Teamregels en werkafspraken die standhouden

Teamnormen zijn de ongeschreven gedragsregels die zich in elke groep ontwikkelen. Werkafspraken zijn de normen die expliciet worden vastgelegd: een korte, in onderling overleg vastgestelde reeks regels die een team opschrijft en overeenkomt na te leven. Een teamhandvest is het bredere startdocument waarin deze regels zijn vastgelegd, samen met uw doel, rollen en de wijze waarop u beslissingen neemt.

Dit is het lastige deel. Uw team kent al bepaalde normen. De een reageert altijd binnen enkele minuten; de ander laat een dag lang niets van zich horen. Op de ideeën van de ene persoon wordt voortgebouwd, terwijl die van de ander terzijde worden geschoven. Die patronen zijn uw normen, en ze zijn ontstaan, of u daar nu voor gekozen hebt of niet. Werkafspraken zijn de versie die u bewust kiest, in plaats van de versie die u erft van degene die het hardst van zich laat horen.

Waarden, normen, werkafspraken en handvesten: het verschil

Deze termen worden vaak door elkaar gebruikt alsof ze hetzelfde betekenen, maar dat is niet het geval. Esther Derby, medeauteur van het boek over agile retrospectieven, maakt het duidelijkste onderscheid tussen beide begrippen, en het is de moeite waard om dit goed te begrijpen voordat u een sessie leidt.

Term	Wat het is
Waarden	Wat voor het team van belang is, zijn meestal begrippen als ‘respect’ of ‘moed’. Deze begrippen kunnen weliswaar als leidraad dienen voor het gedrag, maar op zichzelf zijn ze niet toepasbaar in de praktijk.
Normen	De informele, vaak onuitgesproken normen die voortkomen uit de manier waarop de groep zich in de praktijk gedraagt. Deze normen ontstaan, of u ze nu bewust vormgeeft of niet.
Werkovereenkomsten	Bewust vastgestelde normen. Protocollen die het team ontwikkelt, overeenkomt en vastlegt. De laag waarop u daadwerkelijk kunt handelen.
Basisregels	Het verwachte gedrag op een bepaald moment en op een bepaalde plaats, zoals tijdens een retro of een planningsbijeenkomst. Dit is beperkter dan een afspraak op teamniveau.
Teamhandvest	Het overkoepelende startdocument: doel, doelstellingen, rollen en de besluitvormingsprocedure, met daarin de werkafspraken opgenomen.

Het punt dat Derby in haar uiteenzetting van de termen naar voren brengt, is dat normen niet optioneel zijn: een groep creëert ze al door het feit dat ze bestaat. De enige keuze is of u ze per ongeluk laat ontstaan of ze bewust vormgeeft, en het bewust vormgeven ervan is precies wat een werkbare afspraak inhoudt.

Een charter geeft antwoord op de vraag waarom wij bestaan en hoe wij beslissingen nemen, en dit wordt doorgaans bij de start eenmalig vastgesteld. Werkafspraken geven antwoord op de vraag hoe wij ons dagelijks gedragen, en deze worden voortdurend herzien. Waarden zonder afspraken zijn niet meer dan een poster aan de muur. Normen zonder afspraken zijn wat er in de loop van de eerste maand zoal is ingeburgerd. De afspraken vormen de enige basis waarop u kunt terugvallen wanneer er iets misgaat. Atlassian houdt deze twee documenten om dezelfde reden gescheiden en combineert een teamcharter met een luchtiger, vaker herzien werkafsprakenoverzicht.

Waarom het de moeite waard is om een uur te besteden aan werkafspraken

Het re:Work-team van Google heeft in het kader van Project Aristoteles onderzocht wat de sterkste teams gemeen hadden. Twee van de factoren die daarbij naar voren kwamen, komen rechtstreeks aan bod in werkafspraken: structuur en duidelijkheid – wat inhoudt dat mensen begrijpen wat er van hen wordt verwacht en hoe het werk wordt uitgevoerd – en psychologische veiligheid, wat betekent dat mensen zich vrij voelen om hun mening te uiten. Aristotle is een correlatief onderzoek; beschouw de volledige re:Work-gids daarom als een beschrijving van wat effectieve teams gemeen hebben, en niet als een recept om zo’n team te creëren.

