wordt om het probleem aan de orde te stellen. Het Teamwork Lab van Atlassian meldt dat teams met expliciete afspraken minder, maar doelgerichtere vergaderingen houden en minder vaak met misverstanden te maken hebben.

Het onderdeel ‘veiligheid’ krijgt een eigen hoofdstuk in het opbouwen van vertrouwen en psychologische veiligheid; afspraken passen tevens in het bredere kader van wat de teamdynamiek bepaalt.

Hoe stelt u afspraken voor het samenwerken in teamverband op: een sessie in 10 stappen

U kunt een eerste reeks afspraken opstellen in één sessie van 60 tot 90 minuten. De onderstaande volgorde vormt de rode draad; het doel van elke stap is om te komen tot afspraken waar het team zich achter schaart, in plaats van regels die door de facilitator worden opgelegd.

1. Reserveer 60 tot 90 minuten waarbij het hele team aanwezig is. Deelname is een blijk van betrokkenheid. Een afsprak waar het team niet aan heeft meegewerkt, is slechts een beleid, en beleidsregels worden vaak genegeerd.
2. Zorg voor een goede inleiding. Leg uit waarom u dit doet, laat twee of drie voorbeeldovereenkomsten zien zodat de deelnemers het format leren kennen, en begin met een luchtige inleidende vraag om iedereen al vroeg in de vergadering aan het woord te laten komen. U kunt die inleiding live uitvoeren met bijvoorbeeld ijsbreker-vragen.
3. Verzamel eerst de benodigde informatie. Vraag iedereen om zijn of haar locatie, tijdzone, werktijden en de gewenste wijze van feedback te vermelden. Stel als facilitator vooraf een concept op van de lijst met communicatiekanalen en een escalatieprocedure, zodat de sessie kan voortbouwen op een uitgangspunt in plaats van een leeg blad. Om voorkeuren snel in kaart te brengen, brengen sommige teams deze in beeld op een live teamspectrum: waar bevindt elke persoon zich op de schaal tussen „snel reageren“ en „concentratietijd beschermen“?
4. Brainstorm eerst in stilte en groepeer vervolgens de ideeën. Iedereen schrijft eerst in zijn eentje voorstellen voor afspraken op, voordat iemand het woord neemt. Zo wordt voorkomen dat de luidste stem de agenda bepaalt. Groepeer de kaartjes op basis van de onderstaande situaties: communicatie, vergaderingen, besluitvorming, werken op afstand en asynchroon werken, reactietijden en conflicten.
5. Herschrijf elke vage zin tot een gedrag dat u zou kunnen filmen. „Wees respectvol” is een waarde, geen afspraak. „We onderbreken elkaar niet en we gaan in discussie met het idee in plaats van met de persoon” is iets waarvan u kunt zien of het wel of niet gebeurt.
6. Beslis bewust of u voor synchroon of asynchroon kiest, en wijs aan wie hierover beslist. Spreek voor elk onderwerp af of er een live gesprek of een schriftelijke discussie nodig is, en wijs de persoon aan die de knoop doorhakt wanneer er geen consensus kan worden bereikt.
7. Bevestig uw instemming hardop. Gebruik bij elke afspraak de ‘Fist of Five’-methode of een Romeinse stemming (duim omhoog of omlaag). Stilzwijgen betekent geen ‘ja’. Als iemand een ‘twee’ aangeeft, blijft u praten totdat er daadwerkelijk overeenstemming is bereikt of totdat u het onderwerp laat vallen.
8. Beperk de lijst tot vijf tot tien punten. Een lange lijst wordt genegeerd. Dertig regels zijn hetzelfde als nul. Kies de paar regels die de werkelijke knelpunten binnen uw team aanpakken en voeg pas meer toe wanneer zich een echt probleem voordoet.
9. Plaats ze daar waar het werk plaatsvindt. Zet ze vast in het teamkanaal, op de wiki of bovenaan het bord – overal waar mensen toch al kijken. Het is een levend document, geen presentatie die niemand meer opent.
10. Kom er regelmatig op terug. Dit is de stap die teams vaak overslaan. Evalueer de afspraken tijdens een retrospective, bij kwartaaloverzichten en telkens wanneer iemand toetreedt of vertrekt. Normen verdwijnen door verwaarlozing, niet door meningsverschillen.

Indien uw team in sprints werkt, Scrum.org en Swarmia beschrijven beide hetzelfde ritueel in agile termen, met voorbeelden uit de sprintcontext die u kunt overnemen.

