Accords de travail en équipe : comment en rédiger un (+ modèle)

Un accord de travail d’équipe est un ensemble concis de règles élaborées en commun qui définissent la manière dont votre équipe travaille ensemble : comment vous communiquez, organisez vos réunions, prenez des décisions et formulez des retours d’expérience. Il ne s’agit ni d’une affiche énonçant des valeurs, ni d’une charte d’équipe. Il s’agit d’un ensemble restreint de comportements concrets et convenus auxquels vous pouvez vous référer lorsque les choses dérapent. Ce chapitre explique ce qu’est un accord de travail, comment l’animer en une seule séance, propose des exemples que vous pouvez reproduire et adapter, et explique comment le maintenir vivant lors de vos rétrospectives.

Voici le point délicat. Votre équipe a déjà ses propres normes. Il y a toujours quelqu’un qui répond en quelques minutes ; quelqu’un d’autre, en revanche, reste injoignable pendant une journée. Les idées de l’un sont développées, tandis que celles de l’autre sont écartées. Ces schémas constituent vos normes, et ils se sont formés, que vous les ayez choisis ou non. Les accords de travail correspondent à la version que vous choisissez délibérément, plutôt qu’à celle dont vous héritez de la part de celui ou celle qui s’exprime le plus fort.

Valeurs, normes, accords de travail et chartes : la différence

Ces termes sont souvent utilisés à tort et à travers, comme s’ils avaient la même signification, alors que ce n’est pas le cas. Esther Derby, co-auteure de l’ouvrage consacré aux rétrospectives agiles, établit une distinction très claire entre les deux, et il est important de bien la comprendre avant d’animer une séance.

Terme	De quoi s’agit-il ?
Valeurs	Ce qui compte pour l’équipe, ce sont généralement des notions telles que le « respect » ou le « courage ». Elles peuvent guider les comportements, mais en elles-mêmes, elles ne se traduisent pas en actions concrètes.
Normes	Les normes informelles, souvent tacites, qui découlent du comportement réel du groupe. Elles se forment, que vous les façonniez ou non.
Accords de collaboration	Des règles établies de manière délibérée. Des protocoles élaborés, approuvés et consignés par l’équipe. Le niveau sur lequel vous pouvez agir.
Règles de base	Comportement attendu à un moment et en un lieu donnés, par exemple lors d’une rétrospective ou d’une séance de planification. Ce concept est plus restreint qu’un accord au niveau de l’équipe.
Charte d’équipe	Le document-cadre de lancement : objectif, buts, rôles et processus décisionnel, dans lequel s’inscrivent les accords de travail.

Ce que souligne Derby, dans son analyse des termes, c’est que les normes ne sont pas facultatives : un groupe les crée par le simple fait d’exister. Le seul choix qui s’offre à vous est de les laisser se cristalliser par hasard ou de les façonner délibérément, et c’est précisément ce dernier choix qui constitue un accord de fonctionnement.

Une charte explique pourquoi nous existons et comment nous prenons nos décisions ; on a tendance à la définir une seule fois, au début du projet. Les accords de travail précisent comment nous nous comportons au quotidien, et on les réexamine constamment. Des valeurs sans accords ne sont qu’une affiche accrochée au mur. Des normes sans accords correspondent simplement à ce qui s’est installé au cours du premier mois. Les accords constituent la seule base sur laquelle vous pouvez vous appuyer lorsque quelque chose ne va pas. Atlassian distingue ces deux documents pour cette même raison, en associant une charte d’équipe à un document plus léger, révisé plus fréquemment les accords de collaboration jouent un rôle.

Pourquoi les accords de travail valent bien cette heure

Dans le cadre du projet Aristote, l’équipe re:Work de Google a étudié les points communs de ses équipes les plus performantes. Deux des facteurs mis en évidence sont directement abordés dans les accords de travail : la structure et la clarté, c’est-à-dire que chacun comprend ce qu’on attend de lui et comment le travail est réalisé, ainsi que la sécurité psychologique, c’est-à-dire que chacun se sent capable de s’exprimer librement. Le projet Aristote repose sur des corrélations ; veuillez donc considérer le guide complet re:Work comme une description des caractéristiques communes aux équipes efficaces, et non comme une recette permettant d’en créer une.