Duidelijke afspraken hebben twee voordelen tegelijk. Ze maken verwachtingen zichtbaar, zodat niemand hoeft te raden of het oké is om iemand te onderbreken, of dat een bericht dat om 21.00 uur wordt verstuurd nog dezelfde avond beantwoord moet worden. En ze geven het team een houvast wanneer een grens wordt overschreden, waardoor het überhaupt veilig wordt om het probleem aan de orde te stellen. Het Teamwork Lab van Atlassian meldt dat teams met expliciete afspraken minder, maar doelgerichtere vergaderingen houden en minder vaak met misverstanden te maken hebben.

Het onderdeel ‘veiligheid’ krijgt een eigen hoofdstuk in het opbouwen van vertrouwen en psychologische veiligheid; afspraken passen tevens in het bredere kader van wat de teamdynamiek bepaalt.

Hoe stelt u afspraken voor het samenwerken in teamverband op: een sessie in 10 stappen

U kunt een eerste reeks afspraken opstellen in één sessie van 60 tot 90 minuten. De onderstaande volgorde vormt de rode draad; het doel van elke stap is om te komen tot afspraken waar het team zich achter schaart, in plaats van regels die door de facilitator worden opgelegd.

1. Reserveer 60 tot 90 minuten waarbij het hele team aanwezig is. Deelname is een blijk van betrokkenheid. Een afsprak waar het team niet aan heeft meegewerkt, is slechts een beleid, en beleidsregels worden vaak genegeerd.
2. Zorg voor een goede inleiding. Leg uit waarom u dit doet, laat twee of drie voorbeeldovereenkomsten zien zodat de deelnemers het format leren kennen, en begin met een luchtige inleidende vraag om iedereen al vroeg aan het woord te laten komen. U kunt die inleiding live uitvoeren met bijvoorbeeld ijsbrekervragen.
3. Verzamel eerst de benodigde informatie. Vraag iedereen om zijn of haar locatie, tijdzone, werktijden en de gewenste wijze van feedback te vermelden. Stel als facilitator vooraf een concept op van de lijst met communicatiekanalen en een escalatieprocedure, zodat de sessie uitgaat van een uitgewerkt uitgangspunt in plaats van een leeg blad. Om voorkeuren snel in kaart te brengen, brengen sommige teams deze in beeld op een live teamspectrum: waar bevindt elke persoon zich op de schaal tussen „snel reageren“ en „concentratietijd beschermen“?
4. Brainstorm eerst in stilte en groepeer vervolgens de ideeën. Iedereen schrijft eerst zelf voorstellen voor afspraken op voordat iemand het woord neemt; zo wordt voorkomen dat de luidste stem de agenda bepaalt. Groepeer de kaartjes aan de hand van de onderstaande situaties: communicatie, vergaderingen, besluitvorming, werken op afstand en asynchroon werken, reactietijden en conflicten.
5. Herschrijf elke vage zin tot een gedrag dat u zou kunnen filmen. „Wees respectvol” is een waarde, geen afspraak. „We onderbreken elkaar niet en we gaan in discussie met het idee in plaats van met de persoon” is iets wat u kunt zien gebeuren of juist niet gebeuren.
6. Kies bewust voor synchroon of asynchroon en bepaal wie hierover beslist. Spreek voor elk onderwerp af of er een live gesprek of een schriftelijke discussie nodig is, en wijs de persoon aan die de knoop doorhakt wanneer er geen consensus kan worden bereikt.
7. Bevestig uw instemming hardop. Gebruik bij elke afspraak de ‘Fist of Five’-methode of een Romeinse stemming (duim omhoog of omlaag). Stilzwijgen betekent geen ‘ja’. Als iemand een ‘twee’ aangeeft, blijft u praten totdat er daadwerkelijk overeenstemming is bereikt of totdat u het onderwerp laat vallen.
8. Beperk de lijst tot vijf tot tien punten. Een lange lijst wordt genegeerd. Dertig regels zijn hetzelfde als nul. Kies de paar regels die de werkelijke knelpunten binnen uw team aanpakken en voeg pas meer toe wanneer zich een echt probleem voordoet.
9. Plaats ze daar waar het werk plaatsvindt. Zet ze vast in het teamkanaal, op de wiki of bovenaan het bord – overal waar mensen toch al kijken. Het is een levend document, geen presentatie die niemand meer opent.
10. Kom er regelmatig op terug. Dit is de stap die teams vaak overslaan. Evalueer de afspraken tijdens een retrospective, bij kwartaaloverzichten en telkens wanneer iemand toetreedt of vertrekt. Normen verdwijnen door verwaarlozing, niet door meningsverschillen.