Afspraken voor teamwerk: meer dan 30 voorbeelden om over te nemen

Vage richtlijnen houden geen stand wanneer ze in aanraking komen met een echt team. „Wees respectvol“ vertelt niemand wat hij of zij op maandagochtend precies moet doen. Ga in plaats daarvan uit van concrete, waarneembare afspraken en pas de details aan uw team aan. Hier volgt een startpakket dat u vandaag nog kunt overnemen, één voor elk van de vier gebieden die de meeste wrijving veroorzaken.

Een modelovereenkomst die u kunt kopiëren

• Communicatie: „Wij voeren onze discussies in het open kanaal, niet via privéberichten, en reageren binnen vier werkuren op berichten in de chat.”
• Vergaderingen: „Als er geen agenda in de uitnodiging staat, vindt er geen vergadering plaats. De organisator publiceert notulen en actiepunten nog dezelfde dag.“
• Beslissingen: „Voor omkeerbare beslissingen is geen vergadering nodig; bij betwiste beslissingen wordt een beslisser aangewezen en leggen wij de uitkomst binnen 24 uur vast.”
• Feedback: “Wij zijn het niet eens met het idee, niet met de persoon, en brengen onze bezorgdheid direct ter sprake voordat wij de kwestie verder escaleren.”

Deze vier regels vormen een werkconcept, geen definitieve overeenkomst. Neem ze mee naar uw vergadering als uitgangspunt, pas de details aan zodat ze een goede weergave vormen van uw team, en schrap alles wat uw team in de praktijk niet zou handhaven.

Wilt u meer variatie? In de onderstaande lijst zijn concrete afspraken per situatie gegroepeerd. Neem ze niet allemaal over; dat zou in strijd zijn met de vijf-tot-tien-regel. Beschouw het als een menu en kies de afspraken die aansluiten bij uw specifieke uitdagingen.

Communicatie

• “Wij bespreken ideeën in het open kanaal, niet via privéberichten, zodat het hele team de redenering kan volgen.”
• “Wij gaan uit van goede bedoelingen en stellen één verduidelijkende vraag voordat wij op een bericht reageren.”
• “Als een discussie de grens van tien reacties overschrijdt, verplaatsen wij deze naar een korte samenvatting en plaatsen wij de samenvatting terug.”
• “De status van de schriftelijke rapportage wordt om 10.00 uur bijgewerkt, zodat niemand achter een update aan hoeft te gaan.”
• “Slecht nieuws verspreidt zich als eerste en snel; wij horen liever vroeg van een probleem dan laat voor een verrassing te komen staan.”

Vergaderingen

• “Als er geen agenda bij de uitnodiging is gevoegd, betekent dit dat wij de vergadering afwijzen.”
• “Wij beginnen stipt op tijd en geven geen samenvatting voor laatkomers.”
• “Bij elke vergadering wordt aangegeven welk besluit er moet worden genomen; anders wordt het slechts een schriftelijke stand-up.”
• “De organisator plaatst notities en acties nog dezelfde dag.”
• “Op woensdagmiddag zijn er geen vergaderingen, zodat men zich volledig op het werk kan concentreren.”
• “Iedereen kan zeggen ‘laten we dit buiten dit forum om bespreken’ zonder dat dit onbeleefd overkomt.”

Besluiten

• “Beslissingen over omkeerbare, in twee richtingen openstaande deuren vereisen geen vergadering; maak het plan bekend en ga door.”
• “Als wij binnen tien minuten geen overeenstemming kunnen bereiken, neemt [functie] de beslissing en gaan de overigen hiermee akkoord en zetten wij ons erachter.”
• “Besluiten die tijdens een vergadering worden genomen, worden binnen 24 uur vastgelegd.”
• “Bij het begin van elk omstreden onderwerp geven wij aan wie de beslisser is.”
• “Wij heropenen een reeds vastgelegd besluit uitsluitend op basis van nieuwe informatie, niet vanwege een verandering van stemming.”

Werken op afstand en asynchroon werken

• “De kernuren zijn van 10.00 tot 13.00 uur [tijdzone]; alleen dan plannen wij live-gesprekken in.”
• “Iedereen vermeldt zijn of haar werktijden en tijdzone duidelijk in de agenda en in de status.”
• “Asynchroon is de standaardinstelling; wij plannen een aanroep pas wanneer een geschreven thread vastloopt.”
• “Wij schrijven updates zodanig dat ze ook voor iemand die ze acht uur later leest nog steeds begrijpelijk zijn.”
• “Gesprekken waaraan sommige mensen niet kunnen deelnemen, worden opgenomen, zodat geen enkele tijdzone benadeeld wordt.”

