Des règles d'équipe et des accords de travail qui s'imposent durablement

Les normes d’équipe sont les règles de conduite tacites qui s’établissent au sein de tout groupe. Les accords de travail correspondent à ces normes rendues explicites : il s’agit d’un ensemble concis de règles négociées, que l’équipe consigne par écrit et s’engage à respecter. La charte d’équipe est le document de lancement plus général qui les rassemble, aux côtés de votre objectif, de vos rôles et de votre processus décisionnel.

Voici le point délicat. Votre équipe a déjà ses propres normes. Il y en a toujours un qui répond en quelques minutes ; un autre qui reste injoignable pendant une journée. Les idées de l’un sont développées, tandis que celles de l’autre sont écartées. Ces schémas constituent vos normes, et ils se sont formés, que vous les ayez choisis ou non. Les accords de travail correspondent à la version que vous choisissez délibérément, plutôt qu’à celle dont vous héritez de la part de celui qui s’exprime le plus fort.

Valeurs, normes, accords de travail et chartes : la différence

Ces termes sont souvent utilisés à tort et à travers, comme s’ils avaient la même signification, alors que ce n’est pas le cas. Esther Derby, co-auteure de l’ouvrage consacré aux rétrospectives agiles, établit une distinction très claire entre les deux, et il est important de bien la comprendre avant d’animer une séance.

Terme	De quoi s’agit-il ?
Valeurs	Ce qui compte pour l’équipe, ce sont généralement des notions telles que le « respect » ou le « courage ». Elles peuvent guider les comportements, mais en elles-mêmes, elles ne se traduisent pas en actions concrètes.
Normes	Les normes informelles, souvent tacites, qui découlent du comportement réel du groupe. Elles se forment, que vous les façonniez ou non.
Accords de collaboration	Des règles établies de manière délibérée. Des protocoles élaborés, approuvés et consignés par l’équipe. Le niveau sur lequel vous pouvez agir.
Règles de base	Comportement attendu à un moment et en un lieu donnés, par exemple lors d’une réunion rétrospective ou d’une séance de planification. Ce concept est plus restreint qu’un accord au niveau de l’équipe.
Charte d’équipe	Le document-cadre de lancement : objectif, buts, rôles et processus décisionnel, dans lequel s’inscrivent les accords de travail.

Ce que souligne Derby, dans son analyse des termes, c’est que les normes ne sont pas facultatives : un groupe les crée par le simple fait d’exister. Le seul choix qui s’offre à vous est de les laisser se cristalliser par hasard ou de les façonner délibérément, et c’est précisément ce dernier choix qui constitue un accord de fonctionnement.

Une charte explique pourquoi nous existons et comment nous prenons nos décisions ; on a tendance à la définir une seule fois, au lancement du projet. Les accords de travail définissent notre comportement au quotidien, et on les réexamine constamment. Des valeurs sans accords ne sont qu’une affiche accrochée au mur. Des normes sans accords correspondent simplement à ce qui s’est mis en place au cours du premier mois. Les accords constituent la seule référence sur laquelle vous pouvez vous appuyer lorsque quelque chose ne va pas. Atlassian distingue ces deux documents pour cette même raison, en associant une charte d’équipe à un document d’accords de travail plus léger et révisé plus fréquemment.

Pourquoi les accords de travail valent bien cette heure

Dans le cadre du projet Aristote, l’équipe re:Work de Google a étudié les points communs de ses équipes les plus performantes. Deux des facteurs mis en évidence sont directement abordés dans les accords de travail : la structure et la clarté, c’est-à-dire le fait que chacun comprenne ce qu’on attend de lui et comment le travail est réalisé, ainsi que la sécurité psychologique, c’est-à-dire le fait que chacun se sente libre de s’exprimer. L’étude Aristote est de nature corrélationnelle ; veuillez donc considérer le guide complet re:Work comme une description des caractéristiques communes aux équipes efficaces, et non comme une recette permettant d’en créer une.