Als uw team in sprints werkt, beschrijven zowel Scrum.org als Swarmia hetzelfde ritueel in agile termen, met voorbeelden in de context van sprints die u kunt overnemen.

Afspraken voor teamwerk: meer dan 30 voorbeelden om over te nemen

Hier vindt u een reeks concrete afspraken, gegroepeerd op basis van de situatie waarop ze betrekking hebben. Neem ze niet allemaal over; dat zou in strijd zijn met regel acht. Beschouw het als een menu: kies de vijf of tien afspraken die aansluiten bij de knelpunten binnen uw team, en pas de details aan uw specifieke situatie aan.

Communicatie

• “We bespreken ideeën in het open kanaal, niet via privéberichten, zodat het hele team de redenering kan volgen.”
• “Wij gaan uit van een positieve intentie en stellen één verduidelijkende vraag voordat wij op een bericht reageren.”
• “Als een discussie de tien reacties overschrijdt, verplaatsen we deze naar een korte samenvatting en plaatsen we de samenvatting hier.”
• “De status wordt om 10.00 uur bijgewerkt, zodat niemand achter een update aan hoeft te gaan.”
• “Slecht nieuws verspreidt zich het eerst en het snelst; wij horen liever vroeg van een probleem dan dat we er later voor verrast worden.”

Vergaderingen

• “Als er geen agenda bij de uitnodiging is gevoegd, betekent dit dat wij de vergadering afwijzen.”
• “Wij beginnen stipt op tijd en geven geen samenvatting voor laatkomers.”
• “Bij elke vergadering moet duidelijk worden aangegeven welk besluit er genomen moet worden; anders wordt het slechts een schriftelijke stand van zaken.”
• “De organisator plaatst notities en acties nog dezelfde dag.”
• “Op woensdagmiddag zijn er geen vergaderingen, zodat u zich volledig op uw werk kunt concentreren.”
• “Iedereen kan zeggen ‘laten we dit buiten dit forum om bespreken’ zonder dat dit onbeleefd overkomt.”

Besluiten

• “Beslissingen over omkeerbare, in twee richtingen openstaande deuren vereisen geen vergadering; maak het plan bekend en ga verder.”
• “Als we binnen tien minuten geen overeenstemming kunnen bereiken, neemt [functie] de beslissing en gaan de overigen hiermee akkoord en zetten zich ervoor in.”
• “Besluiten die tijdens een vergadering worden genomen, worden binnen 24 uur vastgelegd.”
• “Bij het begin van elk omstreden onderwerp geven wij aan wie de beslisser is.”
• “Wij heropenen een reeds vastgelegd besluit uitsluitend op basis van nieuwe informatie, niet vanwege een verandering in onze houding.”

Werken op afstand en asynchroon werken

• “De kernuren zijn van 10.00 tot 13.00 uur [tijdzone]; alleen dan plannen wij livegesprekken in.”
• “Iedereen vermeldt zijn of haar werktijden en tijdzone in de agenda en in de status.”
• “Asynchroon is de standaardinstelling; wij plannen een aanroep pas wanneer een geschreven thread vastloopt.”
• “Wij schrijven updates zodanig dat ze ook voor iemand die ze acht uur later leest nog steeds begrijpelijk zijn.”
• “Gesprekken waaraan sommige mensen niet kunnen deelnemen, worden opgenomen, zodat geen enkele tijdzone benadeeld wordt.”

Reactietijden

• “Via de chat ontvangt u binnen vier werkuren een antwoord; via e-mail binnen één werkdag.”
• “Buiten uw vastgestelde werktijden wordt er niets van u verwacht.”
• “Alles wat dringend is, wordt via een telefoongesprek of de wachtdienstregeling afgehandeld, niet via een chatbericht.”
• “Pull-verzoeken worden binnen één werkdag voor het eerst beoordeeld.”
• “Als u het niet volledig kunt beantwoorden, bevestigt u de ontvangst van het bericht en geeft u aan wanneer u dat wel kunt doen.”

