Dynamika zespołu: definicja, przykłady i czynniki decydujące o jej skuteczności

Dynamika zespołu to czynniki psychologiczne i behawioralne, które kształtują sposób, w jaki grupa wzajemnie zależnych i odpowiedzialnych wobec siebie osób współpracuje i osiąga wyniki. Czynniki te obejmują role, normy, zaufanie, wzorce komunikacji, przywództwo oraz wielkość zespołu. Jeśli zostaną one właściwie ukształtowane, zdolni ludzie stają się zespołem; jeśli natomiast zostaną źle ukształtowane, te same osoby nie osiągają oczekiwanych wyników.

Większość tekstów na ten temat sprowadza się do sloganów. W słowie „zespół” nie ma litery „i”. Kluczem jest komunikacja. Należy zatrudniać osoby pasujące do kultury organizacyjnej. Żadna z tych zasad nie sprawdza się w prawdziwym zespole zmagającym się z realnym terminem. Przydatna wersja zaczyna się od wyjaśnienia, skąd wziął się pomysł i jakie dowody go potwierdzają, a następnie konkretnie określa, co należy zmienić w poniedziałek.

Na wstępie należy wyjaśnić pewną kwestię. W szkoleniach klinicznych termin „skuteczna dynamika zespołu” odnosi się do współpracy zespołowej podczas resuscytacji w ramach CPR i ACLS — zleceń w systemie zamkniętym, trójkąta resuscytacyjnego oraz jasno wyznaczonego kierownika akcji resuscytacyjnej. Niniejszy przewodnik dotyczy zespołów w miejscu pracy oraz zespołów pracujących zdalnie, a nie wózka resuscytacyjnego.

Skąd wzięła się ta koncepcja: dynamika grupowa i Kurt Lewin

Wyrażenie „dynamika zespołu” stanowi zawężenie znacznie starszej koncepcji do kontekstu miejsca pracy. Psycholog Kurt Lewin ukuł termin „dynamika grupy” w latach 40. XX wieku, a w 1945 roku założył Centrum Badań nad Dynamiką Grup przy MIT w celu zbadania pozytywnych i negatywnych sił działających wewnątrz grup oraz między nimi. Jego głównym twierdzeniem było to, że zachowanie jest wynikiem współdziałania osoby i jej otoczenia, więc jeśli chce się zmienić sposób postępowania ludzi, należy zmienić otoczenie, w którym się znajdują, zamiast pouczać poszczególne osoby.

Dynamika grupowa stanowi dziedzinę nadrzędną. Obejmuje ona każdą grupę osób, które wywierają na siebie wzajemny wpływ – od ławy przysięgłych, przez komisję, aż po grupę przyjaciół. Dynamika zespołów to dziedzina ta zastosowana do zespołów zadaniowych: grup o wspólnym celu i wspólnej odpowiedzialności. Szerszy zakres tej dziedziny, działające w niej siły oraz jej niekorzystne scenariusze niepowodzeń omówiono w powiązanym rozdziale poświęconym dynamice grup. Niniejszy rozdział skupia się na zespołach w miejscu pracy.

Zespół roboczy to nie to samo, co grupa robocza

Zanim przystąpi Pan/Pani do analizy dynamiki swojego zespołu, proszę upewnić się, że rzeczywiście ma Pan/Pani zespół. W artykule opublikowanym w 1993 roku w Harvard Business Review The Discipline of Teams Jon Katzenbach i Douglas Smith wyraźnie oddzielili pojęcie grupy roboczej od prawdziwego zespołu. Grupa robocza to suma indywidualnych osiągnięć: ludzie dzielą się informacjami i podejmują decyzje, dzięki czemu każdy z nich osiąga lepsze wyniki w swoim zakresie obowiązków. Zespół tworzy wspólne wyniki pracy i, jak to ujęli autorzy, jest to „niewielka grupa osób o uzupełniających się umiejętnościach, które są zaangażowane w realizację wspólnego celu, zestawu celów wydajnościowych oraz podejścia, za które wzajemnie ponoszą odpowiedzialność”.