Reactietijden

• “Via de chat ontvangt u binnen vier werkuren een antwoord; via e-mail binnen één werkdag.”
• “Er wordt niets van u verwacht buiten uw vastgestelde werktijden.”
• “Alles wat dringend is, wordt via een telefoongesprek of de wachtdienstregeling afgehandeld, niet via een chatbericht.”
• “Pull-verzoeken worden binnen één werkdag voor het eerst beoordeeld.”
• “Als u het niet volledig kunt beantwoorden, bevestigt u de ontvangst van het bericht en geeft u aan wanneer u dat wel zult doen.”

Conflicten en feedback

• “Wij zijn het oneens met het standpunt, nooit met de persoon, en nooit via DM’s.”
• “Feedback moet concreet zijn en betrekking hebben op gedrag, niet op iemands karakter.”
• “Wij brengen onze bezorgdheid eerst rechtstreeks bij de betrokken persoon ter sprake, alvorens de zaak verder te escaleren.”
• “Tijdens een vergadering is het prima om te zeggen: ‘Ik ben het daar niet mee eens’; zwijgen betekent niet dat men het ermee eens is.”
• “Wanneer een kwestie langer dan een week blijft slepen, escaleren wij deze naar [functie] in plaats van erover te blijven piekeren.”

Vage afspraken hebben geen zin

Er is één criterium om te bepalen of iets op de lijst thuishoort. Als een buitenstaander die naar uw team kijkt, niet zou kunnen zien of u zich aan de afspraak houdt, is het geen afspraak; het is een wens. Dit zijn de gebruikelijke voorbeelden, en wat elk ervan wordt wanneer u het waarneembaar maakt.

Vage (een wens)	Beton (u zou er een film over kunnen maken)
Wees respectvol	Wij onderbreken niet en wij gaan in tegen het idee, niet tegen de persoon
Goed communiceren	Schriftelijke reactie uiterlijk om 10.00 uur; reactie via chat binnen vier werkuren
Wees open en eerlijk	Beslissingen worden binnen 24 uur geregistreerd
Steun elkaar	Pull-verzoeken worden binnen één werkdag voor het eerst beoordeeld
Veel plezier	Verwijder het; het is een wens, geen afspraak

Een daadwerkelijk functionerende overeenkomst, en hoe het team ervoor zorgt dat deze blijft functioneren

Het bovenstaande zijn allemaal aanbevelingen. Hieronder leest u wat dit heeft opgeleverd voor een van onze eigen teams bij TeamRetro, dat zijn afspraken heeft opgesteld door dezelfde stappen te volgen die in dit hoofdstuk worden beschreven.

Het bord heet ‘Teamafspraken’ en bevat één regel context: ‘Dit zijn de zaken waarover wij het als team eens zijn.’ De machtigingen zijn zo ingesteld dat iedereen afspraken kan voorstellen of toevoegen, en in het veld bovenaan de lijst staat ‘Stel een afspraak voor…’. Die instelling is de concrete uitwerking van het betoog in dit hoofdstuk. Als alleen de teamleider een regel kan toevoegen, is de lijst geen overeenkomst meer, maar een beleid.

Dit zijn de zes afspraken waarop het team zich baseert, woord voor woord:

• Onze presentaties zijn bedoeld om feedback te krijgen en zijn kort maar inhoudelijk
• Het is toegestaan om tijdens hacksessies een „lights out“ af te kondigen om aan taken te werken
• Iedereen kan een „Clear the plate“-sessie organiseren om taken af te ronden.
• Wij vermelden onze belemmeringen tijdens de stand-up – het is prima om hulp te vragen.
• Wij vragen om voortgangsrapportage over projecten bij het bereiken van de 10%—, 70%- en 90%-mijlpalen
• Wij stellen redelijke termijnen en uiterste data vast voor onze Linear-taken.

Lees ze nog eens door en let op wat er ontbreekt. Niets over respect, niets over vertrouwen, niets wat u op een mok zou kunnen laten drukken. Elke regel noemt iets wat dit team daadwerkelijk doet: presentaties, hack-sessies, stand-up, de manier waarop het werk wordt bijgehouden. Ze zouden vrijwel nutteloos zijn voor uw team, en dat is precies het punt. Een afspraak is alleen waarneembaar als deze het daadwerkelijke ritueel beschrijft waarop zij betrekking heeft.