Des accords clairs remplissent deux fonctions à la fois. Ils clarifient les attentes, de sorte que personne n’ait à se demander s’il est acceptable d’interrompre quelqu’un ou si un message envoyé à 21 h nécessite une réponse le soir même. Et ils fournissent à l’équipe un point de référence lorsqu’une limite est franchie, ce qui permet d’aborder le problème en toute sécurité. Le Teamwork Lab d’Atlassian indique que les équipes disposant d’accords explicites organisent des réunions moins nombreuses mais plus ciblées et rencontrent moins de malentendus.

La partie relative à la sécurité fait l’objet d’un chapitre à part entière dans « Instaurer la confiance et la sécurité psychologique » ; les accords s’inscrivent également dans le contexte plus large de « Ce qui façonne la dynamique d’équipe ».

Comment élaborer des accords de travail en équipe : une session en 10 étapes

Vous pouvez rédiger une première série de principes en une seule séance de 60 à 90 minutes. L’ordre présenté ci-dessous constitue la trame ; l’objectif de chaque étape est d’aboutir à des accords auxquels l’équipe adhère pleinement, plutôt qu’à des règles imposées par l’animateur.

1. Prévoyez une réunion de 60 à 90 minutes en présence de toute l’équipe. La participation est synonyme d’adhésion. Un accord auquel l’équipe n’a pas contribué n’est qu’une simple règle, et les règles finissent par être ignorées.
2. Préparez le terrain. Expliquez pourquoi vous organisez cette séance, présentez deux ou trois exemples d’accords afin que les participants se familiarisent avec le format, puis commencez par une question d’introduction légère pour permettre à chacun de s’exprimer dès le début. Vous pouvez animer cette introduction en direct à l’aide, par exemple, de questions de brise-glace.
3. Commencez par recueillir les informations nécessaires. Demandez à chaque participant d’indiquer son lieu de résidence, son fuseau horaire, ses horaires de travail et la manière dont il souhaite recevoir des retours. En tant qu’animateur, préparez à l’avance la liste des canaux de communication et un processus d’escalade afin que la session parte d’un point de départ précis plutôt que d’une page blanche. Pour identifier rapidement les préférences, certaines équipes les representent sur un spectre d’équipe: où se situe chaque personne sur l’échelle allant de « répondre rapidement » à « préserver son temps de concentration » ?
4. Réfléchissez en silence, puis regroupez vos idées. Chacun note ses propositions d’accords de son côté avant que quiconque ne prenne la parole, ce qui empêche la voix la plus forte de dicter l’ordre du jour. Regroupez les fiches selon les thèmes suivants : communication, réunions, prises de décision, travail à distance et asynchrone, délais de réponse et conflits.
5. Reformulez chaque phrase vague en un comportement que vous pourriez filmer. « Être respectueux » est une valeur, pas un accord. « Nous n’interrompons pas et nous contestons l’idée plutôt que la personne » est quelque chose que vous pouvez observer se produire ou ne pas se produire.
6. Choisissez délibérément entre une approche synchrone et asynchrone, et désignez la personne chargée de prendre cette décision. Pour chaque sujet, convenez s’il nécessite une discussion en direct ou un fil de discussion écrit, et désignez la personne qui tranchera en cas d’égalité lorsque le consensus s’enlise.
7. Confirmez votre engagement à voix haute. Utilisez le « poing à cinq doigts » ou le vote romain (pouce levé ou baissé) pour chaque accord. Le silence ne vaut pas pour « oui ». Si quelqu’un signale un « deux », vous discutez jusqu’à ce que cela devienne un véritable accord ou que vous abandonniez l’idée.
8. Limitez la liste à cinq ou dix points. Une longue liste est une liste qui passe inaperçue. Trente règles, c’est comme si vous n’en aviez aucune. Choisissez les quelques-unes qui permettent de résoudre les véritables sources de friction au sein de votre équipe et n’en ajoutez d’autres que lorsqu’un véritable problème se présente.
9. Affichez-les là où le travail s’effectue. Épinglez-les dans le canal de l’équipe, sur le wiki ou en haut du tableau, là où tout le monde a l’habitude de regarder. Il s’agit d’un document évolutif, et non d’une présentation PowerPoint que personne ne consulte plus.
10. Revenez-y régulièrement. C’est l’étape que les équipes ont tendance à négliger. Passez en revue ces accords lors d’une rétrospective, à l’occasion des bilans trimestriels, et chaque fois qu’un nouveau membre rejoint l’équipe ou qu’un autre la quitte. Les règles tombent en désuétude par manque d’attention, et non par désaccord.