To rozróżnienie ma znaczenie, ponieważ wiele problemów związanych z „dynamiką zespołu” to w rzeczywistości problemy grup roboczych pod przykrywką. Tam, gdzie brakuje wspólnego wyniku pracy i wzajemnej odpowiedzialności, żadne działania mające na celu budowanie zaufania nie sprawią, że grupa stanie się spójna, ponieważ nie ma nic, wokół czego mogłaby się zjednoczyć. Katzenbach i Smith przedstawili to w postaci krzywej wydajności, która przebiega od grupy roboczej, przez pseudozespół, zespół potencjalny, zespół rzeczywisty, aż po zespół o wysokiej wydajności, przy czym najstromszy wzrost występuje między etapem potencjalnym a rzeczywistym. Dynamika zmienia się również w miarę dojrzewania zespołu, a rozdział poświęcony etapom rozwoju zespołu przedstawia tę ścieżkę od etapu formowania się do etapu osiągania wyników.

Szybki test pozwoli Panu/Pani ustalić, z którym z tych przypadków ma Pan/Pani do czynienia. Jeśli wszyscy wyjechaliby na urlop, a ich praca zatrzymałaby się na swoim etapie, oznacza to, że ma Pan/Pani grupę roboczą i prawdopodobnie nie musi Pan/Pani przejmować się jej dynamiką. Jeśli natomiast praca utknęłaby w martwym punkcie, ponieważ poszczególne elementy układają się w całość dopiero wtedy, gdy ludzie wzajemnie się uzupełniają, oznacza to, że ma Pan/Pani zespół, a sposób, w jaki ci ludzie ze sobą współpracują, zasługuje na szczególną uwagę.

Co kształtuje dynamikę zespołu: pięć czynników, które mają decydujący wpływ

Jak zatem w praktyce wygląda skuteczna dynamika zespołu? Najbardziej wiarygodną odpowiedź dostarcza projekt Google’a Project Aristotle, w ramach którego przeanalizowano dużą próbę własnych zespołów, aby ustalić, dlaczego niektóre z nich osiągały lepsze wyniki niż inne, mimo że na papierze dysponowały podobnym potencjałem. Główny wniosek był jednoznaczny: „to, co naprawdę miało znaczenie, to nie tyle skład zespołu, co sposób, w jaki zespół współpracował”. Surowy potencjał miał mniejsze znaczenie niż pięć czynników, wymienionych poniżej w przybliżonej kolejności według ważności.

1. Bezpieczeństwo psychologiczne. Czy pracownicy mogą podjąć ryzyko w relacjach międzyludzkich (przyznać się do błędu, zadać oczywiste pytanie, sprzeciwić się kierownikowi) bez obawy, że zostaną uznani za niekompetentnych lub poniosą za to konsekwencje? Był to czynnik, który Arystoteles uznał za najważniejszy czynnik prognostyczny, znacznie wyprzedzający pozostałe. W praktyce wygląda to tak, że inżynier podczas codziennego spotkania mówi: „Nie rozumiem tej specyfikacji” i otrzymuje konkretną odpowiedź zamiast westchnienia. Termin ten pochodzi od Amy Edmondson i został zdefiniowany w jej badaniu z 1999 roku jako „wspólne przekonanie członków zespołu, że zespół jest bezpiecznym miejscem do podejmowania ryzyka interpersonalnego”. Jej dane pochodziły z 51 zespołów w jednej firmie produkcyjnej, dlatego należy je traktować jako solidną podstawę, a nie uniwersalne prawo.
2. Niezawodność. Członkowie zespołu rzetelnie wywiązują się z podjętych zobowiązań, zachowując odpowiedni standard jakości i dotrzymując terminów. Brzmi to banalnie, ale właśnie to stanowi zasadniczą różnicę między planem a pobożnym życzeniem. Gdy projekt zostaje dostarczony w obiecanym terminie, testowanie nie musi być przeprowadzane w weekend.
3. Struktura i przejrzystość. Wszyscy znają cele, wiedzą, kto jest odpowiedzialny za daną decyzję, oraz rozumieją, co oznacza „zrealizowane”. Jednozdaniowa zasada podejmowania decyzji lub prosta mapa odpowiedzialności pozwala uniknąć klasycznej sytuacji, w której dwie osoby po cichu zakładają, że są odpowiedzialne za tę samą sprawę, a żadna z nich jej nie realizuje.
4. Znaczenie. Praca ma znaczenie dla osób, które ją wykonują, z powodów, które są dla nich osobiste: ze względu na rzemiosło, klienta, wynagrodzenie lub współpracowników, których nie chcą zawieść.
5. Wpływ. Ludzie widzą, że ich praca coś zmienia. Zespół, który dostarcza wyniki w próżnię, traci zapał; zespół, który obserwuje, jak zmienia się rzeczywista wartość, nie traci motywacji.