De lijst bestaat uit zes regels, niet uit dertig. Dat is de ‘vijf-tot-tien-regel’ die werd toegepast door een team dat met het resultaat moest leven.

Drie van de zes bevatten een reactiegedeelte, en dat is belangrijker dan de exacte bewoordingen. De afspraken staan naast de retrospectives van het team, zodat ze van tijd tot tijd ter referentie worden geraadpleegd. Als een showcase uitloopt, of als iemand twijfelt of het deze week echt wel goed is om een ‘lights out’ af te kondigen, kan men naar de betreffende regel verwijzen en vindt de discussie plaats op basis van de afspraak zelf in plaats van via een zijkanaal. Wanneer men tot de conclusie komt dat de afspraak onjuist is, past het team deze aan. Naarmate het werk verandert, worden er nieuwe regels voorgesteld, en regels die niemand meer gebruikt, worden geschrapt.

Dat is de volledige levenscyclus op één bord: stel het samen op, bewaar het op een plek waar het team het toch al bekijkt, verwijs ernaar wanneer er iets misgaat, en pas het aan naarmate het team en het werk zich verder ontwikkelen.

Afspraken nakomen: het probleem van de muurschilderingen

De meeste werkafspraken lopen op dezelfde manier op niets uit. Het team houdt een goede vergadering, stelt een weloverwogen lijst op, hangt die ergens op en kijkt er daarna nooit meer naar om. Zes maanden later is het wanddecoratie geworden: een briljante reeks basisregels waar niemand nog naar verwijst wanneer ze worden overtreden. Dat is veruit de meest voorkomende mislukking op dit gebied.

Twee zaken zorgen ervoor dat afspraken blijven gelden. De eerste is handhaving: wanneer iemand een afspraak schendt, wijst iemand daar op dat moment rustig op. Een afspraak die door niemand wordt afgedwongen, leert het team dat geen enkele afspraak ertoe doet. Het tweede is het regelmatig herzien volgens een vast schema. Neem een korte evaluatie op in uw retrospectives, bekijk de gehele reeks opnieuw wanneer de samenstelling van het team verandert, en maak gebruik van een terugkerende teamgezondheidscontrole om de norm die stilletjes aan het afglijden is aan het licht te brengen, voordat dit uitmondt in een conflict.

In wezen gaat het hier om een probleem met de opvolging, en die opvolging is meetbaar. Wanneer de evaluatie van afspraken een concrete actie wordt met een verantwoordelijke en een uiterste datum, in plaats van slechts een goed voornemen, wordt deze ook daadwerkelijk uitgevoerd. Uit de eigen gegevens van TeamRetro, gebaseerd op een steekproef van honderdduizenden actiepunten uit retrospectieven, blijkt dat ongeveer 73% wordt voltooid. Dit bewijst dat toezeggingen die een team opschrijft en later opnieuw bekijkt, ook daadwerkelijk worden nagekomen. De afspraken die standhouden, zijn de afspraken die zijn verweven in een ritueel dat het team al herhaaldelijk uitvoert.

Als u het hoofdstuk Een vervreemd team weer bij elkaar brengen hebt gelezen, is dit de stap waarin de band opnieuw wordt versterkt: ijsbrekers zorgen ervoor dat een groep weer loskomt, en afspraken zorgen ervoor dat de nieuwe warmte tot een gewoonte wordt. Omdat afspraken een sociaal contract zijn dat het team voor zichzelf opstelt, houden ze beter stand dan opgelegde regels – een kader dat wij uitwerken in sociale contracten opstellen met teamafspraken. Teams die op afstand en verspreid werken, zijn nog sterker aangewezen op de schriftelijke overeenkomst, aangezien de omgevingssignalen op kantoor die normen overbrengen, ontbreken; het hoofdstuk dynamiek bij werken op afstand en verspreid werken gaat hier dieper op in, en het asynchrone handboek van GitLab vormt de referentie-implementatie.

Voer uw sessie over arbeidsovereenkomsten uit in TeamRetro

Een sessie over werkafspraken komt vrijwel exact overeen met de werkwijze van een retrospectieve vergadering, en daarom voeren teams deze vaak uit in TeamRetro. Iedereen voegt tegelijkertijd en in stilte voorgestelde afspraken toe in de vorm van kaarten, zodat de stillere mensen en degene die zich in een lastige tijdzone bevindt evenveel spreektijd krijgen als degene die doorgaans de stilte opvult. U groepeert de vergelijkbare kaarten, stemt om de tien belangrijkste naar voren te halen en zet de overgebleven kaarten om in een gezamenlijk document dat eigendom is van het team. Gebruik de bovenstaande voorbeelden als uitgangspunt: voeg ze toe als kaarten, herformuleer ze vervolgens en bewerk ze samen totdat de lijst helemaal van u is. Omdat deze stap naast uw retrospectives en gezondheidscontroles plaatsvindt, is de herhalingsstap niet langer een agenda-herinnering die u negeert, maar wordt deze onderdeel van een ritueel dat u al uitvoert.