Si votre équipe travaille par sprints, Scrum.org et Swarmia décrivent tous deux ce même rituel en termes agiles, avec des exemples tirés du contexte des sprints que vous pouvez vous approprier.

Accords de travail en équipe : plus de 30 exemples à reproduire

Les principes vagues ne résistent pas à la réalité d’une équipe. « Soyez respectueux » ne dit à personne quoi faire le lundi matin. Partez plutôt d’accords concrets et vérifiables, puis adaptez les détails à votre équipe. Voici un ensemble de principes de base que vous pouvez adopter dès aujourd’hui, un pour chacun des quatre domaines qui génèrent le plus de tensions.

Un modèle de contrat que vous pouvez copier

• Communication : « Nous discutons sur le canal public, et non par messages privés, et nous répondons aux messages dans un délai de quatre heures ouvrées. »
• Réunions : « Si l’invitation ne comporte pas d’ordre du jour, cela signifie qu’il n’y a pas de réunion. L’organisateur publie les comptes rendus et les actions à mener le jour même. »
• Décisions : « Les décisions réversibles ne nécessitent pas de réunion ; pour les décisions contestées, on désigne une personne chargée de trancher, et nous consignons le résultat dans les 24 heures. »
• Réponse : « C’est l’idée que nous contestons, pas la personne, et nous faisons part de nos préoccupations directement avant de les porter à un niveau supérieur. »

Ces quatre lignes constituent un projet de travail, et non un accord définitif. Utilisez-les comme point de départ lors de votre réunion, adaptez les détails jusqu’à ce qu’ils correspondent à votre équipe, et supprimez tout ce que votre équipe n’appliquerait pas concrètement.

Vous avez besoin d’un choix plus large ? Le tableau ci-dessous regroupe des accords concrets classés par situation. Ne les adoptez pas tous ; cela enfreindrait la règle des cinq à dix. Considérez-le comme un menu et choisissez ceux qui correspondent à vos difficultés.

Communication

• « Nous discutons des idées dans le canal public, et non par messages privés, afin que toute l’équipe puisse suivre le raisonnement. »
• « Nous partons du principe que l’intention est bienveillante et posons une question de clarification avant de réagir à un message. »
• « Si un fil de discussion dépasse les dix réponses, nous le transférons vers une discussion brève et nous publions le résumé ici. »
• « Le statut écrit est mis à jour à 10 h, afin que personne n’ait à se renseignent pour obtenir les dernières informations. »
• « Les mauvaises nouvelles se propagent rapidement ; nous préférons être informés d’un problème dès que possible plutôt que d’avoir une mauvaise surprise plus tard. »

Réunions

• « L’absence d’ordre du jour dans l’invitation signifie que nous déclinons la réunion. »
• « Nous commençons à l’heure et ne faisons pas de récapitulatif pour les retardataires. »
• « Chaque réunion doit définir la décision qu’elle doit prendre, sinon elle se résume à un simple compte rendu écrit. »
• « L’organisateur publie les notes et les mesures à prendre le jour même. »
• « Les mercredis après-midi sont libres de toute réunion afin de pouvoir se concentrer sur le travail. »
• « N’importe qui peut dire “parlons-en en privé” sans que cela soit impoli. »

Décisions

• « Les décisions réversibles concernant les portes à double sens ne nécessitent pas de réunion ; publiez le plan et passez à l’action. »
• « Si nous ne parvenons pas à un consensus dans les dix minutes, [fonction] prendra la décision, et nous autres, même si nous ne sommes pas d’accord, nous nous y conformerons. »
• « Les décisions prises lors d’une réunion sont consignées dans les 24 heures. »
• « Nous désignons d’emblée la personne qui a le dernier mot dès qu’un sujet fait l’objet d’un débat. »
• « Nous ne réexaminons une décision déjà prise qu’en cas de nouvelles informations, et non en raison d’un changement d’humeur. »

Travail à distance et asynchrone

• « Les heures de chevauchement principales s’étendent de 10 h à 13 h [fuseau horaire] ; nous ne programmons les appels en direct que pendant cette plage horaire. »
• « Chacun affiche ses horaires de travail et son fuseau horaire dans son calendrier et son statut. »
• « Le mode asynchrone est le mode par défaut ; nous ne programmons un appel que lorsqu’un thread d’écriture est bloqué. »
• « Nous rédigeons nos mises à jour de manière à ce qu’elles aient toujours du sens pour quelqu’un qui les lirait huit heures plus tard. »
• « Les appels auxquels certaines personnes ne peuvent pas assister sont enregistrés, ce qui permet d’éviter que n’importe quel fuseau horaire ne soit pénalisé. »