Des accords clairs remplissent deux fonctions à la fois. Ils clarifient les attentes, de sorte que personne n’ait à se demander s’il est acceptable d’interrompre quelqu’un ou si un message envoyé à 21 h nécessite une réponse le soir même. Et ils fournissent à l’équipe un point de référence lorsqu’une limite est franchie, ce qui permet justement d’aborder le problème en toute sécurité. Le Teamwork Lab d’Atlassian indique que les équipes disposant d’accords explicites organisent des réunions moins nombreuses mais plus ciblées et rencontrent moins de malentendus.

La partie consacrée à la sécurité fait l’objet d’un chapitre à part entière dans « Instaurer la confiance et la sécurité psychologique »; ces accords s’inscrivent également dans le contexte plus large de « Ce qui façonne la dynamique d’équipe ».

Comment élaborer des accords de travail en équipe : une session en 10 étapes

Vous pouvez rédiger une première série de principes en une seule séance de 60 à 90 minutes. L’ordre indiqué ci-dessous constitue la trame ; l’objectif de chaque étape est d’aboutir à des accords auxquels l’équipe adhère pleinement, plutôt qu’à des règles imposées par l’animateur.

1. Prévoyez une réunion de 60 à 90 minutes en présence de toute l’équipe. La participation est synonyme d’adhésion. Un accord auquel l’équipe n’a pas contribué n’est qu’une simple règle, et les règles finissent par être ignorées.
2. Préparez le terrain. Expliquez pourquoi vous organisez cette réunion, présentez deux ou trois exemples d’accords afin que les participants se familiarisent avec le format, puis commencez par une question d’introduction légère pour permettre à chacun de s’exprimer dès le début. Vous pouvez animer cette introduction en direct à l’aide, par exemple, de questions de brise-glace.
3. Commencez par recueillir les informations nécessaires. Demandez à chaque participant d’indiquer son lieu de résidence, son fuseau horaire, ses horaires de travail et la manière dont il souhaite recevoir des retours. En tant qu’animateur, préparez à l’avance la liste des canaux de communication et un processus d’escalade afin que la session parte d’un point de départ précis plutôt que d’une page blanche. Pour identifier rapidement les préférences, certaines équipes les représentent sur un spectre d’équipe: où se situe chaque personne sur l’échelle allant de « répondre rapidement » à « préserver son temps de concentration » ?
4. Réfléchissez en silence, puis regroupez vos idées. Chacun note ses propositions d’accords pour soi-même avant que quiconque ne prenne la parole, ce qui empêche la voix la plus forte de dicter l’ordre du jour. Regroupez les fiches en fonction des situations suivantes : communication, réunions, prises de décision, travail à distance et asynchrone, délais de réponse et conflits.
5. Reformulez chaque phrase vague en un comportement que vous pourriez filmer. « Être respectueux » est une valeur, pas un accord. « Nous n’interrompons pas et nous discutons de l’idée plutôt que de la personne » est quelque chose que vous pouvez observer se produire ou ne pas se produire.
6. Choisissez délibérément entre une approche synchrone et asynchrone, et désignez la personne chargée de prendre cette décision. Pour chaque sujet, convenez s’il nécessite une discussion en direct ou un fil de discussion écrit, et désignez la personne qui tranchera en cas d’égalité lorsque le consensus s’enlise.
7. Confirmez votre engagement à voix haute. Utilisez le « poing à cinq doigts » ou le vote romain (pouce levé ou baissé) pour chaque accord. Le silence ne vaut pas pour un « oui ». Si quelqu’un signale un « deux », discutez jusqu’à ce que cela devienne un véritable accord ou abandonnez l’idée.
8. Limitez la liste à cinq ou dix points. Une longue liste est une liste qui passe inaperçue. Trente règles, c’est comme si vous n’en aviez aucune. Choisissez les quelques-unes qui permettent de résoudre les véritables points de friction au sein de votre équipe et n’en ajoutez d’autres que lorsqu’un véritable problème se présente.
9. Affichez-les là où le travail s’effectue. Épinglez-les dans le canal de l’équipe, sur le wiki ou en haut du tableau, là où tout le monde a l’habitude de regarder. Il s’agit d’un document évolutif, et non d’une présentation PowerPoint que personne ne consulte plus.
10. Revoyez-les régulièrement. C’est l’étape que les équipes ont tendance à négliger. Passez en revue ces accords lors d’une rétrospective, à l’occasion des bilans trimestriels, et chaque fois qu’un nouveau membre rejoint l’équipe ou qu’un autre la quitte. Les règles tombent en désuétude par manque d’attention, et non à cause de désaccords.