Conflicten en feedback

• “Wij zijn het oneens met het standpunt, nooit met de persoon, en nooit via privéberichten.”
• “Feedback moet concreet zijn en betrekking hebben op gedrag, niet op iemands karakter.”
• “Wij brengen onze bezorgdheid eerst rechtstreeks bij de betrokken persoon ter sprake, alvorens de kwestie verder te escaleren.”
• “Tijdens een vergadering is het prima om te zeggen ‘Ik ben het daar niet mee eens’; zwijgen betekent niet dat men het ermee eens is.”
• “Wanneer een kwestie langer dan een week blijft slepen, escaleren we deze naar [functie] in plaats van erover te blijven piekeren.”

Vage afspraken hebben geen zin

Er is één criterium om te bepalen of iets op de lijst thuishoort. Als een buitenstaander die naar uw team kijkt, niet zou kunnen zien of u zich aan de afspraak houdt, is het geen afspraak; het is een wens. Dit zijn de gebruikelijke voorbeelden, en wat elk ervan wordt wanneer u het waarneembaar maakt.

Vag (een wens)	Beton (u zou er een film over kunnen maken)
Wees respectvol	Wij onderbreken niet, en wij gaan in discussie met het idee, niet met de persoon
Goed communiceren	Schriftelijke reactie uiterlijk om 10.00 uur; reactie via de chat binnen vier werkuren
Wees open en eerlijk	Beslissingen worden binnen 24 uur geregistreerd
Steun elkaar	Pull-verzoeken worden binnen één werkdag voor het eerst beoordeeld
Veel plezier	Verwijder het; het is een wens, geen afspraak

Afspraken nakomen: het probleem van de muurschilderingen

De meeste werkafspraken eindigen op dezelfde manier. Het team houdt een goede vergadering, stelt een doordachte lijst op, hangt die ergens op en kijkt er daarna nooit meer naar om. Zes maanden later is het wanddecoratie geworden: een briljante reeks basisregels waar niemand nog naar verwijst wanneer ze worden overtreden. Dat is veruit de meest voorkomende mislukking op dit gebied.

Er zijn twee factoren die ervoor zorgen dat afspraken blijven gelden. De eerste is handhaving: wanneer iemand een afspraak schendt, wijst iemand daar op dat moment rustig op. Een afspraak die door niemand wordt gehandhaafd, leert het team dat geen enkele afspraak ertoe doet. Het tweede is het regelmatig herzien volgens een vast schema. Neem een korte evaluatie op in uw retrospectives, bekijk de volledige reeks opnieuw wanneer de samenstelling van het team verandert, en maak gebruik van een terugkerende teamgezondheidscontrole om de norm aan het licht te brengen die stilletjes aan het afglijden is, voordat dit uitmondt in een conflict.

In wezen gaat het hier om een probleem met de opvolging, en die opvolging is meetbaar. Wanneer de evaluatie van afspraken een concrete actie wordt met een verantwoordelijke en een uiterste datum, in plaats van slechts een goed voornemen, wordt deze ook daadwerkelijk uitgevoerd. Uit de eigen gegevens van TeamRetro, gebaseerd op een steekproef van honderdduizenden actiepunten uit retrospectieven, blijkt dat ongeveer 73% wordt voltooid. Dit toont aan dat toezeggingen die een team opschrijft en later opnieuw bekijkt, ook daadwerkelijk worden nagekomen. De afspraken die standhouden, zijn de afspraken die zijn ingebed in een ritueel dat het team al herhaaldelijk uitvoert.

Als u het hoofdstuk Een koud team ontdooien hebt gelezen, is dit de stap waarin de groep weer wordt ‘bevroren’: ijsbrekers zorgen ervoor dat een groep ontdooit, en afspraken verankeren de nieuwe warmte tot een gewoonte. Omdat afspraken een sociaal contract zijn dat het team voor zichzelf opstelt, houden ze beter stand dan opgelegde regels – een kader dat we verder uitwerken in sociale contracten opstellen met teamafspraken. Teams die op afstand en verspreid werken, zijn nog sterker aangewezen op de schriftelijke afspraak, aangezien de omgevingssignalen op kantoor die normen overbrengen, ontbreken; het hoofdstuk dynamiek bij werken op afstand en verspreid gaat hier dieper op in, en het asynchrone handboek van GitLab vormt de referentie-implementatie.