Dit hoofdstuk maakt deel uit van onze gids over teamdynamiek. Indien u dit bij de start formaliseert in plaats van halverwege het traject, horen de werkafspraken thuis in een breder teamhandvest: doel, doelstellingen, rollen en beslissingsbevoegdheden, waarbij deze gedragsregels de manier van werken aangeven. Als uw team agile werkt, wordt in de gids voor retrospectieven van de scrummaster beschreven waar afspraken van sprint tot sprint opnieuw worden bekeken. Wanneer u er klaar voor bent, start dan een gratis proefperiode van TeamRetro en stel deze week samen met het team uw eerste afspraak op.

Veelgestelde vragen

Wat is een teamovereenkomst?

Een teamovereenkomst is een korte, gezamenlijk opgestelde reeks regels over hoe een team samenwerkt: hoe zij communiceren, vergaderingen leiden, beslissingen nemen en feedback geven. Deze regels zijn bewust vastgesteld in plaats van vanzelfsprekend, op schrift gesteld in plaats van overgelaten aan gewoontes, en overeengekomen door het gehele team in plaats van opgelegd door een leidinggevende. De meeste teams hanteren vijf tot tien afspraken en herzien deze naarmate het team verandert.

Wat is het verschil tussen teamnormen en werkafspraken?

Teamnormen zijn de informele, vaak onuitgesproken regels die ontstaan uit het gedrag van een groep. Werkafspraken zijn de normen die bewust zijn vastgelegd: een reeks regels die het team bespreekt, opschrijft en overeenkomt na te leven. Elk team heeft normen; niet elk team heeft werkafspraken. Werkafspraken zijn de versie waarvoor u bewust hebt gekozen.

Wat zijn enkele voorbeelden van afspraken over het werken in teamverband?

Goede afspraken zijn concreet en controleerbaar, zoals „als er geen agenda bij de uitnodiging staat, betekent dit dat wij de vergadering afwijzen“, „reacties op chatberichten binnen vier werkuren“, „beslissingen worden binnen 24 uur vastgelegd“ en „wij zijn het oneens met het idee, niet met de persoon“. Als een buitenstaander door te kijken niet zou kunnen zien of u zich eraan houdt, is het geen afspraak.

Hoeveel samenwerkingsovereenkomsten dient een team te hebben?

Begin met vijf tot tien punten. Een lange lijst is een lijst die wordt genegeerd. Kies de paar afspraken die de daadwerkelijke knelpunten binnen uw team aanpakken, zoals vergaderingen, reactietijden en de manier waarop beslissingen worden genomen, en voeg pas meer punten toe wanneer zich een echt probleem voordoet. U kunt de lijst later opnieuw bekijken en aanpassen.

Wat is het verschil tussen werkafspraken en een teamhandvest?

Een teamhandvest is het overkoepelende startdocument: het beschrijft het doel van het team, de doelstellingen, de rollen en de besluitvormingsprocedures, en wordt doorgaans eenmalig bij de start vastgesteld. Werkafspraken zijn de dagelijkse gedragsregels binnen het team, en deze worden veel vaker herzien. Het handvest gaat over het ‘waarom’ en het ‘wie’; de afspraken gaan over het ‘hoe’.

Hoe zorgt u ervoor dat werkafspraken worden nageleefd?

Stel ze samen met het hele team op, zodat ze als eigen verantwoordelijkheid worden ervaren in plaats van als iets dat wordt opgelegd; houd de lijst kort en hang ze op op de plek waar het werk plaatsvindt. De stap die teams vaak overslaan, is het herzien van de regels: tijdens retrospectives, bij kwartaaloverzichten en telkens wanneer er iemand nieuw bij komt. Een afspraak waar niemand naar verwijst wanneer deze wordt geschonden, is slechts wanddecoratie. Door van de evaluatie een terugkerende handeling te maken met een verantwoordelijke, wordt ervoor gezorgd dat de regels daadwerkelijk worden nageleefd.