Si votre équipe travaille par sprints, Scrum.org et Swarmia décrivent tous deux ce même rituel en termes agiles, avec des exemples adaptés au contexte des sprints dont vous pouvez vous inspirer.

Accords de travail en équipe : plus de 30 exemples à reproduire

Voici une liste d’accords concrets, regroupés en fonction de la situation à laquelle chacun d’entre eux s’applique. Ne les adoptez pas tous ; cela enfreindrait la règle n° 8. Considérez cette liste comme un menu : choisissez les cinq ou dix accords qui correspondent aux frictions au sein de votre équipe, et adaptez-les à votre contexte.

Communication

• « Nous discutons des idées dans le canal public, et non par messages privés, afin que toute l’équipe puisse suivre le raisonnement. »
• « Nous partons du principe que l’intention est bonne et posons une question de clarification avant de réagir à un message. »
• « Si un fil de discussion dépasse les dix réponses, nous le transférons vers un fil court et nous publions le résumé ici. »
• « Le statut écrit est mis à jour avant 10 h, afin que personne n’ait à se renseignent pour obtenir les dernières informations. »
• « Les mauvaises nouvelles se propagent rapidement et sont les premières à circuler ; nous préférons être informés d’un problème dès que possible plutôt que d’avoir une mauvaise surprise plus tard. »

Réunions

• « L’absence d’ordre du jour dans l’invitation signifie que nous déclinons la réunion. »
• « Nous commençons à l’heure et ne faisons pas de récapitulatif pour les retardataires. »
• « Chaque réunion doit définir la décision qu’elle doit prendre, sinon elle se résume à un simple compte rendu écrit. »
• « L’organisateur publie les notes et les actions le jour même. »
• « Les mercredis après-midi sont libres de toute réunion afin de pouvoir se concentrer sur le travail. »
• « N’importe qui peut dire “parlons-en en privé” sans que cela soit impoli. »

Décisions

• « Les décisions réversibles concernant les portes à double sens ne nécessitent pas de réunion ; publiez le plan et passez à l’action. »
• « Si nous ne parvenons pas à un consensus dans les dix minutes, [rôle] prend la décision, et nous autres, même si nous ne sommes pas d’accord, nous nous y conformons. »
• « Les décisions prises lors d’une réunion sont consignées dans les 24 heures. »
• « Nous désignons d’emblée la personne qui tranchera dès qu’un sujet fait l’objet d’un débat. »
• « Nous ne réexaminons une décision déjà prise qu’en cas de nouvelles informations, et non en raison d’un changement d’humeur. »

Travail à distance et asynchrone

• « Les heures de chevauchement principales s’étendent de 10 h à 13 h [fuseau horaire] ; nous ne programmons les appels en direct que pendant cette période. »
• « Chacun indique ses horaires de travail et son fuseau horaire dans son agenda et dans son statut. »
• « Le mode asynchrone est le mode par défaut ; nous ne programmons un appel que lorsqu’un thread en écriture est bloqué. »
• « Nous rédigeons nos mises à jour de manière à ce qu’elles restent compréhensibles pour quelqu’un qui les lirait huit heures plus tard. »
• « Les appels auxquels certaines personnes ne peuvent pas assister sont enregistrés, de sorte qu’aucun fuseau horaire n’est pénalisé. »

Délais de réponse

• « Les messages envoyés via le chat reçoivent une réponse dans un délai de quatre heures ouvrées ; les e-mails, dans un délai d’un jour ouvré. »
• « On n’attend rien de vous en dehors de vos horaires de travail indiqués. »
• « Toute demande urgente doit être traitée par téléphone ou via la procédure de permanence, et non par message instantané. »
• « Les demandes de fusion font l’objet d’un premier examen dans un délai d’un jour ouvré. »
• « Si vous ne pouvez pas répondre de manière exhaustive, accusez réception du message et précisez quand vous le ferez. »