Délais de réponse

• « Les messages envoyés via le chat reçoivent une réponse dans un délai de quatre heures ouvrées ; les e-mails, dans un délai d’un jour ouvré. »
• « On n’attend rien de vous en dehors de vos horaires de travail affichés. »
• « Toute demande urgente doit être traitée par téléphone ou via la procédure de permanence, et non par message instantané. »
• « Les demandes de modification font l’objet d’un premier examen dans un délai d’un jour ouvré. »
• « Si vous ne pouvez pas répondre de manière exhaustive, accusez réception du message et précisez quand vous le ferez. »

Conflits et retours d’information

• « Nous ne sommes pas d’accord avec l’idée, jamais avec la personne, et jamais par message privé. »
• « Les remarques doivent être précises et porter sur le comportement, et non sur la personnalité. »
• « Nous faisons part de nos préoccupations à la personne concernée avant de les porter à un niveau supérieur. »
• « Dire “Je ne suis pas d’accord” lors d’une réunion est tout à fait bienvenu ; le silence ne vaut pas accord. »
• « Lorsqu’un problème perdure depuis plus d’une semaine, nous faisons appel à [fonction] au lieu de ruminer la situation. »

Les accords vagues ne servent à rien

Il existe un seul critère permettant de déterminer si un élément a sa place dans la liste. Si un observateur extérieur, en regardant votre équipe, ne pouvait pas dire si vous respectiez l’accord, ce n’est pas un accord ; c’est un vœu pieux. Voici les éléments habituels, et ce qu’ils deviennent lorsque vous les rendez observables.

Vague (un souhait)	Du béton (on pourrait le filmer)
Faites preuve de respect	Nous n’interrompons pas, et nous contestons l’idée, pas la personne
Bien communiquer	Réponse écrite avant 10 h ; réponse au chat dans un délai de quatre heures ouvrées
Faites preuve de transparence et d’honnêteté	Les décisions sont enregistrées dans les 24 heures
Soutenez-vous les uns les autres	Les demandes de modification font l’objet d’un premier examen dans un délai d’un jour ouvré
Amusez-vous bien	Supprimez-le ; c’est un espoir, pas un accord

Un véritable accord de travail, et comment l’équipe veille à ce qu’il reste d’actualité

Tout ce qui précède n’est qu’un conseil. Voici le résultat obtenu au sein de l’une de nos propres équipes chez TeamRetro, qui a élaboré son accord en suivant les mêmes étapes que celles décrites dans ce chapitre.

Le tableau s’intitule « Accords d’équipe » et comporte une ligne de contexte : « Voici les points sur lesquels nous nous mettons d’accord en tant qu’équipe. » Les autorisations sont configurées de manière à ce que chacun puisse proposer ou ajouter des accords, et le champ en haut de la liste indique « Proposer un accord… ». Ce paramètre constitue l’argument de ce chapitre sous forme de produit. Si seul le responsable peut ajouter une ligne, la liste cesse d’être un accord et devient une politique.

Voici les six engagements qui régissent le fonctionnement de l’équipe, mot pour mot :

• Nos présentations ont pour but de recueillir des retours d’expérience ; elles sont courtes mais pertinentes.
• Il est tout à fait acceptable de déclarer une « coupure » pendant les sessions de hackathon pour se consacrer à certaines tâches
• Tout le monde peut organiser une séance « Clear the plate » pour mener à bien ses tâches.
• Nous faisons part de nos difficultés lors de la réunion quotidienne : il n’y a aucun mal à demander de l’aide.
• Nous demandons un compte rendu de l’avancement des projets aux étapes correspondant à 10 %, 70 % et 90 %
• Nous fixons des délais raisonnables pour nos tâches « Linear ».

Relisez-les et remarquez ce qui manque. Rien sur le respect, rien sur la confiance, rien que vous pourriez imprimer sur un mug. Chaque ligne désigne quelque chose que cette équipe fait réellement : les présentations, les sessions de hack, les stand-ups, la manière dont le travail est suivi. Elles seraient pratiquement inutiles pour votre équipe, et c’est justement le but. Un accord n’est observable que s’il décrit le rituel réel qu’il régit.