Te pięć cech stanowi najbliższe nam potwierdzone wyobrażenie o skutecznej dynamice zespołu, a ich zaletą jest to, że każda z nich odnosi się do konkretnego zachowania, na które można zwrócić uwagę, a nie do cech osobowości, które należy brać pod uwagę przy zatrudnianiu. Jedno zastrzeżenie: firma Google nigdy nie opublikowała jednoznacznych danych dotyczących wielkości efektu w przypadku modelu Arystotelesa, dlatego należy traktować ten ranking jako silny sygnał, a nie jako wzór, który można zoptymalizować z dokładnością do trzech miejsc po przecinku.

Główną myślą jest to, co jasno ujęła Julia Rozovsky, kierująca badaniami: „To, kto wchodzi w skład zespołu, ma mniejsze znaczenie niż to, w jaki sposób członkowie zespołu współpracują, organizują swoją pracę i postrzegają swój wkład”. Właśnie dlatego warto zajmować się dynamiką zespołu. Rzadko ma się możliwość wymiany pracowników, ale niemal zawsze można zmienić sposób, w jaki współpracują ze sobą.

Dwa starsze modele dostarczają dodatkowego słownictwa dotyczącego tej samej dziedziny. W książce Patricka Lencioniego Pięć dysfunkcji zespołu modele niepowodzeń przedstawiono w formie piramidy: brak zaufania rodzi strach przed konfliktem, który z kolei prowadzi do braku zaangażowania, a następnie do unikania odpowiedzialności i wreszcie do zaniedbywania wyników. Czytając od dołu do góry, stanowi to sensowną kolejność działań wskazującą, co należy naprawić w pierwszej kolejności. Dziewięć ról zespołowych Meredith Belbin (Inicjator, Realizator oraz siedem pozostałych) zapewnia zespołowi wspólny język opisujący zadania, które musi wykonać zrównoważona grupa. Proszę traktować oba te elementy jako punkty odniesienia, a nie jako sztywne zasady. Kwestionariusz samooceny Belbina ma mieszane poparcie psychometryczne, a żaden schemat ról nie przetrwa reorganizacji.

U podstaw tego wszystkiego leżą dwie siły strukturalne. Jedną z nich jest wielkość: wraz z rozwojem grupy rosną koszty koordynacji, a zjawisko „społecznego lenistwa” staje się łatwiejsze do ukrycia, co jest jednym z powodów, dla których trwałe zespoły zazwyczaj pozostają niewielkie. Drugą siłą jest odległość. Zespół rozproszony boryka się z każdym z tych czynników, a dodatkowo zmaga się z utrudnieniami wynikającymi ze stref czasowych oraz ograniczonych, wyłącznie tekstowych komunikatów, dlatego też ciepło, które zespół pracujący w jednym miejscu uzyskuje niemal bez wysiłku, w przypadku zespołu rozproszonego trzeba celowo budować.

Co zakłóca dynamikę zespołu

Pozostawione same sobie grupy zmierzają ku dwóm dobrze udokumentowanym scenariuszom niepowodzenia. Pierwszym z nich jest myślenie grupowe, nazwane przez Irvinga Janisa w 1972 roku i zdefiniowane jako „sposób myślenia, który charakteryzuje ludzi głęboko zaangażowanych w spójną grupę wewnętrzną, gdy dążenie członków do jednomyślności przeważa nad ich motywacją do realistycznej oceny alternatywnych kierunków działania”. Jego oznakami są złudzenie nietykalności, cicha autocenzura ze strony osób mających wątpliwości oraz samozwańczy „strażnicy umysłów”, którzy chronią grupę przed niewygodnymi informacjami. Niepokojące jest to, że im bardziej przyjazny i spójny wydaje się zespół, tym bardziej jest on narażony na ten zjawisko.