Conflit et retour d’information

• « Nous ne sommes pas d’accord avec l’idée, jamais avec la personne, et jamais par message privé. »
• « Les remarques doivent être précises et porter sur le comportement, et non sur la personnalité. »
• « Nous faisons part de nos préoccupations à la personne concernée avant de les porter à un niveau supérieur. »
• « Dire “Je ne suis pas d’accord” lors d’une réunion est tout à fait bienvenu ; le silence ne vaut pas accord. »
• « Lorsqu’un problème perdure depuis plus d’une semaine, nous faisons appel à [fonction] au lieu de ruminer la situation. »

Les accords vagues ne servent à rien

Il existe un seul critère permettant de déterminer si un élément a sa place dans la liste. Si un observateur extérieur, en regardant votre équipe, ne pouvait pas dire si vous respectiez l’accord, ce n’est pas un accord ; c’est un vœu pieux. Voici les éléments habituels, et ce qu’ils deviennent lorsque vous les rendez observables.

Vague (un souhait)	Du béton (on pourrait le filmer)
Faites preuve de respect	Nous n’interrompons pas, et nous contestons l’idée, pas la personne
Bien communiquer	Réponse écrite avant 10 h ; réponse par chat dans un délai de quatre heures ouvrées
Faites preuve de transparence et d’honnêteté	Les décisions sont consignées dans les 24 heures
Soutenez-vous les uns les autres	Les demandes de fusion font l’objet d’un premier examen dans un délai d’un jour ouvré
Amusez-vous bien	Supprimez-le ; c’est un espoir, pas un accord

Faire respecter les accords : le problème des décorations murales

La plupart des accords de travail connaissent le même sort. L’équipe organise une bonne réunion, rédige une liste bien pensée, l’affiche quelque part, puis ne la consulte plus jamais. Six mois plus tard, elle n’est plus qu’une décoration murale : un ensemble brillant de règles de base auxquelles personne ne se réfère lorsqu’elles sont enfreintes. C’est là l’échec le plus courant dans ce domaine.

Deux éléments permettent de maintenir les accords en vigueur. Le premier, c’est la fermeté : lorsqu’une personne enfreint un accord, quelqu’un le lui fait remarquer, calmement, sur le moment. Un accord que personne ne fait respecter enseigne à l’équipe qu’aucun d’entre eux n’a d’importance. La seconde est de les réexaminer à intervalles réguliers. Intégrez un bref bilan à vos rétrospectives, réexaminez l’ensemble des accords lorsque la composition de l’équipe change, et recourez à un bilan de santé de l’équipe régulier pour mettre en lumière les normes qui s’effritent discrètement avant qu’elles ne dégénèrent en conflit.

Il s’agit avant tout d’un problème de suivi, et ce suivi est mesurable. Lorsqu’un accord examiné se transforme en action attribuée à un responsable et assortie d’une date butoir, plutôt que de rester une simple bonne intention, il est mené à bien. Les données propres à TeamRetro, issues d’un échantillon de centaines de milliers de mesures issues de rétrospectives, ont montré qu’environ 73 % d’entre elles sont menées à bien, ce qui prouve que les engagements qu’une équipe consigne par écrit et sur lesquels elle revient sont respectés. Les accords qui tiennent sont ceux qui s’inscrivent dans un rituel que l’équipe répète déjà.

Si vous avez lu le chapitre « Dégeler une équipe froide », voici l’étape de « recongélation » : les brise-glace font fondre la glace au sein d’un groupe, et les accords ancrent cette nouvelle chaleur dans une habitude. Comme les accords constituent un contrat social que l’équipe rédige elle-même, ils sont plus solides que les règles imposées d’en haut, un cadre que nous développons dans la création de contrats sociaux grâce aux accords d’équipe. Les équipes à distance et distribuées s’appuient encore davantage sur l’accord écrit, car les indices ambiants du bureau qui véhiculent les normes ont disparu ; le chapitre « Dynamiques à distance et distribuées » approfondit ce sujet, et le manuel asynchrone de GitLab en constitue la mise en œuvre de référence.