La liste compte six lignes, et non pas trente. C’est la règle des cinq à dix appliquée par une équipe qui a dû s’accommoder de ce résultat.

Trois des six accords comportent un fil de discussion, et cela importe davantage que la formulation elle-même. Ces accords figurent à côté des rétrospectives de l’équipe, ce qui fait qu’ils sont consultés de temps à autre à titre de référence. Si une démonstration s’éternise, ou si quelqu’un n’est pas sûr qu’il soit vraiment approprié de déclarer « lights out » cette semaine, il suffit de se référer à la ligne correspondante, et la discussion s’engage directement sur l’accord lui-même plutôt que dans un canal parallèle. Lorsque l’on conclut que l’accord est erroné, l’équipe le modifie. De nouvelles lignes sont proposées à mesure que le travail évolue, et celles que plus personne n’utilise sont supprimées.

Voilà tout le cycle de vie sur un seul tableau : rédigez-le ensemble, conservez-le là où l’équipe a déjà l’habitude de le consulter, référez-vous-y en cas de retard, et modifiez-le au fur et à mesure que l’équipe et le travail évoluent.

Faire respecter les accords : le problème des décorations murales

La plupart des accords de travail connaissent le même sort. L’équipe organise une bonne réunion, rédige une liste bien pensée, l’affiche quelque part, puis ne la consulte plus jamais. Six mois plus tard, elle n’est plus qu’une décoration murale : un ensemble brillant de règles de base auxquelles personne ne se réfère lorsqu’elles ne sont pas respectées. C’est là l’échec le plus courant dans ce domaine.

Deux éléments permettent de faire respecter les accords. Le premier, c’est la fermeté : lorsqu’une personne enfreint un accord, quelqu’un le lui fait remarquer, calmement, sur le moment. Un accord que personne ne fait respecter donne à l’équipe l’impression qu’aucun d’entre eux n’a d’importance. La seconde, c’est de les réexaminer à intervalles réguliers. Intégrez un bref bilan à vos rétrospectives, réexaminez l’ensemble des accords lorsque la composition de l’équipe change, et utilisez un bilan de santé de l’équipe récurrent pour mettre en lumière les normes qui s’effritent discrètement avant qu’elles ne dégénèrent en conflit.

Il s’agit avant tout d’un problème de suivi, et le suivi est mesurable. Lorsqu’un accord examiné se transforme en action attribuée à un responsable et assortie d’une date butoir, plutôt qu’en simple bonne intention, il est mené à bien. Les données propres à TeamRetro, issues d’un échantillon de centaines de milliers de mesures issues de rétrospectives, ont montré qu’environ 73 % d’entre elles sont menées à bien, ce qui prouve que les engagements qu’une équipe consigne par écrit et sur lesquels elle revient sont respectés. Les accords qui tiennent sont ceux qui s’inscrivent dans un rituel que l’équipe répète déjà.

Si vous avez lu le chapitre « Dégeler une équipe froide », voici l’étape de « recongélation » : les brise-glace font fondre la glace au sein d’un groupe, et les accords ancrent cette nouvelle chaleur dans une habitude. Comme les accords constituent un contrat social que l’équipe rédige elle-même, ils sont plus solides que les règles imposées d’en haut, un cadre que nous développons dans la création de contrats sociaux grâce aux accords d’équipe. Les équipes à distance et distribuées s’appuient encore davantage sur l’accord écrit, car les indices ambiants du bureau qui véhiculent les normes ont disparu ; le chapitre « Dynamiques à distance et distribuées » approfondit ce sujet, et le manuel asynchrone de GitLab en constitue la mise en œuvre de référence.

Organisez votre session consacrée aux accords de travail dans TeamRetro

Une session consacrée aux accords de travail correspond presque exactement au fonctionnement d’une rétrospective, ce qui explique pourquoi les équipes l’organisent souvent dans TeamRetro. Chacun ajoute simultanément, en silence, des propositions d’accords sous forme de cartes ; ainsi, les personnes les plus discrètes et celles qui se trouvent dans un fuseau horaire peu pratique bénéficient du même temps de parole que celles qui ont l’habitude de combler les silences. Vous regroupez les cartes similaires, votez pour sélectionner les dix plus importantes, puis transformez celles qui sont retenues en un document partagé dont l’équipe est propriétaire. Partez des exemples ci-dessus comme modèle : ajoutez-les sous forme de cartes, puis reformulez-les et regroupez-les jusqu’à ce que la liste vous corresponde. Comme elle s’inscrit dans le prolongement de vos rétrospectives et de vos bilans de santé, cette étape de révision cesse d’être un rappel de calendrier que vous ignorez pour devenir partie intégrante d’un rituel que vous pratiquez déjà.