Drugim zjawiskiem jest lenistwo społeczne, czyli tendencja do spadku indywidualnego wysiłku wraz ze wzrostem liczebności grupy. Max Ringelmann zbadał to zjawisko około 1913 roku, stwierdzając, że ludzie w grupie ciągnęli za linę z mniejszą siłą niż w pojedynkę. Dodanie nowych członków bez zapewnienia jasnego podziału odpowiedzialności może spowodować spadek całkowitej wydajności. Oba te zjawiska, wraz z presją konformizmu, zostały szczegółowo omówione w rozdziale poświęconym dynamice grupy. W odniesieniu do tego filaru wniosek jest prosty: harmonia nie jest równoznaczna ze zdrowiem, a zespół, w którym nigdy nie dochodzi do sporów, jest zazwyczaj raczej cichy niż bezpieczny.

Jak mierzyć i poprawiać dynamikę zespołu

Nie da się poprawić tego, czego nigdy nie ujawni się, a o dynamice relacji łatwo jest milczeć, aż sytuacja się pogorszy. Trzy praktyki odgrywają tu kluczową rolę.

• Proszę to sprawdzić za pomocą oceny kondycji zespołu. Ustrukturyzowana ocena kondycji zespołu polega na tym, że wszyscy anonimowo oceniają te same aspekty, a następnie pokazuje, w jakich kwestiach pracownicy nie są zgodni. To właśnie ta rozbieżność stanowi sygnał. Proszę przeprowadzać ją co kwartał, a niejasne rozmowy na temat „morale” staną się trendem, na podstawie którego można podjąć odpowiednie działania. Nasz przewodnik po ocenie kondycji zespołu obejmuje wybór kryteriów, pytania, które należy zadać, oraz sposób przeprowadzenia sesji.
• Proszę spisać te zasady. Niewypowiedziane normy to nadal normy; jedyną różnicą jest to, że nikt ich nie wybrał. Karta zespołu lub zbiór ustaleń dotyczących współpracy jasno określa oczekiwania: w jaki sposób podejmuje się decyzje, jak szybko należy odpowiadać oraz jak radzić sobie w przypadku sporów. W powiązanym rozdziale poświęconym normom zespołowym i ustaleniom dotyczącym współpracy znajduje się biblioteka gotowych wzorów, z których można skorzystać na początku.
• Celowo buduj poczucie bezpieczeństwa. Ponieważ bezpieczeństwo psychologiczne jest najważniejszym czynnikiem prognostycznym, traktuj je jako praktykę, a nie jako szczęśliwy zbieg cech osobowości. Przewodnik dla scrum masterów dotyczący budowania przestrzeni zapewniającej bezpieczeństwo psychologiczne oraz powiązany z nim rozdział poświęcony budowaniu zaufania i bezpieczeństwa psychologicznego zawierają konkretne wskazówki dotyczące odpowiednich zachowań. Na naszym blogu znajduje się również przystępny artykuł na temat tego, jak sprawdzić, czy Państwa zespół czuje się bezpieczny psychicznie.

Wskazanie problemu to dopiero połowa zadania. Druga połowa polega na konsekwentnej realizacji podjętych decyzji i właśnie w tym zakresie większość zespołów po cichu zawodzi. Dane TeamRetro, oparte na próbie setek tysięcy zadań wynikających z retrospektyw, wykazały, że realizowanych jest około 73 procent z nich. To wynik znacznie lepszy niż powszechnie powtarzane przekonanie, że realizowana jest zaledwie jedna trzecia działań zespołowych, jednak nadal oznacza to, że prawie jedna czwarta dobrych intencji znika w próżni między spotkaniami. Dynamika ulega poprawie, gdy cykl się zamyka: ujawnia się problem, wyznacza osobę odpowiedzialną i termin, a następnie sprawdza się postępy podczas kolejnego spotkania.

Nie wymaga to żadnego skomplikowanego programu. Wiele z tych działań zaczyna się od lżejszych, bardziej regularnych kontaktów między ludźmi. Jeśli Państwa zespół jest nowy lub niedawno przeszedł reorganizację, mogą Państwo przeprowadzić z nim na żywo krótką rundę ćwiczeń Common Ground lub Two Truths and a Lie, aby rozluźnić atmosferę przed rozpoczęciem właściwej pracy. Wartość tkwi w powtarzających się, niezobowiązujących kontaktach, a nie w samej grze.