Organisez votre session consacrée aux accords de travail dans TeamRetro

Une session consacrée aux accords de travail correspond presque exactement au fonctionnement d’un tableau de rétrospective, ce qui explique pourquoi les équipes l’organisent souvent dans TeamRetro. Chacun ajoute simultanément et en silence ses propositions d’accords sous forme de cartes, de sorte que les personnes les plus discrètes et celles se trouvant dans un fuseau horaire peu pratique bénéficient du même temps de parole que celles qui comblent habituellement les silences. Vous regroupez les cartes similaires, votez pour faire ressortir les dix plus importantes, puis transformez celles qui sont retenues en un document partagé dont l’équipe est propriétaire. Comme elle s’inscrit dans le prolongement de vos rétrospectives et de vos bilans de santé, cette étape de révision cesse d’être un rappel de calendrier que vous ignorez pour devenir partie intégrante d’un rituel que vous pratiquez déjà.

Si vous formalisez ces accords dès le lancement du projet plutôt qu’en cours de route, ils doivent s’inscrire dans le cadre plus large de la charte d’équipe : objectif, buts, rôles et pouvoirs de décision, ces comportements constituant la manière de procéder. Si votre équipe travaille en méthode agile, le guide de rétrospective du Scrum Master explique à quel moment ces accords sont réexaminés d’un sprint à l’autre.

Foire aux questions

Quelle est la différence entre les normes d’équipe et les accords de travail ?

Les normes d’équipe sont les règles informelles, souvent tacites, qui se dégagent du comportement d’un groupe. Les accords de travail sont ces normes rendues explicites : un ensemble de règles dont l’équipe discute, qu’elle consigne par écrit et qu’elle s’engage à respecter. Toutes les équipes ont des normes ; mais toutes n’ont pas d’accords de travail. Les accords constituent la version que vous avez choisie délibérément.

Pourriez-vous donner quelques exemples d’accords relatifs au travail d’équipe ?

Les bons accords sont concrets et vérifiables, par exemple : « l’absence d’ordre du jour dans l’invitation signifie que nous refusons la réunion », « répondre aux messages dans un délai de quatre heures ouvrées », « consigner les décisions dans les 24 heures » et « nous ne sommes pas d’accord avec l’idée, pas avec la personne ». Si un observateur extérieur ne pouvait pas déterminer, en vous observant, si vous respectiez cet accord, alors ce n’est pas un accord.

Combien d’accords de collaboration une équipe devrait-elle avoir ?

Commencez par cinq à dix points. Une longue liste est une liste qui passe inaperçue. Choisissez les quelques engagements qui permettent de résoudre les véritables sources de friction au sein de votre équipe, tels que les réunions, les délais de réponse et le processus décisionnel, et n’en ajoutez d’autres que lorsqu’un véritable problème se présente. Vous pourrez revoir et adapter cette liste ultérieurement.

Quelle est la différence entre une charte d’équipe et des accords de travail ?

La charte d’équipe est le document de référence général qui définit la raison d’être de l’équipe, ses objectifs, les rôles de chacun et son mode de prise de décision ; elle est généralement établie une seule fois, au début. Les accords de travail, quant à eux, constituent les règles de conduite au quotidien au sein de l’équipe, et ils sont réexaminés beaucoup plus souvent. La charte répond aux questions « pourquoi » et « qui » ; les accords répondent à la question « comment ».

Comment faire en sorte que les règles de l’équipe soient respectées ?

Élaborez-les en collaboration avec toute l’équipe afin qu’ils ne soient pas imposés, veillez à ce que la liste reste concise et affichez-les là où le travail s’effectue. L’étape que les équipes ont tendance à négliger consiste à les réexaminer lors des rétrospectives, des bilans trimestriels et chaque fois qu’un nouveau membre rejoint l’équipe. Un accord auquel personne ne se réfère lorsqu’il n’est pas respecté n’est qu’une simple décoration murale.