Voer uw sessie over arbeidsovereenkomsten uit in TeamRetro

Een sessie voor het opstellen van werkafspraken komt vrijwel exact overeen met de werkwijze van een retrospectiefbord; daarom voeren teams deze vaak uit in TeamRetro. Iedereen voegt tegelijkertijd en in stilte voorgestelde afspraken toe in de vorm van kaarten, zodat de stillere teamleden en de persoon in een ongunstige tijdzone evenveel spreektijd krijgen als degene die doorgaans de stilte opvult. U groepeert de vergelijkbare kaarten, stemt om de tien belangrijkste naar voren te halen en zet de overgebleven kaarten om in een gezamenlijk document dat eigendom is van het team. Omdat deze stap naast uw retrospectives en gezondheidscontroles plaatsvindt, is de herhalingsstap niet langer een agenda-herinnering die u negeert, maar wordt deze onderdeel van een ritueel dat u al uitvoert.

Indien u dit bij de start vastlegt in plaats van halverwege het traject, horen de werkafspraken thuis in een breder teamcharter: doel, doelstellingen, rollen en beslissingsbevoegdheden, waarbij deze gedragsregels aangeven hoe dit in de praktijk moet worden gebracht. Indien uw team agile werkt, wordt in de gids voor de retrospective van de scrummaster beschreven wanneer de afspraken van sprint tot sprint opnieuw worden bekeken.

Veelgestelde vragen

Wat is het verschil tussen teamnormen en werkafspraken?

Teamnormen zijn de informele, vaak onuitgesproken regels die ontstaan uit het gedrag van een groep. Werkafspraken zijn die normen die bewust zijn vastgelegd: een reeks afspraken die het team bespreekt, opschrijft en waarover het overeenstemming bereikt om deze na te leven. Elk team heeft normen; niet elk team heeft werkafspraken. Werkafspraken zijn de versie waarvoor u bewust hebt gekozen.

Wat zijn enkele voorbeelden van afspraken over samenwerking binnen een team?

Goede afspraken zijn concreet en controleerbaar, zoals „als er geen agenda bij de uitnodiging staat, betekent dit dat wij de vergadering afwijzen”, „reacties op chatberichten binnen vier werkuren”, „besluiten worden binnen 24 uur vastgelegd” en „wij zijn het oneens met het idee, niet met de persoon”. Als een buitenstaander door te kijken niet zou kunnen zien of u zich hieraan houdt, is het geen afspraak.

Hoeveel samenwerkingsovereenkomsten moet een team hebben?

Begin met vijf tot tien punten. Een lange lijst is een lijst die wordt genegeerd. Kies de paar afspraken die de daadwerkelijke knelpunten binnen uw team aanpakken, zoals vergaderingen, reactietijden en de manier waarop beslissingen worden genomen, en voeg pas meer punten toe wanneer zich een echt probleem voordoet. U kunt de lijst later opnieuw bekijken en aanpassen.

Wat is het verschil tussen een teamhandvest en werkafspraken?

Een teamhandvest is het overkoepelende startdocument: het beschrijft het bestaansdoel van het team, de doelstellingen, de rollen en de besluitvormingsprocedure, en wordt doorgaans eenmalig bij de start vastgesteld. Werkafspraken zijn de dagelijkse gedragsregels binnen dat kader, en deze worden veel vaker herzien. Het handvest gaat over het ‘waarom’ en het ‘wie’; de afspraken gaan over het ‘hoe’.

Hoe zorgt u ervoor dat teamregels worden nageleefd?

Stel ze samen met het hele team op, zodat ze niet van bovenaf worden opgelegd, houd de lijst kort en hang ze op op de plek waar het werk plaatsvindt. De stap die teams vaak overslaan, is het herzien van deze afspraken: tijdens retrospectives, bij kwartaaloverzichten en telkens wanneer er iemand nieuw bij komt. Een afspraak waar niemand naar verwijst wanneer deze wordt geschonden, is slechts wandversiering.