Wersja szczera

Dynamika zespołu nie jest czymś, co można po prostu „włączyć” podczas warsztatów. Jest to skumulowany efekt tego, jak ludzie traktują się nawzajem w sytuacjach stresowych, i powraca ona do starych nawyków w chwili, gdy uwaga skupia się na czymś innym. Żaden model przedstawiony na tej stronie nie został udowodniony w taki sam sposób, jak udowadnia się prawa fizyki: etapy Tuckmana bardziej opisują niż przewidują, Arystoteles nie podał wielkości efektów, a każdy inwentarz ról zawiera zastrzeżenia. To, co się sprawdza, to kierunek działań. Zapewnijcie bezpieczną atmosferę do wyrażania opinii, jasno określcie, kto za co odpowiada, dotrzymujcie wzajemnych obietnic oraz szczerze i często sprawdzajcie, czy to działa. Rytuały przedstawione w niniejszym przewodniku sprawiają, że te cztery elementy stają się nawykiem, a nie tylko nadzieją.

Najczęściej zadawane pytania

Jakie są przykłady skutecznej dynamiki zespołu?

Skuteczna dynamika zespołu przejawia się w konkretnych zachowaniach, a nie w „atmosferze”. Członkowie zespołu przyznają się do błędów i zadają pytania bez obaw (bezpieczeństwo psychologiczne), rzetelnie wywiązują się z obietnic (niezawodność), wiedzą, kto jest odpowiedzialny za daną decyzję (struktura i przejrzystość), postrzegają swoją pracę jako znaczącą oraz dostrzegają wpływ wyników swojej pracy. W ramach projektu „Aristotle” firmy Google stwierdzono, że te pięć warunków pozwala lepiej przewidzieć wyniki zespołu niż sam skład zespołu.

Jaka jest różnica między dynamiką zespołu a dynamiką grupy?

Dynamika grupowa to szeroko pojęta dziedzina, której termin ukulił Kurt Lewin w latach 40. XX wieku, zajmująca się badaniem sił działających wewnątrz dowolnej grupy osób oraz między jej członkami, które wywierają na siebie wzajemny wpływ. Dynamika zespołu to ta sama dziedzina zastosowana do zespołu zadaniowego: małej grupy mającej wspólny cel i ponoszącej wzajemną odpowiedzialność. Każdy zespół charakteryzuje się dynamiką grupową; nie każda grupa jest jednak zespołem.

Jakie są oznaki nieodpowiedniej dynamiki zespołu?

Do typowych oznak należą spotkania, podczas których nikt nie zgłasza sprzeciwu, decyzje, które później są po cichu ponownie poddawane dyskusji, zadania, które utknęły w martwym punkcie z powodu braku jasno określonego odpowiedzialnego, oraz sytuacja, w której garstka osób dźwiga cały ciężar pracy, podczas gdy inni tylko się wygospodarowują. Cisza jest często najgłośniejszym sygnałem: jeśli zgłoszenie problemu wydaje się ryzykowne, mamy do czynienia z problemem bezpieczeństwa psychicznego, a nie z kwestią osobowości.

Jakie jest pięć kluczowych czynników wpływających na skuteczną dynamikę zespołu?

W ramach projektu „Aristotle” firmy Google zidentyfikowano pięć czynników, w przybliżonej kolejności według ważności: bezpieczeństwo psychologiczne (zdecydowanie najważniejsze), niezawodność, struktura i przejrzystość, sens oraz wpływ. Głównym wnioskiem było stwierdzenie, że sposób współpracy w zespole ma większe znaczenie niż to, kto w nim zasiada. Firma Google nie opublikowała żadnych danych dotyczących wielkości efektu, dlatego należy traktować te pięć czynników jako wyraźny sygnał, a nie jako gotową formułę.

W jaki sposób można poprawić dynamikę zespołu?

Proszę zdiagnozować aktualny stan zespołu za pomocą anonimowej oceny kondycji zespołu, spisać ustalone standardy w karcie zespołu, tak aby oczekiwania były jasno określone, oraz świadomie budować poczucie bezpieczeństwa psychicznego. Następnie proszę zamknąć cykl: ustalić osobę odpowiedzialną i termin realizacji każdego działania, a następnie poddać je przeglądowi podczas kolejnego spotkania. Dane TeamRetro dotyczące próby setek tysięcy zadań wynikających z retrospektyw wskazują, że realizowanych jest około 73 procent z nich, więc to właśnie w konsekwentnej realizacji kryje się większość korzyści.