Ce chapitre fait partie de notre guide sur la dynamique d’équipe. Si vous formalisez ces accords dès le lancement du projet plutôt qu’en cours de route, ils doivent s’inscrire dans le cadre plus large d’une charte d’équipe : mission, objectifs, rôles et pouvoirs de décision, ces comportements constituant la « manière de faire ». Si votre équipe utilise une méthode agile, le guide de rétrospective du Scrum Master explique comment ces accords sont réexaminés d’un sprint à l’autre. Lorsque vous serez prêt, commencez un essai gratuit de TeamRetro et élaborez votre premier accord avec l’équipe dès cette semaine.

Foire aux questions

Qu’est-ce qu’un accord de travail en équipe ?

Un accord de fonctionnement d’équipe est un ensemble concis de règles élaborées en collaboration, qui définissent la manière dont une équipe travaille ensemble : comment elle communique, organise ses réunions, prend ses décisions et formule ses retours d’expérience. Il s’agit d’un accord délibéré plutôt que d’une pratique implicite, consigné par écrit plutôt que laissé à l’habitude, et approuvé par l’ensemble de l’équipe plutôt qu’imposé par un responsable. La plupart des équipes en retiennent entre cinq et dix et les réexaminent à mesure que l’équipe évolue.

Quelle est la différence entre les normes d’équipe et les accords de travail ?

Les normes d’équipe sont les règles informelles, souvent tacites, qui se dégagent du comportement d’un groupe. Les accords de travail sont ces normes rendues explicites : un ensemble de règles dont l’équipe discute, qu’elle consigne par écrit et qu’elle s’engage à respecter. Toutes les équipes ont des normes ; mais toutes n’ont pas d’accords de travail. Les accords constituent la version que vous avez choisie délibérément.

Pourriez-vous donner quelques exemples d’accords relatifs au travail en équipe ?

Les bons accords sont concrets et vérifiables, par exemple : « l’absence d’ordre du jour dans l’invitation signifie que nous refusons la réunion », « répondre aux messages dans un délai de quatre heures ouvrées », « consigner les décisions dans les 24 heures » et « nous contestons l’idée, pas la personne ». Si un observateur extérieur ne pouvait pas déterminer, en vous observant, si vous respectiez cet accord, ce n’est pas un accord.

Combien d’accords de collaboration une équipe devrait-elle avoir ?

Commencez par cinq à dix points. Une longue liste est une liste qui passe inaperçue. Choisissez les quelques engagements qui permettent de résoudre les véritables sources de friction au sein de votre équipe, tels que les réunions, les délais de réponse et le processus décisionnel, et n’en ajoutez d’autres que lorsqu’un véritable problème se présente. Vous pourrez revoir et adapter cette liste ultérieurement.

Quelle est la différence entre les accords de travail et une charte d’équipe ?

La charte d’une équipe est le document de référence général qui définit la raison d’être de l’équipe, ses objectifs, les rôles de chacun et son mode de prise de décision ; elle est généralement établie une seule fois, au début. Les accords de travail, quant à eux, constituent les règles de conduite au quotidien au sein de l’équipe, et ils sont réexaminés bien plus souvent. La charte répond aux questions « pourquoi » et « qui » ; les accords répondent à la question « comment ».

Comment faire en sorte que les accords de travail soient respectés ?

Rédigez-les en collaboration avec toute l’équipe afin qu’ils soient adoptés plutôt qu’imposés, veillez à ce que la liste reste concise et affichez-les là où le travail s’effectue. L’étape que les équipes ont tendance à négliger consiste à les réexaminer : lors des rétrospectives, lors des bilans trimestriels et chaque fois qu’un nouveau membre rejoint l’équipe. Un accord dont personne ne parle lorsqu’il n’est pas respecté n’est qu’une simple décoration murale. C’est en faisant de ce réexamen une action récurrente, confiée à un responsable, que l’on garantit réellement son application.